第三方物流發(fā)展的趨勢XX汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略摘要報告1

戰(zhàn)略產(chǎn)生的基礎(chǔ)：市場，競爭和能力新階段發(fā)展戰(zhàn)略新階段發(fā)展戰(zhàn)略的必要條件報告內(nèi)容2

XX集團所生產(chǎn)的產(chǎn)品的市場處于增長期的末端，集團隨市場自然發(fā)展的余地不多總體上，中國轎車產(chǎn)業(yè)不會重現(xiàn)高速增長的局面，消費者的需求也變得愈趨多樣化盡管各個細分市場在未來5年仍有10-12%的增長率，但與20年代初的17%增長率和30%國產(chǎn)轎車的增長還相差很多與此同時，通過非傳統(tǒng)的市場和渠道能夠帶來部分新的增長繼東部沿海城市，鄉(xiāng)鎮(zhèn)和內(nèi)陸地區(qū)的出租車市場也將逐漸地成為一個重要的組成部分東部沿海城市的私人轎車市場存在著持續(xù)增長的前景隨著汽車行業(yè)的日趨成熟，消費者的成熟度和購買決策也在發(fā)生變化，對汽車模式的選擇越來越多樣化挑戰(zhàn)一：市場增長潛力有限（市場）XX集團面臨著來自內(nèi)部和外部的三大挑戰(zhàn)；挑戰(zhàn)之一是有限的是市場增長潛力3

挑戰(zhàn)二：關(guān)鍵成功因素和競爭格局的轉(zhuǎn)變（競爭）目前汽車工業(yè)存在著嚴重的產(chǎn)能過剩，此現(xiàn)象在未來幾年仍將延續(xù)，盡管行業(yè)的整合已經(jīng)開始，但仍處于松散的整合在高級轎車和中級轎車方面，市場向寡頭壟斷的方向發(fā)展，已經(jīng)出現(xiàn)了少數(shù)企業(yè)逐漸通過競爭優(yōu)勢進行擴張，占據(jù)大部分份額在銷售渠道方面，有以往的代理制逐漸向四位一體的專賣店模式轉(zhuǎn)變品牌已經(jīng)成為汽車工業(yè)廠家與競爭對手拉開差距的關(guān)鍵產(chǎn)品的質(zhì)量已經(jīng)成為競爭成功的必要條件，再好的質(zhì)量已不能成為區(qū)別競爭對手的標志樣式的翻新和產(chǎn)品外觀的變化已經(jīng)成為消費者需求多樣化的要素由于生產(chǎn)產(chǎn)能的過剩和技術(shù)產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)周期的加快，降低成本成為這個產(chǎn)業(yè)的最關(guān)鍵因素另一個挑戰(zhàn)是關(guān)鍵的成功因素和市場競爭格局正在發(fā)生演變4

挑戰(zhàn)三：內(nèi)部能力的挑戰(zhàn)（能力）盡管單一產(chǎn)品的戰(zhàn)略取得了一定的成功，但無法幫助XX集團達到下一個目標XX汽車幾十年的一慣制已經(jīng)不能適應(yīng)消費者的變化需求老產(chǎn)品的利潤空間越來越小，企業(yè)必需尋求其他具有吸引力的技術(shù)和產(chǎn)品，并通過挖掘企業(yè)核心競爭力來開拓新的業(yè)務(wù)以往的戰(zhàn)略是透過一種以產(chǎn)品和技術(shù)為核心進行擴張，而不是圍繞核心競爭力或市場為中心進行擴張XX集團目前是以內(nèi)部為中心的傳統(tǒng)型企業(yè)，與一個以市場和客戶為導(dǎo)向的公司目標尚有相當(dāng)距離XX集團在組織和管理上，已不能適應(yīng)目前新競爭形勢下的市場，必須充分進行改造在研發(fā)方向存在著方向性的問題，應(yīng)由產(chǎn)品的開發(fā)轉(zhuǎn)向以產(chǎn)品的改進為中心，緊緊圍繞市場的需要而設(shè)計在企業(yè)經(jīng)營上，成本控制、財務(wù)管理、采購和生產(chǎn)等方面，尚有許多潛力可挖，應(yīng)加強信息技術(shù)的應(yīng)用來提高效率挑戰(zhàn)三：XX集團的內(nèi)部能力的挑戰(zhàn)5

戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要通過對三個主要戰(zhàn)略因素的清晰理解來確定市場市場細分市場規(guī)模/增長潛力產(chǎn)品/技術(shù)品牌消費者購買決策因素競爭激烈程度/對手表現(xiàn)確定主要的競爭指標進行競爭優(yōu)劣勢分析確定差異化的競爭方式新的競爭機會競爭能力管理的改進營銷/品牌管理銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)成本控制能力定價策略市場競爭能力6

微型轎車有一定增長空間，其他的轎車增長有限消費者的需求多樣化出租車市場的更新需求較大需求由沿海向中西部轉(zhuǎn)進市場需求增長有限客戶群由于成熟度的提高而形成需求的多元化隨著中西部的發(fā)展及出租車市場的擴張，銷售渠道也將向中小城鎮(zhèn)滲透在大型城市地區(qū)建立四位一體專賣店銷售網(wǎng)絡(luò)營銷渠道變化加強在微型轎車的競爭力，提高產(chǎn)品質(zhì)量主要的國外廠家加強市場滲透加強品牌管理競爭加劇目標市場依靠合作伙伴，提高規(guī)模，降低成本生產(chǎn)能力過剩價格戰(zhàn)利用現(xiàn)有產(chǎn)能，以規(guī)模競爭控制采購成本成本壓力增加對于市場和競爭的分析，包括市場需求、競爭的變化、廠商的成本壓力和廠商的營銷渠道變化等方面7

微型轎車(10萬以下）普通級轎車（10-15萬）中級轎車（15-20萬）國內(nèi)需求預(yù)測（萬輛）預(yù)估20XX-20XX年的年增長率為10.1%競爭主要集中于一些新進入的整車廠產(chǎn)品尚未成熟，客戶對價格特別敏感增長主要來自于私家車的發(fā)展增長最為迅猛，5年的年增長率達13.6%目前競爭集中于中國前三大整車廠，未來將有更多的國外大廠（如豐田）打入這個市場私家車用戶將呈倍數(shù)增長，出租車則呈穩(wěn)定增長，集團用車發(fā)展停滯，預(yù)估20XX-20XX年的年增長率為9.6%除了目前作為普通級轎車的豪華型市場，未來將有更多針對此細分市場設(shè)計的車型目前超過50%為機構(gòu)用車，至20XX年機構(gòu)用車與私人用處車將各占43%的份額說明對市場需求的預(yù)測和分析表明，20萬元以下的轎車呈平穩(wěn)增長，其中尤以普通級轎車增長速度較為突出22.513.946.824.729.218.520XX年20XX年數(shù)據(jù)來源：咨詢公司分析8

中高級轎車(20萬-30萬）高級轎車(30萬以上）多功能車9.25.36.53.84.50.520XX年20XX年國內(nèi)需求預(yù)測（萬輛）預(yù)估20XX-20XX年的年增長率為11.7%目前競爭集中在帕薩特、雅閣和紅旗三種車型，未來將是國外整車廠商向中國出口的重點私家車和集團用車平分市場20XX到20XX年的年增長率達11.3%目前產(chǎn)品主要是紅旗、雅閣、別克和奧迪進口車是這個細分市場的主要競爭對手集團用車占有60%的份額預(yù)估20XX年-20XX年的年增長率高達55.2%目前國內(nèi)唯一的生產(chǎn)廠商--上海通用在生產(chǎn)多功能車，未來將有更多大廠開始在現(xiàn)有轎車底盤上開發(fā)多功能車說明中高檔轎車增長穩(wěn)定，而作為新興市場的多功能車將有高速增長，但總體需求量仍沒有突破性的改變數(shù)據(jù)來源：咨詢公司分析9

微型客車預(yù)估20XX-20XX年的年增長率為17.4%，是國內(nèi)增長潛力最大的市場目前競爭集中于哈飛、昌河、長安、柳微、XX和新進入市場的一汽佳寶主要廠商計劃提升微客檔次，推出高檔微客市場需求正從城市向農(nóng)村、東部向中西部擴張增長主要來自于都市的機構(gòu)用車、農(nóng)村的私人用車和出租用車89.840.220XX年20XX年說明數(shù)據(jù)來源：咨詢公司分析微型客車是需求量最大的市場，預(yù)計20XX年將有90萬輛左右的市場需求10

預(yù)估中國轎車、多功能車和微型客車市場到20XX年總需求將達200萬輛，而其中以微客、普通級轎車為主，微型轎車和中級轎車為輔數(shù)據(jù)來源：咨詢公司分析普通型轎車中高級轎車高級轎車多功能車總需求中級轎車微型轎車基本估計:保守估計:樂觀估計:20XX年中國轎車業(yè)的需求預(yù)測（萬輛）22.546.829.29.26.54.5需求量年增長率217萬輛15.2%200萬輛13.3%182萬輛11.2%89.9微型客車11

從銷售收入來看，到20XX年轎車、微客和多功能車的市場規(guī)模將達到2092億，其中以普通級轎車、中級轎車的規(guī)模最大數(shù)據(jù)來源：咨詢公司分析20XX年中國轎車業(yè)的需求預(yù)測（億人民幣）普通型轎車中高級轎車高級轎車多功能車總需求中級轎車微型轎車135585512230244101285微型客車2092需求規(guī)模年增長率2276億14.8%2092億12.9%1907億10.8%基本估計:保守估計:樂觀估計:12

預(yù)估20XX年轎車銷售0%20%40%60%80%100%從轎車的用途分析，微型出租車市場所占的份額在迅速縮小，集團用車需求在向中高檔發(fā)展，私人用車份額成長幅度最大，以微轎增長尤為快速，普通級和中級次之說明由20XX年到20XX年的轎車需求額變化可以看出，從轎車的檔次而言，微轎的比例在縮小，而中高級和高級轎車的比例在增加從轎車的用途分布分析，私人用車的比例有突破性成長，而集團用車和出租用車則相對減小從各檔次轎車的用戶結(jié)構(gòu)分析，微轎的私人用車市場大幅取代了目前的微轎出租車市場；普通級轎車中的私人用車吸收了目前的集團用車份額；中級轎車則同樣是私人用車的增長點，集團用車和出租用車的比例都對應(yīng)的減少；中高級和高級轎車的購車用戶比例則相對穩(wěn)定，仍維持集團用車與私人用車平分市場的局面總體而言，市場份額最大的是普通級轎車的私人用戶市場，微轎和中級轎車的私人用戶市場以及普通級轎車的出租車市場次之?dāng)?shù)據(jù)來源：咨詢公司分析20XX年轎車銷售微轎普通級中級中高級高級私人集團出租微轎普通級中級中高級高級0%20%40%60%80%100%私人集團出租13

0%20%40%60%80%100%出租集團私人預(yù)估20XX年轎車銷售從轎車用途和地域需求分析，未來5年的私家車市場仍將集中于東部地區(qū)，出租車市場則以在東部和中部的更新需求較為顯著20XX20XX萬輛西部中部東部中國出租車市場預(yù)測20XX20XX西部中部東部萬輛中國私家車市場預(yù)測說明由20XX年的轎車用途和地域需求分析看出，私家車市場仍集中在東部，出租車市場則是在東部和中部有同步增長出租車市場的需求主要來自于東部和中部的出租車更新需求驅(qū)動數(shù)據(jù)來源：咨詢公司分析西部中部東部2563.2新增需求更新需求新增需求更新需求新增需求更新需求17.3821.414

同時，一些新型的銷售模式在中國出現(xiàn)資料來源：咨詢公司內(nèi)部資料；咨詢公司訪談；咨詢公司分析渠道和結(jié)構(gòu)市場的方式問題/考慮的方面有限的產(chǎn)品完整的服務(wù)僅限在局部范圍

產(chǎn)品的組合完美服務(wù)多種品牌的新車大規(guī)模中介

帶折扣的整體購買(集團銷售)

由中間商處理購買者事先談好折扣價格用費用較低的網(wǎng)絡(luò)/電話處理

多種品牌的舊車大規(guī)模中介銷售人員工資，而不是傭金利用“系統(tǒng)化”模式存在

汽車銷售的利潤

維持增長

評估利潤空間

有吸引力的利潤

消費者的意識

二手車的獲得快速擁有二手車市場領(lǐng)導(dǎo)地位資本兼并小型的傳統(tǒng)經(jīng)銷商

大型的傳統(tǒng)經(jīng)銷商特大型的經(jīng)銷商/連鎖店制造商直銷汽車購買俱東部汽車經(jīng)紀人二手車超級市場特別的零配件和服務(wù)

市場影響

上升下降銷售渠道管理15

紅旗世紀星捷達5V；富康1.6捷達AT；畢加索桑塔納20XX帕薩特普桑云雀奧迪A62.4別克桑迪雅快樂王子都市貝貝奧拓富康1.4別克新世紀雅閣雷諾風(fēng)景一汽博雅捷達2V塞歐奇瑞XX20XX悅達悅達英格爾優(yōu)尼卡美日吉利金XX帕里奧羚羊老XX福萊特奧迪A61.8國外OEM國內(nèi)OEM在中高級轎車的競爭越來越趨于寡頭競爭和國際跨國公司的競爭，而在經(jīng)濟型和微型轎車的競爭還處于分散和國內(nèi)的OEM廠家為主數(shù)據(jù)來源：汽車產(chǎn)銷快訊16

在低于1.3升排量的轎車中，XX處于一定的優(yōu)勢云雀奧拓快樂王子兩廂XX金XX吉利美日羚羊基本型三廂XXXX奧拓都市貝貝吉利豪情馬自達羚羊世紀星XX排量１.３升以下車型銷量圖(以２0XX年第一季度為例)XX產(chǎn)品其他注釋：1）數(shù)據(jù)來源：汽車產(chǎn)銷快訊；2）圖中圓圈大小表示相應(yīng)的市場規(guī)模17

在高于1.3升排量的轎車中，基本上由一汽、二汽和上汽所主導(dǎo)英格爾賽歐SL/SLX捷達2V/5V捷達都市先鋒帕薩特奧迪I奧迪悅達K14L富康RP富康RL雅閣富康988ES紅旗雅閣捷達都市陽光AT奧迪雅閣紅旗世紀星上汽一汽二汽其他排量（升）價格（萬元）桑塔納20XX桑塔納20XX普桑神龍988EX富康988ES奇瑞紅旗排量１.３升以上車型銷量圖(以２０XX年第一季度為例)注釋：1）數(shù)據(jù)來源：汽車產(chǎn)銷快訊；2）圖中圓圈大小表示相應(yīng)的市場規(guī)模18

隨著總體產(chǎn)能的過剩和市場價格戰(zhàn)的日益激烈，降低成本變得越來越重要加強內(nèi)部管理，減少管理費用，提高產(chǎn)品競爭性由于過去幾年微型轎車市場的需求增加，許多本地的OEM廠商陸續(xù)地進入經(jīng)濟性轎車行列，導(dǎo)致了生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大對于沒有規(guī)模優(yōu)勢的競爭者而言，降價是在市場上保持一席之地的最大優(yōu)勢如何利用規(guī)模優(yōu)勢成為重要問題，只有注重對成本的控制，才能形成成本優(yōu)勢產(chǎn)能過剩導(dǎo)致價格戰(zhàn)，最終將促使行業(yè)的合并XX集團在經(jīng)濟型轎車中有一定的優(yōu)勢價格戰(zhàn)生產(chǎn)產(chǎn)能和利用率狀況--以20XX年為例桑塔那軍工奧拓天津夏利神龍富康一汽捷達上海通用一汽紅旗廣州本田一汽奧迪生產(chǎn)能力（萬輛）151515151065330閑置產(chǎn)能運作產(chǎn)能數(shù)據(jù)來源：汽車產(chǎn)銷快訊19

同時，隨著鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場需求的增長，批發(fā)渠道在微型轎車方面還將存在，而中高檔轎車則趨于四位一體的獨家銷售模式微型轎車四位一體的銷售模式整車企業(yè)的銷售公司轎車微型客車地區(qū)分銷商或銷售公司的分公司當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商最終用戶…………..80%-85%的銷售通過經(jīng)銷商/分銷商在當(dāng)?shù)厥袌龃嬖谕徽嚻髽I(yè)的許多獨立的經(jīng)銷商并且互相競爭100%銷售都由四位一體經(jīng)銷商直銷經(jīng)營經(jīng)銷商集合整車銷售、維修和零部件銷售于一身，發(fā)揮銷售帶動服務(wù)、服務(wù)拉動銷售的效應(yīng)整車企業(yè)的銷售公司四位一體經(jīng)銷商最終用戶四位一體經(jīng)銷商銷售維修零部件…20

過去的中國汽車市場關(guān)鍵成功要素保持成本優(yōu)勢擴大生產(chǎn)規(guī)模保證產(chǎn)品的質(zhì)量穩(wěn)定注重引進吸收國外技術(shù)側(cè)重銷售現(xiàn)在的中國汽車市場關(guān)鍵成功要素市場反應(yīng)能力：對于市場需求的反應(yīng)速度、產(chǎn)品入市速度、產(chǎn)品選擇品牌管理：品牌認知度、客戶對品牌的忠誠度、品牌營銷行動銷售渠道管理：有效區(qū)域規(guī)劃、銷售人員組織、合理連貫的銷售政策供應(yīng)商管理：供應(yīng)商選擇、采購過程管理、物流管理客戶服務(wù)：完善的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、流暢的零配件供應(yīng)渠道、完整的用戶檔案、有效追蹤用戶滿意程度，掌握用戶需求零售分銷組裝采購研發(fā)規(guī)劃/管理目標客戶競爭、市場動態(tài)和消費形態(tài)的變化正在改變汽車行業(yè)的關(guān)鍵成功因素21

現(xiàn)狀可改進之處在第一階段報告中，咨詢公司項目組對XX集團內(nèi)部的生產(chǎn)和業(yè)務(wù)管理作了一系列的評估，在生產(chǎn)工作方式上有相當(dāng)多的的改進之處層次復(fù)雜、混亂各公司管理各自為政，缺乏交流還未形成一個能夠完全獨立運作的領(lǐng)導(dǎo)層沒有統(tǒng)一研發(fā)中心協(xié)調(diào)各部門缺乏以市場為導(dǎo)向的研發(fā)機制缺乏各部門間交流配件沒有統(tǒng)一的采購體制內(nèi)部采購造成成本壓力固定資產(chǎn)利用率可能未達到最佳狀態(tài)(設(shè)備閑置時間較長)分銷體制下各分公司相對獨立公司內(nèi)部銷售價格混亂以“推”銷為主，與各競爭對手搶市場份額銷售人缺乏培訓(xùn)促銷力度低于同行原品牌形象開始削弱公司內(nèi)部缺乏大型的軟件系統(tǒng)，導(dǎo)致大量的手工報表和紙面數(shù)據(jù)來自各個方面的數(shù)據(jù)互相矛盾，無法提供準確的決策信息服務(wù)/配件品牌管理/市場促銷分銷/銷售生產(chǎn)采購研究與開發(fā)IT組織重新調(diào)整集團的組織結(jié)構(gòu)，理順管理關(guān)系明確定義集團公司內(nèi)部各組織單元的職責(zé)和任務(wù)建立分層次的研發(fā)體系以市場為導(dǎo)向，進行應(yīng)用性研發(fā)同銷售、營銷等其它部門建立相應(yīng)的溝通渠道建立統(tǒng)一的采購組織，協(xié)調(diào)各個子公司的采購行為適當(dāng)降低零部件內(nèi)配比例和供應(yīng)商一道，建立雙贏的成本削減規(guī)劃加強生產(chǎn)管理，在現(xiàn)有設(shè)備條件下，提高生產(chǎn)柔性，充分發(fā)揮現(xiàn)有產(chǎn)能制定有效的區(qū)域規(guī)劃及定價策略針對不同的品牌系列靈活采用相應(yīng)的銷售渠道建立專門的市場營銷部門，加強品牌促銷力度針對不同的車型系列采用不同的品牌及促銷戰(zhàn)略以三位一體店為核心，提供完善的售后服務(wù)及零部件供應(yīng)以企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ERP）的建設(shè)為契機，重整企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，將企業(yè)內(nèi)部資金流，物流，信息流等整合新產(chǎn)品配件供應(yīng)不足維修人員水平參差不齊22

雖然在現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)下內(nèi)部管理仍然有一定改進余地，但只有在組織結(jié)構(gòu)變化后才能實現(xiàn)其效益在通過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整推動市場驅(qū)動功能交叉的工作流程之前，生產(chǎn)不可能達到JIT目前能力在目前組織機構(gòu)基礎(chǔ)上，經(jīng)過改進可以達到的水平必需經(jīng)過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整才能達到的水平生產(chǎn)計劃采購生產(chǎn)控制倉儲運輸生產(chǎn)能力生產(chǎn)周期培訓(xùn)IT供貨商數(shù)量原材料不良品率供貨商證書生產(chǎn)批量 設(shè)備預(yù)備拉動系統(tǒng)/看板指標(Kanban)材料物流/流程圖垂直整合不合格率半成品檢驗半成品不合格率成品周轉(zhuǎn)庫存利用率產(chǎn)品結(jié)構(gòu)無庫存送貨碼頭到倉庫壞損率價值鏈主要環(huán)節(jié)衡量標準XX集團的業(yè)務(wù)運作評估弱強12345說明業(yè)務(wù)能力評估由弱到強，用1到5表示，數(shù)值越大，表示業(yè)務(wù)運作水平越高23

指標20XX20XX20XX銷售收入63.360.127.0凈銷售利潤0.61-0.28-18.8對比過去幾年的市場表現(xiàn)可以看出，XX的整車業(yè)務(wù)面臨較大滑坡單位：%資產(chǎn)回報率（ROA）年份指標20XX20XX20XX銷售回報率（ROS）1.0%-0.5%-69.3%資產(chǎn)回報率（ROA）0.8%-0.3%-19.2%單位：億元數(shù)據(jù)來源：XX集團及銷售公司財務(wù)部，XX股份公司及華利公司財務(wù)部XX整車生產(chǎn)業(yè)務(wù)銷售收入及凈利潤XX整車生產(chǎn)業(yè)務(wù)銷售及資產(chǎn)回報率銷售收入凈銷售利潤銷售收入凈銷售利潤銷售匯報率(ROS)資產(chǎn)匯報率（ROA）20XX20XX20XX24

主要發(fā)現(xiàn)20XX年華利及XX平均應(yīng)收帳款時間較前一年分別上升23%及63%,與此同時平均庫存時間卻下降了54%及51%；至20XX年，平均收款時間仍在上升，但庫存時間又出現(xiàn)了較大幅度的反彈造成以上這種局面的原因是：在20XX年，XX集團采取了較大力度的特別賒銷政策以減低產(chǎn)品滯銷帶來的庫存壓力，因而在平均收款時間上升的同時帳面庫存下降。到20XX年，由于市場需求不斷下降，同時也由于公司銷售及財務(wù)政策的改變，前一年的銷售數(shù)量及帳面庫存額被加以調(diào)整，因此，在平均收款時間進一步攀升的同時，平均庫存時間較前一年有大幅回升平均收款時間（天）平均庫存時間（天）XX華利XX華利XX集團在業(yè)務(wù)運營方面雖然有一些改進，但過去幾年在應(yīng)收帳款和庫存周轉(zhuǎn)等方面的表現(xiàn)卻亟待提高數(shù)據(jù)來源：XX集團及銷售公司財務(wù)部，XX股份公司及華利公司財務(wù)部30077139382266420XX20XX20XX29016635827062241620XX20XX20XX25

應(yīng)收帳款潛在收益情形1：應(yīng)收帳款減少25%20XX年應(yīng)收帳款額：33.0億元預(yù)期減少：33.0*25%=8.3億元流動資金年利息率：6.4%

可新增稅前利潤：0.5億元情形2：應(yīng)收帳款減少50%20XX年應(yīng)收帳款額：33.0億元預(yù)期減少：39.8*50%=16.5億元流動資金年利息率：6.4%

可新增稅前利潤：1.1億元庫存潛在收益情形1：實際成品庫存減少25%20XX年實際成品庫存額：26.4億元預(yù)期減少：26.4*25%=6.6億元可新增銷售額：6.6億元情形2：實際成品庫存減少50%20XX年實際成品庫存：26.4億元預(yù)期減少：26.4*50%=13.2億元可新增銷售額：13.2億元-25%-50%XX集團整車業(yè)務(wù)實際成品庫存（單位：億元）XX集團整車業(yè)務(wù)實際應(yīng)收帳款（單位：億元）-25%-50%運營效率的提高將使XX集團實現(xiàn)可觀的潛在收益：增加銷售及減少利息支付額數(shù)據(jù)來源：XX集團及銷售公司財務(wù)部，XX股份公司及華利公司財務(wù)部20XX20XX20XX24.816.53326.419.813.220XX20XX20XX26

XX集團已在削減成本方面取得一定效果，如果成立專門項目組大力推進，到20XX年材料成本可望降低25%，三年共削減材料支出10.7億元20XX年三廂電噴1升XX單車材料成本下降6.5%20XX年加長型金XX單車材料成本下降7.9%元/輛元/輛XX在削減成本方面已經(jīng)取得一定效果。20XX年XX轎車降低材料成本5.5%，總計1.6億元XX目前內(nèi)配率過高，供應(yīng)商規(guī)模偏小，在進行集中戰(zhàn)略采購方面還有很大潛力為應(yīng)對目前困難局面，需要提高成本競爭力。根據(jù)國外同行業(yè)廠商的經(jīng)驗，行之有效的成本削減戰(zhàn)略，如戰(zhàn)略采購等，可以在三年之內(nèi)削減25%的材料成本根據(jù)上述經(jīng)驗，并結(jié)合XX過去兩年的產(chǎn)品產(chǎn)量和成本結(jié)構(gòu)推算，一個有效的成本削減計劃可以在三年之內(nèi)為XX削減材料成本10.7億元削減成本計劃數(shù)據(jù)來源：XX集團及銷售公司財務(wù)部70000600005000040000300002000010000020XX20XX6512860004400000300002000010000399716512820XX20XX27

我們認為XX集團嚴重乏財務(wù)管理的監(jiān)督和控制職能，建議集團進行財務(wù)的集中化管理，包括客戶的信用管理就總體而言，目前的財務(wù)職能主要停留在”財務(wù)報告和會議層次上”，也許是由于職能設(shè)置的緣故，未能充分發(fā)揮”財務(wù)監(jiān)督”職能，更談不上”財務(wù)控制”，但這對今后事業(yè)部的建立至關(guān)重要對集團下屬的子公司由于授權(quán)不足和權(quán)責(zé)不清等原因，沒有力量進行監(jiān)督管理缺乏資本運作方面的職能資源分配和資產(chǎn)效率監(jiān)督和參與不足，權(quán)力有限XX集團迅速建立財務(wù)信息體系，利用先進的手段來提升管理和提高員工的素質(zhì)缺乏財務(wù)的預(yù)算功能基礎(chǔ)數(shù)據(jù)缺乏整合以及各種來源數(shù)據(jù)的不一致，不能為決策提供支持XX集團應(yīng)充分發(fā)揮對企業(yè)發(fā)展的監(jiān)督和控制職能28

在企業(yè)內(nèi)部能力方面，咨詢公司的多年管理證明，成功的商業(yè)擴張必須，也只能依靠企業(yè)的核心競爭力來完成領(lǐng)先者清晰的發(fā)展目標注重運用內(nèi)部的驅(qū)動力來推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展：經(jīng)過溝通得出長期的發(fā)展目標基于目標的完善管理響應(yīng)客戶的需求注重對于競爭力和資源的培育圍繞自己的核心競爭力進行戰(zhàn)略擴張落后者只注重內(nèi)部運作效率，沒有系統(tǒng)的長期目標不斷受到外部環(huán)境和驅(qū)動力的影響容易受到經(jīng)濟興衰的牽制模仿競爭對手的行動不注重客戶的真正需求忽視對于競爭力和資源的開發(fā)盲目進入不相關(guān)的多元化領(lǐng)域主要側(cè)重點成長驅(qū)動力戰(zhàn)略舉措29

生產(chǎn)運營努力學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)管理系統(tǒng)（TPS）注重對轎車產(chǎn)品成本的控制采購成本原材料成本管理費用的監(jiān)控增加產(chǎn)品的競爭性市場創(chuàng)建市場機制，建立完善的市場營銷體制隨著市場的成熟，主要集中精力創(chuàng)造幾個新的品牌適應(yīng)不同層次的消費群應(yīng)使市場部、銷售部、和研發(fā)部門不斷的交流建立銷售與服務(wù)反饋體系產(chǎn)品開放注重產(chǎn)品應(yīng)用性，積極適合用戶需求組織設(shè)計一個有效、實用的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)將業(yè)務(wù)權(quán)下放到事業(yè)部門主管，而將功能性權(quán)力集中到集團公司確定各個業(yè)務(wù)部門職責(zé)與工作流程通過對ERP的實施來提高企業(yè)管理水平和控制員工整體的管理素質(zhì)未來的競爭必須通過組織、市場和生產(chǎn)三方面由內(nèi)向外的發(fā)展30

報告內(nèi)容戰(zhàn)略產(chǎn)生的基礎(chǔ)：市場，競爭和能力新階段發(fā)展戰(zhàn)略新階段發(fā)展戰(zhàn)略的必要條件31

方向性戰(zhàn)略與內(nèi)部保障機制核心戰(zhàn)略業(yè)務(wù)選擇遠景目標定位核心業(yè)務(wù)發(fā)展策略概述戰(zhàn)略方案的財務(wù)分析測算新階段戰(zhàn)略要點32

方向性戰(zhàn)略

通過提高和發(fā)揮核心競爭力，堅定不移地捍衛(wèi)XX集團在經(jīng)濟型轎車的霸主地位，同時進行與核心競爭力相關(guān)多元化發(fā)展。按照“微型轎車普通型轎車中級轎車核心零部件微型客車中高級轎車”的優(yōu)先順序進行投資擴張的優(yōu)化組合，同時堅決剝離無關(guān)或非核心業(yè)務(wù)，以集中資源發(fā)展支柱產(chǎn)業(yè)，致力于成為中國最大的經(jīng)濟型轎車制造企業(yè)。內(nèi)部保障機制面向市場，重組機構(gòu)：XX集團目前各管理層的職責(zé)性質(zhì)沒有清晰的定位。應(yīng)將這種缺乏明確授權(quán)的組織運作模式進行重組，形成以相關(guān)產(chǎn)品為基礎(chǔ)設(shè)立的事業(yè)部形式的組織結(jié)構(gòu)，大力加強市場營銷，協(xié)調(diào)和取得公司功能部門和各系統(tǒng)的資源的支持。同時集團應(yīng)強化和完善功能管理，包括人力資源、財務(wù)、市場營銷支持、戰(zhàn)略規(guī)劃和信息技術(shù)開發(fā)等功能。通過組織結(jié)構(gòu)的重組，讓XX集團更直接與市場接觸，使XX集團的各個部門都能充分“以市場和客戶為導(dǎo)向”。清晰定位，加強營銷：能夠清晰地進行定位是XX集團取得成功的關(guān)鍵。“XX”作為出租車和低端產(chǎn)品的品牌，已經(jīng)不能滿足私人車用車和高端產(chǎn)品的要求。改變過去“重生產(chǎn)，輕營銷”的狀況，強化品牌意識，適時推出新的品牌。根據(jù)XX的現(xiàn)狀，發(fā)展私家車品牌已成為當(dāng)務(wù)之急。根據(jù)對XX集團所面臨的內(nèi)外挑戰(zhàn)和發(fā)展目標的理解，咨詢公司建議XX集團應(yīng)制定堅持發(fā)展支柱性產(chǎn)業(yè)的方向性戰(zhàn)略33

根據(jù)對XX集團所面臨的內(nèi)外挑戰(zhàn)和發(fā)展目標的理解，咨詢公司建議XX集團應(yīng)制定堅持發(fā)展支柱性產(chǎn)業(yè)的方向性戰(zhàn)略（續(xù)）內(nèi)部保障機制（續(xù)）強化質(zhì)量，提高效率：提高產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率是集團的現(xiàn)實任務(wù)。嚴格的流程管理和質(zhì)量意識是產(chǎn)品成功的保障，應(yīng)將工人工資與產(chǎn)品質(zhì)量密切掛鉤。優(yōu)化生產(chǎn)和銷售運作效率，降低中間庫存，提高市場反應(yīng)速度。優(yōu)化運作，深入挖潛：

信息技術(shù)應(yīng)用是提高管理水平和組織改革的有效工具。組織的變革和管理水平的提高并非易事，ERP的實施將有效推動管理水平的提高和組織變革的進行。同時，可以加強集團對事業(yè)部的控制。大力推行削減成本計劃，充分挖掘內(nèi)部潛力。推行戰(zhàn)略采購降低采購成本，并加強供應(yīng)商管理，縮短供貨時間加快市場反應(yīng)。34

不可控的業(yè)務(wù)可控的業(yè)務(wù)XX股份公司華利天拖國有/部分合資零部件企業(yè)物流服務(wù)租賃二手車交易營銷網(wǎng)絡(luò)XX豐田公司XX約翰迪爾公司部分合資零部件企業(yè)XX集團應(yīng)拓展與汽車相關(guān)的新業(yè)務(wù)XX集團對這些合資企業(yè)的控制力弱，無法保證長遠來看，XX集團應(yīng)該控制關(guān)鍵的、戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)XX集團的戰(zhàn)略定位強化對可控業(yè)務(wù)的調(diào)整和對不可控制業(yè)務(wù)提供服務(wù)和支持35

XX集團財務(wù)性投資業(yè)務(wù)戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)集團下屬企業(yè)XX股份、華利天拖零部件企業(yè)豐發(fā)、汽齒、客車橋…暖風(fēng)機、水泵、空濾、模具、部分合資零部件…XX銷售公司安達儲運公司XX豐田公司XX迪爾公司豐田汽發(fā)、部分合資零部件通過劃分戰(zhàn)略性企業(yè)（可控制）和財務(wù)性投資企業(yè)（不可控制），XX集團可建立清晰的新業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)36

相對競爭力市場吸引力謹慎/退出發(fā)展領(lǐng)域選擇性發(fā)展T桑塔納奧拓TTT吉利捷達富康通用上汽哈飛昌河長安柳微德爾福普通型轎車微型客車微型轎車零部件目前，XX集團的可控性業(yè)務(wù)都處于較不利的市場位置主要考慮因素：市場規(guī)模市場增長潛力技術(shù)成熟度主要考慮因素：競爭者數(shù)量競爭集中程度XX相對競爭對手在各個關(guān)鍵指標上的能力表現(xiàn)注釋：圖中圓圈大小表示市場規(guī)模37

D類業(yè)務(wù)：市場增長前景較差，而XX能 力較弱，市場份額較低XX集團A類業(yè)務(wù)：具有較好的增長前景，同時 XX具有一定基礎(chǔ)和市場份 額，有優(yōu)良的合作伙伴C類業(yè)務(wù)：市場增長前景較差，但是XX 有一定的能力和較高的市場 份額B類業(yè)務(wù)：具有較好的增長前景，但天 汽尚未涉及該業(yè)務(wù)領(lǐng)域或還 不具備進入的條件NBC系列轎車大馬力拖拉機物流業(yè)務(wù)發(fā)動機等核心零部件中級轎車/MPV高端微型客車防抱死制動、安全氣囊等核心零部件XX轎車天拖發(fā)動機類、底盤、車身/內(nèi)飾類及電器類核心零部件輕型卡車輕型客車剩余零部件企業(yè)根據(jù)未來成為戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)的潛力對XX集團業(yè)務(wù)進行評估分類38

20XX年XX銷售收入構(gòu)成(總計78億元)微型轎車41.4億元微型客車4.7億元拖拉機1.6億元零部件28.7億元三產(chǎn)1.3億元經(jīng)初步的審核和評估，未來微型轎車、普通型轎車、中級轎車、零部件和物流等汽車貿(mào)易服務(wù)業(yè)共五種與汽車相關(guān)的業(yè)務(wù)可能成為XX的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)未來戰(zhàn)略發(fā)展方向微型轎車：XX集團要努力保持在此細分市場的領(lǐng)先地位和市場份額，此業(yè)務(wù)將成為集團向上發(fā)展的基礎(chǔ)和支持普通型轎車：XX集團近期戰(zhàn)略發(fā)展的重點和關(guān)鍵。此業(yè)務(wù)將成為XX在未來5年內(nèi)主要的業(yè)務(wù)增長來源中級轎車：XX集團中期的市場增長點。此業(yè)務(wù)的成功是向上拓展產(chǎn)品線的關(guān)鍵一步零部件：做大做強XX具有相對優(yōu)勢的零部件，拓展外配和出口市場物流：XX集團進入汽車服務(wù)貿(mào)易業(yè)的突破點資料來源：XX汽車工業(yè)集團注：XX總銷售收入采用各集團企業(yè)銷售收入簡單加總，不扣除重復(fù)部分39

對企業(yè)/集團業(yè)務(wù)二手車市場汽車租賃物流銷售整車制造

零部件微轎普轎微客中級維修信貸保險零部件外配零部件內(nèi)配出口業(yè)務(wù)配件供應(yīng)出租車集團用車私人車出租車集團用車私人車出租車鄉(xiāng)鎮(zhèn)私人車集團用車城市私人車出租車集團用車私人車對內(nèi)全程物流對外第三方物流服務(wù)對私業(yè)務(wù)在汽車行業(yè)的價值鏈中，XX集團目前進入的主要是與制造有關(guān)的領(lǐng)域消費信貸汽車保險汽車二手車市場汽車租賃XX集團目前的業(yè)務(wù)范圍40

20XX年中國轎車市場規(guī)模預(yù)測(億元)數(shù)據(jù)來源：咨詢公司分析普通型轎車中高級轎車高級轎車總需求中級轎車微型轎車XX戰(zhàn)略發(fā)展核心業(yè)務(wù)XX集團應(yīng)該專注于微型轎車、普通型轎車和中級轎車等業(yè)務(wù)，這三大整車業(yè)務(wù)占據(jù)了轎車市場總規(guī)模的72%，20XX年總需求達到1232億元41

產(chǎn)品市場成熟度XX集團轎車業(yè)務(wù)實現(xiàn)協(xié)調(diào)效應(yīng)評論品牌分銷網(wǎng)絡(luò)消費者關(guān)系研發(fā)微型轎車增長/成熟以“XX”為品牌的出租車已成為大眾消費品所接收的品牌擁有遍及全國的銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)普通型轎車增長與XX可以共享中心城市四位一體銷售體系NBC系列車的外飾配置等可以推廣到XX中級轎車增長/成熟開發(fā)、生產(chǎn)和銷售相對獨立，協(xié)同效應(yīng)較少零部件成熟在研發(fā)上與XX、NBC系列上聯(lián)系非常緊密保障XX/NBC產(chǎn)品的部分配件供應(yīng)汽車物流增長各產(chǎn)品均可共享物流服務(wù)開展對外第三方物流服務(wù)依靠XX的品牌和分銷網(wǎng)絡(luò)一般強很弱弱很強戰(zhàn)略發(fā)展業(yè)務(wù)之間的協(xié)同效應(yīng)各戰(zhàn)略發(fā)展業(yè)務(wù)之間有較強的協(xié)同效應(yīng)42

對企業(yè)/集團業(yè)務(wù)二手車市場汽車租賃物流銷售整車制造

零部件微轎普轎微客中級維修信貸保險對私業(yè)務(wù)如何去發(fā)展與汽車服務(wù)相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，是XX集團未來的發(fā)展應(yīng)該注意考慮零部件外配零部件內(nèi)配出口業(yè)務(wù)配件供應(yīng)出租車集團用車私人車出租車集團用車私人車出租車鄉(xiāng)鎮(zhèn)私人車集團用車城市私人車出租車集團用車私人車對內(nèi)全程物流對外第三方物流服務(wù)消費信貸汽車保險汽車二手車市場汽車租賃國家政策目前只允許一汽、二汽和上汽三大集團進入信貸/保險業(yè)務(wù)，加入WTO后會對國外汽車公司放開開展此類業(yè)務(wù)需要雄厚的資金實力國家尚未放開此項業(yè)務(wù)；今后發(fā)展將有較大地域差異XX集團在此方面尚未有整體的規(guī)劃部分地方經(jīng)銷商已經(jīng)開始自發(fā)進入第三方物流服務(wù)需要較高的硬件、軟件和管理水平，目前XX尚不完全具備XX集團目前的業(yè)務(wù)范圍43

XX集團整車業(yè)務(wù)零部件物流拖拉機繼續(xù)保持微型轎車市場份額第一迅速擴大普通型轎車市場占有伺機進入中級轎車領(lǐng)域適度發(fā)展高端微客確保關(guān)鍵零部件的發(fā)展選擇市場增長前景好的業(yè)務(wù)投資退出部分長期虧損而非關(guān)鍵業(yè)務(wù)成立事業(yè)部統(tǒng)一集團內(nèi)部零部件/物料供應(yīng)物流對外提供第三方物流服務(wù)與迪爾合作發(fā)展大馬力拖拉機集團未來關(guān)鍵核心充分利用現(xiàn)在的產(chǎn)能，不斷增加產(chǎn)品系列成為中國最大經(jīng)濟型轎車基地增加多個品牌技術(shù)水平和開發(fā)能力的提升將有力支持核心業(yè)務(wù)的發(fā)展在具有相對優(yōu)勢的零部件業(yè)務(wù)做大做強，拓展外配以及出口市場，為集團增加新的收入來源發(fā)揮現(xiàn)有物流系統(tǒng)優(yōu)勢和能力，成為新的業(yè)務(wù)增長點為XX全面進入汽車貿(mào)易服務(wù)業(yè)打下基礎(chǔ)與集團其它業(yè)務(wù)相對獨立長期戰(zhàn)略發(fā)展支柱戰(zhàn)略意義最終，我們建議以下四大業(yè)務(wù)作為XX集團未來發(fā)展的主體，其它的業(yè)務(wù)待時機成熟再進一步開發(fā)44

微型轎車：XX系列普通型轎車：NBC系列微型客車：華利幸福使者發(fā)動機、變速箱等關(guān)鍵零部件鐵牛牌拖拉機迪爾合資拖拉機拖拉機零部件內(nèi)部零部件和物料的物流對外第三方物流發(fā)動機類零部件底盤類零部件車身/內(nèi)飾類零部件物流整車XX的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)零部件拖拉機每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)本身就是一個完整的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，在此基礎(chǔ)上可以制定XX集團戰(zhàn)略目標45

XX的戰(zhàn)略目標成為中國最大的經(jīng)濟型家庭用車的制造企業(yè)，兼顧發(fā)展中高級轎車產(chǎn)品相應(yīng)發(fā)展經(jīng)濟型轎車的零部件同時發(fā)展拖拉機和相應(yīng)的零部件不斷擴大汽車物流業(yè)務(wù)，關(guān)注汽車貿(mào)易和服務(wù)業(yè)的發(fā)展每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)本身就是一個完整的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，在此基礎(chǔ)上可以制定XX集團遠景目標XX集團的整車業(yè)務(wù)物流業(yè)務(wù)拖拉機業(yè)務(wù)零部件業(yè)務(wù)46

XX的戰(zhàn)略目標透露了豐富的信息戰(zhàn)略目標成為中國最大的經(jīng)濟型轎車制造企業(yè)，同時發(fā)展具有競爭力的關(guān)鍵零部件系列。盡快轉(zhuǎn)變?yōu)橐允袌龊涂蛻魹閷?dǎo)向的現(xiàn)代化企業(yè)組織，快速響應(yīng)市場變化；豐富現(xiàn)有產(chǎn)品系列，滿足客戶多樣化需求，適時引進大中排量的轎車產(chǎn)品；加強品牌營銷，完善和發(fā)展銷售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)；以信息化改造為契機來提升企業(yè)管理水平和運作效率，全面提高產(chǎn)品質(zhì)量，確立成本競爭優(yōu)勢；積極務(wù)實地把握WTO之后中國轎車市場的發(fā)展方向，進一步拓展與汽車相關(guān)的新興服務(wù)領(lǐng)域不僅是市場占有率最高，而且要向多種檔次發(fā)展，成為檔次齊全的產(chǎn)品系列不追求成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者，而根據(jù)市場變化使用成功的業(yè)務(wù)模式和實踐1.3升排量以上排量在1.3升以下價格在8萬元以下不僅適用于家庭，而且要繼續(xù)發(fā)展出租車業(yè)務(wù)必須盡快進行相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，使企業(yè)成為快速響應(yīng)市場變化的組織完善現(xiàn)有銷售網(wǎng)絡(luò)建立適當(dāng)私家車銷售的四位一體網(wǎng)絡(luò)通過ERP的實施提升整個企業(yè)的管理水平發(fā)展物流業(yè)務(wù)關(guān)注消費信貸/保險二手車/租賃降低采購成本優(yōu)化生產(chǎn)管理降低庫存降低銷售和管理費用健全質(zhì)量管理體系規(guī)范服務(wù)內(nèi)容提高人員素質(zhì)應(yīng)用信息技術(shù)在整車方面有發(fā)動機和變速器核心零部件業(yè)務(wù)包括轉(zhuǎn)向、制動、懸掛等總成系統(tǒng)新的戰(zhàn)略性零部件有ABS制動系統(tǒng)、助力轉(zhuǎn)向等多品牌戰(zhàn)略強化市場營銷功能47

在微型轎車業(yè)務(wù)，對應(yīng)用性研發(fā)進行投入，并發(fā)展高端微型轎車產(chǎn)品，加強品牌營銷，大力削減成本在普通型轎車方面，加強銷售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和營銷投入，同時應(yīng)推出NBC-II的普及型尋求合作伙伴，進入中級轎車/MPV領(lǐng)域戰(zhàn)略方向20XX年市場定位相對競爭力市場吸引力謹慎/退出發(fā)展領(lǐng)域選擇性發(fā)展TTTTT微型轎車普通型轎車中級轎車因此，我們建議XX集團應(yīng)優(yōu)先對微型轎車、普通型轎車和中級轎車業(yè)務(wù)進行投入，但各業(yè)務(wù)發(fā)展的方向并不相同20XX年XX市場定位--圓圈大小代表XX市場規(guī)模20XX年XX市場定位—圓圈大小代表預(yù)估XX市場規(guī)模TTT48

整合零部件業(yè)務(wù)：對部分關(guān)鍵零部件進行投資，同時退出非戰(zhàn)略性、非關(guān)鍵零部件業(yè)務(wù)在微型客車方面，XX集團不應(yīng)投入更多的資金，應(yīng)向多功能方向發(fā)展，尋求外資伙伴合作戰(zhàn)略方向20XX年市場定位相對競爭力市場吸引力謹慎/退出發(fā)展領(lǐng)域選擇性發(fā)展TTT零部件微型客車對市場吸引力一般而XX集團相對競爭力在短時間內(nèi)也難以提升的業(yè)務(wù)來說，投入幅度應(yīng)根據(jù)其它較優(yōu)先業(yè)務(wù)的發(fā)展情況和XX集團資源投入能力來分配20XX年XX市場定位--圓圈大小代表XX市場規(guī)模20XX年XX市場定位—圓圈大小代表預(yù)估XX市場規(guī)模TTT49

在微型轎車方面，最根本問題在于如何能夠在最大程度上利用其現(xiàn)金流來支持其它核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，同時保證其自身業(yè)務(wù)不受影響XX微型轎車SWOT分析微型轎車市場份額的領(lǐng)先優(yōu)勢XX在出租車市場的品牌和強大客戶影響力在銷售網(wǎng)絡(luò)具備優(yōu)勢，有一個初具規(guī)模的全國性銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)已建成的15萬輛產(chǎn)能生產(chǎn)線機會微型轎車市場將繼續(xù)快速增長，20XX年需求22.5萬輛國家即將出臺對1.3升8萬元的經(jīng)濟型轎車的優(yōu)惠消費政策，將改善消費環(huán)境、刺激需求增長優(yōu)勢威脅／挑戰(zhàn)大型整車企業(yè)如一汽、上汽等也紛紛推出面向這個細分市場的產(chǎn)品微型轎車在大中城市出租市場的迅速萎縮激烈的競爭將導(dǎo)致價格戰(zhàn)，使得各企業(yè)利潤降低日趨嚴厲的安全環(huán)保法規(guī)對微型轎車不斷提出更高要求1升XX在經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)私車市場和二級城市出租車市場有較大潛力金XX升級車型還有很大發(fā)展空間由于市場需求較高和國內(nèi)消費政策的引導(dǎo)，許多新興整車廠家開始進入這個細分市場劣勢城市零售渠道的建設(shè)和管理與對手相比處于劣勢產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)下滑趨勢沒有對產(chǎn)品進行持續(xù)局部改進采購成本過高關(guān)鍵戰(zhàn)略保持和發(fā)展XX集團在微型轎車行業(yè)的優(yōu)勢地位利用其在微型轎車方面的業(yè)務(wù)資源來支持其它業(yè)務(wù)提升現(xiàn)有的微轎產(chǎn)品水平產(chǎn)品更新?lián)Q代慢，缺乏突破與創(chuàng)新，停留在“吃老本”狀態(tài)營銷力度不夠，缺乏新意，品牌形象下滑50

XX集團必須而且有能力繼續(xù)保持微型轎車的領(lǐng)導(dǎo)地位以NBC-II普及型產(chǎn)品和金XX改進型作為高端微型轎車產(chǎn)品，完善產(chǎn)品組合加強信息系統(tǒng)建設(shè)和內(nèi)部管理，提高市場反應(yīng)能力進行應(yīng)用性研發(fā)和產(chǎn)品改進以滿足客戶多樣化需求推行戰(zhàn)略采購，大力削減成本和費用，以爭取價格競爭優(yōu)勢威懾對手，提高自身利潤水平重新確立經(jīng)濟實用、質(zhì)量可靠的品牌形象，加強針對私人客戶的品牌營銷戰(zhàn)略舉措二廂1升XX三廂1升XX金XX面向低端私人購車市場針對低端私人購車行為進行市場調(diào)研：了解客戶購買行為和偏好以競爭性定價打擊競爭對手，威懾潛在進入者為客戶提供車身外型、內(nèi)飾、顏色和配置等多樣化選擇面向低端私人購車市場與二級城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)出租車市場針對出租車市場繼續(xù)加強與各地主管部門溝通針對私人購車市場進行應(yīng)用性研發(fā)，為客戶提供多種選擇加強質(zhì)量管理，扭轉(zhuǎn)質(zhì)量下滑趨勢面向中低端私人購車市場和中小城市出租車市場適當(dāng)提高配置推出高端產(chǎn)品，形成低中高檔系列化產(chǎn)品組合中小城市出租市場還有一定市場空間，應(yīng)加強與當(dāng)?shù)刂鞴懿块T溝通私人客戶主要為實用型客戶，在品牌宣傳時應(yīng)注意與對手區(qū)別定位加強信息系統(tǒng)建設(shè)和內(nèi)部研發(fā)、生產(chǎn)和銷售部門協(xié)調(diào)，提高市場反應(yīng)能力完善售后服務(wù)體系建設(shè)和規(guī)范管理，提高客戶滿意度和忠誠度51

業(yè)務(wù)綜合評估顯示，普通型轎車是最適宜進入的市場，XX應(yīng)將其作為未來戰(zhàn)略發(fā)展的重點進行投入XX普通型轎車SWOT分析劣勢能利用和借鑒豐田先進生產(chǎn)管理方式擁有新穎和先進的NBC系列車型可利用XX現(xiàn)有的銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)XX在出租車市場擁有強大的的客戶和渠道資源機會普通型轎車市場在未來十年將以18.5%的年均增長率高速增長，20XX年達到46.8萬輛競爭對手在此細分市場的車型大多比較陳舊優(yōu)勢威脅／挑戰(zhàn)原有對手和新進入者紛紛推出更新產(chǎn)品和車型私人購買者對品牌和售后服務(wù)的要求越來越高汽車消費信貸將日趨完善，有利于更多的私人購買普通型轎車XX可以通過豐富和提高配置獲得銷量的大幅增長和更高的利潤XX自身缺乏獨立開發(fā)能力，產(chǎn)品改進慢營銷能力較弱，XX20XX的品牌形象定位不清，對市場缺乏沖擊銷售和服務(wù)體系處于劣勢采購成本過高關(guān)鍵戰(zhàn)略作為戰(zhàn)略發(fā)展重點進行投入，迅速擴大市場份額，在普通型轎車市場占有較大份額大力提升營銷能力、服務(wù)水平和渠道管理，在普通型轎車市場塑造全新品牌消費者對XX產(chǎn)品的原有認知定位短期內(nèi)難以提升豐田在此細分市場的合作策略尚不明確52

XX集團應(yīng)迅速進入，盡快在普通型轎車市場占據(jù)相當(dāng)市場份額在哪里競爭？如何競爭？目標市場主要競爭對手業(yè)務(wù)重點獲取資源方法主要消費市場集中于東部沿海地區(qū)和華南地區(qū)私家車將是主要目標市場包括原有三大廠商和新進入者：上海大眾普桑一汽大眾捷達二汽神龍富康上海通用賽歐以前衛(wèi)和個性化的市場定位塑造全新的品牌形象面向個人需求提供豐富配置，為客戶提供多種選擇并獲取更高利潤在沿海發(fā)達城市建立起四位一體的銷售網(wǎng)點，但應(yīng)控制數(shù)量和資格嚴格執(zhí)行全國統(tǒng)一的零售價格，避免出現(xiàn)自家零售商之間的價格戰(zhàn)完善客戶檔案管理，推行客戶關(guān)系管理提高國產(chǎn)化率以降低成本利用現(xiàn)有的銷售渠道充分利用豐田的品牌和技術(shù)優(yōu)勢針對目標客戶，展開大規(guī)模的全新品牌塑造活動提供豐富配置，為客戶提供多種選擇并獲取更高利潤縮短市場反應(yīng)時間，實行按訂單生產(chǎn)，充分滿足客戶個性化需求銷售組織整合推行客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略舉措53

應(yīng)該指出，將NBC-V的市場定位在15-20萬元的中級轎車，不僅能夠避免與NBC-I/II在普通型轎車市場的直接競爭，還能夠提升XX和NBC系列產(chǎn)品形象，為XX繼續(xù)向上跨越發(fā)展邁出承前啟后的關(guān)鍵一步從戰(zhàn)略發(fā)展角度來看，NBC-V將成為XX集團向上跨越的重要一步NBC-V定位在中級轎車市場將有利于提升XX和NBC系列產(chǎn)品市場形象從市場競爭來看，中級轎車領(lǐng)域主要對手的車型較老，NBC-V定位在中級轎車領(lǐng)域會更有利從完善XX產(chǎn)品組合來看，NBC系列產(chǎn)品之間也應(yīng)拉開差距，避免集中在普通型轎車市場直接競爭戰(zhàn)略含義中國轎車價格-排量分布小紅旗捷達5V捷達2V捷達AT桑塔納20XX普桑云雀雅閣XX富康1.4富康1.6奧拓金XXNBC-IINBC-VXX中高級轎車帕薩特20XX年量產(chǎn)20XX年量產(chǎn)20XX年量產(chǎn)資料來源：20XX年汽車工業(yè)年鑒、XX汽車工業(yè)集團54

中高級轎車市場吸引力較強，但XX集團自身缺乏進入能力，XX可視時機尋找合適的國外戰(zhàn)略性的合作伙伴進入該領(lǐng)域XX中高級轎車SWOT分析劣勢XX市政府對XX集團發(fā)展的支持機會消費信貸和二手車市場的發(fā)展完善將有利于消費者選購較高檔次的轎車，中高級轎車市場在未來十年將以14.5%的年均增長率快速增長此細分市場利潤水平很高關(guān)鍵戰(zhàn)略視時機成為中高級轎車領(lǐng)域的新興力量尋求實力的國外合作伙伴小批量、逐步量產(chǎn)并快速獲取利潤與豐田集團形成制衡優(yōu)勢威脅／挑戰(zhàn)原有對手(本田雅閣和上海大眾帕薩特)已建立了強有力的品牌形象中國即將加入WTO，跨國公司急欲尋找合作伙伴進入中國市場，而進口整車和散件的不同關(guān)稅水平使得跨國公司更傾向于以CKD方式進行本地化組裝XX自身完全缺乏設(shè)計和生產(chǎn)能力目前集團經(jīng)營狀況對吸引合作伙伴不利XX融資能力不足WTO后本地產(chǎn)轎車將直接面臨進口車的挑戰(zhàn)需要重新建立銷售渠道和服務(wù)體系項目成功有賴于合作伙伴對中國市場的了解和投入力度55

XX應(yīng)努力尋找新的合作伙伴進入中高級轎車領(lǐng)域積極接觸和尋找新的戰(zhàn)略伙伴推出適合中國市場的具備競爭力的中高級轎車建立全新的強有力的品牌充分利用和平衡XX集團與豐田及新的合作方的關(guān)系戰(zhàn)略舉措在哪里競爭？如何競爭？目標市場主要競爭對手業(yè)務(wù)重點獲取資源方法主要消費市場集中于東部沿海地區(qū)和華南地區(qū)私家車和集團用車將是主要目標市場上海大眾帕薩特廣州本田雅閣一汽紅旗積極尋求國外合作伙伴采取小批量逐步加大投入方式建設(shè)以CKD方式迅速實行量產(chǎn)，盡快進入市場建立新的強有力的品牌首先在中心城市建立四位一體的銷售網(wǎng)點再逐漸擴大充分利用合作伙伴的品牌和技術(shù)優(yōu)勢獲得XX市政府對項目的政策和資金支持56

對其它的整車業(yè)務(wù)應(yīng)采取有針對性投入或選擇性退出的策略業(yè)務(wù)舉措原因微型客車以新型多功能車推出為契機進入高端市場迅速提高產(chǎn)品質(zhì)量，盡快投放市場利用XX原有渠道進行銷售，加強廣告宣傳加快與大發(fā)的合資競爭對手控制市場，XX市場份額很低，能力很弱華利品牌已極大被削弱市場前景較好，尤其是在高端產(chǎn)品領(lǐng)域輕型客車引進國內(nèi)輕型客車廠家作為戰(zhàn)略合作伙伴，如華晨金杯等，盤活資產(chǎn)XX自身不再新增投資國內(nèi)市場增長較好有合作意愿者較多XX自身已無能力繼續(xù)發(fā)展輕型卡車退出/出售資產(chǎn)國內(nèi)市場前景一般競爭非常激烈，XX已沒有競爭能力57

戰(zhàn)略性零部件低潛力減價部件可利用的零部件非關(guān)鍵性零部件根據(jù)零部件產(chǎn)品的戰(zhàn)略相關(guān)性以及同整車的重要程度，應(yīng)該考慮將現(xiàn)有零部件業(yè)務(wù)分為核心和非核心部分，重點發(fā)展核心業(yè)務(wù)，保持部分非核心業(yè)務(wù)并在適當(dāng)情況下剝離非關(guān)鍵性業(yè)務(wù)零部件業(yè)務(wù)理由核心零部件業(yè)務(wù)：發(fā)動機變速箱轉(zhuǎn)向、懸掛及制動系統(tǒng)總成座椅等內(nèi)飾件總成可保留的非核心零部件業(yè)務(wù)：汽油泵、水泵等發(fā)動機配套零部件車輪等底盤零部件分總成洗滌器、轉(zhuǎn)向盤等車身內(nèi)飾零部件風(fēng)扇等電器零部件其它非核心零部件業(yè)務(wù)可以考慮在適當(dāng)條件下退出具有戰(zhàn)略性或同整車關(guān)聯(lián)程度較高的零部件總成不具備戰(zhàn)略性，但屬于可利用的零部件/低潛力降價部件或零部件分總成，且產(chǎn)品市場競爭力較強，相關(guān)企業(yè)經(jīng)營情況較好屬于非關(guān)鍵性零部件，零部件同整車關(guān)聯(lián)程度較弱，其市場競爭力較差，相關(guān)企業(yè)經(jīng)營情況一般或較差58

可以考慮將部分重要的核心零部件業(yè)務(wù)交由整車業(yè)務(wù)事業(yè)部管理建議業(yè)務(wù)舉措我們建議將部分關(guān)鍵性的核心零部件業(yè)務(wù)交給整車業(yè)務(wù)部門直接管理：發(fā)動機變速箱原因便于統(tǒng)籌安排生產(chǎn)計劃，和整車廠同步運作更加緊密地配合老車型的改進和新車型的開發(fā)工作，縮短研發(fā)時間，增強市場競爭力XX/華利發(fā)動機業(yè)務(wù)變速器業(yè)務(wù)整車業(yè)務(wù)59

XX集團內(nèi)部零部件和物料運輸處于分散經(jīng)營狀態(tài)，成本高效率低各零部件和物料企業(yè)共擁有載重汽車362輛運輸周期長，庫存水平高鋼板等大宗材料內(nèi)配零部件廠外協(xié)零部件廠裝配廠安達物流中轉(zhuǎn)庫各地經(jīng)銷商配件中心外部物流國外零部件廠XX物流費用萬元內(nèi)部物流安達物流擁有專用運輸車輛270輛，中轉(zhuǎn)庫8個，年運能15萬輛安達物流計算機管理較好，正在推廣GPS應(yīng)用，但尚未使用條形碼XX集團目前物流業(yè)務(wù)條塊分割，在內(nèi)部和外部物流上均存在較大的能力閑置60

同時，目前國內(nèi)微型轎車和微型客車物流業(yè)務(wù)總規(guī)模為5億元/年，20XX年達到10億元，但各廠普遍面臨返程空載成本過高的問題，尤其是新興汽車廠商自建物流體系投入相當(dāng)大。這為第三方物流企業(yè)為其提供零部件、整車和配件全程物流解決方案提供良好機會XX長春合肥柳州北京上海南京寧波重慶鹽城景德鎮(zhèn)潛在的物流客戶微轎微客哈飛-11萬輛一汽佳寶-3萬輛XX8萬輛1萬輛江蘇悅達1萬輛-奇瑞2萬輛-吉利3萬輛-南亞躍進1萬輛-昌河-9萬輛長安奧拓5萬輛-長安集團-10萬輛柳州五菱-6萬輛哈爾濱61

公司使命：發(fā)揮安達運輸系統(tǒng)領(lǐng)先優(yōu)勢，為客戶提供迅捷準確的物流服務(wù)，成為國內(nèi)領(lǐng)先的第三方汽車物流解決方案提供商節(jié)省客戶投資和費用降低庫存和風(fēng)險，幫助客戶降低潛在物流成本提高快速響應(yīng)能力提供整車、零部件供應(yīng)和配件全套物流服務(wù)初期目標客戶：新興汽車廠家，如吉利、奇瑞、悅達、南亞、一汽佳寶等，年銷量10萬輛以下的廠家目標：20XX年對外銷售收入：2億元（利潤3000萬元）關(guān)鍵成功因素：具備較大的運營規(guī)模，建立有效的地區(qū)覆蓋具有強大的指揮和控制中心兼?zhèn)涓咚疁实木C合技術(shù)、財務(wù)資源和經(jīng)營策略第三方物流全程物流需求供給需求供給統(tǒng)一進行內(nèi)部物料和零部件物流業(yè)務(wù)之前之后XX集團應(yīng)開展全程物流和第三方物流作為未來的新興業(yè)務(wù)，并以此為今后全面進入汽車貿(mào)易服務(wù)業(yè)作準備效果降低運輸費用減少物料庫存和占用資金增加生產(chǎn)靈活性提高生產(chǎn)計劃能力和準確性62

XX新世紀戰(zhàn)略小結(jié)XX集團應(yīng)堅持做大做強經(jīng)濟型轎車的方向性戰(zhàn)略，并建立以市場和客戶為導(dǎo)向的內(nèi)部保障機制由于原有低端整車市場規(guī)模增長有限而競爭日趨激烈，XX必須向上延伸拓展產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，進入轎車市場重心從整個集團來看，XX應(yīng)集中發(fā)展整車、零部件、物流和拖拉機四大支柱產(chǎn)業(yè)XX的使命是：成為中國最大的經(jīng)濟型轎車制造企業(yè)，同時發(fā)展具有競爭力的關(guān)鍵零部件系列。盡快轉(zhuǎn)變?yōu)橐允袌龊涂蛻魹閷?dǎo)向的現(xiàn)代化企業(yè)組織，快速響應(yīng)市場變化；豐富現(xiàn)有產(chǎn)品系列，滿足客戶多樣化需求，適時引進大中排量的轎車產(chǎn)品；加強品牌營銷，完善和發(fā)展銷售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)；以信息化改造為契機來提升企業(yè)管理水平和運作效率，全面提高產(chǎn)品質(zhì)量，確立成本競爭優(yōu)勢；積極務(wù)實地把握WTO之后中國轎車市場的發(fā)展方向，進一步拓展與汽車相關(guān)的新興服務(wù)領(lǐng)域63

方案2合計：20.9萬輛主要車型銷售目標（20XX年底）評述XX系列（總計：17萬輛）普通XX兩廂電噴20XX0輛加大對微轎新產(chǎn)品的投入（NBCI，II及V)，以新產(chǎn)品的銷售來驅(qū)動公司銷售增長及盈利性在完全停止化油器產(chǎn)品生產(chǎn)的同時，保持電噴型普通XX及金XX產(chǎn)品的生產(chǎn)，作為基礎(chǔ)產(chǎn)品線三廂電噴20XX0輛金XX30000輛NBCII40000輛NBCI30000輛NBCV30000輛華利系列（總計：3萬9千輛）TJ6320G220XX輛化油器型微客產(chǎn)品的生產(chǎn)將逐漸不被允許，最好可以生產(chǎn)至20XX年，TJ6320G2系列產(chǎn)品將停止生產(chǎn)以新產(chǎn)品“幸福使者”為主要產(chǎn)品之一幸福使者120XX輛新型微客25000輛/50000輛以高端的新型微客為主要產(chǎn)品，提高公司在微客市場上的份額戰(zhàn)略方案的財務(wù)分析測算：以經(jīng)濟型和普通型轎車為主，兼顧新型微客的發(fā)展，積極尋求新的戰(zhàn)略合作伙伴，進入中高級轎車市場64

從方案2的財務(wù)預(yù)測可以看出：在20XX年，XX整車銷售業(yè)務(wù)可以給XX帶來近178.5億元的銷售額及17.7億元的純利潤評論XX至20XX年，微轎系列的銷售收入為149.5億，其中NBCII將帶來44億銷售額，NBCI的銷售也會達到30億左右，NBCV的銷售額約為39億微轎產(chǎn)品帶來的凈利潤將為16.05億元左右預(yù)計其時平均凈利潤率為10.7%左右華利至20XX年，微客系列有“幸福使者”及新型微客等產(chǎn)品，年銷售額近29億，實現(xiàn)純利潤近1.65億單位：億元銷售收入凈利潤年份方案2：整車銷售收入及利潤預(yù)測65

方案2中的每年的投資和營運現(xiàn)金流情況分析單位：億元方案2投資及營運現(xiàn)金流說明20XX年投資額主要包括原有固定資產(chǎn)投入，NBC系列新車型投入等（總計：37.2億元）已投入：31.3億元+尚需：5.9億元總計：37.2億元2002年投入主要包括XX局部改型投入，華利新型微客以及企業(yè)信息系統(tǒng)方面的投入（2002-2004）（總計：約10億)2006-2008年對XX,NBC系列產(chǎn)品局部改型及華利“幸福使者”改型的投入(總計：2.8億）66

到20XX年，方案2中XX集團的收入總額預(yù)計為262.27億元，主要構(gòu)成如下20XX年XX集團經(jīng)營收入構(gòu)成67

方案2中各產(chǎn)品從20XX/20XX年至20XX年的增長分析可以看出，產(chǎn)品銷售目標的實現(xiàn)都依賴于如何從競爭對手那里贏得市場份額普通XX金XXXX20XXNBCI&V新型微型客車幸福使者20XX年至20XX年20XX年至20XX年99.8%0.2%100%100%100%100%100%100%100%5.3%100%41.5%53.2%40.0%8.9%51.1%100%68

報告內(nèi)容戰(zhàn)略產(chǎn)生的基礎(chǔ)：市場，競爭和能力新階段發(fā)展戰(zhàn)略新階段發(fā)展戰(zhàn)略的必要條件69

戰(zhàn)略發(fā)展的必要條件調(diào)整現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)建立行之有效的信息系統(tǒng)提升市場營銷和銷售渠道管理能力70

調(diào)整現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的缺點和不足適合XX戰(zhàn)略發(fā)展需要的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)組織變革建議小結(jié)71

XX集團的發(fā)展已經(jīng)進入一個新的企業(yè)發(fā)展平臺，即從單一轎車生產(chǎn)進入多元化發(fā)展，企業(yè)從規(guī)模上和管理上都變得更加龐大和復(fù)雜，需要新的管理體制來管理企業(yè)已經(jīng)從單純的生產(chǎn)制造發(fā)展到以銷定產(chǎn)，企業(yè)不僅要提高生產(chǎn)的效率、降低產(chǎn)品的成本，而且更要以消費者的需求為導(dǎo)向來組織生產(chǎn)XX集團的組織結(jié)構(gòu)仍處于發(fā)展的初期。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)和發(fā)展初期，這種組織是非常有效的；但是，一個企業(yè)各部門的成功和效率的提高僅僅依靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的能力就會導(dǎo)致高層領(lǐng)導(dǎo)事無巨細事必躬親，在企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定程度時這就會限制企業(yè)的發(fā)展XX集團缺少完善的市場營銷這一重要職能，公司組織及管理流程沒有突出“以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心”的現(xiàn)代化經(jīng)營理念XX集團總部各管理層的職責(zé)性質(zhì)沒有清晰的區(qū)別。決策層、管理層和執(zhí)行層的責(zé)任與授權(quán)沒有明確定義職能分割不合理，部門分工過細，

造成結(jié)構(gòu)復(fù)雜，職責(zé)交叉，管理者多，效率低缺乏統(tǒng)一的與企業(yè)戰(zhàn)略銜接的投資管理和回報監(jiān)督，總部集中領(lǐng)導(dǎo)了大量的引資及其規(guī)劃和實施，但沒有定期的監(jiān)督和業(yè)務(wù)改良措施沒有集團規(guī)劃流程去指導(dǎo)和協(xié)調(diào)各子公司制定相應(yīng)的經(jīng)營策略和年度經(jīng)營計劃在產(chǎn)銷分離的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)下沒有有效的質(zhì)量管理和監(jiān)督體系去實施市場的反饋現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)XX集團發(fā)展的需要，在具體運作上出現(xiàn)了許多問題72

市場與公司內(nèi)部發(fā)展的不同階段示意XX集團組織成熟度XX集團市場成熟度起步期增長期成熟期衰退期下一周期；再興初級組織，以個人能力為主導(dǎo)；組織以分散的職能有關(guān)權(quán)力分散，以事業(yè)部為主導(dǎo)整合資源，以矩陣為主導(dǎo)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，建立創(chuàng)新體制集團消除內(nèi)部危機集團領(lǐng)導(dǎo)集中權(quán)力、創(chuàng)造系統(tǒng)新秩序企業(yè)失去活力，需重組以創(chuàng)新單一產(chǎn)品市場多元產(chǎn)品、市場國際化產(chǎn)品、市場錯位造成這些問題的主要根源之一是XX集團的組織結(jié)構(gòu)、日常管理方式與企業(yè)和市場發(fā)展的階段之間存在嚴重的錯位73

同時，XX集團的新世紀發(fā)展戰(zhàn)略對其組織結(jié)構(gòu)和管理體制更提出了新的要求XX集團新世紀戰(zhàn)略對組織的要求以整車為主、同時發(fā)展具有競爭力的核心零部件系統(tǒng)并拓展與汽車相關(guān)的服務(wù)領(lǐng)域，努力整車爭取成為中國最大的經(jīng)濟性轎車制造企業(yè)內(nèi)部驅(qū)動為主，兼顧外部擴張，圍繞核心競爭力實現(xiàn)戰(zhàn)略增長從以產(chǎn)品為主導(dǎo)的經(jīng)營方式轉(zhuǎn)向以市場為主導(dǎo)，以顧客為中心的戰(zhàn)略。加強品牌建設(shè)，樹立優(yōu)質(zhì)品牌形象。建立強大的市場營銷和銷售隊伍，增強售后服務(wù)功能，向消費者提供滿意的產(chǎn)品20XX年實現(xiàn)銷售收入260億元人民幣，稅前利潤大于30億元人民幣，在相關(guān)整車市場中占據(jù)舉足輕重的地位發(fā)展戰(zhàn)略對組織和管理的要求未來組織結(jié)構(gòu)要能夠支持集團核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，適應(yīng)企業(yè)擴張和從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)進入新的服務(wù)領(lǐng)域的要求。對核心業(yè)務(wù)提供足夠的資源和發(fā)展空間，保證核心業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展管理模式、功能、和流程必須確保各核心業(yè)務(wù)實現(xiàn)經(jīng)營目標，為實現(xiàn)全集團的戰(zhàn)略發(fā)展目標作出貢獻。同時創(chuàng)造綜合效應(yīng)，達到資源共享，優(yōu)勢互補，互相推動，有效降低管理成本建立“以市場為主導(dǎo)，以顧客為中心”的組織結(jié)構(gòu)和管理能力。做到貼近市場，貼近消費者，能對市場變化和消費者需求作出快速反應(yīng)，與市場緊密整合對人力資源實行規(guī)范化和制度化的開發(fā)和管理。培養(yǎng)員工對公司的認同感，強化員工與公司的聯(lián)系紐帶。使員工時時想到為客戶增加價值，以做“XX人”而自豪，愿意對公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標作出貢獻74

為了應(yīng)對上述挑戰(zhàn)，應(yīng)該從下列組織策略出發(fā)設(shè)計XX集團新的組織結(jié)構(gòu)集團本部組織結(jié)構(gòu)的必須以有效率的、靈活的方式管理多元化的業(yè)務(wù)。針對合資企業(yè)、全資企業(yè)和股份公司的不同運作能力和營運方式制定不同的管理方式從而保證權(quán)利下放為投資企業(yè)提供發(fā)展空間的同時建立有效的所有者和經(jīng)營者之間的制衡與績效監(jiān)督對需要進一步改造的企業(yè)提供管理能力集團必須有效地監(jiān)督和管理日益復(fù)雜和龐大的經(jīng)營活動。這就要求集團各部門的設(shè)置必須有必要性和清楚的價值定位。各部門之間的職責(zé)、權(quán)限界定應(yīng)清晰避免重疊；縱向的匯報關(guān)系和橫向的協(xié)作關(guān)系（管理流程）明確定義。以最簡單、最少的部門來達成管理績效為宗旨體現(xiàn)市場決定一切的原則。突出市場營銷和客戶關(guān)系管理的功能。以市場和客戶的要求決定產(chǎn)品和技術(shù)的開發(fā)，使生產(chǎn)和銷售互相配合，保證向消費者提供所需要的產(chǎn)品集團與股份公司之間的交易(包括共享式服務(wù))都應(yīng)遵循同任何其它獨立單位交易時采用的商業(yè)原則。即：在價格、服務(wù)、質(zhì)量、付款及其它方面以市場上的同等條件為基礎(chǔ)75

綜合考慮上述要素，采用事業(yè)部與共享職能相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)可以適應(yīng)XX集團發(fā)展的需要集團管理與共享職能76

事業(yè)部設(shè)置的優(yōu)點事業(yè)部的設(shè)置使集團的從參與全面操作過渡為結(jié)果管理，從而可根據(jù)不同事業(yè)部的運作需求和法規(guī)設(shè)定集團參與度和權(quán)利下放的程度每一個事業(yè)單元有唯一的負責(zé)人，改變由職能部多頭管理，問題層層匯報，決策過于集中的現(xiàn)狀對業(yè)務(wù)發(fā)展處于不同階段的事業(yè)部提供不同的發(fā)展空間，改變集團一套體制管理所有事業(yè)單元的“大鍋飯”現(xiàn)象從組織體制上推動“以市場為導(dǎo)向”的理念，使事業(yè)部產(chǎn)銷結(jié)合，以銷定產(chǎn)事業(yè)部負責(zé)人全權(quán)負責(zé)該事業(yè)部的業(yè)績，易于董事會和總經(jīng)理進行以經(jīng)營成果為導(dǎo)向的績效管理77

集團管理與共享職能設(shè)置的優(yōu)點共享職能是集團內(nèi)為提高經(jīng)濟效益將某些職能集中運作從而提高資源的利用率并達成比分散運作更高的價值共享職能部同時為事業(yè)部和集團本部提供專業(yè)職能服務(wù)，在行政上向集團總經(jīng)理匯報，在專項業(yè)務(wù)服務(wù)上向事業(yè)部負責(zé)人匯報并在管理流程上和子公司的相關(guān)專業(yè)人員有緊密的聯(lián)系，加強了集團的管理力度。如企劃/公關(guān)、人力資源（培訓(xùn)中心）、質(zhì)量體系及信息技術(shù)部門同時兼有服務(wù)和管理的職能集團管理職能如人力資源、財務(wù)/資產(chǎn)管理、企業(yè)規(guī)劃和項目管理等部門需要在現(xiàn)有的眾多部門基礎(chǔ)上整合歸并提高其專業(yè)能力，成為集團內(nèi)部“咨詢顧問”為集團管理子公司和董事會管理股份公司提供專業(yè)建議并在必要時協(xié)助事業(yè)部實施重要項目?集團管理

?共享職能?

???

??

?

?企劃/項目管理人力資源財務(wù)/資產(chǎn)管理采購信息技術(shù)部市場營銷78

事業(yè)部結(jié)構(gòu)的缺點和改革要點與目前結(jié)構(gòu)相比變革幅度大，難度高。涉及的人事，權(quán)利架構(gòu)和管理體制的變動是徹底改觀而不是小修小補集團高層領(lǐng)導(dǎo)的管理重心從參與執(zhí)行細節(jié)到變革管理、績效管理、關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位的人員部署。與目前集團的領(lǐng)導(dǎo)運作方式與風(fēng)格的區(qū)別較大。需要充分的心理準備。這個管理模式要求集團董事會和總經(jīng)理在打破集中運作，權(quán)利下放的同時，從“企業(yè)管理部”回收績效管理這一不可下放的職責(zé)集團管理職能大幅度精簡。有些同時兼營管理和共享服務(wù)的職能部如信息技術(shù)部，必須就其從事的專項職能分別向集團總經(jīng)理和事業(yè)部負責(zé)人匯報，操作技能要求高共享職能必須真正視自己為服務(wù)提供者，與內(nèi)部客戶（事業(yè)部）達成可行的服務(wù)內(nèi)容、標準和自生運作成本要求，并接受客戶的監(jiān)督與投訴，否則將失去“存在價值”該組織結(jié)構(gòu)將整個集團變成“市場導(dǎo)向”。集團本部的管理人員會經(jīng)歷從計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟的巨大變革阻力的挑戰(zhàn)。事業(yè)部的負責(zé)人員應(yīng)具有市場和營銷知識79

事業(yè)部內(nèi)各個主要部門的職責(zé)集團管理層包括董事會、集團總經(jīng)理等包括公司高層管理人員及政府和公司外部人員擁有對關(guān)鍵問題的最終決定權(quán)確定對管理層的業(yè)績要求負責(zé)制訂公司發(fā)展方向主要負責(zé)公司對外事務(wù)監(jiān)管組織的績效建議/制定公司經(jīng)營目標和政策管理公司經(jīng)營績效并解決出現(xiàn)的重大問題整車事業(yè)部1負責(zé)轎車事業(yè)部運營、管理、控制和經(jīng)營績效就本事業(yè)部的發(fā)展策略、資金分配和預(yù)算提出建議負責(zé)本事業(yè)部范圍內(nèi)的經(jīng)營活動，如新產(chǎn)品開發(fā)、采購、運輸、生產(chǎn)以及銷售等整車事業(yè)部2負責(zé)微客事業(yè)部運營、管理、控制和經(jīng)營績效就本事業(yè)部的發(fā)展策略、資金分配和預(yù)算提出建議負責(zé)本事業(yè)部范圍內(nèi)的經(jīng)營活動，如新產(chǎn)品開發(fā)、采購、運輸、生產(chǎn)以及銷售等零部件事業(yè)部負責(zé)零部件事業(yè)部運營、管理、控制和經(jīng)營績效就本事業(yè)部的發(fā)展策略、資金分配和預(yù)算提出建議負責(zé)本事業(yè)部范圍內(nèi)的經(jīng)營活動，在新產(chǎn)品開發(fā)、采購、運輸、生產(chǎn)以及銷售等方面積極配合整車事業(yè)部的發(fā)展新業(yè)務(wù)部事業(yè)部負責(zé)本事業(yè)部運營、管理、控制和經(jīng)營績效就本事業(yè)部的發(fā)展策略、資金分配和預(yù)算提出建議以物流業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，積極拓展其它同整車相關(guān)的服務(wù)業(yè)務(wù)，如汽車租賃、信貸消費等拖拉機事業(yè)部負責(zé)拖拉機事業(yè)部運營、管理、控制和經(jīng)營績效就本事業(yè)部的發(fā)展策略、資金分配和預(yù)算提出建議負責(zé)本事業(yè)部范圍內(nèi)的經(jīng)營活動，如新產(chǎn)品開發(fā)、采購、運輸、生產(chǎn)以及銷售等集團管理層80

在組織結(jié)構(gòu)變革的基礎(chǔ)上，還需要制定下列能夠滿足集團戰(zhàn)略發(fā)展需要、職責(zé)劃分清晰分明的管理及業(yè)務(wù)流程，以支持集團未來組織發(fā)展的需要策略發(fā)展1.1企業(yè)策略規(guī)劃流程1.2項目投資管理流程1.3績效管理流程財務(wù)2.1預(yù)算規(guī)劃流程2.2資金管理流程2.3應(yīng)付款流程2.4應(yīng)收款流程2.5成本管理流程人力資源3.1人力規(guī)劃流程3.2招聘流程3.3培訓(xùn)流程3.4薪資規(guī)劃流程3.5晉升管理流程信息技術(shù)4.1信息技術(shù)策略規(guī)劃流程4.2信息技術(shù)服務(wù)提供流程4.3信息技術(shù)資產(chǎn)管理流程4.4系統(tǒng)開發(fā)項目管理流程采購5.1國內(nèi)采購--原材料、輔助材料、零部件采購流程5.2國外采購--原材料、零部件采購流 5.3供應(yīng)商管理流程產(chǎn)儲銷計劃6.1產(chǎn)銷儲計劃制訂流程6.2產(chǎn)銷儲計劃調(diào)整流程研究開發(fā)8.1新產(chǎn)品開發(fā)流程8.2研究設(shè)計項目管理流程8.3質(zhì)量管理流程裁決9.1裁決流程營銷規(guī)劃7.1品牌宣傳與策劃流程內(nèi)部審計10.1內(nèi)部審計流程81

在績效評估中應(yīng)考慮到員工個人對團隊的貢獻和協(xié)作精神，對個人的考核應(yīng)該與對部門的考核掛鉤個人績效應(yīng)根據(jù)事先確定的標準技能和熟練水平來衡量

為獲得真實的績效考核信息，需要有多樣化的及相關(guān)的績效反饋建立從目標設(shè)定，資源投入，追蹤到獎勵的一整套績效評估的流程績效評估不但要包含財務(wù)和銷售等硬性的指標，還要注重顧客關(guān)系，服務(wù)等軟指標績效評估要注意各個部門和層面的協(xié)調(diào)溝通，以保證執(zhí)行同樣的標準同時，需要制定相應(yīng)的績效評估系統(tǒng)，綜合考慮個人的表現(xiàn)、行為、以及對團隊績效的貢獻82

目前的組織結(jié)構(gòu)、管理流程以及績效評估系統(tǒng)已經(jīng)不能滿足集團目前業(yè)務(wù)發(fā)展的需求XX集團的新世紀戰(zhàn)略對集團的組織結(jié)構(gòu)提出了更高的要求在集團組織變革中采用事業(yè)部和共享職能相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式事業(yè)部的設(shè)置使集團的從參與全面操作過渡為結(jié)果管理，每一個事業(yè)單元有唯一的負責(zé)人，全權(quán)負責(zé)該事業(yè)部的業(yè)績。從組織結(jié)構(gòu)上推動“以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心”的現(xiàn)代企業(yè)管理思想共享職能是集團內(nèi)為提高經(jīng)濟效益將某些職能集中運作從而提高資源的利用率并達成比分散運作更高的價值。在行政方面，共享職能部門向集團總經(jīng)理匯報，在專項業(yè)務(wù)服務(wù)上向事業(yè)部負責(zé)人匯報并在管理流程上和子公司的相關(guān)專業(yè)人員有緊密的聯(lián)系對事業(yè)部制中集團管理層及各個事業(yè)部的職責(zé)，以及集團內(nèi)部各個共享職能部門的具體業(yè)務(wù)職責(zé)新的組織結(jié)構(gòu)中，還需要明確定義相關(guān)管理和業(yè)務(wù)流程以及績效評估體系，支持集團未來組織發(fā)展的需要組織變革建議小結(jié)83