跨國公司中國重組的奧秘中國機遇與重組重組，已經(jīng)成為跨國公司在中國的一個浪潮———

2002年12月，松下電器（中國）通過回購股權(quán)的形式，買下其中方合作伙伴手中的股權(quán)，實現(xiàn)100％獨資化，2003年4月后，它又以地區(qū)總部的身份，對其在華50家公司（合資37家，獨資13家）進行重組。

2003年3月31日，諾基亞公司宣布將其在華的四家合資公司———北京首信諾基亞移動通信有限公司、北京諾基亞航星通信系統(tǒng)有限公司、東莞諾基亞移動電話有限公司、諾基亞蘇州電信有限公司一合并，組成一家新的外商投資股份制企業(yè)。

2003年4月1日，日立繼一年前合并了在上海的兩家合資公司后，又整合日立（中國）有限公司的事業(yè)開發(fā)、電力、電機、信息事業(yè)等部門和日立亞洲（香港）有限公司，實現(xiàn)組織上的一體化。

對于這樣的潮流，北京國際貿(mào)易研究所所長鄧洪波曾經(jīng)如是概括：跨國公司滲透中國市場一般分為四個步驟———先是在中國建立辦事處，通過其來了解中國市場；隨著對中國了解的加深，跨國公司開始與中方企業(yè)合資辦廠；隨著在華業(yè)務(wù)的增加，跨國公司開始在華設(shè)立地區(qū)總部，作為跨國公司戰(zhàn)略資源的一個載體管理在華業(yè)務(wù)；最后，跨國公司海外投資的最高形式演化為設(shè)立投資性公司，進行風險投資及研發(fā)（R＆黨）投資，這時，跨國公司在華機構(gòu)將擁有最高的地位和更大的權(quán)限。

“跨國公司中國業(yè)務(wù)調(diào)整，更多的是把在華公司放在他們的全球戰(zhàn)略中來考慮。”外經(jīng)貿(mào)部國際經(jīng)貿(mào)研究院、跨國公司研究中心副主任何曼青曾如此評價。

2002年，在全球銷售滑坡的情況下，摩托羅拉（中國）一枝獨秀，增長幅度超過15％，銷售額占全球總額的21％；通用集團的中國業(yè)務(wù)已經(jīng)排到了亞太地區(qū)的首位，中國成為其與歐洲并列的兩個全球最大的利潤增長點；而全球最大的照相器材商柯達，2002年第四季度，其中國區(qū)域的盈利大幅攀升33％，而全球其他地區(qū)贏利甚微，“唯一的亮點是亞洲，亞洲的發(fā)展動力是中國”。

“中國現(xiàn)在是世界上獨一無二的快速增長的經(jīng)濟實體，美國公司在中國獲得的盈利抵消了北美、日本和歐洲的經(jīng)濟疲軟。”華盛頓布魯克林學會（BrookingsInstitution）高級研究員尼古拉斯·拉迪（NicholasLardy）曾經(jīng)這樣說。

在全球經(jīng)濟整體低迷的大環(huán)境下，中國經(jīng)濟的迅猛增長儼然成為世界經(jīng)濟回暖的強心劑，跨國公司再次把目光瞄向中國。

這，無疑是跨國公司中國重組的最大動力。

不得不變的挑戰(zhàn)

機遇和挑戰(zhàn)永遠相生相隨。

隨著中國經(jīng)濟開放程度的進一步提高，市場競爭也開始逐步升溫，外商投資仍在源源不斷地涌入中國，加之中國私營民營經(jīng)濟的逐漸壯大，跨國公司面臨著越來越多的競爭壓力和挑戰(zhàn)。

譬如，在移動電話市場上，中國本土廠商憑借精巧的設(shè)計、出色的營銷手段和低廉的價格贏得了市場，由外國品牌一統(tǒng)天下的市場格局已經(jīng)發(fā)生了重大改變。美林的報告顯示，摩托羅拉的市場占有率由1999年的40％跌落至去年的26％，諾基亞的市場占有率由32％降至18％。美林公司的分析師認為，雖然該行業(yè)的盈利和市場前景不錯，但跨國電信企業(yè)在中國輕松賺錢的時代已經(jīng)過去了。

《財富》調(diào)查顯示：入世一年來，超過74％的外商投資企業(yè)認為中國業(yè)務(wù)競爭加劇。面對競爭，跨國公司只有改變自己來迎接機遇和挑戰(zhàn)。

而跨國公司中國的組織業(yè)務(wù)構(gòu)架也的確到了不得不變的時候。

長期以來，對外商在華的投資領(lǐng)域、投資形式、投資比例、投資規(guī)模、經(jīng)營范圍等等方面，出于保護本土產(chǎn)業(yè)的考慮，中國設(shè)置了許多政策壁壘。為了能進入中國市場，跨國公司們不得不采取化整為零的策略，將一個企業(yè)按照功能或生產(chǎn)程序分解為若干部分，在不同的地區(qū)設(shè)立多個合資（少數(shù)行業(yè)是獨資）企業(yè)。

這樣做的結(jié)果是，跨國公司在華的各個企業(yè)在功能、產(chǎn)品上往往并無實質(zhì)性差別，不僅造成了重復(fù)投資，還使得其在華企業(yè)規(guī)?；б骐y以形成，也影響了全球和區(qū)域財務(wù)的統(tǒng)籌安排。

更嚴重的是，跨國公司雖然在華設(shè)立其數(shù)家甚至數(shù)十家外商投資企業(yè)，但是這些企業(yè)基本上是各自為政，彼此之間缺乏功能、管理上的有機聯(lián)系，這對跨國公司實施總體經(jīng)營戰(zhàn)略、統(tǒng)一管理、共享資源造成了困難。

譬如，在全球?qū)嵭惺聵I(yè)部制（事業(yè)部是利潤中心，公司以事業(yè)部為單位進行海內(nèi)外經(jīng)營）的松下國際集團，其在中國擁有50多家企業(yè)，這50家企業(yè)由其全球總部的各事業(yè)部分別設(shè)立，于是這50家工廠的經(jīng)營只能通過電話向日本的事業(yè)部請示，松下（中國）并沒有管理它們的權(quán)力。

而今，激烈的競爭對跨國公司的經(jīng)營對企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)、市場運作能力、成本控制等提出了更高的要求。

從市場的角度看，企業(yè)的生存和發(fā)展強烈地依賴于企業(yè)對市場的反應(yīng)能力和創(chuàng)新能力，要求企業(yè)建立合理高效的管理機制和研發(fā)體系，適應(yīng)當?shù)厥袌觯辉诋a(chǎn)品和服務(wù)方面，二者的關(guān)聯(lián)性提高，企業(yè)必須從簡單的生產(chǎn)銷售進化到產(chǎn)品、服務(wù)同時提供，這就迫使企業(yè)必須對自己的職能進行改造；而在成本控制上，全球市場一體化導(dǎo)致的競爭加劇，這要求企業(yè)必須最大限度地降低經(jīng)營成本。

2001年10月，中國加入WTO，協(xié)議承諾，中國將在“入世”后的3年－5年內(nèi)逐步開放非國家命脈性質(zhì)領(lǐng)域的合資壁壘，這意味著，跨國企業(yè)消除在華“合資陷阱”的時機到來了。因為，在歷史上，跨國公司、合資公司、中方公司擁有各自的利益立場，跨國公司很難順利通過合資公司在華實施其全球戰(zhàn)略；在合資公司的經(jīng)營上，合資雙方也會因為中外雙方文化、管理的差異而發(fā)生沖突。

一切問題的出路只能是重組———將同一功能的企業(yè)合并為一家企業(yè)，使其在定單、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等環(huán)節(jié)連接為一體，降低成本；將這些企業(yè)規(guī)劃入中國區(qū)總部的管轄之下，全球總部就可以通過區(qū)域總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)全球的戰(zhàn)略；同時，重組的好處還有，全球和區(qū)域總部還可以從人事、財務(wù)、資源等方面對其在華企業(yè)進行直接的調(diào)控。

集權(quán)與價值鏈重構(gòu)

為了清除發(fā)展中的障礙，跨國公司整合在華業(yè)務(wù)的顯著特征是———區(qū)域集權(quán)。

松下（中國）的重組可以很清晰地反映這一特征。

重組前，松下在中國有50家企業(yè)，這50家企業(yè)都是獨立法人企業(yè)，從研發(fā)生產(chǎn)到銷售都各自為政，其中合資企業(yè)就有33家，連松下（中國）公司本身都是合資企業(yè)，所以它的統(tǒng)籌管理作用可謂微乎其微。這種各自為政的狀態(tài)，和松下進入中國時的外部政策環(huán)境有關(guān)，但分散的機制更來源于日本制造業(yè)輝煌時普遍采用的“事業(yè)部制”，即按產(chǎn)品品類清晰劃分各事業(yè)部，各事業(yè)部的研產(chǎn)銷完全自己負責，互不交叉干涉。

重組后，松下（中國）公司對松下在華全面行使管理權(quán)力，擔負經(jīng)營責任，承擔經(jīng)營風險。對應(yīng)日本總部的14大事業(yè)部，松下中國公司也成立相應(yīng)的事業(yè)分社，各事業(yè)部對中國本部負責，中國本部對日本總部負責。今后松下自主經(jīng)營在華業(yè)務(wù)，通過建立和實施透明、扁平、靈活的管理體制和市場反應(yīng)機制，來統(tǒng)一管理50家企業(yè)的研究、開發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)。

“松下（中國）將由原來的事業(yè)支援性公司轉(zhuǎn)變成地域統(tǒng)括性公司，也就是地域總部的概念?！睂τ谧陨碓谌A組織架構(gòu)上的大調(diào)整，在接受本報記者采訪時，松下中國公司副董事長張仲文告訴記者。松下中國副總經(jīng)理劉新華也說：“在制造業(yè)處于高速發(fā)展期的時代，事業(yè)部制有利于術(shù)業(yè)專攻，集中力量迅速擴大規(guī)模。”

加強中國“地方集權(quán)”的另外一種方式，是將原來分布在新加坡、香港等地的行政管理中心、研發(fā)中心、服務(wù)中心搬遷到中國大陸地區(qū)。據(jù)統(tǒng)計，單落戶在上海浦東的跨國公司地區(qū)總部就有阿爾卡特、摩托羅拉、三菱商事等32家。

在跨國公司在華重組過程中，最引人注目的是跨國公司往往試圖通過增資、擴股、收購中方股權(quán)等方式，取得控股地位，爭取企業(yè)控制權(quán)。有的公司還直接將原先的中外合資或者合作企業(yè)轉(zhuǎn)為外商獨資企業(yè)，以加強對中國投資和業(yè)務(wù)的控制。

理順了資產(chǎn)關(guān)系、管理架構(gòu)，下一個行動是價值鏈的重新洗牌。

從供應(yīng)商選擇、采購、物流、生產(chǎn)，到營銷、分銷、服務(wù)，跨國公司的優(yōu)勢在于在全球范圍內(nèi)配置資源，通過規(guī)模效益降低成本，獲得競爭優(yōu)勢。一旦條件成熟，跨國公司必然會在中國實現(xiàn)專業(yè)化集中經(jīng)營。

松下中國對其在華資產(chǎn)整合的原則是“該去掉的去掉，該合并的合并”，以求“發(fā)揮整體優(yōu)勢”；諾基亞合并4家子公

司，釋放并共享4家公司的優(yōu)勢資源；大眾南北兩家公司，除了市場的整合外，還可以通過共享購銷平臺而降低成本；同樣出于成本和規(guī)模效益的考慮，聯(lián)合利華關(guān)掉了上海的工廠，將生產(chǎn)集中在商務(wù)成本更低廉的合肥。

“中國市場正在起飛?！痹温氂谠策_信中國公司的西蒙說。早年進入中國的跨國公司搶先一步，獲得領(lǐng)先優(yōu)勢，但隨著新來者的不斷壯大，中國本土公司走向成熟，這種領(lǐng)先優(yōu)勢將會一點點消失，競爭的焦點最終會落到管理的競爭?？鐕疽龅氖窃谥袊嬲龑崿F(xiàn)國際一流的管理。

科爾尼管理咨詢公司副總裁孟凡辰在接受本報記者的采訪時預(yù)言，目前外資中國重組還只是處于起步階段，遠未達到高潮，明后兩年，跨國公司有可能更大規(guī)模地對其在華業(yè)務(wù)進行整合。跨國公司為何中國重組？——跨國公司中國重組的動因、特征與挑戰(zhàn)來源：21世紀經(jīng)濟報道孫菊茹周翊加入世貿(mào)組織標志著中國在改革開放歷程上一個歷史性的躍進，整整15年的艱苦談判，“蓬門今始為君開”，從世界到中國的大門打開了。國際資本巨擘紛紛將目光集中到中國的資本市場，國際資本運作、并購浪潮正逐步在中國形成。

與此同時，許多早年已經(jīng)進入中國市場的跨國集團也在躍躍欲試，醞釀著一場資產(chǎn)、業(yè)務(wù)重組的風暴，希望以此為契機重組其在中國的投資和業(yè)務(wù)。新一輪的跨國公司重組在形式上并不僅限于簡單的合并、分立，而是常常伴隨著增減資、股權(quán)結(jié)構(gòu)的變動、內(nèi)部管理機構(gòu)的重設(shè)、經(jīng)營業(yè)務(wù)分拆組合、地域搬遷、交易流程和形式的重新安排和上市規(guī)劃等等一系列的活動。重組活動中往往還涉及投資性公司、地區(qū)總部和特殊的職能公司的設(shè)立以及對外并購活動，呈現(xiàn)出錯綜復(fù)雜的局面。

重組只是時間問題

跨國公司在中國的重組是其在中國投資活動的延續(xù)和進一步發(fā)展的要求。中國的改革開放是一段飛速發(fā)展的歷史，中國的外資企業(yè)發(fā)展也見證了這個過程，截至2003年5月底，外商投資企業(yè)從無到有發(fā)展到目前的近44萬家，實際使用外資4712.37億美元。外資進入的領(lǐng)域也從簡單的工業(yè)產(chǎn)品加工發(fā)展到最尖端的芯片制造，不可不謂一日千里。然而，在外資飛速發(fā)展的同時，跨國企業(yè)在中國的投資也都多少面臨著一些問題、尷尬甚至困境，限制其投資的進一步發(fā)展。

外商投資產(chǎn)業(yè)單一化。

由于長期以來中國對外商投資領(lǐng)域進行限制，服務(wù)業(yè)、貿(mào)易、物流等許多同生產(chǎn)制造業(yè)密切相關(guān)的行業(yè)均限制外商投資，因此外商在華投資主要集中在工業(yè)制造領(lǐng)域。這有悖于跨國公司一體化、多元化經(jīng)營的理念。

松散的投資形式和管理模式不適應(yīng)需要。

由于中國政府外資投資形式、投資比例、投資規(guī)模、經(jīng)營范圍等等方面的限制，加上地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展差異和地方保護主義的影響，外國投資者無法從一開始就完全貫徹其投資戰(zhàn)略：想獨資的只能合資，計劃設(shè)立的一家企業(yè)卻分設(shè)成幾家等等。這些先天的、客觀上的限制使境內(nèi)外資企業(yè)在企業(yè)形式和投資規(guī)模上不符合經(jīng)營需要，在經(jīng)營上各自為政，缺乏功能上、管理上的有機聯(lián)系，而且導(dǎo)致資源浪費。對跨國公司的財務(wù)運作和總體經(jīng)營戰(zhàn)略實施，以及有效的協(xié)調(diào)管理構(gòu)成了嚴重的障礙。

隨著這些外商投資企業(yè)的發(fā)展，投資規(guī)模的不斷擴大，歷史遺留問題也日益突出。這些障礙就成為外資重組的內(nèi)在動力。而整個中國市場的飛速發(fā)展和變化則是外資重組的外來刺激。

隨著中國經(jīng)濟開放程度的進一步提高推移，來自中國市場的競爭壓力也在不斷增加，為了應(yīng)對競爭格局，重組中國業(yè)務(wù)成為外資在中國擺脫束縛獲得新生的迫切需要。中國成功加入世界貿(mào)易組織為此提供了契機，隨著市場開放的步伐加快，許多法律和行政審批方面的限制被取消。一系列有關(guān)企業(yè)重組、并購方面的法律法規(guī)的出臺，雖然尚未形成完整體系，但是畢竟為外資在中國的重組活動提供了基本的法規(guī)依據(jù)。種種情況表明，外資重組浪潮的產(chǎn)生只是時間性的問題了。

集中管理圖謀中國市場

總的來說，跨國公司重組的特征表現(xiàn)在對企業(yè)發(fā)展有重要影響的因素的調(diào)整。

對企業(yè)組織形式、管理機構(gòu)的調(diào)整。

這主要是出于建立統(tǒng)一、協(xié)調(diào)的管理體制的需要。例如，在外商重組過程中，往往將幾個外商投資企業(yè)合并成一個，從而達到節(jié)省管理資源，提高管理效率的目的。同時，很多外國投資者還通過增資、合并購買中方股權(quán)等等方式弱化中方的管理權(quán)，加強其在華子公司的控制和管理。

對企業(yè)職能和交易形式的調(diào)整。

這是為使企業(yè)適應(yīng)市場需要，實現(xiàn)內(nèi)部資源的合理配置而采取的調(diào)整。專業(yè)化、規(guī)模化的集中經(jīng)營和管理能夠有效地減少生產(chǎn)、管理資源的浪費，降低生產(chǎn)成本和管理成本。譬如，將生產(chǎn)職能轉(zhuǎn)移到勞動力成本相對較低的實體以降低生產(chǎn)成本，而剝離銷售職能集中給一個銷售公司以實現(xiàn)銷售管理的規(guī)模效應(yīng)等等。而伴隨著企業(yè)職能的調(diào)整，跨國集團在華的交易形式、交易流程自然要作相應(yīng)的調(diào)整。

建立管理、技術(shù)和服務(wù)中心。

為了實現(xiàn)集中管理的規(guī)?；?yīng)，改變以往各個企業(yè)各自為戰(zhàn)的局面，許多跨國集團都開始設(shè)立自己在中國投資的管理中心，甚至在中國設(shè)立自己的亞太地區(qū)的管理總部。實際上，跨國集團在中國設(shè)立管理中心不僅是整合中國地區(qū)投資，有效降低管理成本的需要，更是基于對中國市場的預(yù)期、信心和重視。一個緊貼市場的管理中心意味著能夠直接面對市場做出最快的反應(yīng)，在市場爭奪中先行一步?？鐕瘓F的這一重組特點，實際上反映了外商投資戰(zhàn)略開始從“中國事業(yè)戰(zhàn)略”向“中國市場戰(zhàn)略”的轉(zhuǎn)變。

平衡術(shù)決定重組命運重組對于跨國公司而言，是其掃除發(fā)展障礙、獲得重生的重要途徑之一。但是，重組的過程并不是一個簡單的、一蹴而就的過程，這一過程往往伴隨著各種各樣的困難和挑戰(zhàn)。

法律問題。

外國投資者早年進入中國投資時，中國外資管理方面的法律法規(guī)還很不完善，許多問題是由地方政府在審批管理時自行決定的。而此后的中國法律對此可能做出了不同的規(guī)定，但是許多外商投資企業(yè)在當?shù)卣幕蚰S或疏忽的情況下，依然延續(xù)了以往的處理方式。這種歷史遺留問題在企業(yè)正常經(jīng)營時，被掩蓋下來，但是企業(yè)重組時，它們就像一個個潛藏已久的地雷，隨時會對重組構(gòu)成致命威脅。比如中外合資經(jīng)營企業(yè)的土地使用權(quán)取得的合法性問題。如果不能處理好這一問題，輕則需要補繳土地使用權(quán)出讓金，重則可能為政府收回土地使用權(quán)，嚴重影響到企業(yè)的整個重組計劃。

中方的同意、利益轉(zhuǎn)讓和補償問題。

根據(jù)有關(guān)法律規(guī)定，中外合資、中外合作經(jīng)營企業(yè)的重組，必須取得中方的同意。這在中方的利益與外方的重組目標不完全相符，特別是在涉及到多個中方的情況下，如何對說服中方或者做出怎樣的經(jīng)濟利益補償會對重組的成本產(chǎn)生重大影響，如果重組需要購買中方的股份，則問題就會更加復(fù)雜。未能解決好這些問題，勢必影響重組的順利進行。

政府審批和地方保護主義。

一般而言，外資的重組總會涉及到政府審批問題。多如牛毛的政府審批和變更登記往往使重組的過程變得十分漫長。而地方保護主義的存在則不僅加劇了這一過程，而且還對很多重組計劃造成了額外的障礙。如何在不影響重組計劃的前提下，滿足地方政府的要求，說服地方政府同意重組計劃是重組所面臨的困難之一。

由于存在各種不同利益群體，跨國公司在重組形式的選擇上需要特別小心。不同形式的重組意味著不同的經(jīng)濟和稅收成本，不同的風險，以及不同的目標實現(xiàn)程度。

比如，股權(quán)轉(zhuǎn)讓和資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓，資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓中的整體資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓和部分資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓，其交易成本、稅收負擔，風險都是不一樣的；同樣是合并，究竟是選擇新設(shè)合并還是選擇吸收合并，吸收合并選擇哪一方作為續(xù)存企業(yè)等等，均可能意味著不同的重組成本，和不同的經(jīng)營風險和法律方面風險。再如稅收優(yōu)惠的問題。為了吸引外資，中國政府給予了外商投資企業(yè)許多的稅收優(yōu)惠。有些稅收優(yōu)惠，在重組后可以繼續(xù)延續(xù)，而另一些稅收優(yōu)惠則不僅不能延續(xù)，已經(jīng)享受的還必須予以返還。

好的重組形式在現(xiàn)行中國的法律制度框架內(nèi)最大限度地節(jié)約重組的經(jīng)濟和稅收成本，以及降低交易過程中和日后經(jīng)營中的風險，而且可以加速重組的進程，確保達到重組目標。而失敗的安排，則可能意味著需要支付額外的，巨大的經(jīng)濟代價。

重組的復(fù)雜和中國的國情決定了在重組中需要考慮的問題會很多。中國復(fù)雜但仍欠完備的法律體系無疑給重組過程增加了極大的不確定性，中國復(fù)雜的稅法體系也正在經(jīng)歷這個史無前例的話題的考驗。然而，無論重組如何艱難，畢竟那是重整和重生的希望，新興的市場需要新興的力量，而跨國公司正面臨在中國實現(xiàn)又一個十年輝煌的機遇和挑戰(zhàn)。

孫菊茹女士系德勤華永會計師事務(wù)所稅務(wù)合伙人，具有美國注冊會計師資格。她為包括制造業(yè)、高科技、電訊、房地產(chǎn)等行業(yè)的跨國公司的跨國投資提供過服務(wù)

周翊先生系德勤華永會計師事務(wù)所稅務(wù)及商務(wù)咨詢部高級顧問南北大眾重組來源：21世紀經(jīng)濟報道李劍閣2002年12月4日，德國大眾亞太區(qū)董事長羅伯特·比希霍夫在出席“中國·資本之年”論壇時發(fā)表演講說，大眾今后將對其在中國的兩大合資公司———一汽大眾和上海大眾———進行重組，具體由設(shè)在北京的大眾汽車中國投資公司運作。

重組動因

多年來，大眾汽車在中國一手托兩家（1984年合資建立上海大眾，1990年又建立一汽大眾），“以中治中”的模式早已被人們所熟悉和贊嘆，大眾也成為中國中外合資汽車企業(yè)當中最有效最成功的典型案例。

多年后，中方合作伙伴上汽集團以及一汽集團終于領(lǐng)會了大眾手法的個中三味，1998年，上汽集團聯(lián)姻美國通用，2002年，一汽集團牽手日本豐田。而德國大眾卻在品嘗勝利的同時，開始為自己“一女嫁二夫”帶來的麻煩發(fā)愁。

沖突首先從品牌開始。

由于大眾采取錯位布局的戰(zhàn)略，分別給予一汽大眾和上海大眾不同的車型。因此，處于競爭狀態(tài)下的南北大眾在拓展業(yè)務(wù)的時候，自然而然優(yōu)先選擇了著重宣傳各自的產(chǎn)品，而并非德國大眾的品牌。直至今日，在內(nèi)陸一些地區(qū)，“桑塔納”的品牌效益仍然遠高于大眾“VW”品牌。

仰賴早期中國汽車市場寥寥可數(shù)的可選擇車型，盡管桑塔納與捷達互為對手，桑、捷之戰(zhàn)反而帶給了大眾中國市場半壁江山的絕好成績。不過，當眾多汽車巨頭尾隨大眾來到中國后，中國汽車升溫并且“井噴”了，而大眾汽車車型沖突與品牌矛盾也日益明顯地暴露出來。

況且，問題還不僅僅止于品牌，更多的還在于渠道的重復(fù)。

目前，上海大眾和一汽大眾分別建有獨立的專賣店和維修點網(wǎng)絡(luò)，同一品牌下的大眾產(chǎn)品，卻在不同渠道銷售，而且互不兼容。加上目前進口車與國產(chǎn)車要分開經(jīng)營，因此，德國大眾在中國必須建立兩套以上的維修網(wǎng)絡(luò)。

事實上，中國的銷售成本目前是世界上最高的，目前投資一家符合國際標準的4S品牌店，動輒投資都要在1000萬元以上。當上海大眾、一汽大眾投入巨資來維系各自的網(wǎng)絡(luò)運營時，顯而易見，一手牽兩家的大眾還必須掏兩份錢。

與此同時，零部件采購方面的情況也好不到哪兒去。由于產(chǎn)品系列不同，南北大眾各自建立了獨立的采購體系，同樣，德國大眾付出的依然是雙份兒的投入。

重組模式

今年，大眾公司董事長一行秘密前往北京會晤過中央政府主管高層之后，“尋找第三個生產(chǎn)基地”的消息不脛而走。

對于大眾汽車來說，南北大眾合并不僅可以從成本控制和產(chǎn)品分布上更為統(tǒng)一和有效，更可以讓大眾在中國尋找更多的機會。（大眾集團旗下品牌眾多，斯柯達、布加迪等等品牌都有可能拿到中國來生產(chǎn)）

因此，業(yè)內(nèi)人士明確指出，重組南北大眾絕非“猜想”，而是大眾的真實心聲。

不過，一汽以及上汽是中國政府明令要扶持的三大集團之二，強行將兩大企業(yè)合并勢必激怒兩個合作者，逞一時之快而得罪哪一方都會具有相當?shù)娘L險和巨大損失。

因此，現(xiàn)在的問題在于，大眾需要找到一條妙計，來完美解決重組中面臨的各種阻力和困難。

目前，大眾在中國的大眾汽車投資公司專門負責兩個合資公司之間的各種業(yè)務(wù)。除了在產(chǎn)品投放上繼續(xù)梯度錯位經(jīng)營之外，已經(jīng)開始從品牌、采購和銷售網(wǎng)絡(luò)等環(huán)節(jié)對中國業(yè)務(wù)進行整合。

近年，大眾首先在國內(nèi)的車展上聯(lián)合一汽大眾以及上海大眾共同參展，凸現(xiàn)大眾品牌。

其次，大眾汽車進口車銷售公司在去年取得經(jīng)營許可證。此舉的意義在于，大眾希望在關(guān)稅降低后將高端及利潤豐厚的產(chǎn)品，通過進口渠道輸入中國，更重要的是，若中央政府未來允許進口車與國產(chǎn)車兩網(wǎng)合一，大眾即可迅速通過加強進口車力量，利用自己的銷售渠道整合南北大眾原有銷售網(wǎng)絡(luò)，最終實現(xiàn)大眾品牌的銷售統(tǒng)一。

今年1月28日，大眾汽車（上海）變速器有限公司宣告成立，大眾占60％的股權(quán)，一汽、上汽各占20％，此舉不僅開創(chuàng)了一個嶄新的合作模式，更是大眾在中國重組南北兩個大眾的重要一步。

大眾高層一言以蔽之，大眾在中國今后所有的新增投資，都將依此模式進行?！按饲耙延械耐顿Y也將在條件成熟時，依此模式整合。從長遠來講，兩個大眾的聯(lián)合不可避免?！?/p>

【專家點評】

孫?。捍蟊娭袊膶擂?/p>

從目前看來，中國的汽車產(chǎn)業(yè)實行的是以“外資主導(dǎo)”的重組，跨國公司往往在中國一托幾。具體來說又分為三種類型：第一種類型叫“群星璀璨”，一家外資和幾家中資合作，沒有主導(dǎo)的合資方，不同的合資方之間也比較少聯(lián)系。“大眾”、“福特”就屬于這種情況。第二種類型叫“眾星拱月”。

“通用”采取的就是這種形式，以“上海通用”作為合資核心，其他的合作圍繞著上海通用來進行。豐田采取的也是這種形式，與一汽合作緊密。第三種類型叫“交相呼應(yīng)”，外資通過一家公司，將全線產(chǎn)品引入中國，比如東風日產(chǎn)。這種類型算是最理想的方式。但這種方式代價很高，操作起來有很多困難。

大眾目前處于極為尷尬、不穩(wěn)定的狀態(tài)。

兩家合資公司實力相當，難分伯仲。而兩家中方合資方同時又是別的外資的核心合作伙伴，在資源上總會有所傾斜。目前，大眾在中國市場上具備一定的領(lǐng)先優(yōu)勢，比如市場份額大，銷售、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)廣泛，市場深度高，保有量大，大眾維修零部件相比別的廠商價格也偏低。但其他公司也在奮力直追，領(lǐng)先優(yōu)勢能夠維持多久就是一個問號了。大眾的目前重組主要基于價值鏈兩端：兩家公司銷售體系的協(xié)調(diào)，和采購的整合（比如共用零部件）。大眾面臨的真正問題是將兩股力量合起來。諾基亞中國合資企業(yè)四合一來源：21世紀經(jīng)濟報道顧建兵毫無疑問，將分散的手指攥緊成一個拳頭，出擊的力度顯然要增強許多，在進入中國市場18年之后，諾基亞就選擇了一種合并的形式來增強自己的競爭力。

3月31號，諾基亞宣布將在中國的四家合資公司合并成一家公司，這四家公司是：北京首信諾基亞移動通信有限公司、北京諾基亞航星通信系統(tǒng)有限公司、東莞諾基亞移動電話有限公司、諾基亞（蘇州）電信有限公司。這也是諾基亞在華的所有生產(chǎn)性企業(yè)，到目前為止，諾基亞在國內(nèi)共有8家合資企業(yè)。合并后由5家公司參股組建新的合資公司，諾基亞仍然是主導(dǎo)力量，持股60％以上。

業(yè)界認為，這是諾基亞希望在中國市場趕上摩托羅拉所做的一次努力。雖然諾基亞在全球手機排名老大，但在中國市場表現(xiàn)卻始終不如摩托羅拉。同時，國產(chǎn)手機的異軍突起也使得諾基亞承受了巨大的競爭壓力。另外來自全球總部的壓力也不容小覷，2002年，諾基亞中國銷售額下降18％，從諾基亞全球第二大市場國，退居第三。

在經(jīng)過中國政府相關(guān)部門的批準之后，新公司將成立新的董事會并啟用新的公司名稱，“但是現(xiàn)在，政府的最終批復(fù)還沒有下來”，諾基亞相關(guān)人士告訴記者。

而在此前，這四家合資企業(yè)彼此獨立，并受諾基亞（中國）投資有限公司的領(lǐng)導(dǎo)。據(jù)來自工商部門的資料顯示，諾基亞（中國）投資有限公司注冊資金為3000萬美元，為外商獨資企業(yè)。它的主要經(jīng)營范圍為：在通訊、電子工業(yè)領(lǐng)域從事投資和／或再投資；建立科研開發(fā)中心或部門，從事與通訊、電子技術(shù)和產(chǎn)品有關(guān)的研究和開發(fā)，轉(zhuǎn)讓其研究開發(fā)成果并提供相應(yīng)的技術(shù)服務(wù)。諾基亞（中國）投資有限公司扮演的主要是投資和服務(wù)中心的角色，對合資公司的管理并不是它目前能做的工作重心。

企業(yè)合并之后，諾基亞將直接加強對合資企業(yè)的管理和控制。將四家公司整合在一起，諾基亞將能夠更容易地協(xié)調(diào)四位中方股東在合資企業(yè)中的利益。在新的公司成立之后，“諾基亞將可以通過對生產(chǎn)運營的整合，使我們的競爭優(yōu)勢得到最大程度的提高”，諾基亞（中國）投資有限公司總裁康宇博表示。通過整合，諾基亞將可以提高自己的規(guī)模效益、靈活性和運營效率。諾基亞的相關(guān)人員解釋說，將四家企業(yè)合并成一家之后，在企業(yè)內(nèi)部就可以進行資源優(yōu)化整合，精簡機構(gòu)，優(yōu)化流程，避免不必要的重復(fù)投資。

另外，如果四家公司將各自的優(yōu)勢資源都放進來，無疑將大大增強諾基亞產(chǎn)品生產(chǎn)線在物流配送、售后服務(wù)在內(nèi)的應(yīng)變能力，提高綜合實力。

而通過合并，諾基亞還將得到一份厚禮，它將可以使用首信的CDMA牌照，在中國市場上推出使用諾基亞芯片的CDMA手機，而它在中國市場的主要競爭對手摩托羅拉此前已經(jīng)得到了中國政府頒發(fā)的CDMA牌照。

從市場的角度來看，四家合資企業(yè)此前的主要業(yè)務(wù)是彼此相通的，首信諾基亞主要生產(chǎn)GSM系統(tǒng)設(shè)備和移動電話，諾基亞航星移動交換系統(tǒng)，東莞諾基亞則專業(yè)制造手機，而蘇州的工廠則生產(chǎn)GSM基站及網(wǎng)絡(luò)傳輸設(shè)備。合并之后的新公司將提供從基站到交換系統(tǒng)的全系列產(chǎn)品，這為諾基亞市場提供無縫整體解決方案創(chuàng)造了條件。治理：跨國公司VS本土大型企業(yè)來源：21世紀經(jīng)濟報道李維安吳先明對比跨國公司與中國本土大型企業(yè)的公司治理

從阿爾卡特控股上海貝爾，到松下中國獨資企業(yè)的成立，從華潤大舉并購內(nèi)地啤酒企業(yè)，到百年招商局的重組，跨國公司和中國本土大型企業(yè)正在中國市場上演著一幕又一幕驚心動魄的寡頭爭奪戰(zhàn)。面對一個迅速成長且潛力巨大的戰(zhàn)略市場，跨國公司和中國本土大型企業(yè)都希望占據(jù)更為有利的競爭地位，從而更好地利用中國經(jīng)濟快速發(fā)展中不斷呈現(xiàn)的商業(yè)機會。

盡管跨國公司和中國本土大型企業(yè)都懷著同樣的雄心，但是，經(jīng)歷了一輪擴張———整合———再擴張的循環(huán)之后，跨國公司的勢力正在悄然增長，而中國本土大型企業(yè)卻陷入迷茫。這似乎是人們早已預(yù)料的結(jié)果。由于跨國公司和中國本土企業(yè)在實力上相差懸殊，隨著中國市場的不斷開放，跨國公司將不可避免地在中國市場占據(jù)主導(dǎo)地位。

然而，實力懸殊并不足以解釋中國企業(yè)面臨的不利態(tài)勢。就中國本土大型企業(yè)而言，規(guī)模不可謂不大，資金不可謂不充足，政策不可謂不優(yōu)惠，對國內(nèi)的競爭環(huán)境不可謂不熟悉，但在競爭中卻大多如泥足巨人，不堪一擊。這其中深層的原因耐人尋味。

市場競爭最能檢驗企業(yè)制度的優(yōu)劣。如果說中國本土大型企業(yè)與跨國公司之間在規(guī)模和技術(shù)實力上確實存在一定差距的話，那么，兩者在公司治理方面的差距則要比這種差距大得多。

由于中國本土大型企業(yè)基本上都是國有企業(yè)，國有企業(yè)在公司治理結(jié)構(gòu)上的先天不足，導(dǎo)致了在與跨國公司競爭中的制度劣勢。這是中國本土大型企業(yè)競爭力每況愈下的根源所在。這種制度劣勢突出表現(xiàn)在戰(zhàn)略決策能力、母子公司治理機制和激勵與約束機制等三個方面。

戰(zhàn)略決策能力

中國本土大型企業(yè)雖然規(guī)模龐大，但競爭優(yōu)勢卻不明顯。這些國家級的大企業(yè)不僅沒有一個能在國際競爭中居于領(lǐng)先水平，甚至連追隨者都算不上。

更為嚴重的是，許多企業(yè)為了追求發(fā)展速度，盲目實行多元化，進入許多毫無關(guān)聯(lián)的行業(yè)，結(jié)果，多元化變成了侵蝕企業(yè)資產(chǎn)的黑洞。中國本土大型企業(yè)的擴張往往缺乏戰(zhàn)略重點，看到房地產(chǎn)熱就搞房地產(chǎn)，看到網(wǎng)絡(luò)熱就搞網(wǎng)絡(luò)，看到物流熱就搞物流，不知道企業(yè)應(yīng)該干什么和能夠干什么，像一個流浪漢一樣無家可歸。由于擴張是盲目的，重組也大多帶有救急的色彩，無非是砍掉一些虧損的業(yè)務(wù)，加強一些盈利的業(yè)務(wù)，終究跳不出原有的循環(huán)。

與此形成鮮明對照的是，跨國公司往往主營業(yè)務(wù)非常集中，在競爭中優(yōu)勢十分突出。即使是少數(shù)多元化經(jīng)營的企業(yè)，也對自己的經(jīng)營范圍有明確的界定，并以能否進入行業(yè)競爭的前列作為判斷這些業(yè)務(wù)是否值得保留的標準。

產(chǎn)生這種差異的原因決不是經(jīng)營管理水平的高低，而是戰(zhàn)略決策層面的問題。

跨國公司之所以能夠保持一以貫之的戰(zhàn)略，是因為公司的董事會能夠牢牢地把握企業(yè)的發(fā)展方向。而在中國本土大型企業(yè)卻缺少這樣的董事會，沒有人對企業(yè)的長遠發(fā)展負責。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人由國家指派，并實行任期制。在這樣的治理模式下，急功近利的短期目標可能是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的明智選擇。

母子公司治理機制

跨國公司能夠?qū)⒎稚⒃谌蚋鞯氐姆种C構(gòu)連接成一個有機的整體，實現(xiàn)全球范圍的一體化經(jīng)營，而中國本土大型企業(yè)卻難以將國內(nèi)機構(gòu)整合起來，以避免各自為政甚至自相殘殺。這其中主要的原因是治理資本的差異。

母子公司的關(guān)系不是僅僅依靠股權(quán)來維系的，它需要建立在更多的資源共享的基礎(chǔ)之上。

跨國公司母子公司之間除了股權(quán)關(guān)系之外，還發(fā)展了大量的在技術(shù)、品牌、訣竅、管理模式、分銷渠道等方面的聯(lián)系。為了更好地利用全球的區(qū)位優(yōu)勢，跨國公司將公司職能和生產(chǎn)過程的不同環(huán)節(jié)在全球范圍合理配置，以實現(xiàn)整體利益的最大化。這種相互聯(lián)系的關(guān)系不僅使子公司的專業(yè)化水平得到大幅度提高，而且使母子公司之間實現(xiàn)了資源、創(chuàng)新和能力的共享。

相對而言，中國本土大型企業(yè)卻缺乏這種共享資源、創(chuàng)新和能力的機制，母子公司之間往往是一種控股和被控股的關(guān)系，強調(diào)的是控制和服從，而不是共享和創(chuàng)新。結(jié)果，真正的控制和服從難以實現(xiàn)，矛盾和沖突卻不斷發(fā)生。

激勵與約束機制

與跨國公司勢力的增強和中國本土大型企業(yè)競爭地位下降結(jié)伴而行的是跨國公司的人才集聚效應(yīng)和中國本土大型企業(yè)人才的大量流失。

人才的去留往往決定一個企業(yè)的興衰，但中國本土大型企業(yè)遠未建立起適應(yīng)市場競爭需要的人才觀念。

在這些國有大型企業(yè)之中，等級森嚴，官僚主義盛行，各級管理人員不求有功，但求無過，害怕變革和創(chuàng)新，力求保住自己的位子。雖然少數(shù)具有企業(yè)家精神的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人通過大膽創(chuàng)新，創(chuàng)造了企業(yè)在某一時期的輝煌，但這種狀況通常難以持續(xù)。

由于國有大型企業(yè)缺乏企業(yè)家的選拔和成長機制，企業(yè)家的創(chuàng)新能力往往得不到應(yīng)有的承認。同時，國有企業(yè)的制度缺陷造成了對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人約束的弱化，導(dǎo)致了少數(shù)人獨斷專行，腐敗現(xiàn)象無法遏制。

面對跨國公司日益強大的競爭壓力，中國本土大型企業(yè)必須從制度層面重構(gòu)自己的競爭優(yōu)勢。當務(wù)之急是要完善公司治理結(jié)構(gòu)，加快實現(xiàn)股權(quán)多元化，建立真正意義上的強有力的公司董事會。然后通過董事會聘任總經(jīng)理，理順公司的委托———代理關(guān)系，建立有效的激勵與約束機制。

在此基礎(chǔ)上，進一步明確企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域和核心業(yè)務(wù)，形成在特定領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢，并以此整合外部資源，理順母子公司關(guān)系，實現(xiàn)企業(yè)的良性發(fā)展。

李維安先生系南開大學國際商學院院長，教授，博士生導(dǎo)師，在公司治理方面享有盛譽

吳先明先生系南開大學國際商學院工商管理博士后，副教授跨國公司中國投資戰(zhàn)略調(diào)整帶來的機遇和挑戰(zhàn)來源：東方企業(yè)家王志樂外國資本進入中國可以分為三個階段，第一個階段是1979年—1992年，主要方式為借款，外商直接投資并不多，跨國公司多以商品貿(mào)易和技術(shù)貿(mào)易的形式進入中國；第二個階段是1993年—2000年，借款比重相對下降，制造業(yè)領(lǐng)域開放，外商直接投資大規(guī)模增加；從2001年開始，“外資熱”進入一個新的階段。

外資在滲透

據(jù)統(tǒng)計，從1993年到2000年短短六七年時間里，大約有250—300家大型跨國公司開始在中國直接投資。如此之多的跨國公司集中到一個國家投資，在世界經(jīng)濟史上都是史無前例的。現(xiàn)代的經(jīng)濟競爭已經(jīng)超越國界。

跨國公司通過貿(mào)易、技術(shù)轉(zhuǎn)讓和直接投資，逐步把中國納入其全球戰(zhàn)略安排中，將國際競爭引入中國國內(nèi)，使“國內(nèi)競爭國際化”。

不過應(yīng)該看到，中國已經(jīng)成為許多跨國公司的生產(chǎn)制造中心，但還不是研究開發(fā)中心，更不是管理營運中心。根據(jù)調(diào)查，自90年代以來，以美國企業(yè)為代表的跨國公司為適應(yīng)全球化和信息化，紛紛進行全球范圍的戰(zhàn)略調(diào)整，將經(jīng)營重心從制造業(yè)轉(zhuǎn)向服務(wù)業(yè)，產(chǎn)品從硬件轉(zhuǎn)向軟件。

比如美國GE公司，原來以制造業(yè)為主，但是現(xiàn)在，其產(chǎn)值和利潤大部分來自于服務(wù)業(yè)。在99年《財富論壇》會議上，我曾問杰克·韋爾奇，他剛?cè)慰偛脮r給自己設(shè)立的目標——把GE變成服務(wù)業(yè)的公司——是否已經(jīng)實現(xiàn)。他說，當年服務(wù)業(yè)在整個集團中的比重只有15%，到99年公布的統(tǒng)計數(shù)字達到了70%，最新數(shù)據(jù)則是75%。所以，GE已經(jīng)完成“蛻變”。GE的轉(zhuǎn)換不僅快，而且非常扎實。因為他們發(fā)現(xiàn)，進入信息時代后，服務(wù)業(yè)的利潤和附加值更高。

同樣，歐洲的西門子公司，也已加強其產(chǎn)業(yè)鏈上的服務(wù)業(yè)環(huán)節(jié)（如對金融、保險業(yè)的投資）。日本索尼公司也投資成立了保險公司。

正是在這一時期，對外開放使中國承接了跨國公司的生產(chǎn)制造任務(wù)。所以，中國只是跨國公司全球戰(zhàn)略中低層次的伙伴。

1998年以后，IT業(yè)的一些跨國公司開始將研發(fā)中心轉(zhuǎn)向中國，因為這一行業(yè)研發(fā)部門的轉(zhuǎn)移成本比較低。但是制造業(yè)研發(fā)中心在中國的設(shè)立還只是剛剛萌芽。而最重要、創(chuàng)造利潤和附加值最大的管理營運中心，還遠遠沒有向中國轉(zhuǎn)移的跡象。因為中國自身尚不具備成為營運中心的條件?！叭胧馈鼻埃?wù)業(yè)沒有開放，而現(xiàn)代管理營運中心的關(guān)鍵是服務(wù)業(yè)。

“入世”后，中國要遵守承諾，接受國際規(guī)則，逐步而又迅速地開放國內(nèi)市場。

變化帶來挑戰(zhàn)

面對中國“入世”前景以及“入世”帶來的競爭環(huán)境的新變化，跨國公司紛紛調(diào)整在華經(jīng)營戰(zhàn)略，把中國全面納入其全球經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)。2001年以來，外商在華展開新一輪投資熱。據(jù)外經(jīng)貿(mào)部統(tǒng)計，2001年1-12月，我國新批外商直接投資項目26139個，同比增長16.01%；合同外資金額691.91億美元，同比增長10.43%；實際使用外資金額468.46美元，同比增長14.9%。主要投資動向：

（1）繼續(xù)投資制造業(yè)。截止2001年12月底，中國實際使用外商直接投資3955億美元，其中約2/3用于制造業(yè)，中國已經(jīng)成為“世界的工廠”。更多的跨國公司通過增資等手段把生產(chǎn)制造基地轉(zhuǎn)移到中國，并加大對基本原材料和零部件項目的投資。

（2）投資研究與開發(fā)，使中國成為地區(qū)研發(fā)中心。

（3）投資生產(chǎn)服務(wù)業(yè)，使中國成為地區(qū)營運中心。

90年代，中國企業(yè)與跨國公司的合作帶來制造業(yè)的大發(fā)展，而服務(wù)業(yè)與跨國公司的合作將帶來21世紀初中國新一輪經(jīng)濟高漲，在促進制造業(yè)新發(fā)展的同時，使中國經(jīng)濟不可逆轉(zhuǎn)地全面融入全球化潮流。

（4）“并購”正在成為跨國公司在中國新的投資方式。

跨國公司在將中國企業(yè)納入其全球網(wǎng)絡(luò)的同時，自身也在全面融入中國經(jīng)濟。比如，IBM董事長兼首席執(zhí)行總裁郭士納曾說：“IBM懷著對中國的承諾，為中國建立一家世界上首屈一指的信息技術(shù)公司。IBM中國公司必將成為‘中國的IBM公司’，成為中國經(jīng)濟的一部分?！?/p>

在這種情況下，中國經(jīng)濟和中國企業(yè)將面臨三重挑戰(zhàn)。

首先，進入21世紀，各國經(jīng)濟都面臨全球化和信息化潮流的沖擊，發(fā)達國家是在高度工業(yè)化基礎(chǔ)上實現(xiàn)信息化，在高度市場化基礎(chǔ)上實現(xiàn)全球化。而中國卻是在工業(yè)化尚未完成的時候面對信息化沖擊，在市場化尚未完成時面對全球化沖擊。

其次，特別嚴峻的挑戰(zhàn)是，面對全球化和信息化挑戰(zhàn)的中國，還在面對如何兌現(xiàn)承諾，接受WTO規(guī)則約束的問題。而別的發(fā)達國家已經(jīng)是WTO成員，是規(guī)則的制定者。所以，中國經(jīng)濟和中國企業(yè)能不能承受全球化、信息化和WTO的三重沖擊？這顯然是對中國的巨大挑戰(zhàn)。

挑戰(zhàn)中隱含機遇

要應(yīng)對挑戰(zhàn)，首先要學會以平和的心態(tài)，認可國際分工的現(xiàn)實。

前幾年，中國對跨國公司消極方面想得太多，心存偏見，積極研究不夠。尤其是媒體，抓住點問題就不放，有些人甚至打著維護民族利益的旗號干敲詐勒索的勾當。其實相對許多國內(nèi)企業(yè)來說，跨國公司是最懂得守法經(jīng)營的，它們從全局利益出發(fā)制定具體的經(jīng)營戰(zhàn)略。比如日本松下公司在廣東番禹的壓縮機廠，將從國外采購來的原材料和零部件價格盡量壓得很低，同時將銷往國外的產(chǎn)品價格抬得盡量高。為什么這么做？他們說：“誰的父母不愛自己的孩子？孩子（在中國的外資企業(yè)）剛剛出生，你就給她斷奶，是不行的。要幫助她成長壯大。”像這樣的案例在書本中是找不到的。

第二，確立與跨國公司“學習、合作、競爭”的方針。要突破體制、觀念上的局限，以積極的態(tài)度主動學習跨國公司的技術(shù)、經(jīng)驗，為我所用，最終的目標是競爭。

第三，積極引導(dǎo)跨國公司參與中國產(chǎn)業(yè)調(diào)整，在建設(shè)“世界的工廠”過程中，尊重經(jīng)濟規(guī)律，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級。比如，具備成本優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)（如服裝紡織、消費電子、玩具、塑料等），可以參與跨國公司的全球網(wǎng)絡(luò)，接受其并購或產(chǎn)品采購；具備市場優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)（如汽車、電訊），可以與跨國公司合作；對于遭受沖擊和壓力的產(chǎn)業(yè)，則應(yīng)加快體制創(chuàng)新和機制轉(zhuǎn)變。對于服務(wù)業(yè)，可以通過引進外資實現(xiàn)現(xiàn)代化。

第四，培育中國大企業(yè)集團。通過學習，與跨國公司“對標（Benchmarking）”，找到差距，這一過程也是戰(zhàn)略調(diào)整的過程。另一方面，創(chuàng)造并購的外部條件，通過并購做大做強。

“入世”后的中國企業(yè)，不要總講“狼來了”，總把“防敵”意識放在首位，抓住機遇才是最重要的。其實，對外國企業(yè)來說，是我們“龍來了”。在歐盟的戰(zhàn)略文件中有這樣一句話：“按照購買力平價計算，中國的經(jīng)濟實力已經(jīng)超過日本，僅次于美國”，它認為中國GDP已經(jīng)達到4.5萬億美元。所以，中國企業(yè)不要被“狼”困住，要從競爭中尋找機遇，挖掘或培養(yǎng)自己的優(yōu)勢。

第五，推進全球化戰(zhàn)略。

中國經(jīng)濟近20年來的迅速成長，得益于全球化，但屬于“被動全球化”——在引進來的過程中，通過與跨國公司的合作，向其學習，進入其全球網(wǎng)絡(luò)，從而增強實力。很多企業(yè)（如海爾）在這一階段中逐步從當?shù)仄髽I(yè)成長為全國性企業(yè)，進而與跨國公司在國內(nèi)市場展開競爭。

現(xiàn)在已經(jīng)進入“主動全球化”——走出去的階段。首先是產(chǎn)品“走出去”，通過代理出口、直接出口、設(shè)立海外銷售公司等方式，向國際市場出口產(chǎn)品，比如海爾的做法。但是海爾的資產(chǎn)狀況令人擔憂，它在美國設(shè)立生產(chǎn)基地，會帶來很高的成本費用，不如充分利用國內(nèi)的勞動力比較優(yōu)勢。其次是向比較落后國家轉(zhuǎn)讓技術(shù)，或者在擁有比較優(yōu)勢的地方直接投資。

“主動全球化”的高級階段，是建立自己的全球經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，成為全球性企業(yè)。

總之，數(shù)以百計的世界級跨國公司集中進入中國，在給中國企業(yè)帶來挑戰(zhàn)的同時，也給中國企業(yè)帶來學習與合作的機遇，愿中國企業(yè)在與跨國公司的學習、合作和競爭的過程中成長壯大，成為強者。上海通用陳虹：中國汽車跨國公司誰整合誰日期：7/20來源：經(jīng)濟日報程遠洋血統(tǒng)是不是通行證？

記者：你認為中國汽車業(yè)發(fā)生了什么變化？

陳虹：主要表現(xiàn)在市場化運作方面。

現(xiàn)在市場需求比較旺盛，而且今后若干年還會持續(xù)發(fā)展。國內(nèi)競爭國際化的特征非常明顯，主流汽車廠基本上都同跨國公司結(jié)盟了，有些還不止和一家結(jié)盟。世界汽車工業(yè)剩余產(chǎn)能都在中國找市場，拼命想擠進來，現(xiàn)階段大量國外車型進入中國在所難免。

記者：現(xiàn)在國內(nèi)轎車都在取洋名，或者干脆就用外文字母，是不是跨國公司整合中國汽車工業(yè)的表現(xiàn)？

陳虹：國產(chǎn)轎車起外國名字，是市場化運作因素在起作用，用戶想要什么，就給什么。因為現(xiàn)在中國血統(tǒng)的品牌都還不太過硬，起洋名字的廠家也是為了迎合用戶對洋血統(tǒng)的偏好。

記者：現(xiàn)在有的企業(yè)特別喜歡強調(diào)引進產(chǎn)品的“原汁原味”，“全球同步上市”，是不是國內(nèi)競爭國際化的原因？

陳虹：我們并不贊成這樣做，全球的用戶是不一樣的，為什么要“原汁原味”、“全球同步”呢？在我們看來這不是真正的以用戶為中心。

記者：上海通用的新產(chǎn)品取名“君威”，出自一種什么理念？

陳虹：我們?nèi)∶麆e克君威，是希望將品牌精神與中國文化聯(lián)系起來。論語講“仁者靜，智者動”，一部車對動與靜有獨特的彰顯，君威要體現(xiàn)的正是這種動靜相宜的風范，是當代的君子之車。同時也避免上海通用產(chǎn)品只有洋名，沒有中文的問題。現(xiàn)在我們的別克和北美已經(jīng)有很大的差異，完全針對中國用戶，瞄準目標用戶群精神上的情感訴求，也是一種市場化運作。我們覺得不僅要看眼前，更要注重長遠。從目前看，也許還有機會把外面的東西拿進來，改頭換面變?yōu)樽约旱漠a(chǎn)品，但從長遠來看，是不會有核心競爭力的。我們現(xiàn)在的著眼點是如何在中國生存、發(fā)展、壯大，成為世界汽車工業(yè)的一個組成部分，而不僅僅是跨國公司在中國的生產(chǎn)廠。

在“巨人”肩膀還要站多久？

記者：中國企業(yè)為什么總不能開發(fā)出自己的產(chǎn)品？

陳虹：自主開發(fā)的話題我們一直都在講，原來說市場容量不夠，不足以支撐開發(fā)費用。目前這種情況還存在，但中國市場已經(jīng)表現(xiàn)出巨大的增長潛力，未來10至15年內(nèi)，有望成為全球最大的汽車市場，那時專門為中國人設(shè)計的車一定是在中國完成的。怎樣有計劃、有步驟，扎實地走到那一步，是現(xiàn)在面臨的問題。剛開始避免不了要買別人的技術(shù)，關(guān)鍵看你的整合能力，包括對市場的把握度、對項目的管理能力，以及最終有沒有能力作為主導(dǎo)。

記者：你認為君威算是你們自行開發(fā)的產(chǎn)品嗎？

陳虹：現(xiàn)在我們還無法做到所有東西都由我們自己開發(fā)，但它是在通用別克的產(chǎn)品平臺上，由我們主導(dǎo)進行開發(fā)的。君威的內(nèi)飾設(shè)計是美國的ARIAGroup，工程是VISTEON，外形從設(shè)計到工程全部都是泛亞，但是所有項目的節(jié)點管理，花多少錢，什么時候完成，設(shè)計的改進、批準，方案的完善，全部是由上海通用控制的。在合作的18個月里，24次重要的項目進程會議，上海通用7次到美國審他們的設(shè)計，我本人也去過3次。若干年以后，隨著中國的大市場形成，必定會有針對中國用戶的產(chǎn)品在中國開發(fā)，各大跨國公司也會把他們的資源移到中國。從現(xiàn)在起我們就要朝這個方向努力，泛亞現(xiàn)在有400名工程師，到2007年要增加到1200名。我們希望在今后5到10年里，泛亞有能力開發(fā)自己的產(chǎn)品。這恐怕是未來自主開發(fā)最主要的一條路，只有這條路可能站在國際前臺去，也就是所說的“站在巨人的肩膀上”。

記者：怎樣才能站在巨人的肩膀上使自己變成一個巨人呢？我們已經(jīng)在巨人肩膀上站了一二十年，還沒有成為巨人，上海通用怎樣成為巨人呢？

陳虹：首先就是戰(zhàn)略上的關(guān)系，跨國公司是把你作為它整體戰(zhàn)略的一部分考慮的，我們要把他們的戰(zhàn)略變成我們共同的戰(zhàn)略。站在巨人的肩膀上也不能完全無所作為地站下去，他們現(xiàn)成的產(chǎn)品拿過來，我們要有能力告訴他們，在中國市場會出現(xiàn)什么問題，什么地方需要改動，怎么樣改。另一個方面，要和巨人結(jié)合在一起，讓他們認識到，站在一起，我們強大了，他會更強大，對大家都有好處。我們的利益要統(tǒng)一在讓上海通用成功，更成功，不斷成功上。

跨國公司的中國工廠

還是中國的合資公司？

記者：一方面是跨國公司要整合我們中國的汽車資源，一方面是我們想整合國際資源為我所用，目前這兩者處于一種什么狀態(tài)？

陳虹：跨國公司自然是希望我們是它全球戰(zhàn)略當中一個棋子。我們目前能做的，是使它的戰(zhàn)略在中國實現(xiàn)，同時這個戰(zhàn)略也成為我們的戰(zhàn)略。在實現(xiàn)它的戰(zhàn)略的同時，能夠發(fā)展和壯大我們自己，形成自己的核心競爭力。

記者：是將它的戰(zhàn)略在我們的格局中修正，還是修正我們自己的戰(zhàn)略，以適應(yīng)它的戰(zhàn)略？

陳虹：國際資本的目標是很單一的，國際資本進入中國，就是因為中國有個大市場。作為上海通用來講，我們首先要考慮的是，如何使自己從弱小變?yōu)檩^強。如果做不到這點，我們只能是個裝配廠。所以怎樣把它的戰(zhàn)略變成我們共同的戰(zhàn)略，共同發(fā)展，利益共享，這是我們考慮的問題。

記者：如果所有的跨國公司都把中國作為他們各自戰(zhàn)略的一部分，我們自己的戰(zhàn)略還能不能夠?qū)崿F(xiàn)？

陳虹：這是中國在加入WTO時反復(fù)討論的問題，中國到底要不要成為全球經(jīng)濟的有機組成部分？在全球化過程中扮演何種角色？在經(jīng)濟全球化過程中，世界經(jīng)濟結(jié)構(gòu)也在調(diào)整，我們覺得在這個調(diào)整中我們可以找到機會。雖然這意味著我們將面臨更大的挑戰(zhàn)。

記者：中國的汽車工業(yè)和整個國民經(jīng)濟的狀態(tài)還有差別，中國并不是樣樣都落后，但汽車可以說除了市場優(yōu)勢以外，什么也沒有。中國汽車工業(yè)的前景，會不會就是跨國公司在中國開一大堆制造車間？

陳虹：這個問題的根本是，中國汽車最終是頭腦型的還是軀體型的，如果光作軀體，就只能是車間，搞得好一點是工廠。我們正是要避免成為跨國公司的裝配廠，所以我才講泛亞要形成什么樣的能力?，F(xiàn)在我們所有的指標都是和世界上最好的公司相比，要在市場營銷、服務(wù)、制造、工程、采購等環(huán)節(jié)上形成競爭力，居市場主導(dǎo)地位。就是我們有權(quán)選擇上什么產(chǎn)品，先進入哪個細分市場。選擇后由你主導(dǎo)進行適應(yīng)中國特定市場，進行本地化改進。我們希望5到10年以后，我們能以泛亞為主，開發(fā)專門針對中國市場需求的產(chǎn)品。

記者：具體說，上海通用將來會是通用汽車的中國車間，還是中國的通用汽車公司？

陳虹：上海通用的戰(zhàn)略，是要以快速的學習能力，世界級的眼光，創(chuàng)造性的整合世界及本土化的優(yōu)勢資源，用“四兩撥千斤”，獲得優(yōu)勢最大化?？焖侔l(fā)展，以速度取勝?，F(xiàn)在汽車行業(yè)不僅是不進則退，進得慢也是退。因此我們內(nèi)部一直要求不能光拼速度，更要拼持久加速度，對我們企業(yè)來講，就是可持續(xù)的快速發(fā)展。在現(xiàn)在的信息社會里，相互滲透是無法避免的，發(fā)展中國家的企業(yè)要快速發(fā)展，也都有這么一個過程。我們一直堅持一個理念，上海通用成功了，大家也就都成功了。上汽集團、通用、上海通用的員工、銷售商，零部件供應(yīng)商，以及我們的政府就都成功了。

記者：上汽集團作為上海通用另一個投資方，它的作用和目標是什么？是不是更像是一個金融投資機構(gòu)？

陳虹：上汽還是很有雄心的，已經(jīng)成立了上汽集團汽車工業(yè)研究院，就是要研發(fā)產(chǎn)品。上汽有三大目標，即到2007年，實現(xiàn)自主開發(fā)5萬輛汽車、年產(chǎn)汽車100萬輛、躋身世界500強。目標是先做強，再做大。上汽已經(jīng)下了很大決心，不甘心僅僅成為一個投資公司，希望能在汽車產(chǎn)業(yè)價值鏈的核心部分發(fā)揮一定的影響。上海大眾，上海通用對上汽來講都是非常重要的，上汽對這兩個企業(yè)是有很大影響力的。五大跨國公司中國遇險日期：7/20來源：商務(wù)周刊雜志本刊3月15日的雜志刊登了一篇文章《在中國的最佳跨國公司》，這篇分析5家跨國公司成功經(jīng)驗的文章，引起的反響超過了當期封面故事。接下來，讀者們問道：“那么，誰是表現(xiàn)最差的5家公司？為什么它們沒有獲得成功？”

應(yīng)該說，讀者給了我們一個好選題。不過，這個題目要棘手得多。實話實說，我們不認為搞什么排名是有價值的事情，盡管這的確很時尚?？赡?，中國有多少象樣的咨詢機構(gòu)？有多少可信的數(shù)據(jù)，又有多少社會調(diào)查具備真正的科學性？財富五百強排名之類的事情，我們想做得要命，可中國的市場化媒體沒有經(jīng)驗，也沒有足夠的有效支持。

所以我們決定沿襲《在中國的最佳跨國公司》的評選標準，不做系統(tǒng)排名，而是在與一些大公司管理層以及國際會計師行的中國咨詢師們交談后，挑選出了下面的5家公司。因此它們只是在某些方面不成功案例的代表，它們處境危險，但絕不是最差的5家。

我們最主要的挑選標準是，這個公司有沒有基于對中國市場現(xiàn)實謹慎評估后做出的完整的商業(yè)計劃，這些計劃在激烈的競爭中和某些“有中國特色”的障礙面前得到了怎樣的執(zhí)行，以及它們表現(xiàn)出來的應(yīng)變能力。最后一點也是很關(guān)鍵的一點，它們的投資是不是過于遲鈍或者過于冒失，以至于被競爭對手拋得越來越遠，或者無法在可以預(yù)期的將來收回入場費。我們認為，這樣的挑選比那些貌似科學的數(shù)據(jù)排名更為重要。在信息稀缺的情況下，科學其實是最沒有價值的玩偶。

我們的標準和理由在后面的文章中，大都給予了充分的解釋。需要重復(fù)強調(diào)的是，我們寫到的這5家公司犯下了錯誤，但這些錯誤并不一定是最大的，而且也不一定是不可挽回的。在進行被我們認為不明智的決策時，它們可能有我們不知情的考慮，甚至可能是更智慧的謀略。盡管已經(jīng)進行了反復(fù)的討論，但我們的判斷仍是一孔之見。

有的公司，比如標致和惠爾浦，在中國遭到了更慘痛的失敗，退出了這塊投資熱土，但那已經(jīng)成為了歷史，本刊希望在這里記錄和敘述新的教訓。通過下面5家仍在中國艱難跋涉的跨國公司的經(jīng)歷，我們的目的是再一次善意地提醒：即使金山已經(jīng)近在眼前，也千萬不要昏了頭。在變化多端的中國市場，今天的贏家很容易變成明天的輸家，而輸家要重新獲得勝利，需要真正縝密和創(chuàng)造性地變化。這個世界上最后一個商業(yè)名利場并不易與。

那么，請開始與5位先驅(qū)者對話吧。富士：已經(jīng)失敗的戰(zhàn)爭記者/王青笠

“一招棋錯、滿盤皆輸”，通常是在高手對弈中發(fā)生的情況。因為在錯綜復(fù)雜的盤面和絞盡腦汁的計算中，可怕的對手會抓住任何一個微小的漏洞給予致命重擊。一般地，結(jié)局無可挽回。

在全球感光材料市場上，對局在兩個重量級選手——富士和柯達——之間展開。日本人不幸地扮演了那名失敗者的角色，起因是富士的一個或許不能算是失誤的失誤。

陽光下的陰謀

在國內(nèi)曾經(jīng)一度流行的一個說法是：當年國內(nèi)感光材料行業(yè)陷入全行業(yè)困局，有關(guān)方面首先向富士提出合作意向，富士表示沒有興趣；之后找到柯達，才有了奠定如今國內(nèi)感光材料市場局面的所謂“98協(xié)議”。

其實事實在傳說中被簡單化了，真正的內(nèi)情要曲折得多。作為當時柯達與中國感光材料行業(yè)合作的項目評省組組長，國務(wù)院發(fā)展研究中心徐東華研究員的意見無疑具有權(quán)威性：“富士沒想過來中國合作建廠，但柯達卻是主動找上門來的。”在合作中，柯達是主動還是被動的微妙區(qū)別似乎無關(guān)緊要，然而實際上柯達并非僅僅由于幸運才成為戰(zhàn)斗的勝利者。

在數(shù)十年的日美貿(mào)易戰(zhàn)中，感光材料一直是主題之一。感光材料是一個技術(shù)含量極高的行業(yè)，全球具備生產(chǎn)能力的不過寥寥數(shù)家，因此壟斷性非常高，但幾個廠商之間的拼斗又使市場的競爭趨于白熱化。雖然面對著富士這樣強大的敵人，美國人豐富想象力使柯達始終沒有放棄進行全行業(yè)整合的夢想。

傳統(tǒng)上，歐美市場是柯達的天下，亞洲則是富士的地盤。為了讓柯達打到日本本土，美國前總統(tǒng)克林頓親自出馬，試圖說服日本政府放棄固若金湯的非關(guān)稅貿(mào)易保護壁壘。日本人一如既往地頑強不屈，無論美國總統(tǒng)的面子還是克林頓的外交才能都不能讓事情有所轉(zhuǎn)機?？逻_于是采取了法律手段，企圖強制性地改變現(xiàn)實，但是幸運站在了富士一邊：柯達沒有打贏官司。大概對多年來這樣的沖突已經(jīng)習以為常，富士沒有覺得有特別的必要提高警惕。

而就此善罷甘休不是柯達的作風，既然不能直接進攻日本本土，“拿下日本周邊亞洲市場，困死日本成為另一可行方案。”柯達的攻擊手法在徐東華看來清晰可辨。而中國是亞洲最有潛力的戰(zhàn)場，當時國內(nèi)感光材料行業(yè)的困境則是柯達的天賜良機。

談判的結(jié)果是，柯達拿下了除樂凱之外的整個中國感光材料行業(yè)，代價是，負擔那些無力回天的企業(yè)的債務(wù)和兌現(xiàn)對中國政府的承諾。其后就是十幾億美元的投資，大規(guī)模地建立生產(chǎn)線。表面上，柯達為了獲得在中國的生產(chǎn)權(quán)利付出了極高的初始成本；然而實現(xiàn)了在中國生產(chǎn)和銷售的本土化后，柯達自然而然地很快得到了低成本的市場優(yōu)勢，這對于本來處于同一量級的兩個對手來說意味著什么不言而喻。

不知道富士此時是否感到了大事不妙(即便覺悟了也為時已晚)，就在柯達在中國忙忙碌碌不可開交的時候，富士只是眼睜睜地袖手旁觀，幾乎什么也沒做。不論具體感受如何，日本人還在嘴硬：“中國進口渠道暢通，而且加入WTO之后關(guān)稅降低，進口膠卷與在中國本土生產(chǎn)差別不大。”

實際上在柯達與中國達成合作的1998年之前，彩色膠卷的進口關(guān)稅高達67%；雖然之后有一定程度的降低，但關(guān)稅依舊是“暢通”的進口渠道上的一道高門檻。富士進入中國市場只有兩條路可走，要么在極為不利的地位上與老對手周旋，要么就得設(shè)法繞過這道門檻。

沒有任何證據(jù)表明富士在組織走私膠卷進入中國，但同樣也沒有證據(jù)表明富士對大量走私富士膠卷感到不高興。業(yè)內(nèi)人士私下認為，富士至少是樂于看到這一地下經(jīng)濟。事實上，走私膠卷甚至讓富士有可能在中國屢屢掀起價格戰(zhàn)，以戰(zhàn)術(shù)手段盡量挽回在戰(zhàn)略上的失利。不可避免地，富士在中國官方眼里、甚而在公眾心目中成了一個壞孩子，這不能不進一步影響到富士在市場上的地位。

然而，就是這最后的掙扎也遭到了柯達的釜底抽薪。作為同行，柯達了解一些走私膠卷的渠道并提供給了中國政府，富士的銷售和市場位置由此隨著打擊走私力度的加強而越發(fā)脆弱。此時柯達亞太區(qū)主席兼總裁安瑞的話在日本人耳中恐怕格外不懷好意：“柯達公司是實實在在、真真正正地在中國的生產(chǎn)廠商，我們的全線生產(chǎn)都是在中國進行的。同時，我們還有一個清清楚楚、干干凈凈的并且是可以拿到臺面上來的分銷體系，當客戶拿到這些產(chǎn)品時，很清楚這些產(chǎn)品是從哪里來的，很放心?！?/p>

依靠走私貨支撐自己在一個市場的占有率這種想法本身就幼稚可笑，尤其是這樣的事情發(fā)生在一家跨國公司身上的時候。但富士已經(jīng)不得不如此，安瑞的沾沾自喜正是富士的痛苦所在：“5年前，中國還只是柯達公司全球民用膠卷市場中的第17大市場，而現(xiàn)在已經(jīng)是第2大市場了?；仡櫚l(fā)展歷程，我們可以確定一個新的目標，就是在10年以后趕超美國。”在這個市場中，柯達的市場份額是63%，富士只有25%。盡管富士攝影器材有限公司市場總監(jiān)黃國榮稱“過去4年日本富士一直盈利”，但富士在中國失去了什么是十分清楚的了。

徐東華對富士的失利有一個簡潔的總結(jié)：“富士方針不對?！币苍S說富士這樣的跨國巨頭鼠目寸光不能令人信服，但日本人在國際上享有的名聲是精于計算而非聰明睿智。在幾年前形勢還不那么明朗的時候，能夠把握這樣機遇的只可能是思路奔放的美國人——做一家跨國企業(yè)有時需要的是新奇創(chuàng)意，而在這方面日本人沒什么專利權(quán)。

反擊的力度

富士在柯達立足于全球的戰(zhàn)略進攻下，一頭栽到了塵土之中，但日本人生來就是為爭取自己的生存空間而斗爭的，他們常常得益于那種頑強到了近乎冥頑不化的性格。

富士在中國市場的抗爭從來也沒有停止過。近幾年來，富士數(shù)次與中國企業(yè)合作建立分裝廠，企圖突破柯達的政策優(yōu)勢。但結(jié)果讓日本人感到絕望：每次柯達都依據(jù)與中國官方達成的“98協(xié)議”進行投訴，迫使富士關(guān)閉工廠。

現(xiàn)在，柯達“98協(xié)議”馬上到期，日本人再次宣布：“富士已在珠海建立膠卷分裝生產(chǎn)基地?！北M管由于柯達仍舊在行使其應(yīng)得的權(quán)利，富士在珠海生產(chǎn)的膠卷至少在名義上只能外銷，“但富士利用了中國廉價的人力資源，其競爭力得到了很大的提高。”富士顯然覺得自己的奮斗得到了回報，因為“這是富士和柯達競爭的一個重大勝利?！?/p>

處境不利的富士幾年來還屢屢在市場上主動引發(fā)價格戰(zhàn)，力圖打破柯達的強勢。距離“98協(xié)議”終止的日子越來越近，富士的反擊也越來越緊。富士一方面投入了3000萬電視廣告，一方面在上海、北京、廣州花1000萬元豎起了路牌，還投資1500萬元成為九運會的贊助商。就是對乏人問津、處境尷尬的中國足協(xié)杯，富士也不惜掏腰包為之捧場，欣然命名為“2002富士膠卷中國足協(xié)杯”。富士膠片北京事務(wù)所所長近藤陽一表示：“我希望人們能夠重新認識富士?！?/p>

富士對手中的另一張牌也充滿期望，那就是數(shù)碼相機。在全球數(shù)碼相機市場上，富士的占有率為20%，名列第2，在日本本土則占據(jù)30%的份額。富士希望通過數(shù)碼相機能夠扭轉(zhuǎn)在中國市場上的頹勢，因為在這個新興領(lǐng)域，富士起碼沒有被柯達占領(lǐng)先機。

為此，富士在蘇州成立了合資公司生產(chǎn)數(shù)碼相機，并且拿到了在中國的內(nèi)銷權(quán)，其中的30%-50%將內(nèi)銷中國市場。另外，富士號稱，3年內(nèi)將投資5000萬元在中國開1000家富士數(shù)碼激光沖印店，以迅速搶占新興市場的制高點。

不過，柯達在數(shù)碼領(lǐng)域也不是無所事事，在上海的柯達和海鷗的合資廠正在生產(chǎn)數(shù)碼相機，覆蓋中國主要城市的柯達數(shù)碼影像服務(wù)連鎖店正一家家開張——富士絲毫沒有占到便宜。而且，甚至柯達在數(shù)碼業(yè)務(wù)上的心理更為成熟：“數(shù)碼業(yè)務(wù)的發(fā)展不可能一夜之間就會被普遍接受?！?/p>

面對如此強大的對手，富士的努力前途難卜。默多克的中國黑洞？記者/任雪松

核心的投資方向——媒體經(jīng)營上盈利遙遙無期，迂回打入中國市場的投資戰(zhàn)略同樣前景黯淡，默多克仿佛在中國陷入了一個自己不愿承認的“滑鐵盧”

鮮花與陷阱

3月19日，魯伯特·默多克又一次來到了中國。

這位在全球已經(jīng)達到呼風喚雨地步的教父級人物，在中國人面前卻始終保持著矜持、優(yōu)雅的笑容。作為美國新聞集團董事長兼首席執(zhí)行官，默多克再一次對北京和上海進行了訪問，一如往昔，他專程拜會了中國國家廣播電視總局局長徐光春以及其他相應(yīng)的政府官員。在魯伯特·默多克的記憶里，從上個世紀80年代中期與中國政府的第一次接觸開始，他已經(jīng)數(shù)不清多少次來到這塊神奇的、讓他夢寐以求的土地。夸張的說，一年一次，甚至一年數(shù)次。

不過，這一次，應(yīng)該是讓默多克難以忘懷的一次。因為，從3月底開始，根據(jù)星空傳媒集團和中央電視臺、中國國際電視總公司以及廣東有線電視網(wǎng)絡(luò)公司去年12月共同簽署的協(xié)議，星空傳媒集團將通過有線系統(tǒng)向中國廣東地區(qū)正式播放一個24小時普通話綜藝頻道。這個通過廣東有線電視網(wǎng)正式播出的衛(wèi)視頻道，推出的十幾檔節(jié)目大部分是由中國國內(nèi)具有先進制作經(jīng)驗的同行制作，開播第一年將提供七百多個小時的原創(chuàng)節(jié)目。

盡管星空傳媒的曲折落地夾帶著種種復(fù)雜的利益交易——新聞集團必須在美國的福克斯有線網(wǎng)安排中央電視臺英語頻道在美國播出，但好像這并沒有對默多克的興致構(gòu)成多大的傷害，他依然躊躇滿志的表示，即將開播的星空衛(wèi)視是新聞集團全資子公司星空傳媒集團在中國發(fā)展的里程碑，他希望這個新頻道能成為該集團在中國取得更大成功的開端。

默多克陶醉于一片鮮花和掌聲之中。在經(jīng)歷了十幾年的痛苦的煎熬和等待之后，新聞集團仿佛終成正果，守得花開。默多克面前展開了一幅醉人的圖景，現(xiàn)實真是這樣的嗎?

“在鮮花的背后，有可能是陷阱?！遍L期關(guān)注中國媒介市場發(fā)展的投資銀行分析師、易凱資本有限公司首席執(zhí)行官王冉對《商務(wù)周刊》說，“默多克垂涎中國市場已經(jīng)許多年，目前，隨著星空頻道以及鳳凰衛(wèi)視在中國華南地區(qū)的落地，可以說表面上已經(jīng)獲得了‘一馬當先’的市場優(yōu)勢，但機會上的突破與建立一個盈利的商業(yè)公司和商業(yè)帝國，路途依然十分漫長?！?/p>

中國“滑鐵盧”？

沒有人會否認默多克所建立的這個全球媒介帝國是一部造幣機器。截至2000年財年，新聞集團的年收入達140億美元，凈利潤也高達數(shù)億美金，但其中美國、歐洲、大洋洲/亞太地區(qū)的收入分別占總收入的74%、16%和10%，在亞洲和中國市場，這個一度被默多克稱為“新聞集團未來發(fā)展引擎”的地域，卻一直都是赤字高懸。

盡管默多克對中國市場期望是遙遠而豐厚的，但在新聞集團的海外業(yè)務(wù)投資中，星空傳媒集團(STAR)的投資和收益始終都是最不樂觀的項目之一。號稱擁有3億觀眾的星空傳媒集團一直是新聞集團投資亞洲、更主要是中國市場的代表作。1993年，默多克出資5.25億美元從李嘉誠家族購買了星空傳媒集團的前身衛(wèi)星電視臺64%的股份，后于1995年購入其余下股份，前后累計付出了近10億美金的購并成本。他看到的不僅是衛(wèi)視臺覆蓋整個亞洲和中東，而且當時衛(wèi)視臺對中國南部(廣東珠江三角洲)的市場影響讓默多克極為震撼。那時侯，默多克對新聞集團其它股東收購衛(wèi)視臺表現(xiàn)出來的抵觸置之不理。“怎么夸大這次購并行動的重要性都不為過?！?/p>

對于在中國市場的總投資額，新聞集團(中國)公司對此諱莫如深。知情人士說，這不僅僅是保密的原因，確切地說，在紐約新聞集團總部沒有一個處理亞洲投資事務(wù)的機構(gòu)，也沒有人能把新聞集團的中國業(yè)務(wù)打包做過核算。據(jù)說，“中國事務(wù)”是默克多本人唯一直接過問甚至親自處理的大事之一。

現(xiàn)在，星空傳媒集團通過衛(wèi)星、有線系統(tǒng)，以8種語言向53個國家和地區(qū)提供30條頻道的節(jié)目，而星空傳媒的音樂、體育、國家地理等七個頻道已經(jīng)在兩岸三地分別落地，其中內(nèi)地觀眾可以直接或間接地接收看到星空傳媒的四個加密頻道。曾經(jīng)是時代華納集團中國首席代表、現(xiàn)任新聞集團(中國)常務(wù)副總裁的劉香成在接受媒體采訪時透露的一個數(shù)字是，在衛(wèi)星電視頻道上建立的新聞集團全資子公司星空傳媒集團的投資總額已經(jīng)超過了20億美元。

盡管期望值和投資金額同樣的巨大，但讓默多克感到難堪的是，新聞集團目前在星空傳媒中得到的回報依然還是零和負數(shù)。默多克無從避讓，他所接手的衛(wèi)星電視在1996財年的虧損就達到了1億美元，此后更是年年如此，一如繼往。而到了1999財年，STAR的虧損額更高達1.41億美元。

“作為一個新聞集團的投資者，我們永遠處在這樣一種兩難選擇之中：即要不要在一個耗資巨大、但回報卻姍姍來遲的項目中投資?！蔽沼行侣劶瘓F2.5%股份的澳大利亞AMP資產(chǎn)管理公司一位經(jīng)理說，無論是亞洲還是中國，對新聞集團來說依然只是一個“有潛力”的地區(qū)市場。

事實上，不光是媒介市場，諸如新聞集團在中國投資的互聯(lián)網(wǎng)、電信業(yè)務(wù)，同樣難以讓投資者樹立信心。

長期以來，新聞集團一直試圖找到進入中國電信市場的途徑。2001年，借中國網(wǎng)通私募的融資機會，默多克通過購買部分股權(quán)，終于在中國內(nèi)地的電信市場上找到了一個立足點。新聞集團持有網(wǎng)通股權(quán)的3%，因此取得董事席位。默多克幼子杰智·默多克因此進入網(wǎng)通董事局。電信行業(yè)的分析師們指出，正忙于制作中文視頻內(nèi)容的新聞集團，可能希望繞過外國資本不準進入中國內(nèi)地有線電視市場這一嚴格的政策限制，通過電信網(wǎng)絡(luò)傳送視頻節(jié)目。

現(xiàn)在，默多克這個美好愿望處在了破滅的危險邊緣。由于中國電信與中國網(wǎng)通的合并，出于對國家基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)安全考慮，像新聞集團這樣的外資股東面臨著被清退的局面。

同樣，新聞集團當年斥資近1億美元對網(wǎng)易、人人等中國互聯(lián)網(wǎng)站的投入，在互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂的今天，同樣面臨著打水漂的危險。

唯一讓默多克感到欣慰的應(yīng)該是鳳凰衛(wèi)視，這間由星空傳媒控股38%的衛(wèi)星電視頻道，擺脫了1996年以來的虧損局面，2000年不但獲得了少許盈利，而且在香港創(chuàng)業(yè)板得以成功上市。但鳳凰衛(wèi)視的表現(xiàn)并不穩(wěn)定，2001年，受到中國廣告政策調(diào)整的影響，鳳凰衛(wèi)視再次出現(xiàn)了經(jīng)營性虧損。

一方面，在核心的投資方向——媒體經(jīng)營上盈利遙遙無期，另一方面，迂回打入中國市場的投資戰(zhàn)略同樣前景黯淡，默多克仿佛在中國陷入了一個自己不愿承認的“滑鐵盧”。

彩虹什么時候升起

默多克在美國和英國已經(jīng)用無數(shù)的事實證明，他并不是一個輕易被擊倒的重量級拳手。在任何投資者看來，中國媒介市場都是一座“天然金礦”，盡管難以開掘。中國政府對外資媒體實行嚴格的準入制，然而，政策也留下了縫隙。善于見縫插針的默多克們已經(jīng)開始滲入中國。他們在等待著政策的進一步開放。

一個不容忽視的數(shù)字是，到2010年，中國媒介廣告的市場總額預(yù)計將達到2000億人民幣的規(guī)模，電視廣告將占據(jù)整個媒介廣告近40%的市場份額，數(shù)字接近800億人民幣，而現(xiàn)在，中國電視廣告市場總額僅僅是200億人民幣的規(guī)模。

一位不愿具名的國內(nèi)知名投行媒介部經(jīng)理對記者表示，星空傳媒的落地，是新聞集團伸入中國媒介市場的一只腳，已經(jīng)是“halflegInthedoor”(西方諺語，意即把握住了一線機會)。

更多的投行分析人士有著一個共同的觀點，盡管新聞集團目前在中國境遇難言順暢，但默多克看中的不是一年、兩年，而是五年、十年以后中國的傳媒市場?！靶强諅髅郊瘓F落地，其本身的商業(yè)價值有限，但它為新聞集團未來在中國傳媒市場的拓展構(gòu)筑了一個平臺?！?/p>

繼美國IDG集團20年前以特批的形式進入中國平面媒介市場，新聞集團、時代華納現(xiàn)在又成為第一批進入電視領(lǐng)域的外國傳媒集團。在媒介市場分析師王冉看來，新聞集團、時代華納進入的方式昭示著外資進入中國傳媒市場的一種模式和方向?！拔磥恚绕湓赪TO之后，這種以特批的形式進入中國傳媒市場的外國公司將會越來越多?！?/p>

不過，所有的人又都同意，中國媒介政策層面的不確定性，為新聞集團這樣的跨國媒介集團的投資帶來了潛在的投資風險。王冉表示，中國傳媒市場特定政策環(huán)境所帶來的敏感性，直接影響著外國媒介集團在華商業(yè)運作的模式。

“可以說，目前，無論是默多克的新聞集團，還是時代華納，它們的投資行為都處于‘邊走邊想，邊走邊唱’的狀態(tài)。一方面，是考慮在目前得到的邊界內(nèi)自己能做到什么，另一個方面，是在未來，如何獲取下一個邊界?！蓖跞秸f。奔馳的中國苦旅鐘雪冰/文

比清晰的戰(zhàn)略和良好的機遇更重要的是對一個市場“生存軟環(huán)境”的掌控能力，它往往決定著戰(zhàn)略的貫徹和機遇的把握。梅賽德斯—奔馳公司及其家長戴姆勒克萊斯勒集團在中國的遭遇認證了這一點

在中國，奔馳被認為是“最有威望”的豪華車。它常常走在婚禮的最前列，是成功人士的首選。即使是禁用進口車的中國政府也會在一些重大事件上破例，為了香港和澳門回歸、上海的APEC會議，有關(guān)部委至少買了100輛奔馳迎送貴賓。

然而這一切正在改變。去年底和今年初在武漢野生動物園發(fā)生的兩起“砸大奔”事件讓往日的“車壇圣像”頓失光彩。幾乎所有能看到電視和報紙的中國人都知道了這個滑稽的故事：在一年的保修期內(nèi)被維修5次還不能使用的奔馳車被一頭水牛拉著在大街上穿行，然后被當眾砸毀。

比全日空和東芝筆記本事件更洶涌的消費者維權(quán)浪潮在中國沸騰。北京某媒體舉行的民意測驗表明，32%的人開始質(zhì)疑奔馳的售后服務(wù)能力和對中國消費者的公平態(tài)度。當?shù)聡妒澜鐖蟆房吹接薪?0人加入到“反奔馳俱樂部”時，滿心憂慮地寫道“中國消費者對名牌產(chǎn)品不信任的種子正在發(fā)芽?！?/p>

一時間，梅賽德斯—奔馳(中國)公司與它的家長戴姆勒克萊斯勒(中國)公司雙雙陷入窘境，人們從頭到腳地打量著這位1986年就來到中國的汽車巨頭，希望這只是一次偶然的公關(guān)失誤。但問題似乎并沒有這么簡單。

信任危機冰凍三尺

事實上，奔馳車出現(xiàn)質(zhì)量問題本不是一個新鮮的話題，據(jù)不完全統(tǒng)計，在過去3年多的時間里，由奔馳車的質(zhì)量問題引發(fā)的交通事故及人員傷亡多達20多起。對此做過追蹤報道的《中國經(jīng)濟時報》記者許暉說，“如今已經(jīng)有20多起投訴奔馳事件，沒有一件得到合理解決。”據(jù)她介紹，許多車主在得不到