在于借助契約形式明確節(jié)能目標(biāo)，以保障相關(guān)方權(quán)益。近年來，源管理是一種高效且實(shí)用的節(jié)能管理策略，憑借其鮮明優(yōu)勢，為我國的節(jié)能事業(yè)注入全新活力，并對構(gòu)建資源節(jié)約型、環(huán)境友好型社會作出了積極貢獻(xiàn)。模式第一，節(jié)能效益分享型合同。在這類合同管理模式中，節(jié)能服務(wù)企業(yè)和用能單位需要依照約定的比例對節(jié)能效益進(jìn)行共享，所有的項目投入，例如資金和技術(shù)，由節(jié)能服務(wù)公司獨(dú)立承擔(dān)，可以進(jìn)一步降低用能單位的財務(wù)負(fù)擔(dān)。與此同時，對于節(jié)能服務(wù)公司來說，也可以為自己帶來更多的利潤。第二，節(jié)能保障型合同。這類合同模式可以允許其中一方出資實(shí)施節(jié)能項目，節(jié)能服務(wù)公司需要以合同的方式承諾節(jié)能量。一旦項目實(shí)施完成之后，企業(yè)雙方已確認(rèn)達(dá)到了合同承諾的節(jié)能量，用能單位則可以支付給節(jié)能公司費(fèi)用，其中包括稅費(fèi)、利潤費(fèi)、投資費(fèi)以及服務(wù)費(fèi)等。若是未達(dá)到理想節(jié)能量，節(jié)能服務(wù)公司需要嚴(yán)格依照合同要求，給予用能單位一定的賠償。通過這樣的機(jī)制建設(shè)，可以使得節(jié)能服務(wù)質(zhì)量和信任度得到全面提高。第三，能源費(fèi)用托管型合同。在這類合同模式之下，用能單位可以將能源系統(tǒng)的運(yùn)行管理以及節(jié)能改造工作直接委托給節(jié)能服務(wù)公司，并嚴(yán)格依照合同中約定的費(fèi)用支付。這類模式可以為用能單位提供更為專業(yè)、便捷的能源管理服務(wù)，提升企業(yè)優(yōu)化能源消費(fèi)水平，進(jìn)一步減少能源成本投入。第四，混合型合同?；旌闲秃贤邆湟陨先N合同模式的優(yōu)勢，可以為雙方帶來更為便捷、靈活及多元化的選擇空間。通過不同合同類型的組合，可以滿足不同的節(jié)能需求，對于節(jié)能服務(wù)公司和用能單位來說，可以為其合作帶來更多的可能性。合同能源管理項目中成本控制的重要性第一，確保項目盈利。通過合同能源的項目管理及成本控制工作，可以提高企業(yè)的盈利水平。在這個過程中，可以減少企業(yè)的能源損耗，優(yōu)化能源的綜合利用率，讓企業(yè)逐步達(dá)成企業(yè)盈利目標(biāo)。節(jié)省下來的能源消耗成本可以讓企業(yè)用在生產(chǎn)設(shè)備、技術(shù)以及人才的引進(jìn)工作中，進(jìn)而優(yōu)化企業(yè)的價值創(chuàng)造水平、發(fā)揮出資金的最大利用效益。第二，提高能源綜合利用率。在進(jìn)行合同能源管理項目時，通過科學(xué)合理的成本管理工作，可以實(shí)現(xiàn)能源的最優(yōu)化利用。并依托于一系列的能源優(yōu)化控制措施，減少資源浪費(fèi)，幫助企業(yè)減少成本投入，逐步達(dá)到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，逐步達(dá)到資源節(jié)約和環(huán)境保護(hù)目標(biāo)，為項目的長期、穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。第三，提高企業(yè)核心競爭力。在合同能源管理項目中，通過科學(xué)合理的成本管理工作，可以降低項目成本投入，優(yōu)化整體的服務(wù)水平，幫助企業(yè)提高市場份額。并第一時間發(fā)現(xiàn)成本管理工作存在的風(fēng)險問題，避免各個部門的成本超支，有效規(guī)避由于超支所引發(fā)的財務(wù)風(fēng)險，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健運(yùn)行，推動企業(yè)提高總體效益。合同能源管理項目中成本控制問題第一，成本管控內(nèi)容不清。合同能源管理項目涉及的內(nèi)容繁多且復(fù)雜，而成本控制作為其中至關(guān)重要的一環(huán)，要求進(jìn)行系統(tǒng)性、持久的關(guān)注與投入。然而，實(shí)際情況卻并非如此理想。在某些企業(yè)的此類項目實(shí)踐中，成本控制的范疇往往界定模糊，僅局限于對材料成本及人工成本的粗略計算，而缺乏對成本構(gòu)成的全方位、深層次探究。如此一來，諸如設(shè)備折舊、能源價格波動、管理效能等眾多影響成本的因素被忽視，導(dǎo)致無法精準(zhǔn)衡量與掌控項目的真實(shí)成本狀況。這種局限性的成本控制方法，不僅難以實(shí)現(xiàn)預(yù)期的管理成效，更有甚者，可能對企業(yè)短期的經(jīng)濟(jì)效益乃至長遠(yuǎn)發(fā)展產(chǎn)生消極影響。第二，成本管理不規(guī)范。成本管理的不規(guī)范性，是當(dāng)前合同能源項目亟待解決的重大問題之一。具體而言，在工程項目招標(biāo)階段，若缺乏扎實(shí)的市場調(diào)研與精確的成本預(yù)估，極易導(dǎo)致中標(biāo)價與實(shí)際成本之間出現(xiàn)顯著偏離。設(shè)計階段若成本控制執(zhí)行不力，可能導(dǎo)致設(shè)計方案不夠經(jīng)濟(jì)合理，從而抬高后續(xù)施工成本。在采購階段，一旦成本控制松懈，將易于引發(fā)材料的浪費(fèi)與資金的無效占用。以上種種問題，無疑使施工階段的成本控制喪失了必要的參照基準(zhǔn)，難以達(dá)成理想的管理效果。第三，風(fēng)險未得到控制。風(fēng)險控制的不力，是合同能源管理項目中尤為凸顯的問題。如同傳統(tǒng)工程項目，合同能源管理項目同樣面臨多元化的成本控制難題與風(fēng)險因素。然而，在實(shí)踐中，不少企業(yè)對此類風(fēng)險的識別與把控尚顯不足。一方面，風(fēng)險識別過程未能做到全面覆蓋，往往聚焦于組織風(fēng)險、融資風(fēng)險等單一這種片面的風(fēng)險認(rèn)知方式，令企業(yè)難以對潛藏風(fēng)險形成完整認(rèn)知。另一方面，風(fēng)險識別技術(shù)手段相對滯后，缺乏科學(xué)且高效的評估方法。同時，風(fēng)險量化工作亦未得到有效執(zhí)行，致使企業(yè)無法準(zhǔn)確判斷風(fēng)險的嚴(yán)重程度與潛在影響范圍。綜上所述，為確保合同能源管理項目的順利推進(jìn)，企業(yè)務(wù)必強(qiáng)化風(fēng)險識別與控制能力，引入先進(jìn)的風(fēng)險評估工具，全面考量各類風(fēng)險因素，確保風(fēng)險得到妥善控制，為項目的圓滿實(shí)施提供堅實(shí)保障。合同能源管理項目中成本控制策略確定成本管控內(nèi)容第一，分解預(yù)算成本。在簽訂商務(wù)合同之后，以工程項目的施工預(yù)算和建設(shè)組織方案作為參考依據(jù)，確定工程項目的預(yù)算成本，其包括人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械設(shè)備費(fèi)。企業(yè)可以結(jié)合工程項目的預(yù)算單價進(jìn)行計算求解，最后獲得結(jié)果。第二，確定計劃成本。計劃成本需要從多個維度進(jìn)行系統(tǒng)性考量，也就是在綜合分析預(yù)算成本的基本條件下分析工程項目的舉例來說，在材料計劃的成本確定過程中，可以通過預(yù)算材料費(fèi)直接減去材料計劃降低額，并分為價差和量差兩個維度。價差主要指的是綜合材料的預(yù)算價和市場采購價的具體差值，明確材料采購的降低率，隨后乘以預(yù)算材料費(fèi)；量差是結(jié)合工程項目建設(shè)的過往經(jīng)驗，通過先進(jìn)的技術(shù)手段和方法，對重要材料的用量比例進(jìn)行推算，隨后再和主要設(shè)備材料用量進(jìn)行相乘，以便明確基于調(diào)查維度的材料計劃降低額。第三，實(shí)施成本控制。在合同能源管理項目的成本管理工作中，成本控制主要是通過定額控制以及合同控制為主要的控制方法。定額控制主要指的是要求所有的成本支出必須嚴(yán)格依照提前制定好的定額指標(biāo)來推進(jìn)。若是沒有定額，則需要結(jié)合類似工程項目的實(shí)際成本支出和資源耗用情況，制定相應(yīng)的管理指標(biāo)，要求各個部門貫徹落實(shí)；合同控制主要指的是以工程項目合同金額為成本控制的管理目標(biāo)，要求各個項目嚴(yán)格依照計劃進(jìn)行成本管理，落實(shí)成本管理責(zé)任制。■實(shí)施全過程管理1、投標(biāo)階段在投標(biāo)這一階段，通過和業(yè)主之間的協(xié)商，獲得工程項目建設(shè)的新能源，同時通過為業(yè)主申報項目機(jī)會，合理利用獲得工程項目的特許經(jīng)營權(quán)，利用多種方法進(jìn)行項目的談判達(dá)到企業(yè)的預(yù)2、設(shè)計階段目的參建主體，結(jié)合工程項目的優(yōu)化點(diǎn)、風(fēng)險點(diǎn)展開系統(tǒng)性研究，并做好工程項目的提前謀劃。第二，做好方案的評選和優(yōu)化。總承包單位需要結(jié)合工程項目的建設(shè)周期，基于平衡各方利益角度著手，綜合考量工程項目建設(shè)的系統(tǒng)最優(yōu)選點(diǎn)、性能指標(biāo)、微觀選址、林業(yè)國土和征地協(xié)調(diào)。例如，在環(huán)評和綠化工作中，需要以降低水土流失為重點(diǎn)；在合理選址上，可以減少集電線路的電纜使用總量，避免土石方的過量投入；在施工組織方案的優(yōu)化上，可以通過對吊裝方案進(jìn)行調(diào)整，提前完成吊裝工作，有效規(guī)避吊裝工作跨年度所引發(fā)的吊車窩工費(fèi)支出。3、采購階段采購這一階段的費(fèi)用支出在工程項目總成本支出上占比達(dá)到80%,也是成本管理工作的主要環(huán)節(jié)。具體來說，企業(yè)可以從以下三個方面著手。第一，選擇科學(xué)合理的采購模式，依托于公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)、競爭性談判、詢價等多種方法，提前做好財務(wù)工作的謀劃。加強(qiáng)現(xiàn)場勘探，有效規(guī)避采購計劃制定得不夠完善所引發(fā)的成本失控風(fēng)險。第二，建立健全材料、設(shè)備價格信息庫。合理選擇采購時間節(jié)點(diǎn)，尤其是對工程項目施工過程中廣泛使用的鋼材以及其他環(huán)保類產(chǎn)品，需要對其市場價格動態(tài)進(jìn)行及時關(guān)注、動態(tài)分析，保障采購時間點(diǎn)和采購方式選擇的科學(xué)合理。設(shè)置，明確不同招標(biāo)條件對采購成本降低會帶來什么樣的影響，4、施工階段對于一般性的合同能源管理項目(例如新能源總承包項目)制為整個施工進(jìn)程奠定了堅實(shí)基礎(chǔ)，有力保障項目的順利推進(jìn)。由宏觀至微觀的邏輯，步步為營，確保無一重要風(fēng)險點(diǎn)被遺漏。同時，可靈活運(yùn)