IT硬件系統(tǒng)集成項目

質(zhì)量管理方案

目錄

IT項目質(zhì)■管理方案...............................................................................1

1.1管理范圍....................................................................................4

1.2管理制度....................................................................................5

1.2.1基本制度.......................................................................................................................................5

1.2.2庫房管理制度...............................................................................................................................6

1.2.3會簽制度.......................................................................................................................................7

1.2.4匯報制度.......................................................................................................................................7

1.2.5例會制度.......................................................................................................................................7

1.2.6安全生產(chǎn)制度...............................................................................................................................8

1.2.7保密管理制度...............................................................................................................................8

1.2.8報驗制度.......................................................................................................................................9

1.3管理內(nèi)容....................................................................................9

1.3.1進度管理.......................................................................................................................................9

1.3.2成本管理.....................................................................................................................................//

1.3.3質(zhì)量管理.....................................................................................................................................15

1.3.4合同管理.....................................................................................................................................16

1.3.5風險管理.....................................................................................................................................18

1.3.6變更管理.....................................................................................................................................2/

1.3.7文檔管理....................................................................................................................................23

1.3.8集成管理.....................................................................................................................................25

1.4管理計劃...................................................................................26

1.4.1項目管理與實施計劃...................................................................................................................27

1.4.2進度計劃.....................................................................................................................................29

1.4.3成本計劃.....................................................................................................................................32

144質(zhì)量計劃......................................................................................................................................33

1.4.5風險計劃....................................................................................................................................36

1.4.6變更計劃.....................................................................................................................................37

1.4.7文檔計劃....................................................................................................................................39

1.4.8集成管理計劃.............................................................................................................................43

本節(jié)將描述我公司針對本項目進行哪些方面的管理，采取哪些方法進行管理，并制定

相應(yīng)的管理制度與管理計劃，從而在項目進度、成本和質(zhì)量控制等方面達到預(yù)期目標。

我們認為，項目管理服務(wù)的目標是，運用大型信息化建設(shè)項目管理的成熟方法和成功

經(jīng)驗，為整個項目建設(shè)提供系統(tǒng)化的項目管理服務(wù)，保障系統(tǒng)建設(shè)目標的實現(xiàn)。相應(yīng)的服

務(wù)內(nèi)容包括：

?管理目標的制定：協(xié)助制定項目管理的范圍、原則和相應(yīng)管理機制；

?組織機構(gòu)的建立：制定項目管埋組及人員管理方案，并保證整個項目建設(shè)過程的各

項目任務(wù)有合適能力和經(jīng)驗的人員負責落實和完成：

?綜合管理與協(xié)調(diào)：協(xié)調(diào)權(quán)衡項目各要素及各子項目之間存在沖突的目標和選擇項,

保障整個項目各要素協(xié)調(diào)一致，使整個項目的建設(shè)和管理協(xié)調(diào)統(tǒng)一；

?范圍管理：明確定義項目工作范圍，并在項目過程中進行核實，對范圍變更進行控

制，保障完成項目所需的各項工作得到落實，防止項目以外的工作影響項目進行；

?成本管理：制定項目資源管理計劃，對項目各部分進行投資估算和投資控制，并保

證項目在投資預(yù)算內(nèi)完成；

?質(zhì)量管理：制定質(zhì)量保證方案，編制質(zhì)量計劃并進行質(zhì)量控制，并保證項目達到既

定的質(zhì)量要求；

?進度管理：對項目各項任務(wù)進行分解、排序并估算時間，進而編制進度計劃和進行

進度控制，并保證整個項目能夠按時完成；

?溝通管理：建立交流機制、制定管理信息發(fā)布計劃和績效報告等，并使項目信息能

及時準確地獲取、收集、傳送、存儲及最終處理，為整個項目的有效運作提供信息

保障；

?風險管理：制定風險管理計劃，進行風險識別、風險定性和定量分析，制定風險應(yīng)

對方案并進行監(jiān)控；

?合同管理：管理合同執(zhí)行過程，確保項目運作滿足整個項目的要求：

?標準制定及成果管理：協(xié)調(diào)保障項目各項成果遵循合理的標準，經(jīng)過合適的審核確

認，在整個項目完成時具有高質(zhì)量、完整、可追溯的技術(shù)資料。

具體說來包括但不限于：

1）制訂詳細的技術(shù)方案和實施方案，并嚴格遵照進度計劃執(zhí)行：

2）做好集成工作記錄，定期或按照總監(jiān)理/用戶的要求提供實施進展情況報告；

3）負責協(xié)調(diào)各供貨商的設(shè)備按照合同要求到貨、安裝和調(diào)試：

4）負責所供設(shè)備所有相關(guān)的軟硬件設(shè)備的配置和互聯(lián)互通，含連接線、標簽及實施:

5）負責協(xié)調(diào)解決實施過程中的所有技術(shù)問題，處理實施過程中出現(xiàn)的質(zhì)量事故，為用

戶提供可行的建議和解決方案，并做好技術(shù)把關(guān)工作：

6）根據(jù)要求，完成基礎(chǔ)軟硬件供貨和系統(tǒng)集成工作、聯(lián)調(diào)和測試，包括但不限于調(diào)整

系統(tǒng)件部署、參數(shù)配置、設(shè)備互聯(lián)方式等。

1.2管理制度

L2.1基本制度

1.2.1.1工作準貝IJ

1、所有項目工作必須以雙方認可的計劃為準有效的執(zhí)行，嚴格按照計劃、執(zhí)行、檢查

結(jié)果的方式進行。

2、項目經(jīng)理負責與項目業(yè)主和項目組內(nèi)部人員溝通，制定有效的工作計劃；負責與用

戶協(xié)商，依據(jù)實際情況調(diào)整工作計劃；負責總結(jié)并定期向用戶領(lǐng)導(dǎo)和公司主管匯報項目工

作。

3、所有參與項目工作的人員，在項目中必須聽從項目經(jīng)理的安排。

4、所有項目中形成的書面報告必須通過內(nèi)部審核后才可提交給用戶，并在用戶認可后

方視為完成。

5、項目經(jīng)理負責定期召開內(nèi)部計劃、總結(jié)會；負責聯(lián)系用戶定期召開項目工作總結(jié)、

計劃會議。

6、項目組內(nèi)其他成員未經(jīng)項目經(jīng)理批準，不得擅自增加、減少、變更用戶需求。

7、項目中所有文字資料的原件統(tǒng)一由公司或項目組指定人員保管，項目組成員使用復(fù)

印件或電子文檔，在項目組內(nèi)部項目經(jīng)理總負責文檔管理。

1.2.1.2日常規(guī)范

I、項目組成員在工作期間必須著正裝。

2、項目組在用戶現(xiàn)場實施時，必須嚴格遵守對方作息時間。

3、項目組成員在與用戶交流的過程中必須認真記錄，并在事后按照公司規(guī)定格式進行

整理。

4、所有文檔必須嚴格按照公司規(guī)定的樣式編寫、裝訂成冊。

5、所有提交給用戶的文檔、軟件統(tǒng)一由項目經(jīng)理提交。

6、項目組成員嚴禁與用戶私下評論公司內(nèi)部事務(wù)、其他項目工作、其他成員或用戶方

工作人員。

1.2.2庫房管理制度

1、庫房必須合理規(guī)劃，繪制符合現(xiàn)狀的倉位圖并具有明顯貨物存放標識。

2、為本項目專門采購的設(shè)備、輔材、配件等與備品備件需分區(qū)域存放，并分別編號劃

分；編號原則上按不同子系統(tǒng)、軟硬件產(chǎn)品進行。

3、待驗入庫前應(yīng)在貨物外包裝上貼好標簽，詳細填寫品名、規(guī)格、數(shù)量及入庫日期。

4、入庫前倉庫管理員必須對照采購單/送貨單和發(fā)票等一一清點核對確認無誤。如發(fā)

現(xiàn)內(nèi)容不符原則上不予接受入庫，如采購部門要求接收則應(yīng)在書面說明實際情況并由主管

領(lǐng)導(dǎo)和項目經(jīng)理會簽。

5、所有貨物入庫前應(yīng)驗收為合格產(chǎn)品，標準參見《測試驗收》章節(jié)；若檢驗不合格應(yīng)

退回商務(wù)部門和采購負責人重新處理。接收入序后庫房管理員須填寫《入座記錄》，交由主

管領(lǐng)導(dǎo)和采購人員簽字備案。

6、庫存貨物領(lǐng)用必須統(tǒng)一填寫《領(lǐng)料單》，并由相關(guān)主管領(lǐng)導(dǎo)及庫房管理員簽字，同

時管理員做好備案記錄。

7、已正常出庫貨物需退庫時應(yīng)填寫《退庫申請單》，主管領(lǐng)導(dǎo)簽字認可后，管理員驗

收合格方可完成退庫。

8、必須保證庫房安全。庫房內(nèi)禁止吸煙、點燃明火；出入必須隨時關(guān)門；未經(jīng)授權(quán)人

員不得隨便進入庫房。

1.2.3會簽制度

1、變更申請經(jīng)審核批準后，由變更申請人、用戶變更批準人、項目經(jīng)理和監(jiān)理代表（如

有）共同簽字同意后接收；重大項目需由用戶單位主管領(lǐng)導(dǎo)簽字。

2、設(shè)備到貨驗收：設(shè)備到貨按照驗貨規(guī)定與步驟驗收通過后，由用戶、監(jiān)理（如有）、

集成商和供貨商會簽以示驗收通過。

3、工序驗收：在工程實施過程中，階段性工序完成并申請驗收后，用戶方代表、項目

經(jīng)理與監(jiān)理代表（如有）共同進行驗收，并對驗收結(jié)果進行會簽。

4、會議記錄：每次會議紀要均需與會各方代表共同簽字，表示對會議記錄的認可。

5、驗收入庫：需庫存的采購設(shè)備經(jīng)庫房管理員與采購負責人、項目經(jīng)理共同驗收通過

后，三方在入庫表上簽字并備案。

6、計劃類：集成商提交的項目計劃、深化設(shè)計方案等需由用戶評審?fù)ㄟ^后，用戶、監(jiān)

理（如有）與集成商項目經(jīng)理會簽，以此為標準進行實施。

7、施工會簽：在工程實施過程中出現(xiàn)問題時，所涉及的單位應(yīng)就問題協(xié)商，并將協(xié)商

結(jié)果會同用戶、監(jiān)理（如有）及集成商項目經(jīng)理進行會簽。

1.2.4匯報制度

項目經(jīng)理每周必須向用戶方、監(jiān)理方（如有）和本公司領(lǐng)導(dǎo)匯報項目進展、存在的問

題、解決辦法、下周規(guī)劃等，使整個項目建設(shè)處于全程監(jiān)管狀態(tài)。

同時集成商有義務(wù)就重要工程問題專門向業(yè)主匯報C遇有重大影響工程進度的重要問

題，業(yè)主應(yīng)在限定時間內(nèi)予以明確答復(fù)。

125例會制度

作為項目集成商，在項目實施過程中我們將定期組織由用戶方、監(jiān)理單位（如有）等

各相關(guān)單位參加的T程例會,就卜次例會所確立的事項進行監(jiān)督檢查,并對存在的T.程問

題予以協(xié)調(diào)，確定解決方案和進度安排，一般每一周舉行一次。

遇有緊急情況，集成商可隨時召集工程協(xié)調(diào)會議；必要時召開高層會議，對項目實施

迅行協(xié)調(diào)。此外依實際工程情況舉行專題會議，對專門問題和關(guān)鍵技術(shù)問題進行討論。

項目組內(nèi)部會議每周舉行，必要時隨時舉行，主要檢查進度、質(zhì)量、協(xié)調(diào)項目實施，

部署下周工作安排，并針對技術(shù)等方面問題進行討論。

每次會議均應(yīng)形成會議紀要，交各相關(guān)單位備案，并對遺留問題進行跟蹤，直至解決。

1.2.6安全生產(chǎn)制度

包括項目經(jīng)理、副經(jīng)理等在內(nèi)的項目組領(lǐng)導(dǎo)的安全責任：

認真執(zhí)行上級有關(guān)安全技術(shù)的各項規(guī)定，對工程實施人員的安全健康負責。

在項目計劃、布置、檢查、總結(jié)、評比中，必須同時把安全工作貫穿到每個具體環(huán)節(jié)

中去，保證在安全的條件下進行施工。

組織項目組成員學習安全操作規(guī)程，并抽考檢查執(zhí)行情況。

發(fā)生實施人員因工傷亡事故后，保持現(xiàn)場，立即上報，負責查明原因，提出重發(fā)的防

范措施。

工程現(xiàn)場安全施工的一般要求：

在光線不足地點或夜晚工作，應(yīng)設(shè)置足夠的照明設(shè)備，并根據(jù)要求采用安全電玉。

在坑井、孔柱中工作，除應(yīng)有安全電壓照明外，還要有通風換氣設(shè)備，必要時上方設(shè)

專人看護。

加強工程人員季節(jié)性勞動保護工作。

室內(nèi)施工時使用高凳和梯子時，應(yīng)注意操作安全，必要時加護欄以及掛好安全帶。

電源使用時應(yīng)注意電源電壓、相位是否符合設(shè)備要求，電源保護地是否接觸良好，機

柜有無接地等。

L2.7保密管理制度

項目經(jīng)理親任保密制度總負責人。公司將指派專人負責用戶和我公司之間簽訂的包括

合同、協(xié)議、各項計劃安排等的保管，要求項目相關(guān)所有人員上述文件中的任何內(nèi)容，都

不允許以借出、復(fù)印、摘抄、掃描等各種形式向第三方透露。

項目組內(nèi)部成員需要借閱時，必須登記借閱人和借閱時一間；重要文件只能在文件保管

地點閱讀。

1.2.8報驗制度

集成商項目組成員在本次項目執(zhí)行過程中，若發(fā)現(xiàn)一般的質(zhì)量問題應(yīng)及時采取措施進

行改正，并須檢測復(fù)驗通過同時做好記錄，上報給用戶方或監(jiān)理方（如有）。

階段工程或全部工程完工后，集成商自驗合格后可填寫工程報驗單，報用戶或監(jiān)理方

（如有）現(xiàn)場查驗。

1.3管理內(nèi)容

13.1進度管理

項目進度管理是指采用科學的方法確定目標進度，編制進度計劃和資源供應(yīng)計劃，進

行進度控制，在與質(zhì)量、費用目標協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)工期目標。進度是IT項目管理的重

要目標。

進行進度管理首先我們將明確控制目的，加強來自各方面的綜合、協(xié)調(diào)和督促，建立

項目管理信息制度，責任主管及時向項目經(jīng)理匯報執(zhí)行情況，項目經(jīng)理定期向用戶報告，

并隨時協(xié)調(diào)項目資源：其次還將預(yù)測項目未來的進展情況，對當時情況的衡量、預(yù)測情況

和當時情況的比較，及時制定實現(xiàn)目標、進度或預(yù)算方案的修正。

項目進度控制的基礎(chǔ)是進度基準計劃，計劃的目的就是為了進行有效的管理。因為工

作中不可避免的在時間、人力、物力等各方面不能滿負荷運轉(zhuǎn)，在制定進度計劃時我們會

留有一定富余量。同事各個階段工期限定、資源配置等具體工作計劃制定之前，項目經(jīng)理

和計劃制定者都將與基層人員進行充分而有效的溝通，充分調(diào)動全體組員的積極性與主觀

能動性，在團隊內(nèi)形成強大的凝聚力。

鑒于對各方面的整體考慮，我們將綜合采用以下方法制定與執(zhí)行項目進度計劃：

項目活動平臺界定法：套用一個類似歷史項目的活動清單作為新項目活動界定的原型

或平臺，結(jié)合新項目的特點，直接在此原型或平臺上增減活動來定義新項目的活動清單。

項目活動排序：識別項1=1活動清單中各項1=1活動的關(guān)聯(lián)與依賴關(guān)系，并據(jù)此對項目各

活動的先后順序進行安排和確定的工作。

項目活動歷時估算：對已確定的項目活動的可能完成時間進行估算的工作

實際進度前鋒線法:在時間坐標網(wǎng)絡(luò)中記錄實際進度情況,表達網(wǎng)絡(luò)計劃執(zhí)行過程中，

某一時刻正在進行的各工作的實際進度前鋒的連線。

圖上記錄法：當采用非時標網(wǎng)絡(luò)計劃時，可直接在網(wǎng)絡(luò)圖上用文字或符號記錄。

定期觀測：每隔一定時間對項目進度計劃執(zhí)行情況進行一次較為全面的、系統(tǒng)的觀測

和檢查。

項目進度控制：在項目進度計劃實施過程中將實際情況與計劃進行對比分析，在實際

送度向不理想方向偏離并超出了一定的限度時采取糾正措施，使項目按預(yù)定的進度目標進

行。進度控制原理包括：動態(tài)控制原理、系統(tǒng)原理、封閉循環(huán)原理、信息原理、彈性原理

和網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)原理。

除了計劃做得是否合理，計劃的執(zhí)行與監(jiān)管是否得力以外，與項目范圍/成本/質(zhì)量/采

購的協(xié)調(diào)、需求調(diào)研方法、團隊的組建與磨合時間等軟性因素也直接影響著項目進度。

一般來講項目范圍越大，項目所要完成的任務(wù)越多，項目耗時則越長。因此如果遇到

階段任務(wù)進度很緊或進度拖延非常嚴重時，我們將在自身努力調(diào)整計劃與實際進度之間偏

差之外，征求用戶意見，共同討論能夠在一定程度上將范圍進行收縮：或者追加少量成本

以增加更多的資源，從而使某些工作能夠并行完成。

任何一個項目組一般都會經(jīng)歷五個階段：組建、磨合、正規(guī)、表現(xiàn)和解散階段，而真

正工作的階段是正規(guī)和表現(xiàn)階段。因而本項目中將利用我公司成熟而豐富的各類資源庫，

使項目團隊組建和磨合階段的耗時盡量短，這樣正規(guī)和表現(xiàn)階段的歷時就能增加，在布置

和執(zhí)行任務(wù)時更加從容。

總的來說在進度管理中需要注意和遵守的主要包括：

因為項R都具有多目標屬性，項目經(jīng)理應(yīng)首先根據(jù)合同和用戶需要初步確定項目最終

預(yù)期的成果和交付物清單，還應(yīng)考慮各種制約及風險因素。

合理利用工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）,一能通過項目工作由粗到細的分解過程，得到可操作

的簡單任務(wù)，二能落實各項工作的具體責任部門和人員。

采用按工作過程劃分的方法進行工作排序和網(wǎng)絡(luò)計劃，更符合信息化系統(tǒng)的建設(shè)思路。

工作排序最終在工作之間本身存在的邏輯關(guān)系之上，確定各工作間的組織關(guān)系。

由于時間網(wǎng)絡(luò)計劃中只表示出工作間的關(guān)系，并沒有工作的延續(xù)時間。項目經(jīng)理必須

獲得與木項目相關(guān)的其他項目和工程的進度計劃數(shù)據(jù)，并根據(jù)本項目進度經(jīng)驗以及人力、

物力資源情況作出各工作的延續(xù)時間估計，獲得關(guān)鍵路徑、總工期、各項工作最早開始時

間、最遲開始時間、最早完成時間、最遲完成時間、工作總時差、自由時差等數(shù)據(jù)。

最后應(yīng)當制定進度計劃表，它不僅能直觀反映項目的進度要求，同時還能作為項目的

基準計劃，方便項目實施過程對計劃進行檢查、分析、調(diào)整和控制。

13.2成本管理

項目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，實現(xiàn)預(yù)定成本目標，

并盡可能地降低成本費用。內(nèi)容一般包括：成本預(yù)測、成本控制、成本核算、成本分析和

成本考核等。我公司對于成本管理將從以下幾個方面進行把握以達到控制的要求。

通過做好成本預(yù)測，確定成本控制目標。

使用科學的方法，結(jié)合中標價根據(jù)各項目的執(zhí)行條件、工具選擇、人員素質(zhì)等對項目

的成本目標進行預(yù)測，這樣能夠不脫離實際并合理地制定成本控制目標。

通過圍繞成本目標，確立成本控制原則。

在實施過程中對資源的投入，項目實施過程及成果進行監(jiān)督，檢查和衡量，并采取措

施確保項目成本目標的實現(xiàn)。

通過尋找有效途徑，實現(xiàn)成本控制目標。

降低項目成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同管理等幾個方

面采取措施控制。

我公司具有成熟的項目成本管理保證體系，詳細劃分了不同任務(wù)責任人以及相應(yīng)職責,

并具有針對性的考核制度使得體系的實現(xiàn)具備更加良好的保障。

1.3.2.1崗位職責

xx公司信息建立以財務(wù)總監(jiān)為首的成本管理責任制，并明確各崗位人員成本管理職

責以形成緊密的聯(lián)系與約束，確保項目預(yù)算制造成本的實現(xiàn)，真正如實并及時地反塊出項

目的經(jīng)營效益，使項目管理水平得以全面的提高。

I.財務(wù)總監(jiān)(CFO)

a.對公司項目成本管理工作進行統(tǒng)一的組織、領(lǐng)導(dǎo)與策劃，以堅強的成本管理責

任保證體系，保證項目預(yù)算制造成本的實現(xiàn)。

b.對公司所有項目成本經(jīng)營效益負領(lǐng)導(dǎo)責任。從項目投標到項目竣工清算的全過

程，對公司有關(guān)責任部門的成本管理工作進行具體的指導(dǎo)與幫助，并對上述部

門針對其各自工作的管理力度與效果進行監(jiān)督與檢查。

C.經(jīng)常組織召開項目成本管理研討會，暴露成本管理工作中的薄弱環(huán)節(jié)并研究解

決的辦法，對好的管理經(jīng)驗及時組織交流。

2.項目主管部門總經(jīng)理

a.應(yīng)將成本管理放在項目管理重要位置，按項目合同工期核定定員人數(shù)，配備數(shù)

量充足的素質(zhì)高的專業(yè)人員從事該項工作。

b.監(jiān)督與檢查項目成本管理工作責任、措施、管理制度是否真正到位，以及運作

情況。

c.協(xié)助項目組解決成本管理工作中遇到的困難或需公司幫助解決的問題。

d.定期向財務(wù)總監(jiān)匯報項目成本管理執(zhí)行情況。

3.投標業(yè)務(wù)部門

a.在合同評審基礎(chǔ)上擬定出項目投標報價方案。

b.向公司業(yè)務(wù)管理部和商務(wù)部門提供項目按分項分類的工程量清單及相應(yīng)的單

價：提供備料計劃表、中標通知書、投標方案、中標分析價、報價交底書、工

程詢價單及投標盈利分析資料。

c.逐步建立與完善材料價格信息庫、投標報價數(shù)據(jù)庫。

4.財務(wù)部門

a.參與核定項目預(yù)算成本。

b.參與分包合同的審定。

c.負責項目間接費成本與控制指標的核定。

d.根據(jù)項目成本計劃設(shè)置成本核算單元對應(yīng)核算。

e.對項目的成本收支和財務(wù)手續(xù)實施財務(wù)監(jiān)督。

f.定期提供各在施項目成本核算報告。

g.負責組織項1=1竣工清算工作。

h.負責項1=1成本考核。

i.向投標部門提供各種類型已完單位工程實際成本資料及企業(yè)專業(yè)成本費料。

5.商務(wù)部門

a.根據(jù)投標部門提供的工程量清單和相應(yīng)單價資料，提出代表公司的初步意見。

b.召開業(yè)務(wù)管理、財務(wù)、投標、工程實施等部,】，項目主管部門總經(jīng)理和項目經(jīng)

理共同參加的會議，商定項目執(zhí)行期間費用計劃。

C.審定項目預(yù)算成本實施計劃，并按階段進行監(jiān)督與控制。

d.按階段對項目制造成本進行調(diào)整（除因設(shè)計修改、變更、或重大施工方案的變

更引起費用的升降需調(diào)整外，其它因素一律不得導(dǎo)致調(diào)整）。

e.采購時聽取項目經(jīng)理的意見與要求，盡量降低采購單價，確保項目預(yù)算計劃的

實現(xiàn)。

f.建立項目各種原始臺帳并經(jīng)常進行檢查，以滿足成本核算的需要。

g.建立低值易耗品供應(yīng)點，除有大的市場波動外以盡量統(tǒng)一的供貨單價為項目提

供服務(wù)。

h.定期向項目提供與分供方簽訂合同的復(fù)制件及分承包方領(lǐng)用材料撥料單或耗

料憑證。

i.按期（季、年度）提出項目成本分析報告，應(yīng)反映出項目成本計劃與實際的對

比情況及成本降低率。

j.協(xié)助項目及時收回工程預(yù)付款、進度款，索賠款等款項：對供貨商或分包方進

行結(jié)算審批。

k.組織項目竣工決算的編制與審定，并向財務(wù)部提供有關(guān)資料。

I.負責項目資產(chǎn)的核對管理工作及竣工清算期財產(chǎn)轉(zhuǎn)移的協(xié)調(diào)工作。

6.質(zhì)量部門

a.監(jiān)督項目質(zhì)量目標與計劃的執(zhí)行。

b.對項目無效質(zhì)量成本進行統(tǒng)計與分析。

7.項目經(jīng)理

a.組織編制項目成本計劃上報公司財務(wù)部、商務(wù)部審批。

b.工程實施過程中定期召開會議，檢查執(zhí)行情況并對下步成本管理工作提出新的

部署與要求。

c.是項目成本管理及經(jīng)營效益第一責任者，工作重點在于合同的履約與把關(guān)。

8.項目商務(wù)主管

a.具體負責項目成本計劃的編制。

b.是項目成本管理及經(jīng)營效益的直接責任者。

c.熟悉合同每一條款的深刻內(nèi)涵。

d.經(jīng)常檢查各實施執(zhí)行小組成本管理工作動態(tài)，并予以具體的指導(dǎo)與幫助。

e.定期召開成本分析會，分析成本管理工作情況及存在的問題。特別是當發(fā)生虧

損時，應(yīng)找出原因及責任者并采取有力措施挽回虧損局面，并將情況及時向項

目經(jīng)理匯報。

f.審查商務(wù)部門提出的供貨商或分包方結(jié)算單。

g.建立完整的項目臺帳資料。

9.項目技術(shù)負責人

a.參與項目成本計劃的編制。

b.對項目中采用的技術(shù)、產(chǎn)品進行核查，在滿足用戶需求的基礎(chǔ)上盡量采用能夠

降低成本的相關(guān)技術(shù)。

c.把握采購質(zhì)量關(guān)。

d.督促工程實施小組與商務(wù)部建立因工程變更產(chǎn)生的任務(wù)備忘及相應(yīng)臺帳。

e.協(xié)助商務(wù)主管做好成本管理工作。

10.現(xiàn)場實施負責人

a.參與項目成本計劃的編制。

b.工程實施過程中嚴格控制進度計劃。

c.嚴格控制質(zhì)量目標與計劃，加強質(zhì)量監(jiān)督，預(yù)防各種質(zhì)量事故的發(fā)生，使無效

質(zhì)量成本降低到最低限度。

d.加強對分包方合同履約情況的管理，對合同外費用應(yīng)進行嚴格審查。

1.3.2.2工作考核

下表列出我公司針對項目成本管理中各相關(guān)責任人的考核監(jiān)管人及基本流程:

成本管理考核流程

被考核對象說明

財務(wù)總監(jiān)針對項目成本管理狀態(tài)經(jīng)營效益及存在問題寫出專題報告，報公

司總裁作為考核依據(jù)。

項目主管部門總經(jīng)理由CF0按成本管理職責完成情況提出考核意見，報公司總裁參考。

項目經(jīng)理I、做考核期間成本管理報告上報主管部門總經(jīng)理；

2、由部門總經(jīng)理按成本管理職責完成情況提出具體評價及考核意

見.

商務(wù)主管1、做考核期間職責完成情況報告上報項目經(jīng)理；

2、由項目經(jīng)理按成本管理職責完成情況提出具體評價及考核意見

上天部門總經(jīng)理。

項目其他相關(guān)1、做考核期間職責完成情況報告上報CFO/項目經(jīng)理；

部門/小組負責人2、由CFO/項目經(jīng)理按成本管理職責完成情況提出具體評價及考

核意見上報公司總裁/部門總經(jīng)理.

根據(jù)上表中相關(guān)說明，公司總裁結(jié)合平日考查做出的考核決定將做為今后職務(wù)任免的

重要依據(jù)。對成績突出者斟情進行嘉獎，對考核不稱職者則可通過人力資源部發(fā)出警告，

或提出就地免職、降級使用等意見。由項目相關(guān)部門總經(jīng)理根據(jù)上表說明及平時觀察做出

的考核，需寫出具體意見作為員工業(yè)績依據(jù)，并可按照公司相關(guān)規(guī)定予以獎勵或處分。

1.3.3質(zhì)量管理

對于系統(tǒng)集成項目，我們針對項目各個不同階段,制定如下質(zhì)量控制依據(jù)與質(zhì)量要求：

質(zhì)量控制措施

項目的質(zhì)量保證要求：

1.制定本項目的質(zhì)量保證大綱，明確各階段實施控制的要求；

2.在整個實施階段，確定評審、驗證和確認控制點；

3.明確項目人員分工和職責；

4.進行系統(tǒng)的可靠性、維修性和故障分析；

5.采用優(yōu)化設(shè)計和先進技術(shù)，確保實施質(zhì)量。

合同評審的控制要求：

I.合同的各項要求明確，并形成文件；

2.合同規(guī)定的要求合理，符合國家有關(guān)法律、法規(guī)，雙方的風險和利益適宜；

3.任何與投標不一致的要求或雙方不一致的意見都已得到解決；

4.公司已具備合同要求的能力。

全面的系統(tǒng)測試、考核制度：

I.擬制系統(tǒng)測試大綱，并嚴格按測試大綱進行系統(tǒng)測試；

2.詳細記錄系統(tǒng)測試過程，并保留記錄。對于測試中發(fā)現(xiàn)的問題認真記錄并形成

問題報告。指定專人對問題進行跟蹤、解決;

3.系統(tǒng)測試后，檢驗人員要依據(jù)檢驗規(guī)范寫出檢驗報告，保證產(chǎn)品滿足用戶的要

求。

文檔控制制度

根據(jù)文件歸檔計劃，分階段進行文件歸檔，并嚴格按照科技檔案管理要求進行文件控

制：

所有文檔在預(yù)歸檔前由專人管理：

嚴格控制文檔和版本的發(fā)放，確保文檔的技術(shù)狀態(tài)處于受控狀態(tài)。

服務(wù)控制要求

在規(guī)定有服務(wù)要求時，項目組應(yīng)執(zhí)行程序文件的規(guī)定與要求，制定服務(wù)實施計劃，配

備必要的資源，認真負責地做好所需要的服務(wù)工作；

項目經(jīng)理根據(jù)需要組織技術(shù)服務(wù)隊伍到現(xiàn)場指導(dǎo)正確安裝、調(diào)試、使用和維護，及時

解決出現(xiàn)的問題；

對用戶方反映的意見和質(zhì)量問題應(yīng)及時處理，并將芍關(guān)信息處理的結(jié)果報質(zhì)量部門備

案：

質(zhì)量部門對用戶方反映的質(zhì)量問題進行歸口管理和統(tǒng)計，并及時向項目經(jīng)理和公司領(lǐng)

導(dǎo)匯報。

L3.4合同管理

合同將工期、成本、質(zhì)量目標統(tǒng)一起來，劃分了各方面的權(quán)利和責任，確定了項目的

組織關(guān)系。合同管理對合同、協(xié)議、文檔、以及技術(shù)與知識產(chǎn)權(quán)、版本等進行管理，對各

項合同的履行情況進行檢查與監(jiān)督。因此合同管理十分重要。

合同實施控制包括進度控制、質(zhì)量控制、成本控制、合同控制以及材料采購、資金收

支等方面的控制，保證項目能夠按照合同要求實施，督促各方完成合同規(guī)定的責任。

1.3.4.1合同范圍

合同實施控制包括進度控制、質(zhì)量控制、成本控制、合同控制以及材料采購、資金收

支等方面的控制，保證項目能夠按照合同要求實施，督促各方完成合同規(guī)定的責任。

合同約定的主要內(nèi)容應(yīng)包括：建設(shè)目標，功能要求，工程標準規(guī)范，設(shè)備型號、數(shù)量、

配置與價格，設(shè)備到貨與安裝調(diào)試時間，軟件要求，工程進度要求，測試與驗收要求，培

訓(xùn)計劃，撥款方式，技術(shù)文檔要求，保修和售后服務(wù)以及違約責任等事項。

有時為了合同簡單明晰，可以僅約定商務(wù)方面的內(nèi)容條款，而技術(shù)方面的內(nèi)容則通過

投標時或中標后乙方提供的詳細設(shè)計方案確定。

1.3.4.2工作內(nèi)容

設(shè)立合同管理員負責合同管理工作。

合同管理員有義務(wù)讓相關(guān)部門管理人員和項目經(jīng)理充分了解項目合同要求，使他們了

解所需承擔的合同責任及各種行為的法律后果；還應(yīng)當設(shè)立文檔管理制度、檢查驗收制度、

報告和行文制度以及經(jīng)常性的工作程序。合同管理員的主要工作有：

I、參與公司與供貨商合同簽訂前的談判，便于日后合同履約管理。

2、執(zhí)行情況報告：要求合同管理人員隨時向項目經(jīng)理了解項目進展情況，找出與合同

之間的偏差，發(fā)現(xiàn)異常情況及突發(fā)事件及時向項目經(jīng)理及相關(guān)職能負責人發(fā)出提示，通知

專業(yè)人員對項目進度、質(zhì)量、成本的執(zhí)行狀況進行評估。

3、合同變更控制：對項目建設(shè)方或設(shè)備廠商提出的合同變更請求進行處理，確認變更

是否合理或能否得到批準，并在變更后通知所有的干系人。

4、收支帳款：依據(jù)合同要求及項目執(zhí)行情況，及時通知部門負責人或項目經(jīng)理，應(yīng)當

回收或支付哪些約定帳款。

5、合同歸檔：項目全部完成并正式驗收后，合同管理員應(yīng)將所有的包括合同變更、執(zhí)

行情況報告及任何與合同有關(guān)的資料歸檔，并做出一套完整的索引方便杏閱。

合同歸檔工作十分重要，尤其是對日后的合同糾紛、售后服務(wù)等工作提供極大便利。

工作文檔的缺失不僅對于用戶是一種時間上的消耗，不能及時滿足用戶需要，同時對于承

建單位而言更是成本的無必要增加。

對于系統(tǒng)集成項目，項目執(zhí)行結(jié)束系統(tǒng)開通后，應(yīng)及時把項目執(zhí)行過程中產(chǎn)生的各種

文檔、資料等全部移交給用戶方，包括本次項目包含硬件設(shè)備技術(shù)文件和軟件系統(tǒng)文件、

安裝測試文件、維護和操作文件等，還有確保系統(tǒng)正常運行所需的管理、運行及維護有關(guān)

的全套文件。如果出現(xiàn)軟、硬件系統(tǒng)的修改而導(dǎo)致文件的任何修改，還應(yīng)提供修改更正或

補充文件。

各類文檔（含書面文件和光盤兩種介質(zhì)）包括但不僅限于以下部分：技術(shù)文件類、安

裝計劃類、配置計劃類、安裝指南類、測試類與驗收類。

在項目初期項目經(jīng)理將組織項目組成員學習領(lǐng)會合同文本涵義，有利于合同管理的增

強。

1.3.5風險管理

信息技術(shù)項目的風險大，較之一般的項目管理，IT頃目在需求、設(shè)計、執(zhí)行、結(jié)束四

個階段都存在著較大的風險。風險管理需要作為信息化項目管理的重要內(nèi)容，可以降低項

目失敗的可能性，即使是最少量的風險管理都可能極大程度地減小高成本問題的出現(xiàn)。

在項目管理的過程中，風險本身并不會致使無法實現(xiàn)產(chǎn)品、進度或資源目標，但是它

卻增加了你無法實現(xiàn)目標的可能性。因此正確地分析可能存在的風險，及時進行預(yù)警和采

取對策規(guī)避風險，以期項目產(chǎn)生最大收益，這就是風險控制的意義所在。

有了風險對策后，可以制訂全面的風險管理計劃，讓整個項目團隊人員認識存在的風

險，積極的應(yīng)對，在實際項目管理過程，采取具體的防范措施。

系統(tǒng)集成項目中常會遇到的對項目進程產(chǎn)生影響的問題包括目標不確定、技術(shù)不確定、

變更不確定、資源不確定等。

1.3.5.1風險類型

通常，引起項目失敗的原因主要有缺乏有意義的商務(wù)案例、沒有獲得同意的需求或系

統(tǒng)規(guī)范、缺乏項目計劃等幾個方面。因此在項目管理范疇中，具備風險管理的意識才是項

目成功的真正保證。

信息化建設(shè)項目不僅僅是一個技術(shù)工程，更是一個管理工程和系統(tǒng)工程，信息技術(shù)項

目的風險.主要來源于以下三個方面：

(D技術(shù)風險。包括項目的技術(shù)結(jié)構(gòu)、規(guī)模以及實施方的技術(shù)能力和經(jīng)驗。

(2)管理風險。主要來自于項目人員的組織有效性，項目時間、資源的計劃確定性和可

控性，以及項目質(zhì)量監(jiān)控的力度和立場。

(3)系統(tǒng)風險。主要指用戶自身的組織規(guī)范化、組織的觀念轉(zhuǎn)變、組織責任與控制體系

的適應(yīng)性等。

1.3.5.2風險管理過程

風險產(chǎn)生的活動過程就像多米諾骨牌，一旦風險因素這張“骨牌”傾倒，其它“骨牌”

都將相繼傾倒。因此，為了防止風險、降低風險損失，應(yīng)從源頭抓起，并在每一階段進行

不同的控制，從而減少甚至避免風險后果的發(fā)生。

風險管理過程包括風險識別、風險評價、風險對策決策、風險控制和檢查五個方面。

如下圖所示，這是一個局部循環(huán)的過程，對項目中的任何一個過程都可以完成風險控制的

系統(tǒng)管理。

(D風險識別

在項目啟動之初，識別整個項目過程中可能存在的風險。最典型的是組織技術(shù)部門、

IT管理人員進行“頭腦風暴法”的會議，通過會議收集、歸納整個項目可能產(chǎn)生的風險。

(2)風險評價

對風險事件發(fā)生的可能性或已發(fā)生的風險事件進行分析即風險評價。這是一種事中分

析，可以確定某種風險導(dǎo)致的對項目的進度、投資或質(zhì)量的影響。

(3)風險對策決策

根據(jù)風險性質(zhì)和項目對風險的承受能力制定相應(yīng)的防范計劃，即風險對策。

(4)風險控制和檢查

在項目管理的過程中，風險是時時刻刻都存在的，因此，要不斷地監(jiān)督風險的發(fā)生和

變化的情況，檢查風險控制的結(jié)果是否適當，是否因此又產(chǎn)生了新的風險，防患于未然。

全面風險管理體系框架把無結(jié)構(gòu)化問題轉(zhuǎn)變?yōu)橛幸欢ńY(jié)構(gòu)化的問題，把應(yīng)急管理轉(zhuǎn)變

為常規(guī)管理，把非經(jīng)常性活動轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)常性活動，以達到“無風險”的風險管理的目的。

1.3.5.3一般風險對策

在項目管理的過程中，風險本身并不會致使無法實現(xiàn)產(chǎn)品、進度或資源目標，但是它

卻增加了你無法實現(xiàn)目標的可能性。因此正確地分析可能存在的風險，及時進行預(yù)警和采

取對策規(guī)避風險，以期項目產(chǎn)生最大收益，這就是風險控制的意義所在。

有了風險對策后，可以制訂全面的風險管理計劃，讓整個項目團隊人員認識存在的風

險，積極的應(yīng)對，在實際項目管理過程，采取具體的防范措施。

下面列舉一些系統(tǒng)集成項目中常會遇到的對項目進程產(chǎn)生影響的問題：

(1)目標不確定

目標不確定是對項目認識不足的表現(xiàn)，造成對項目內(nèi)容、目標、成本、計劃、質(zhì)量、

環(huán)境等的認識錯誤，使項目從開始階段，就處于目標錯誤的風險。

比如對項目執(zhí)行周期估計嚴重不足、對項目實施復(fù)雜程度的準備不足、人員承諾的過

量消耗等，這些因素對一個大型系統(tǒng)集成項目導(dǎo)致的風險幾乎是不可逆的，基本上只能通

過補救的辦法來抵抗風險壓力，可一旦目標偏差過大，也只能面對項目失敗的結(jié)果。

(2)技術(shù)不確定

項目關(guān)鍵技術(shù)、核心方案不是非常成熟的技術(shù)，項目以此技術(shù)為核心的實現(xiàn)，有很大

的失敗可能，項目成功的幾率要依賴這個核心技術(shù)的成功。因此，項目成功與否，具有很

大的不確定性。

(3)變更不確定

項目實施過程中，隨時可能發(fā)生需求的變更。項目組對于涉及到項目的重大變更，沒

有有效的控制機制，項目組在用戶頻繁、巨大的需求變更面前，隨波逐流，項目組生存在

一個動蕩的、沒有保證的環(huán)境中。

對于這樣的現(xiàn)象，最好的辦法就是溝通，盡量多與用戶溝通，不做用戶不知道不了解

的事情。充分利用溝通的技巧，理解甲方業(yè)務(wù)，使用甲方的語言，站在用戶角度思考問題。

另外，注重使用《項目實施變更申請表》，以方便執(zhí)行過程中，當用戶需求或?qū)嶋H情況

發(fā)生變化，需要對原有計劃進行修改和變更以達到預(yù)期目標時，項目組成員進行有效的管

理與控制。

(4)資源不確定

企業(yè)內(nèi)部配合項目的相關(guān)部門或甲方應(yīng)當提供的原定資源不能到位。這時應(yīng)該對他人

予以充分的理解和尊重，不要一條路走到黑，及時尋找可以替換的辦法。

可能產(chǎn)生的風險與對策

階段可能的風險因素可用參考(預(yù)防)措施

需求需求識別的可信度去偽存真、深入調(diào)研

用戶需求的完整性獲得全面需求數(shù)據(jù)

設(shè)計方案的正確性專家簽定

設(shè)計的合理性開發(fā)商、用戶等多方認可

IT技術(shù)選擇的恰當性成熟的技術(shù)

執(zhí)行人員投入比例主要人員采用經(jīng)驗豐富者

進度安排的合理性仔細調(diào)研基礎(chǔ)上制定計劃

技術(shù)的規(guī)范性制訂技術(shù)標準

場地、電源等基礎(chǔ)環(huán)境不合格協(xié)助用戶盡快與負責廠商聯(lián)系、修復(fù)

設(shè)備或輔材國各種原因損壞聯(lián)系廠商更換，調(diào)用備品庫

結(jié)束系統(tǒng)的可維護性設(shè)計時考量靈活和可擴展性等

系統(tǒng)的可操作性培訓(xùn)

全過程對一或多個階段分析、投入不足盡可能詳盡的考察說明

項目文檔管理不善規(guī)范性要求

1.3.6變更管理

在IT服務(wù)的整個過程中都有可能遇到變更的要求，它有可能是IT戰(zhàn)略的巨大改變，

也可能只是軟件版本的升級，但變更帶來的風險卻往往難以預(yù)料。在項目過程中變更經(jīng)常

由以下因素而導(dǎo)致，包括：為了解決某個難題、響應(yīng)用戶需求、新的系統(tǒng)配置、軟硬件的

升級、新的產(chǎn)品與服務(wù)、新的政策與法規(guī)和新的業(yè)務(wù)需要等。通過變更管理，我們需要實

現(xiàn)針對當前或新的IT基礎(chǔ)架構(gòu)，高效實施已獲得批準的變更并將成本控制在合理的范圍

內(nèi)，同時加強計劃與交流做好風險控制。

上述引起變更的因素歸結(jié)起來主要體現(xiàn)為兩方面，一是來自外部的變更要求，如用戶

要求修改工作范圍和需求等；二是項目團隊內(nèi)部的變更要求，如為解決實施發(fā)現(xiàn)的一些實

際問題而采取的措施。

為了更好地對項目變更進行控制，我公司將在以下幾個方面采取相應(yīng)的措施：

1、建立面向項目全局的變更記錄系統(tǒng)，包括變更項B、涉及的技術(shù)或體系改變、成本、

進度影響、參與人員等，準確、詳盡、及時的記錄可以為管理者提供足夠的抉擇依據(jù)。

2、建立橫向管理協(xié)調(diào)機制，形成互相配合協(xié)調(diào)的習慣，有效的項目管理組織團隊也是

全局管理控制變更的必要條件。

3、對于變更實施全程全方位的跟蹤與監(jiān)控。

4、找到適于自身的變更管理流程。

同時變更控制不能僅在過程中靠流程控制，更有效的方法是在事前明確定義。一是在

項目開始前明確定義工作范圍，二是評審，特別是對需求進行評審。需求評審的目的不只

是“確認”，更重要的是找出不正確的地方并進行修改，使其盡量接近“真實”需求，并將

通過正式評審后的需求作為基線。

1.3.6.1基本措施

為了更好地對項目變更進行控制，我公司將在以下幾個方面采取相應(yīng)的措施：

i、建立面向項0全局的變更記錄系統(tǒng)，包括變更項目、涉及的技術(shù)或體系改變、成本、

達度影響、參與人員等，準確、詳盡、及時的記錄可以為管理者提供足夠的抉擇依據(jù)。

2、建立橫向管理協(xié)調(diào)機制，形成互相配合協(xié)調(diào)的習慣，有效的項目管理組織團隊也是

全局管理控制變更的必要條件。

3、對于變更實施全程全方位的跟蹤與監(jiān)控。

4、找到適于自身的變更管理流程。

同時變更控制不能僅在過程中靠流程控制，更有效的方法是在事前明確定義。一是在

項目開始前明確定義工作范圍，二是評審，特別是對需求進行評審。需求評審的目的不只

是“確認”，更重要的是找出不正確的地方并進行修改，使其盡量接近“真實”需求，并將

通過正式評審后的需求作為基線。

一般來說項目范圍確定后也就確定了項目的工作邊界，明確了項目目標和項目主要可

交付成果。對于信息系統(tǒng)集成項目，如果不能明確的定義和有效的控制項目范圍，將會產(chǎn)

生非常嚴重的后果。如不明確定義范圍導(dǎo)致項目最終解決方案的不可用，項目范圍的蔓延

或頻繁變更影響項目成本、進度等。項目經(jīng)理作為項目的承擔者，在規(guī)定時間內(nèi)利用有限

資源保質(zhì)保量的完成項目，讓用戶和公司都滿意是最終目標。通過分析我們能夠了解范圍

變更通常由以下原因?qū)е拢?/p>

I、簽訂合同時缺乏熟悉系統(tǒng)集成過程和結(jié)果的人員參加，使得項目目標描述不清，為

后期的實施工作帶來困惑。

2、用戶和項目組均希望將項目做好。但是用戶可能對項目技術(shù)相關(guān)缺乏全面的了解,

項目組對用戶需求細節(jié)的了解也不充分，雙方對實現(xiàn)需求的方式也存在理解差異；并且雙

方溝通不夠暢通。

3、項目組人員不能區(qū)分用戶真正需求和表面需求，但不一定能達到實際目標。

針對上述問題，我們應(yīng)用如下解決辦法：

首先，簽訂合同時組織熟悉系統(tǒng)集成項目的人員參與，明確定義項目的范圍，為以后

各項工作的開展奠定深厚的基礎(chǔ)。

其次，對合同中項目范圍的約定進行細化和深入，編制范圍說明書和范圍管理計劃。

第三，為項目組預(yù)留足夠的時間進行需求調(diào)研，提出需求分析和深化設(shè)計報告。進行

調(diào)研時項目組成員與用戶的深入交流是項目成功的關(guān)鍵，XX公司將需求調(diào)研方式總結(jié)為

“Why、What.How方法二笥單的說，項目經(jīng)理首先需要考察用戶做這個項目的用處，也

就是“為什么”，這樣才能真正從用戶的角度來考慮系統(tǒng)的設(shè)計：然后總結(jié)整個項目是“做

什么”，并概括出各個子任務(wù)和階段任務(wù)，讓團隊成員對項目大方向有很好的把握：最重要

的是“怎么做”，需求分析報告以用戶易于翻閱和理解的方式進行編寫，給用戶詳細的講述

并達成共識。

1.3.6.2變更主要活動

記錄變更請求

評審和篩選變更

對變更進行分類確定優(yōu)先級

制定變更計劃

授權(quán)

實施變更

評估和終止變更

1.3.7文檔管理

在項目實施過程中，有關(guān)需求、建議、解決方案和會議、問題記錄等都必須文檔化、

標準化，以便查閱和引用。這些文檔伴隨著項目實施的各個階段逐漸充實、完善；與此同

時，它們亦記載跟蹤了整個實施的過程和成果。文檔管理的主要目標是保證項目中涉及文

檔的全面性、正確性以及文檔利用的安全性、有效性。同時文檔管理也需要為變更控制、

問題管理等提供平臺與支撐。

文檔管理的主要操作有文檔的歸檔和發(fā)放。目前在項目文檔管理方面還沒有統(tǒng)一的標

準或規(guī)范，下面我們將針對我公司文檔管理方面采取的方式進行闡述。文檔管理主要需要

涉及如下一些方面：

1、文檔清單與結(jié)構(gòu)：一是界定項目應(yīng)完成的文檔清單，通過清單的管理來保證文檔的

完整性：二是定義文檔的結(jié)構(gòu)，使所有文檔能夠按照一種內(nèi)在的關(guān)系組織起來，而不是簡

單的羅列。

2、文檔模版：為控制文檔質(zhì)量，我們將采用定義文檔模版的方法，對同一類文檔定義

該類文檔的結(jié)構(gòu)、主要表述內(nèi)容等要求。

3、權(quán)限管理：定義每個文檔的作者、審核者、批準人、發(fā)放對象，以及誰有權(quán)限進行

閱讀或修改，從而保證文檔的正確性和安全性。

4、版本管理：文檔在項目過程中會發(fā)生很多次更改，版本管理有利于確定文檔的版本

號、更改原因和更改內(nèi)容的說明，保證不同人使用到一致版本的文檔。

5、文檔的關(guān)聯(lián)關(guān)系：表示文檔與文檔之間的各種關(guān)系，并且做適當?shù)年P(guān)聯(lián)控制。

6、文檔的更改控制：文檔不能隨時隨地的進行更改，因此由誰啟動更改、實施更改、

何時更改等，也需要相應(yīng)控制措施進行管理。

7、歷史記錄：文檔的操作必須進行適當?shù)挠涗洠绮僮魅恕r間、版本信息、發(fā)放范

圍、更改原因、更改內(nèi)容等，并形成能夠檢索的記錄，使文檔的操作過程能夠追溯。當有

問題發(fā)生時，可以方便定位問題的原因。

1.3.7.1文檔分類

除了依據(jù)項目階段產(chǎn)生的文檔歸類辦法，還可以根據(jù)格式或載體對文檔進行劃分。按

照這種劃分方法分為；原始單據(jù)或報表、磁盤文件、磁盤文件打印件、大型圖表、重要文

件原件、光盤存檔等幾大類。

原始資料

在需求調(diào)研分析階段會獲取大量的原始數(shù)據(jù)、文字、表格等，這類資料一般以紙張為

存儲介質(zhì)，大小、格式?jīng)]有統(tǒng)一標準，容易散落、破損及丟失。對這類文檔資料應(yīng)編好目

錄，裝訂成冊，并印制副本。

磁盤文件

由于計算機辦公軟件的普遍使用，通過計算機處理產(chǎn)生的各類設(shè)計說明、報告也是相

當多，磁介質(zhì)的文檔資料占用空間小、信息量大、易于保管。但需要做好備份工作以防磁

盤損壞引起的數(shù)據(jù)去失。

磁盤文件打印件

磁盤文件打印件主要是出于交流和使用上的方便。對于這些打印出的文檔，應(yīng)裝訂成

冊，注意區(qū)分不同版本，避免混淆帶來使用上的不便。

大型圖表

項目中有可能出現(xiàn)一些大型圖表，它們需要折疊存放。因此在繪制時要選擇不易被折

斷的紙張，同時放在檔案袋或檔案盒內(nèi)保存，以免磨損。

重要文件原件

主要包括項目合同、補充協(xié)議、技術(shù)文檔、驗收報告等。

光盤文件

通常作為備份文件的選擇。

1.3.7.2文檔歸檔與發(fā)放

文檔任務(wù)下發(fā)后，相關(guān)責任人將啟動文檔的編寫工作，并形成文檔草稿。草稿經(jīng)過必

要的討論修改后提交審核，并根據(jù)評審發(fā)現(xiàn)的問題進行相應(yīng)的修改，形成正式文檔。正式

文檔經(jīng)過批準后，歸檔進入文檔數(shù)據(jù)庫。

歸檔后的文檔需要更改時，則需經(jīng)過變更控制過程做相應(yīng)更改，形成新的文檔草稿，

同樣經(jīng)過審核、批準過程，確定新的版本號，重新歸檔。

文檔的發(fā)放需要遵循發(fā)放范圍進行，此外根據(jù)文檔重要性和復(fù)雜性的不同采用電子或

紙質(zhì)方式，同時注意簽收、回收前一版本文檔等問題。

1.3.8集成管理

項目集成管理是指為確保項目各項工作能夠有機地協(xié)調(diào)和配合所開展的綜合性和全局

性的管理工作。從本質(zhì)上就是從全局的觀點出發(fā)，以項目整體利益最大化作為目標。集成

管理的主要工作包括如下幾個方面：

1、集成計劃的制定

綜合考慮項目各種專項計劃工作，如進度計劃、質(zhì)量計戈k成本計劃、采購計劃等，

通過綜合平衡編制出能夠協(xié)調(diào)和綜合各個專項計劃的項目集成計劃。

2、集成計劃的實施

開展并完成集成計劃，實現(xiàn)項目整體目標，使項目集成計劃轉(zhuǎn)變成項目可交付成果。

這是一項貫穿項目全過程的綜合性、全局性的實施與控制工作。

3、項目變更的總體控制

協(xié)調(diào)和控制整個項目實現(xiàn)過程中的各種變更，努力使項目實施既能保證項目集成計劃

的完成，又能夠適應(yīng)項目各種內(nèi)部和外部情況變化。

這三方面的工作在實際管理過程中通常是相互關(guān)聯(lián)，前后重疊和交叉的。集成管理的

工作與過程將由專人進行管理。

1.4管理計劃

一個項目最重要的任務(wù)，就是制訂、完善和執(zhí)行計劃。制定計劃是為了項目的實施能

依照所訂的計劃進行，并能更好地跟蹤控制項目進程，同時又可以使每個參與項目的人都

能清楚地認識到項目的要求和資源配置等方面的情況，使相關(guān)小組和個人認同與項目相關(guān)

的約定。

計劃管理的要點在于，要有正式的項目管理流程，把方法論和實踐結(jié)合起來規(guī)劃和控

制項目，在項目的每一個階段（立項、計劃、執(zhí)行、控制和收尾）都有重點的項目管理流

程用來恰當?shù)匾?guī)劃時間和分配資源。

在項目實施工作開始之前，項目經(jīng)理應(yīng)當提交項目總體計劃，包括進度計劃、溝通計

劃、文檔計劃、測試計劃、驗收計劃和培訓(xùn)計劃等?？傮w計劃經(jīng)項目領(lǐng)導(dǎo)小組認真討論確

定，保證計劃的可行性。計劃確定之后告知相關(guān)各方，以便對項目計劃執(zhí)行情況的監(jiān)督。

總體計劃公布后，由項目經(jīng)理與各組負責人共同制定具體的分項實施計劃C

分項實施計劃包括詳細進度計劃、人力計劃、資源計劃、采購計劃、資金費用計劃等。

分項實施計劃必須以明確工作目標和工作任務(wù)為前提，經(jīng)項目經(jīng)理和下轄各組負責人認真

討論確定，保證計劃的可行性。分項計劃公布后，由各組負責人負責具體執(zhí)行。

下表列出了部分項目計劃的內(nèi)容：

各項計劃主要內(nèi)容

進度計劃1列出所有工作任務(wù)

2項目工作量進度估算

3確定項目各階段開始及完成時間

4落實責任人，確定各階段評審時間表

資金計劃1項目估算

2項目成本構(gòu)成及分析

3確定項目資金安排計劃

質(zhì)量保證計劃1確定質(zhì)量標準

2定期測試，驗證工程質(zhì)量

3質(zhì)量評估

人員管理計劃1按項目組織結(jié)構(gòu)進行崗位分配

2根據(jù)項目不同階段確定人員需求

3確定績效評估與考核標準及制度

項目管理計劃1何時及如何完成任務(wù)

2建立完成的策略與標準

3各種計劃的協(xié)調(diào)

141項目管理與實施計劃

1.4.1.1項目管理計戈U

項目管理計劃由項目經(jīng)理親自完成，闡述實現(xiàn)項目目標的總打算，項目經(jīng)理的觀點，

及其他任務(wù)的重要問題。項目管理計劃一般屬于集成商內(nèi)部文件，主要包括：

1、概述：說明項目概況，合同規(guī)定的權(quán)利與義務(wù)，執(zhí)行項目所需要的條件等。

2、技術(shù)：說明采用的技術(shù)路線，系統(tǒng)設(shè)計框架，以往類似項目的經(jīng)驗，合同約束的條

件，技術(shù)保密范圍等。

3、商務(wù)：與費用有關(guān)的內(nèi)容，如采購費用、成本費用，及潛在風險等。

4、管理：說明擬建立的項目組織結(jié)構(gòu)、角色分配、管理方式等。

5、風險控制：對項目實施風險進行分析與評估，提出減少風險的建議及風險應(yīng)急措施。

6、質(zhì)量控制：按照質(zhì)量保障體系擬定質(zhì)量目標與標準。

1.4.1.2項目實施計劃

項目管理計劃批準成立后，項目經(jīng)理與各小組負責人共同編制項目實施計劃。編制實

施計劃應(yīng)貫徹項目管理計劃的原則，并經(jīng)最終用戶同意認可。項目實施計劃既是項目組成

員的工作大綱，也是用戶掌握項目工作內(nèi)容與步驟的基本資料。項目實施計劃主要包括：

1、概述：包括項目范圍，合同類型，責任與義務(wù)等。

2、整體計劃：組織形式，聯(lián)絡(luò)和協(xié)調(diào)程序，工作分解，工作方式，與用戶的交流原則

等。

3、進度：實施中各項工作的主要內(nèi)容與操作模式，起止日期，相關(guān)負責人。

4、采購：設(shè)備名稱與數(shù)量清單，供應(yīng)商渠道，訂貨周期等。

5、文檔管理：文檔產(chǎn)生條件，文檔類型，保管人員等。

6、培訓(xùn)：培訓(xùn)項目，課程時間及地點，培訓(xùn)對象及人數(shù)，教師名單等。

7、其他。

同時為了更好跟蹤項目進展情況，我們將不定期展開用戶滿意度調(diào)查，由公司相關(guān)業(yè)

務(wù)部門根據(jù)用戶反饋對項目實施情況進行監(jiān)督與控制。調(diào)查表如下：

在施項目顧客滿意度調(diào)查表

編號：序號:

顧客名稱電話

聯(lián)系人傳真

地址

項目名稱

開工日期計劃完成日期

質(zhì)量：口滿意口基本滿意□不滿意

對本公司進度：口滿意□基本滿意口不滿意

工作的

技術(shù)：口滿意口基本滿意□不滿意

滿意程度

態(tài)度：口滿意口基本滿意□不滿意

文明施工：口滿意口基本滿意□不滿意

與各方配合：口滿意口基本滿意□不滿意

對本公司

工作不滿意

的詳細描述

其他意見

或建議

以下內(nèi)容由調(diào)行部門填寫