人力資源管理決策支持工具集一、崗位勝任力評(píng)估工具適用情境當(dāng)企業(yè)需要對(duì)現(xiàn)有員工進(jìn)行崗位勝任力診斷，為晉升、調(diào)崗、培訓(xùn)發(fā)展提供決策依據(jù)，或?qū)ν獠亢蜻x人進(jìn)行選拔評(píng)估時(shí)，可通過本工具系統(tǒng)化分析員工能力與崗位要求的匹配度，保證人崗適配。操作流程步驟1：明確崗位勝任力模型目標(biāo)：確定目標(biāo)崗位的核心勝任力維度及行為標(biāo)準(zhǔn)。操作：通過崗位分析（如訪談法、問卷法）梳理崗位職責(zé)與關(guān)鍵任務(wù)；結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略與文化，提煉3-5個(gè)核心勝任力維度（如“專業(yè)能力”“團(tuán)隊(duì)協(xié)作”“問題解決”等）；每個(gè)維度定義3-4個(gè)等級(jí)行為指標(biāo)（如“專業(yè)能力”可分為“基礎(chǔ)掌握”“熟練應(yīng)用”“創(chuàng)新突破”三個(gè)等級(jí)）。步驟2：收集評(píng)估數(shù)據(jù)目標(biāo)：多維度獲取員工在勝任力維度上的表現(xiàn)信息。操作：定量數(shù)據(jù)：通過績(jī)效考核結(jié)果、技能測(cè)試分?jǐn)?shù)、項(xiàng)目成果數(shù)據(jù)等獲取；定性數(shù)據(jù)：通過上級(jí)評(píng)價(jià)、同事評(píng)價(jià)、下屬評(píng)價(jià)（360度評(píng)估）、客戶反饋等收集；行為事件：要求員工提供2-3個(gè)體現(xiàn)核心能力的關(guān)鍵事例（成功/失敗案例均可）。步驟3：進(jìn)行能力匹配分析目標(biāo)：對(duì)比員工實(shí)際能力與崗位要求，識(shí)別優(yōu)勢(shì)與差距。操作：依據(jù)勝任力模型設(shè)計(jì)評(píng)分表，每個(gè)維度按1-5分打分（1分遠(yuǎn)低于要求，5分遠(yuǎn)超要求）；匯總多源評(píng)估數(shù)據(jù)，計(jì)算各維度平均分；繪制“能力雷達(dá)圖”，直觀展示員工能力分布與崗位要求的匹配情況。步驟4：形成評(píng)估結(jié)論與發(fā)展建議目標(biāo)：輸出可落地的評(píng)估結(jié)果及改進(jìn)方案。操作：根據(jù)匹配度結(jié)論，將員工分為“完全勝任”“基本勝任”“待改進(jìn)”“不勝任”四類；針對(duì)“待改進(jìn)”或“不勝任”維度，制定具體發(fā)展計(jì)劃（如培訓(xùn)課程、導(dǎo)師輔導(dǎo)、輪崗實(shí)踐等）；為晉升/調(diào)崗決策提供依據(jù)（如“基本勝任且具備發(fā)展?jié)摿Φ膯T工可納入晉升儲(chǔ)備池”）。參考模板崗位勝任力評(píng)估表（示例：市場(chǎng)專員崗）評(píng)估維度等級(jí)指標(biāo)員工*某評(píng)分（上級(jí)/同事/自評(píng)平均）崗位要求分?jǐn)?shù)匹配度改進(jìn)建議專業(yè)能力基礎(chǔ)掌握：熟悉基礎(chǔ)營(yíng)銷理論3.54基本匹配參加《數(shù)字營(yíng)銷進(jìn)階》培訓(xùn)（權(quán)重40%）熟練應(yīng)用：獨(dú)立策劃執(zhí)行活動(dòng)創(chuàng)新突破：提出創(chuàng)新營(yíng)銷方案2.8待改進(jìn)參與跨部門項(xiàng)目學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)協(xié)作（權(quán)重30%）主動(dòng)配合：積極支持團(tuán)隊(duì)目標(biāo)4.24超越匹配可承擔(dān)團(tuán)隊(duì)協(xié)作導(dǎo)師角色資源共享：主動(dòng)分享信息/資源問題解決（權(quán)重30%）分析問題：準(zhǔn)確定位問題根源3.04待改進(jìn)學(xué)習(xí)“5Why分析法”并應(yīng)用實(shí)踐解決方案：提出可行解決方案關(guān)鍵提示勝任力模型需定期更新（建議每年修訂一次），保證與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展階段匹配；評(píng)估數(shù)據(jù)需匿名收集，避免“光環(huán)效應(yīng)”或“個(gè)人偏好”干擾結(jié)果；評(píng)估結(jié)果需與員工本人溝通確認(rèn)，共同制定發(fā)展計(jì)劃，避免單向評(píng)判。二、招聘需求優(yōu)先級(jí)決策工具適用情境當(dāng)企業(yè)面臨多部門、多崗位的招聘需求，而招聘資源（人力、預(yù)算、時(shí)間）有限時(shí)，可通過本工具科學(xué)評(píng)估各需求的重要性與緊急性，合理分配招聘資源，保證核心業(yè)務(wù)優(yōu)先落地。操作流程步驟1：梳理招聘需求清單目標(biāo)：全面匯總各部門招聘需求，明確基礎(chǔ)信息。操作：要求各部門提交《招聘需求申請(qǐng)表》，包含崗位名稱、人數(shù)、到崗時(shí)間、核心職責(zé)、任職要求等；匯總需求清單，標(biāo)注“新增崗位”“替補(bǔ)崗位”“擴(kuò)編崗位”等類型。步驟2：評(píng)估戰(zhàn)略匹配度目標(biāo)：判斷招聘需求對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的支持程度。操作：依據(jù)企業(yè)年度戰(zhàn)略重點(diǎn)（如“拓展新市場(chǎng)”“提升研發(fā)能力”“優(yōu)化客戶服務(wù)”等）賦予各戰(zhàn)略維度權(quán)重；對(duì)每個(gè)招聘崗位的“核心職責(zé)”與戰(zhàn)略維度進(jìn)行匹配打分（1-5分，5分高度匹配）；計(jì)算戰(zhàn)略匹配度得分：戰(zhàn)略匹配度=Σ（戰(zhàn)略維度權(quán)重×該崗位匹配分）。步驟3：分析業(yè)務(wù)緊急性目標(biāo)：評(píng)估崗位空缺對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的影響程度。操作：從“業(yè)務(wù)影響范圍”“崗位可替代性”“到崗時(shí)間緩沖期”三個(gè)維度設(shè)計(jì)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)（1-5分，5分極度緊急）；業(yè)務(wù)影響范圍：影響部門/跨部門/全公司；崗位可替代性：無(wú)法替代/臨時(shí)替代/可替代；到崗時(shí)間緩沖期：＜1個(gè)月/1-2個(gè)月/＞2個(gè)月。計(jì)算業(yè)務(wù)緊急性得分：業(yè)務(wù)緊急性=（業(yè)務(wù)影響范圍×0.5）+（崗位可替代性×0.3）+（到崗時(shí)間緩沖期×0.2）。步驟4：計(jì)算優(yōu)先級(jí)分?jǐn)?shù)并排序目標(biāo)：綜合戰(zhàn)略與緊急性因素，確定招聘優(yōu)先級(jí)。操作：設(shè)定戰(zhàn)略匹配度與業(yè)務(wù)緊急性的權(quán)重（建議戰(zhàn)略匹配度0.6，業(yè)務(wù)緊急性0.4）；計(jì)算優(yōu)先級(jí)分?jǐn)?shù)：優(yōu)先級(jí)分?jǐn)?shù)=戰(zhàn)略匹配度×0.6+業(yè)務(wù)緊急性×0.4；按分?jǐn)?shù)從高到低排序，形成“優(yōu)先招聘池”“次優(yōu)先招聘池”“暫緩招聘池”。參考模板招聘需求優(yōu)先級(jí)評(píng)估表需求部門崗位名稱需求人數(shù)戰(zhàn)略匹配度得分（0.6權(quán)重）業(yè)務(wù)緊急性得分（0.4權(quán)重）優(yōu)先級(jí)分?jǐn)?shù)優(yōu)先級(jí)排名決策建議研發(fā)部算法工程師24.8（支持“技術(shù)升級(jí)”戰(zhàn)略）4.5（核心崗位，空缺影響項(xiàng)目進(jìn)度）4.681立即啟動(dòng)招聘銷售部大客戶經(jīng)理14.5（支持“市場(chǎng)拓展”戰(zhàn)略）4.0（重要客戶需專人對(duì)接）4.302優(yōu)先啟動(dòng)招聘行政部前臺(tái)文員12.0（基礎(chǔ)支持崗位）2.5（可臨時(shí)替代，緩沖期2個(gè)月）2.205納入次優(yōu)先招聘池人力資源部招聘專員13.0（支持人才儲(chǔ)備）3.0（現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)可暫代）3.003次優(yōu)先招聘財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)13.5（保障財(cái)務(wù)合規(guī)）3.8（年底結(jié)賬期需到崗）3.624次優(yōu)先招聘關(guān)鍵提示戰(zhàn)略匹配度評(píng)估需邀請(qǐng)高層管理者參與，保證與企業(yè)整體方向一致；業(yè)務(wù)緊急性需與業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人共同確認(rèn)，避免主觀判斷偏差；優(yōu)先級(jí)排序需動(dòng)態(tài)調(diào)整（如每?jī)芍芨乱淮危?，?yīng)對(duì)突發(fā)業(yè)務(wù)變化。三、培訓(xùn)效果評(píng)估工具適用情境當(dāng)企業(yè)完成培訓(xùn)項(xiàng)目后，需評(píng)估培訓(xùn)對(duì)員工知識(shí)、技能、行為及績(jī)效的實(shí)際影響，為后續(xù)培訓(xùn)優(yōu)化、資源投入及員工發(fā)展決策提供依據(jù)。操作流程步驟1：設(shè)定培訓(xùn)評(píng)估目標(biāo)目標(biāo)：明確本次培訓(xùn)要評(píng)估的核心維度及預(yù)期效果。操作：依據(jù)培訓(xùn)目標(biāo)（如“提升銷售談判能力”“強(qiáng)化合規(guī)操作意識(shí)”等），確定評(píng)估層級(jí)（參考柯氏四級(jí)評(píng)估模型：反應(yīng)層、學(xué)習(xí)層、行為層、結(jié)果層）；每個(gè)層級(jí)設(shè)定具體評(píng)估指標(biāo)（如反應(yīng)層“學(xué)員滿意度”、學(xué)習(xí)層“知識(shí)測(cè)試得分”、行為層“上級(jí)評(píng)價(jià)變化”、結(jié)果層“業(yè)績(jī)提升率”）。步驟2：收集各層級(jí)評(píng)估數(shù)據(jù)目標(biāo)：通過多渠道收集培訓(xùn)效果數(shù)據(jù)，保證評(píng)估全面性。操作：反應(yīng)層：培訓(xùn)結(jié)束后發(fā)放《培訓(xùn)滿意度問卷》，內(nèi)容涵蓋課程設(shè)計(jì)、講師水平、培訓(xùn)組織等（1-5分評(píng)分）；學(xué)習(xí)層：通過筆試、實(shí)操測(cè)試、案例分析等方式，考核學(xué)員對(duì)知識(shí)/技能的掌握程度；行為層：培訓(xùn)后1-3個(gè)月，通過上級(jí)評(píng)價(jià)、同事評(píng)價(jià)、員工自評(píng)及360度評(píng)估，對(duì)比培訓(xùn)前后的行為變化；結(jié)果層：收集與培訓(xùn)目標(biāo)相關(guān)的績(jī)效數(shù)據(jù)（如銷售額、錯(cuò)誤率、客戶滿意度等），分析培訓(xùn)對(duì)業(yè)務(wù)結(jié)果的影響。步驟3：分析效果達(dá)成情況目標(biāo)：量化評(píng)估培訓(xùn)效果，識(shí)別優(yōu)勢(shì)與不足。操作：計(jì)算各層級(jí)評(píng)估指標(biāo)的平均值（如滿意度得分、測(cè)試通過率、行為改善率等）；對(duì)比培訓(xùn)目標(biāo)與實(shí)際結(jié)果，計(jì)算目標(biāo)達(dá)成率（如“知識(shí)測(cè)試目標(biāo)通過率80%，實(shí)際通過率85%”）；分析未達(dá)標(biāo)原因（如課程內(nèi)容與實(shí)際工作脫節(jié)、培訓(xùn)后缺乏實(shí)踐機(jī)會(huì)等）。步驟4：形成評(píng)估報(bào)告與優(yōu)化建議目標(biāo)：輸出可執(zhí)行的評(píng)估結(jié)論，指導(dǎo)后續(xù)培訓(xùn)改進(jìn)。操作：匯總評(píng)估數(shù)據(jù)，撰寫《培訓(xùn)效果評(píng)估報(bào)告》，包含各層級(jí)評(píng)估結(jié)果、亮點(diǎn)分析、問題總結(jié)；提出優(yōu)化建議（如“針對(duì)談判技巧培訓(xùn)，增加模擬實(shí)戰(zhàn)環(huán)節(jié)”“優(yōu)化講師選拔標(biāo)準(zhǔn)，引入業(yè)務(wù)專家”）；將評(píng)估結(jié)果與員工發(fā)展計(jì)劃掛鉤（如“行為改善顯著的員工優(yōu)先納入晉升儲(chǔ)備”）。參考模板培訓(xùn)效果評(píng)估報(bào)告（示例：“新員工入職培訓(xùn)”項(xiàng)目）評(píng)估層級(jí)評(píng)估指標(biāo)評(píng)估結(jié)果目標(biāo)值達(dá)成情況分析說明反應(yīng)層學(xué)員滿意度平均分4.6分（課程設(shè)計(jì)4.7分，講師4.5分）≥4.0分超額達(dá)成課程內(nèi)容貼近新員工需求學(xué)習(xí)層知識(shí)測(cè)試通過率92%（30人參加，28人通過）≥85%超額達(dá)成培訓(xùn)材料清晰，重點(diǎn)突出行為層上級(jí)評(píng)價(jià)“崗位適應(yīng)度”提升率78%的員工培訓(xùn)后“崗位適應(yīng)度”評(píng)分提升≥1分≥70%超額達(dá)成培訓(xùn)中融入了崗位實(shí)操指導(dǎo)結(jié)果層新員工3個(gè)月離職率12%（行業(yè)平均15%）≤15%超額達(dá)成培訓(xùn)幫助新員工快速融入團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵提示評(píng)估需貫穿培訓(xùn)全流程（培訓(xùn)前明確目標(biāo)、培訓(xùn)中實(shí)時(shí)反饋、培訓(xùn)后跟進(jìn)效果）；行為層與結(jié)果層評(píng)估需結(jié)合業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，避免僅依賴主觀感受；評(píng)估結(jié)果需向培訓(xùn)講師、學(xué)員及管理者反饋，形成“評(píng)估-改進(jìn)-提升”的閉環(huán)。四、績(jī)效改進(jìn)方案制定工具適用情境當(dāng)員工績(jī)效未達(dá)到崗位要求時(shí)，需通過本工具系統(tǒng)分析績(jī)效差距原因，制定個(gè)性化改進(jìn)方案，幫助員工提升績(jī)效，同時(shí)為績(jī)效管理決策（如調(diào)崗、培訓(xùn)、淘汰等）提供依據(jù)。操作流程步驟1：明確績(jī)效差距目標(biāo)：量化員工實(shí)際績(jī)效與目標(biāo)績(jī)效的差異，聚焦改進(jìn)方向。操作：調(diào)取員工績(jī)效考核數(shù)據(jù)，對(duì)比“績(jī)效目標(biāo)值”與“實(shí)際完成值”（如“銷售額目標(biāo)10萬(wàn)，實(shí)際完成7萬(wàn)，差距3萬(wàn)”）；區(qū)分“可量化差距”（如銷售額、產(chǎn)量）與“行為性差距”（如溝通協(xié)作、主動(dòng)性），優(yōu)先解決可量化差距。步驟2：分析績(jī)效差距原因目標(biāo)：挖掘?qū)е驴?jī)效差距的根本原因，避免“頭痛醫(yī)頭”。操作：采用“5Why分析法”逐層追問（如“銷售額未達(dá)標(biāo)→客戶拜訪量少→時(shí)間管理不當(dāng)→缺乏優(yōu)先級(jí)規(guī)劃方法→未接受相關(guān)培訓(xùn)”）；從“員工自身”（技能、態(tài)度、認(rèn)知）、“環(huán)境支持”（資源、流程、上級(jí)指導(dǎo)）、“目標(biāo)合理性”（目標(biāo)是否過高/過低）三個(gè)維度歸納原因；與員工共同確認(rèn)根本原因，保證分析客觀。步驟3：制定改進(jìn)目標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃目標(biāo)：將差距原因轉(zhuǎn)化為可落地的改進(jìn)步驟。操作：設(shè)定SMART改進(jìn)目標(biāo)（具體的、可衡量的、可實(shí)現(xiàn)的、相關(guān)的、有時(shí)限的），如“3個(gè)月內(nèi)，通過每日規(guī)劃客戶拜訪路線，將客戶拜訪量從每日5家提升至8家”；針對(duì)根本原因設(shè)計(jì)行動(dòng)計(jì)劃（如“技能不足→參加《時(shí)間管理》培訓(xùn)；資源不足→申請(qǐng)CRM系統(tǒng)權(quán)限；態(tài)度問題→上級(jí)每周進(jìn)行1次績(jī)效溝通”）；明確行動(dòng)步驟、責(zé)任人、時(shí)間節(jié)點(diǎn)及所需資源。步驟4：跟蹤評(píng)估改進(jìn)效果目標(biāo)：保證改進(jìn)方案執(zhí)行到位，及時(shí)調(diào)整優(yōu)化。操作：設(shè)定跟蹤節(jié)點(diǎn)（如每周/每月回顧進(jìn)度），通過數(shù)據(jù)檢查（如客戶拜訪量記錄）、上級(jí)觀察、員工自評(píng)等方式跟蹤執(zhí)行情況；改進(jìn)周期結(jié)束后（如3個(gè)月），重新評(píng)估績(jī)效，對(duì)比改進(jìn)前后差距；若未達(dá)目標(biāo)，分析原因（如計(jì)劃不合理、執(zhí)行不到位）并調(diào)整方案；若達(dá)標(biāo)，將改進(jìn)經(jīng)驗(yàn)固化為標(biāo)準(zhǔn)化流程。參考模板績(jī)效改進(jìn)方案表員工信息姓名：*某部門：銷售部崗位：客戶經(jīng)理考核周期：2023年Q3績(jī)效差距描述目標(biāo)銷售額：10萬(wàn)元；實(shí)際完成：7萬(wàn)元；差距：30%根本原因分析員工未掌握客戶優(yōu)先級(jí)劃分方法，導(dǎo)致時(shí)間分配不合理，高價(jià)值客戶拜訪量不足（員工自身：技能）改進(jìn)目標(biāo)2023年Q4：通過優(yōu)化客戶拜訪策略，將銷售額提升至10萬(wàn)元（目標(biāo)達(dá)成率100%）行動(dòng)計(jì)劃1.10月15日前，參加《高價(jià)值客戶開發(fā)技巧》培訓(xùn)（責(zé)任人：?jiǎn)T工某，支持：培訓(xùn)部）2.10月起，每日下班前提交《客戶拜訪計(jì)劃表》，標(biāo)注高價(jià)值客戶（責(zé)任人：?jiǎn)T工某，監(jiān)督：上級(jí)經(jīng)理）3.每周五17:00，與上級(jí)復(fù)盤本周客戶拜訪情況，調(diào)整策略（責(zé)任人：?jiǎn)T工某、上級(jí)*經(jīng)理）資源支持培訓(xùn)課程費(fèi)用、CRM系統(tǒng)中客戶標(biāo)簽功能權(quán)限跟蹤節(jié)點(diǎn)10月20日：培訓(xùn)效果測(cè)試；11月30日：中期進(jìn)度評(píng)估；12月31日：季度績(jī)效評(píng)估改進(jìn)結(jié)果12月實(shí)際銷售額：10.5萬(wàn)元，目標(biāo)達(dá)成率105%，高價(jià)值客戶轉(zhuǎn)化率提升15%關(guān)鍵提示績(jī)效改進(jìn)需以“幫助員工成長(zhǎng)”為核心，避免簡(jiǎn)單歸責(zé)或懲罰；改進(jìn)方案需員工本人參與制定，增強(qiáng)其主動(dòng)性與責(zé)任感；上級(jí)需全程提供支持與輔導(dǎo)，而非僅作為監(jiān)督者。五、員工離職風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警工具適用情境當(dāng)企業(yè)希望主動(dòng)識(shí)別高離職風(fēng)險(xiǎn)員工，提前采取干預(yù)措施降低核心人才流失率，或?yàn)殡x職管理決策（如挽留、知識(shí)交接等）提供依據(jù)時(shí)，可通過本工具系統(tǒng)化評(píng)估員工離職風(fēng)險(xiǎn)。操作流程步驟1：確定離職風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)目標(biāo)：選取與離職行為顯著相關(guān)的核心指標(biāo)。操作：通過歷史離職數(shù)據(jù)分析（如近2年離職員工調(diào)研），提煉關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)（建議涵蓋“工作狀態(tài)”“職業(yè)發(fā)展”“組織認(rèn)同”“外部機(jī)會(huì)”四類）；每類指標(biāo)選取3-5個(gè)具體維度（如“工作狀態(tài)”包含“加班時(shí)長(zhǎng)”“近期請(qǐng)假頻率”“績(jī)效考核結(jié)果”；“職業(yè)發(fā)展”包含“晉升機(jī)會(huì)”“培訓(xùn)參與度”“內(nèi)部轉(zhuǎn)崗申請(qǐng)”）。步驟2：收集員工數(shù)據(jù)目標(biāo)：獲取員工在各風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)上的表現(xiàn)數(shù)據(jù)。操作：客觀數(shù)據(jù)：從人力資源系統(tǒng)提取績(jī)效考核結(jié)果、考勤記錄、培訓(xùn)記錄、薪酬水平、職級(jí)變動(dòng)等；主觀數(shù)據(jù)：通過匿名問卷調(diào)研員工滿意度、職業(yè)發(fā)展感知、上級(jí)關(guān)系感知（如“您對(duì)當(dāng)前晉升機(jī)會(huì)的滿意度：1-5分”）；動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)：關(guān)注近期異常行為（如突然減少加班、頻繁請(qǐng)假、更新求職簡(jiǎn)歷等）。步驟3：計(jì)算離職風(fēng)險(xiǎn)指數(shù)目標(biāo)：量化員工離職風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)。操作：為各風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)設(shè)定權(quán)重（如“職業(yè)發(fā)展”權(quán)重0.3，“組織認(rèn)同”權(quán)重0.25，“工作狀態(tài)”權(quán)重0.25，“外部機(jī)會(huì)”權(quán)重0.2）；對(duì)各指標(biāo)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理（如“績(jī)效考核結(jié)果：優(yōu)秀=5分，良好=4分，合格=3分，待改進(jìn)=2分，不合格=1分”）；計(jì)算離職風(fēng)險(xiǎn)指數(shù)：風(fēng)險(xiǎn)指數(shù)=Σ（指標(biāo)權(quán)重×指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化得分）（得分越高，風(fēng)險(xiǎn)越高）。步驟4：劃分風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)并制定干預(yù)策略目標(biāo)：針對(duì)不同風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)員工采取差異化措施。操作：劃分風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)（如：低風(fēng)險(xiǎn)0-2.5分、中風(fēng)險(xiǎn)2.6-3.5分、高風(fēng)險(xiǎn)3.6-5.0分）；針對(duì)不同等級(jí)制定干預(yù)策略：低風(fēng)險(xiǎn)：常規(guī)關(guān)注，保持溝通；中風(fēng)險(xiǎn)：上級(jí)進(jìn)行一對(duì)一溝通，知曉訴求，提供發(fā)展支持（如增加培訓(xùn)機(jī)會(huì)）；高風(fēng)險(xiǎn)：人力資源部與業(yè)務(wù)部門聯(lián)合制定挽留方案（如調(diào)整崗位、薪酬激勵(lì)、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃），或啟動(dòng)知識(shí)交接準(zhǔn)備。參考模板員工離職風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警表員工信息姓名：*某部門：研發(fā)部崗位：高級(jí)工程師入職時(shí)間：2021年6月風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)具體維度工作狀態(tài)（0.25）近3個(gè)月加班時(shí)長(zhǎng)近6個(gè)月績(jī)效考核結(jié)果近1個(gè)月請(qǐng)假頻率職業(yè)發(fā)展（0.3）晉升機(jī)會(huì)感知（1-5分）近1年