醫(yī)院績效激勵與醫(yī)院營養(yǎng)治療激勵策略演講人04/醫(yī)院營養(yǎng)治療的專業(yè)價值與激勵需求03/醫(yī)院績效激勵的體系構(gòu)建與現(xiàn)狀分析02/引言：績效激勵與營養(yǎng)治療的時代命題01/醫(yī)院績效激勵與醫(yī)院營養(yǎng)治療激勵策略06/融合策略的實施保障與長效機制05/績效激勵與營養(yǎng)治療策略的融合路徑07/結(jié)論：績效激勵與營養(yǎng)治療協(xié)同賦能醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展目錄01醫(yī)院績效激勵與醫(yī)院營養(yǎng)治療激勵策略02引言：績效激勵與營養(yǎng)治療的時代命題引言：績效激勵與營養(yǎng)治療的時代命題在健康中國戰(zhàn)略深入推進的背景下，公立醫(yī)院改革已進入“提質(zhì)增效、內(nèi)涵發(fā)展”的關(guān)鍵階段。作為醫(yī)院運營管理的核心工具，績效激勵不僅關(guān)乎醫(yī)務(wù)人員的積極性調(diào)動，更直接影響醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量與患者健康結(jié)局。與此同時，營養(yǎng)治療作為疾病防治的重要環(huán)節(jié)，其科學性與規(guī)范性直接關(guān)系到患者的康復進程與醫(yī)療資源的合理利用。然而，當前醫(yī)院實踐中，績效激勵體系與營養(yǎng)治療的融合仍存在諸多斷層：一方面，績效指標多側(cè)重醫(yī)療數(shù)量與經(jīng)濟收益，營養(yǎng)治療的專業(yè)價值難以量化體現(xiàn)；另一方面，營養(yǎng)治療團隊因缺乏針對性激勵，專業(yè)發(fā)展動力不足，導致“重治療、輕營養(yǎng)”的現(xiàn)象普遍存在。作為一名長期從事醫(yī)院管理與臨床營養(yǎng)實踐的工作者，我深刻體會到：績效激勵與營養(yǎng)治療并非割裂的管理模塊，而是相互支撐、協(xié)同發(fā)展的有機整體。只有將營養(yǎng)治療的專業(yè)價值深度融入績效激勵體系，才能實現(xiàn)“以患者為中心”的價值醫(yī)療目標。本文將從績效激勵的體系構(gòu)建出發(fā)，剖析營養(yǎng)治療的價值定位，探索兩者的融合路徑，以期為醫(yī)院管理者提供兼具理論深度與實踐價值的策略參考。03醫(yī)院績效激勵的體系構(gòu)建與現(xiàn)狀分析績效激勵的核心目標與理論邏輯醫(yī)院績效激勵的本質(zhì)是通過科學的評價與分配機制，引導醫(yī)務(wù)人員行為與醫(yī)院戰(zhàn)略目標同頻共振。其核心目標可概括為三個維度：一是價值導向，強化以醫(yī)療質(zhì)量、患者安全、健康結(jié)局為核心的績效理念；二是效率提升，優(yōu)化資源配置，降低醫(yī)療成本，提升服務(wù)效率；三是動力激發(fā)，通過公平合理的激勵分配，調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性與創(chuàng)造力。從理論邏輯看，現(xiàn)代醫(yī)院績效激勵以“價值醫(yī)療”理論為基礎(chǔ)，強調(diào)“以合理的成本獲得最佳的健康結(jié)局”。這一理論要求績效設(shè)計必須跳出“收入至上”的傳統(tǒng)思維，轉(zhuǎn)而關(guān)注醫(yī)療服務(wù)的“價值密度”——即單位醫(yī)療資源投入帶來的健康改善程度。例如，某三甲醫(yī)院在績效改革中，將“營養(yǎng)風險篩查率”“術(shù)后營養(yǎng)支持并發(fā)癥發(fā)生率”等指標納入科室績效考核，使營養(yǎng)治療的價值從“隱性”變?yōu)椤帮@性”，直接推動了臨床科室對營養(yǎng)治療的重視。當前醫(yī)院績效激勵的常見模式及局限性基于RBRVS的績效模式以資源為基礎(chǔ)的相對價值量表（RBRVS）通過衡量醫(yī)務(wù)人員的勞動時間、技術(shù)難度、執(zhí)業(yè)成本等因素確定績效點數(shù)，在體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員技術(shù)勞務(wù)價值方面具有優(yōu)勢。然而，該模式對“技術(shù)操作”的過度側(cè)重，導致營養(yǎng)治療中“營養(yǎng)評估、飲食指導、健康教育”等軟性服務(wù)難以量化，臨床營養(yǎng)師的績效回報往往低于其實際貢獻。當前醫(yī)院績效激勵的常見模式及局限性基于KPI的績效模式關(guān)鍵績效指標（KPI）模式通過設(shè)定可量化的指標（如門診量、手術(shù)量、床位周轉(zhuǎn)率）評價績效，雖目標導向明確，但易陷入“指標至上”的誤區(qū)。例如，某醫(yī)院將“平均住院日”作為核心KPI后，部分科室為縮短住院日，減少了對患者的營養(yǎng)治療周期，反而增加了再入院風險，這與“促進快速康復”的初衷背道而馳。當前醫(yī)院績效激勵的常見模式及局限性基于DRG/DIP的績效模式按疾病診斷相關(guān)分組（DRG）或按病種分值付費（DIP）模式通過打包付費控制醫(yī)療成本，激勵醫(yī)院提升診療效率。但在實踐中，由于營養(yǎng)治療的成本效益顯現(xiàn)周期較長（如縮短住院日、減少并發(fā)癥），部分科室為控制當期成本，壓縮營養(yǎng)治療支出，導致“降本”與增效”失衡。局限性總結(jié)：當前主流績效模式多聚焦“醫(yī)療數(shù)量”與“經(jīng)濟指標”，對營養(yǎng)治療等“價值密集型”服務(wù)的評價存在三大短板：一是指標覆蓋不全，缺乏針對營養(yǎng)治療的專業(yè)指標；二是評價維度單一，忽視患者健康結(jié)局與長期效益；三是激勵導向偏差，未能體現(xiàn)營養(yǎng)治療在疾病防治中的核心價值。營養(yǎng)治療在醫(yī)院績效體系中的定位困境營養(yǎng)治療作為“多學科診療（MDT）”的重要組成部分，其價值貫穿疾病預防、治療、康復全流程。然而，在現(xiàn)行績效體系中，營養(yǎng)治療的定位長期處于邊緣化：1.組織架構(gòu)層面：部分醫(yī)院將營養(yǎng)科歸后勤部門，臨床營養(yǎng)師無權(quán)參與臨床決策，導致營養(yǎng)治療方案難以與醫(yī)療行為協(xié)同，績效評價自然也脫離臨床主線。2.指標設(shè)計層面：營養(yǎng)治療相關(guān)指標（如營養(yǎng)風險篩查率、腸內(nèi)營養(yǎng)使用率）在績效考核中權(quán)重不足（通常低于5%），且多作為“扣分項”而非“加分項”，難以激發(fā)科室主動改進的動力。3.分配機制層面：臨床營養(yǎng)師的績效多與“膳食銷售額”掛鉤，而非其專業(yè)價值（如改營養(yǎng)治療在醫(yī)院績效體系中的定位困境善患者營養(yǎng)狀況、降低并發(fā)癥），導致“重膳食經(jīng)營、輕臨床服務(wù)”的本末倒置。我曾參與某二級醫(yī)院的績效調(diào)研，發(fā)現(xiàn)其營養(yǎng)科績效構(gòu)成中，“膳食毛利占比達70%，而臨床營養(yǎng)服務(wù)（如營養(yǎng)會診、營養(yǎng)支持方案制定）僅占20%”。這種分配機制不僅扭曲了營養(yǎng)治療的專業(yè)屬性，更導致患者難以獲得科學、規(guī)范的個體化營養(yǎng)服務(wù)。04醫(yī)院營養(yǎng)治療的專業(yè)價值與激勵需求營養(yǎng)治療在疾病防治中的核心價值現(xiàn)代醫(yī)學研究證實，營養(yǎng)狀況是影響疾病結(jié)局的獨立危險因素。世界衛(wèi)生組織（WHO）數(shù)據(jù)顯示，合理的營養(yǎng)治療可降低外科患者術(shù)后并發(fā)癥發(fā)生率30%-50%，縮短住院日2-3天，減少醫(yī)療成本15%-20%。具體而言，營養(yǎng)治療的價值體現(xiàn)在三個維度：122.經(jīng)濟價值：通過優(yōu)化營養(yǎng)路徑降低醫(yī)療成本。以某醫(yī)院胃腸外科為例，將術(shù)后營養(yǎng)支持從“全腸外營養(yǎng)”改為“早期腸內(nèi)營養(yǎng)+口服營養(yǎng)補充”，患者平均住院日從12天縮短至8天，人均住院成本減少5800元。31.臨床價值：改善患者營養(yǎng)狀況，增強治療耐受性。例如，腫瘤患者接受個體化營養(yǎng)治療后，化療完成率從68%提升至89%，生活質(zhì)量評分（QoQ）提高15分以上；重癥患者早期腸內(nèi)營養(yǎng)支持可降低多器官功能障礙綜合征（MODS）發(fā)生率40%。營養(yǎng)治療在疾病防治中的核心價值3.社會價值：提升患者健康素養(yǎng)，促進長期康復。通過對糖尿病患者開展“營養(yǎng)教育+飲食管理”，1年后患者血糖達標率從42%提升至71%，再入院率下降28%，顯著減輕了家庭與社會負擔。營養(yǎng)治療團隊的專業(yè)能力與角色定位營養(yǎng)治療的落地離不開一支專業(yè)化的團隊。臨床營養(yǎng)師作為團隊核心，其專業(yè)能力涵蓋“評估-診斷-干預-評價”全流程：-營養(yǎng)評估：運用主觀全面評定法（SGA）、微型營養(yǎng)評估（MNA）等工具，識別患者營養(yǎng)風險；-方案制定：根據(jù)疾病類型、營養(yǎng)狀況，個體化設(shè)計腸內(nèi)/腸外營養(yǎng)方案；-監(jiān)測調(diào)整：動態(tài)監(jiān)測患者體重、白蛋白、前白蛋白等指標，及時優(yōu)化治療方案；-健康教育：指導患者及家屬掌握家庭營養(yǎng)管理技巧，實現(xiàn)院內(nèi)院外連續(xù)照護。然而，當前臨床營養(yǎng)師的角色定位仍存在“三重三輕”：重膳食配制、輕臨床干預；重醫(yī)囑執(zhí)行、重方案優(yōu)化；重院內(nèi)服務(wù)、輕院外延伸。這種角色偏差的根源，在于績效激勵未能體現(xiàn)其專業(yè)價值——某調(diào)查顯示，85%的臨床營養(yǎng)師認為“現(xiàn)有績效無法反映我的專業(yè)貢獻”，導致職業(yè)認同感低、人才流失率高。營養(yǎng)治療激勵的核心需求基于營養(yǎng)治療的價值定位與團隊特點，其激勵需求可歸納為“三維導向”：1.價值認可導向：建立能體現(xiàn)營養(yǎng)治療專業(yè)價值的評價指標，將“營養(yǎng)風險篩查率”“營養(yǎng)支持有效率”“患者營養(yǎng)結(jié)局改善率”等納入績效考核，使營養(yǎng)師的工作“可量化、可評價、可激勵”。2.職業(yè)發(fā)展導向：設(shè)立營養(yǎng)治療專業(yè)技術(shù)職稱晉升通道，鼓勵營養(yǎng)師參與MDT、臨床科研與教學，將“科研成果轉(zhuǎn)化”“帶教質(zhì)量”等納入績效加分項，打通職業(yè)發(fā)展“天花板”。3.團隊協(xié)作導向：通過“捆綁式”激勵促進臨床科室與營養(yǎng)科協(xié)作。例如，將“營養(yǎng)會診響應時間”“多學科營養(yǎng)方案執(zhí)行率”作為臨床科室與營養(yǎng)科的共享指標，考核結(jié)果與兩個科室的績效總額掛鉤，形成“利益共同體”。05績效激勵與營養(yǎng)治療策略的融合路徑構(gòu)建分層分類的績效指標體系打破“一刀切”的績效模式，針對不同科室、不同崗位設(shè)計差異化的營養(yǎng)治療指標，實現(xiàn)“精準激勵”。1.臨床科室指標：-基礎(chǔ)指標（權(quán)重30%）：營養(yǎng)風險篩查率（≥90%）、腸內(nèi)營養(yǎng)使用率（≥60%）、營養(yǎng)會診執(zhí)行率（≥95%）；-過程指標（權(quán)重40%）：營養(yǎng)支持方案合理率（由營養(yǎng)科質(zhì)控評價）、患者飲食依從性評分（≥85分）；-結(jié)果指標（權(quán)重30%）：患者術(shù)后并發(fā)癥發(fā)生率（同比下降≥10%）、平均住院日（同比縮短≥1天）、患者滿意度（≥90%）。構(gòu)建分層分類的績效指標體系案例：某綜合醫(yī)院將上述指標納入外科系統(tǒng)績效考核，實施1年后，全院營養(yǎng)風險篩查率從72%升至95%，術(shù)后感染率下降18%，科室績效總額提升15%，實現(xiàn)了“質(zhì)量-效率-激勵”的正向循環(huán)。2.營養(yǎng)科指標：-專業(yè)服務(wù)指標（權(quán)重50%）：營養(yǎng)會診次數(shù)（≥每床年10次）、個體化營養(yǎng)方案制定率（100%）、疑難病例討論參與率（≥80%）；-學科建設(shè)指標（權(quán)重30%）：科研項目立項數(shù)（≥每年2項）、核心期刊論文發(fā)表數(shù)（≥每年3篇）、營養(yǎng)師培訓覆蓋率（100%）；-患者服務(wù)指標（權(quán)重20%）：患者營養(yǎng)知識知曉率（≥85%）、出院患者營養(yǎng)隨訪率（≥90%）、投訴率（<1%）。構(gòu)建分層分類的績效指標體系BCA-營養(yǎng)護士：側(cè)重“健康教育”“患者管理”，將“飲食指導次數(shù)”“患者飲食依從性”納入評價。-臨床營養(yǎng)師：側(cè)重“方案制定”“并發(fā)癥防控”，將“營養(yǎng)支持后患者白蛋白提升幅度”作為核心指標；-營養(yǎng)技師：側(cè)重“膳食配制”“質(zhì)量控制”，將“膳食合格率”“特殊膳食配送及時率”作為考核重點；ACB3.崗位差異化指標：創(chuàng)新激勵分配機制：從“單一經(jīng)濟激勵”到“多元價值激勵”打破“績效=獎金”的傳統(tǒng)認知，構(gòu)建“經(jīng)濟激勵+非經(jīng)濟激勵”相結(jié)合的分配體系，滿足營養(yǎng)治療團隊的多元化需求。創(chuàng)新激勵分配機制：從“單一經(jīng)濟激勵”到“多元價值激勵”經(jīng)濟激勵：突出價值導向-設(shè)立營養(yǎng)治療專項獎勵基金：從醫(yī)院業(yè)務(wù)提取一定比例（如1%-2%）作為專項基金，用于獎勵在營養(yǎng)治療中表現(xiàn)突出的科室與個人。例如，某醫(yī)院規(guī)定：科室營養(yǎng)風險篩查率每提升5%，獎勵科室績效總額2%；患者因營養(yǎng)治療縮短住院日1天，獎勵營養(yǎng)師團隊500元。-推行“價值分享”模式：將營養(yǎng)治療帶來的成本節(jié)約（如縮短住院日、減少并發(fā)癥）按一定比例（如30%-50%）返還給科室，其中40%用于獎勵營養(yǎng)團隊成員。例如，胃腸外科因營養(yǎng)治療優(yōu)化節(jié)省成本10萬元，科室可獲得4萬元獎勵，其中1.6萬元分配給營養(yǎng)師。創(chuàng)新激勵分配機制：從“單一經(jīng)濟激勵”到“多元價值激勵”非經(jīng)濟激勵：強化職業(yè)認同-職稱晉升傾斜：將“營養(yǎng)治療臨床效果”“科研成果”作為職稱評審的核心指標，對在疑難病例營養(yǎng)支持中取得突破的營養(yǎng)師，可破格晉升。例如，某省衛(wèi)健委規(guī)定：“臨床營養(yǎng)師參與MDT并主導營養(yǎng)方案制定，累計50例且并發(fā)癥率<5%可優(yōu)先晉升副高”。-榮譽表彰與學習機會：設(shè)立“年度營養(yǎng)治療之星”“優(yōu)秀營養(yǎng)團隊”等榮譽，對獲獎?wù)咴谠簝?nèi)公開表彰，并優(yōu)先安排國內(nèi)外進修、學術(shù)會議交流機會。例如，某醫(yī)院連續(xù)3年選派優(yōu)秀營養(yǎng)師參加歐洲臨床營養(yǎng)與代謝學會（ESPEN）年會，顯著提升了團隊的專業(yè)視野。-崗位授權(quán)與職業(yè)發(fā)展通道：允許臨床營養(yǎng)師參與臨床科室早交班、病例討論，賦予其對營養(yǎng)治療方案的解釋權(quán)與調(diào)整權(quán)；設(shè)立“首席營養(yǎng)師”“營養(yǎng)治療專家”等崗位，構(gòu)建“初級-中級-高級-專家”的職業(yè)發(fā)展階梯。123建立基于DRG/DIP的營養(yǎng)治療價值評價體系針對DRG/DIP支付改革下的成本控制需求，將營養(yǎng)治療的價值從“成本中心”轉(zhuǎn)化為“價值中心”，通過精細化的成本效益分析，實現(xiàn)“降本”與“增效”的統(tǒng)一。建立基于DRG/DIP的營養(yǎng)治療價值評價體系營養(yǎng)治療成本核算精細化建立營養(yǎng)治療專項成本核算系統(tǒng)，區(qū)分“直接成本”（特殊膳食費用、營養(yǎng)制劑費用、營養(yǎng)監(jiān)測設(shè)備折舊）與“間接成本”（營養(yǎng)師人力成本、管理費用），實現(xiàn)“每個患者、每個病種、每次營養(yǎng)支持”的成本可追溯。例如，某醫(yī)院通過成本核算發(fā)現(xiàn)，對肝硬化患者使用“支鏈氨基酸制劑+口服營養(yǎng)補充”的組合方案，成本較單純使用支鏈氨基酸降低20%，而營養(yǎng)改善效果相當。建立基于DRG/DIP的營養(yǎng)治療價值評價體系營養(yǎng)治療效益量化評估構(gòu)建“臨床效益-經(jīng)濟效益-社會效益”三維評價模型：-臨床效益：通過營養(yǎng)風險評分下降率、并發(fā)癥發(fā)生率、住院日縮短天數(shù)等指標評估；-經(jīng)濟效益：計算“營養(yǎng)治療成本節(jié)約額=（標準住院日-實際住院日）×日均床費+（預期并發(fā)癥發(fā)生數(shù)-實際并發(fā)癥發(fā)生數(shù)）×單例并發(fā)癥成本”；-社會效益：通過患者再入院率、生活質(zhì)量評分、健康素養(yǎng)提升率等指標評估。案例：某醫(yī)院在DRG付費試點中，對“肺炎”病種進行營養(yǎng)治療干預：營養(yǎng)治療成本為800元/例，但通過縮短住院日2.5天、減少并發(fā)癥3例，單例成本節(jié)約達3500元，成本效益比達1:4.38，該病組績效因此獲得醫(yī)保支付獎勵。建立基于DRG/DIP的營養(yǎng)治療價值評價體系動態(tài)調(diào)整與持續(xù)改進建立營養(yǎng)治療績效的“監(jiān)測-評價-反饋-改進”閉環(huán)：每月對營養(yǎng)治療成本效益指標進行分析，對效果不理想的病種（如營養(yǎng)治療成本高但效益不明顯）組織多學科團隊研討，優(yōu)化方案；對效果顯著的病種（如腫瘤、重癥），加大資源投入并推廣經(jīng)驗。強化信息化支撐：構(gòu)建營養(yǎng)治療績效管理平臺依托醫(yī)院信息系統(tǒng)（HIS）、電子病歷系統(tǒng)（EMR）、實驗室信息系統(tǒng)（LIS）等，構(gòu)建營養(yǎng)治療績效管理一體化平臺，實現(xiàn)數(shù)據(jù)自動采集、實時監(jiān)控與智能分析。1.數(shù)據(jù)自動采集：通過接口對接，自動提取營養(yǎng)風險篩查結(jié)果、營養(yǎng)醫(yī)囑執(zhí)行情況、實驗室檢查數(shù)據(jù)（如白蛋白、前白蛋白）、住院日、費用等信息，減少人工統(tǒng)計誤差。例如，某醫(yī)院平臺自動抓取患者入院24小時內(nèi)的營養(yǎng)風險篩查率，若未達標，系統(tǒng)自動提醒臨床科室與營養(yǎng)科，并將該情況納入科室績效考核。2.績效實時監(jiān)控：設(shè)置營養(yǎng)治療關(guān)鍵指標（如營養(yǎng)風險篩查率、腸內(nèi)營養(yǎng)使用率）的“閾值預警”，當指標低于目標值時，系統(tǒng)自動向科室負責人與營養(yǎng)師發(fā)送預警信息，督促及時改進。例如，某平臺設(shè)定“營養(yǎng)風險篩查率<90%”為黃色預警，“<80%”為紅色預警，預警信息直接推送至科室主任OA端，確保問題快速響應。強化信息化支撐：構(gòu)建營養(yǎng)治療績效管理平臺3.智能分析與決策支持：利用大數(shù)據(jù)技術(shù)分析不同病種、不同患者的營養(yǎng)治療成本效益數(shù)據(jù)，生成“營養(yǎng)治療最優(yōu)路徑推薦”。例如，通過對1000例骨科患者的數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，“術(shù)后24小時內(nèi)啟動口服營養(yǎng)補充+高蛋白膳食”的方案，可使患者康復時間縮短15%，成本降低12%，平臺將該方案推薦給臨床科室作為標準化路徑。06融合策略的實施保障與長效機制組織保障：構(gòu)建多部門協(xié)同的管理架構(gòu)成立由院長任組長的“營養(yǎng)治療與績效管理領(lǐng)導小組”，成員包括醫(yī)務(wù)部、財務(wù)科、人力資源部、營養(yǎng)科、信息科、臨床科室主任等，統(tǒng)籌推進績效激勵與營養(yǎng)治療的融合工作。領(lǐng)導小組下設(shè)辦公室（掛靠醫(yī)務(wù)部），負責具體實施：-制定實施方案：結(jié)合醫(yī)院實際，明確營養(yǎng)治療績效指標、激勵標準、考核流程；-協(xié)調(diào)部門協(xié)作：解決營養(yǎng)科與臨床科室在指標設(shè)定、數(shù)據(jù)共享中的分歧；-監(jiān)督政策落實：定期檢查各科室營養(yǎng)治療績效改進情況，確保政策落地見效。制度保障：完善營養(yǎng)治療與績效管理的規(guī)范體系1.制定《醫(yī)院營養(yǎng)治療管理辦法》：明確營養(yǎng)治療的適應癥、操作規(guī)范、質(zhì)量控制標準，規(guī)定臨床科室與營養(yǎng)科的職責分工（如臨床科室負責營養(yǎng)風險篩查，營養(yǎng)科負責方案制定與監(jiān)測），為績效評價提供制度依據(jù)。2.修訂《績效分配方案》：將營養(yǎng)治療指標納入全院績效考核體系，明確指標權(quán)重、評分標準、獎懲辦法，確保激勵政策的權(quán)威性與連續(xù)性。例如，某醫(yī)院在績效方案中規(guī)定：“營養(yǎng)風險篩查率不達標的科室，扣減績效總額5%；每提升5%，獎勵績效總額2%”。3.建立《營養(yǎng)治療質(zhì)量控制標準》：制定營養(yǎng)評估準確率、營養(yǎng)方案合理率、患者滿意度等質(zhì)控指標，每月由營養(yǎng)科、質(zhì)控科聯(lián)合檢查，檢查結(jié)果與科室績效直接掛鉤。人才保障：加強營養(yǎng)治療團隊的專業(yè)能力建設(shè)1.完善人才引進與培養(yǎng)機制：制定臨床營養(yǎng)師引進計劃，重點引進具有重癥、腫瘤、慢性病等專科營養(yǎng)經(jīng)驗的骨干人才；建立“院外進修+院內(nèi)培訓+臨床實踐”三位一體的培養(yǎng)體系，每年組織營養(yǎng)師參加國家級專項培訓，要求每人每年完成不少于50學時的繼續(xù)教育。2.推行“雙軌制”職業(yè)發(fā)展路徑：設(shè)立“臨床營養(yǎng)師”與“公共營養(yǎng)師”雙通道，臨床營養(yǎng)師專注于臨床營養(yǎng)支持與MDT協(xié)作，公共營養(yǎng)師側(cè)重健康管理與營養(yǎng)教育，滿足不同崗位的發(fā)展需求。3.強化多學科協(xié)作能力培養(yǎng)：組織營養(yǎng)師參與臨床科室查房、病例討論，鼓勵其學習疾病診療知識；同時，對臨床醫(yī)生開展“營養(yǎng)治療基礎(chǔ)”培訓，提升其對營養(yǎng)治療的重視程度與協(xié)作能力。123文化保障：營