共贏增值表在企業(yè)中的應(yīng)用研究—以海爾集團(tuán)為例目錄TOC\o"1-3"\h\u29069共贏增值表在企業(yè)中的應(yīng)用研究—以海爾集團(tuán)為例 177901.1衣聯(lián)網(wǎng)生態(tài)平臺(tái)簡(jiǎn)介 155221.1.1衣聯(lián)網(wǎng)的模式創(chuàng)新 2135061.1.2衣聯(lián)網(wǎng)的生態(tài)構(gòu)筑 239831.1.3衣聯(lián)網(wǎng)的價(jià)值創(chuàng)造 2172821.2衣聯(lián)網(wǎng)共贏增值表具體應(yīng)用 3210661.3共贏增值表的創(chuàng)新優(yōu)勢(shì) 6325071.3.1顛覆傳統(tǒng)損益表 789501.3.2實(shí)現(xiàn)價(jià)值自驅(qū) 7228631.3.3動(dòng)態(tài)反映顧客價(jià)值 8118031.3.4打破會(huì)計(jì)主體束縛 8海爾目前已經(jīng)成功將自己從傳統(tǒng)家電品產(chǎn)品牌轉(zhuǎn)型為知名的物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌。外部制造模式以用戶為中心實(shí)施定制化市場(chǎng)發(fā)展模式，內(nèi)部以企業(yè)員工為中心，實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化鏈群組織的小微模式，將其自主經(jīng)營(yíng)權(quán)下放至員工手中，讓員工直面用戶的需求。同時(shí)也打破了企業(yè)的傳統(tǒng)壁壘，模糊了企業(yè)的邊緣，將自己變身為物聯(lián)網(wǎng)節(jié)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)外部資源互通和價(jià)值共享。衣聯(lián)網(wǎng)生態(tài)平臺(tái)是海爾對(duì)于物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌探索的典型縮影之一，下面以衣聯(lián)網(wǎng)為例介紹共贏增值表的具體應(yīng)用。1.1衣聯(lián)網(wǎng)生態(tài)平臺(tái)簡(jiǎn)介衣聯(lián)網(wǎng)為用戶提供洗護(hù)搭配一條鏈服務(wù)，將衣物生產(chǎn)周期內(nèi)的全部企業(yè)，包括生產(chǎn)商、銷售商、購買者全部都連接到物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)節(jié)點(diǎn)，促進(jìn)各方的跨界融合，實(shí)現(xiàn)共贏。智能家居是物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的熱門產(chǎn)業(yè)，目前大部分的產(chǎn)業(yè)只是單純地將智能操控植入產(chǎn)品，或者將洗衣機(jī)與手機(jī)、家庭其他家電互聯(lián)，做的僅僅是功能的升級(jí)，海爾衣聯(lián)網(wǎng)模式跳出這種傳統(tǒng)的框架，以智慧家庭生態(tài)圈為基點(diǎn)，以“人單合一”模式指導(dǎo)搭建衣聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，關(guān)注用戶的場(chǎng)景體驗(yàn)，為用戶帶來衣物智慧解決方案。衣聯(lián)網(wǎng)作為服裝行業(yè)的首家物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)企業(yè)，已經(jīng)吸引聚合服裝、洗護(hù)、RFID等將近13個(gè)行業(yè)，超5000家企業(yè)的加盟。2018年還榮獲最有影響力的物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)獎(jiǎng)。衣聯(lián)網(wǎng)服裝編碼和射頻識(shí)別技術(shù)的受益者，它引領(lǐng)行業(yè)出臺(tái)相關(guān)標(biāo)簽管理辦法對(duì)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行規(guī)范，為智能生態(tài)品牌規(guī)范發(fā)展具有里程碑般的意義。同時(shí)衣聯(lián)網(wǎng)也為其他企業(yè)智能衣物發(fā)展樹立良好形象。1.1.1衣聯(lián)網(wǎng)的模式創(chuàng)新衣聯(lián)網(wǎng)正在完成由洗衣機(jī)制造廠商到物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)平臺(tái)的角色轉(zhuǎn)變。衣聯(lián)網(wǎng)只需要在涉及到衣物的每一個(gè)應(yīng)用場(chǎng)景為用戶提供親身體驗(yàn)，解決了各個(gè)應(yīng)用場(chǎng)景下的痛點(diǎn)和用戶所關(guān)心的問題，打造了一個(gè)既讓消費(fèi)者滿意放心，也讓生產(chǎn)商成本降低的共創(chuàng)互利、合作共贏的新生態(tài)系統(tǒng)。以衣聯(lián)網(wǎng)1號(hào)店為例，它不僅僅是一家連鎖商店，它是一家智慧門店，主要功能包括會(huì)員標(biāo)志的識(shí)別，店鋪人群流量追溯數(shù)據(jù)分析，智能衣架，智慧試衣間，互動(dòng)感應(yīng)云貨架，自助收銀系統(tǒng)及智能門禁系統(tǒng)，不僅可以為用戶提供水洗、空氣洗、皮革護(hù)理等洗護(hù)體驗(yàn)，更能為用戶提供整套的智能定制專屬衣物方案。簡(jiǎn)單地說，它本身就是一家服裝商場(chǎng)，同時(shí)又是干洗連鎖店，還是廣大用戶的洗衣、保潔和護(hù)衣指導(dǎo)顧問。衣聯(lián)網(wǎng)1號(hào)店作為一家智能門店，它前端連接智慧家庭服務(wù)，后端連接智慧生產(chǎn)工廠，打通了體驗(yàn)前臺(tái)和后臺(tái)的連接，能夠直接將用戶的需求反映給后端工廠，讓企業(yè)從高高在上的神壇走下來，從“云端”到“終端”來提高服務(wù)質(zhì)量。1.1.2衣聯(lián)網(wǎng)的生態(tài)構(gòu)筑海爾集團(tuán)的小微鏈群組織構(gòu)筑成為各個(gè)平臺(tái)的生態(tài)圈層。衣聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的生態(tài)也是由各個(gè)小微圍繞用戶價(jià)值構(gòu)筑而成。外部以利益相關(guān)資源方構(gòu)成，內(nèi)部以員工自驅(qū)構(gòu)成。但是這個(gè)鏈群組織各節(jié)點(diǎn)的成員不全是海爾內(nèi)部的員工，也有可能是外部有能力的人員在該生態(tài)平臺(tái)上接單共同組織參與的。所以說鏈群組織既是無邊界的，也是靈活的，它不會(huì)局限于企業(yè)內(nèi)部，而是將視野放在更廣闊的生態(tài)平臺(tái)上。但是無論它的組織多么靈活，衣聯(lián)網(wǎng)始終必須圍繞用戶需求這個(gè)重點(diǎn)來創(chuàng)造用戶最佳體驗(yàn)。1.1.3衣聯(lián)網(wǎng)的價(jià)值創(chuàng)造海爾要做的是聚焦用戶場(chǎng)景，不斷挖掘和發(fā)現(xiàn)用戶痛點(diǎn)的新型商業(yè)模式。可以看出這種模式是全程圍繞用戶在進(jìn)行的，用戶的需求是運(yùn)作的核心，而傳統(tǒng)報(bào)表中并未體現(xiàn)用戶這一要素。另外，滿足用戶需求需要僅僅依靠自己自身的資源可能難以完成或者成本太高，將資源方引入生態(tài)平臺(tái)，共同合作可以解決這一問題，但是傳統(tǒng)報(bào)表也沒有體現(xiàn)資源方這一關(guān)鍵的價(jià)值共創(chuàng)要素。最后，企業(yè)模式轉(zhuǎn)型后的具體效果如何，績(jī)效如何評(píng)價(jià)，這些也不能從傳統(tǒng)報(bào)表中得到解答。由此可見，隨著商業(yè)模式的變化，企業(yè)價(jià)值衡量也發(fā)生了很大的變化，亟需一個(gè)可以有效體現(xiàn)客戶和資源方價(jià)值要素，以及衡量共創(chuàng)共贏效果的價(jià)值衡量工具，共贏增值表很好地解決了上述問題。共贏增值表針對(duì)于那些傳統(tǒng)會(huì)計(jì)無法全面衡量的數(shù)據(jù)和資源，運(yùn)用其特有的定量化語言給出了定義和表述。這針對(duì)用戶以及與用戶有關(guān)的周圍環(huán)境比如：資源方、場(chǎng)景平臺(tái)等的都用科學(xué)的方法計(jì)算出準(zhǔn)確的價(jià)值。由于計(jì)算出了這些方面的價(jià)值，有助于改善會(huì)計(jì)信息的服務(wù)質(zhì)量，讓會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)可以提供更加完善且準(zhǔn)確的信息，加強(qiáng)他的信息管理功能。與此同時(shí)，這些正好說明信息系統(tǒng)是為管理者提供與決策有關(guān)的信息存在的。1.2衣聯(lián)網(wǎng)共贏增值表具體應(yīng)用表4-1衣聯(lián)網(wǎng)2020年共贏增值表數(shù)據(jù)日期：2020-12-31定義調(diào)整后2019年2020年同比1.用戶資源(個(gè))1.1交易用戶在平臺(tái)上有過產(chǎn)品或服務(wù)交易的用戶3,258,2244,106,88826%1.2交互迭代用戶基于交易服務(wù)或產(chǎn)品類型，期間內(nèi)持續(xù)交互或復(fù)購的用戶6,366,9258,995,83441%1.3單用戶價(jià)值貢獻(xiàn)(元/個(gè))(生態(tài)利潤(rùn)+增值分享)/其中:生態(tài)交易用戶111213%1.4終身用戶期間內(nèi)復(fù)購陽臺(tái)子場(chǎng)景方案的用戶1,125,8931,940,22272%2.資源方(個(gè))2.1交互資源方鏈接的所有資源方（所有的供應(yīng)商或品牌合作商）1,4241,95737%2.2活躍資源方能參與共創(chuàng)的資源方9121,38452%3.生態(tài)平臺(tái)價(jià)值總量(萬元)16,49123,87345%3.1利潤(rùn)10,83915,64644%3.1.1傳統(tǒng)利潤(rùn)傳統(tǒng)收入-傳統(tǒng)成本003.1.2生態(tài)利潤(rùn)生態(tài)收入-生態(tài)成本10,83915,64644%3.2增值分享5,6538,22746%3.2.1鏈群分享鏈群共創(chuàng)獲得的價(jià)值分享，含創(chuàng)客及生態(tài)平臺(tái)等67992436%3.2.2支持平臺(tái)幫助鏈群實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造和傳遞的支持平臺(tái)。7810232%續(xù)表4-1衣聯(lián)網(wǎng)2020年共贏增值表數(shù)據(jù)日期：2020-12-31定義調(diào)整后2019年2020年同比3.2.3共創(chuàng)攸關(guān)方各利益攸關(guān)方（包括資源方、用戶創(chuàng)客及外部資本方）在平臺(tái)上獲得的價(jià)值分享4,8977,20247%1.收入(萬元)48,93273,67151%1.1傳統(tǒng)收入001.2生態(tài)收入48,93273,67151%1.2.1社群平臺(tái)收入(新場(chǎng)景服務(wù))聚焦用戶體驗(yàn)，迭代形成的新場(chǎng)景的服務(wù)實(shí)現(xiàn)的收入,(新場(chǎng)景服務(wù)：如門店管理（加盟費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi))等）68160136%1.2.2基于體驗(yàn)交互產(chǎn)生的服務(wù)或產(chǎn)品收入在平臺(tái)上，基于用戶最佳體驗(yàn)交互產(chǎn)生的、并持續(xù)迭代的商品或服務(wù)的共享經(jīng)濟(jì)收入,(銷售洗衣液收入等)2,1534,638115%1.2.3基于高用戶體驗(yàn)下迭代的產(chǎn)品或服務(wù)收入(轉(zhuǎn)型收入)轉(zhuǎn)型做平臺(tái)，基于高用戶體驗(yàn)下的價(jià)值交互，并持續(xù)迭代產(chǎn)生的產(chǎn)品或服務(wù)的體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)收入46,71168,87447%1.3單用戶收入(元/個(gè))收入/交易用戶303619%列示:單用戶生態(tài)收入(元/個(gè))生態(tài)收入/生態(tài)交易用戶303619%5.成本(萬元)38,09360,02558%5.1傳統(tǒng)成本00續(xù)表4-1衣聯(lián)網(wǎng)2020年共贏增值表數(shù)據(jù)日期：2020-12-31定義調(diào)整后2019年2020年同比5.2生態(tài)成本平臺(tái)持續(xù)迭代升級(jí)過程中的投入資源成本和投入的費(fèi)用38,09360,02558%5.2.1生態(tài)服務(wù)(采購)成本27,67543,03355%5.2.2平臺(tái)建設(shè)成本10,41916,99263%5.3邊際成本(元/個(gè))成本/交易用戶243025%6.邊際收益(元/個(gè))6716%（數(shù)據(jù)來源：根據(jù)真實(shí)共贏增值表數(shù)據(jù)比例模糊處理）共贏增值表總共包括以上六大項(xiàng)指標(biāo)，每個(gè)指標(biāo)下又有其子指標(biāo)。共贏增值表之所以將用戶資源放在首位，是因?yàn)樗瞧髽I(yè)最重要的一項(xiàng)資源。企業(yè)的發(fā)展始終是圍繞客戶的需求來進(jìn)行的，但是衣聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的目的不是單次交易，它更希望發(fā)展的是會(huì)回購甚至終身回購的用戶，這樣企業(yè)平臺(tái)才能長(zhǎng)久地經(jīng)營(yíng)下去，因此用戶資源的指標(biāo)按照單次購買、復(fù)購以及終身購買分為三類，并選取了對(duì)單用戶價(jià)值貢獻(xiàn)的一個(gè)衡量指標(biāo)。我們通過上表可以看出2020年在衣聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)上購買過產(chǎn)品或服務(wù)的客戶同比增長(zhǎng)了26%，持續(xù)交互或者復(fù)購的客戶增幅達(dá)41%，終身用戶的增幅更是高達(dá)72%。并且交互迭代用戶的數(shù)量要高于交易用戶的數(shù)量，說明衣聯(lián)網(wǎng)的客戶大多傾向于復(fù)購或與產(chǎn)品交互做出貢獻(xiàn)，這也能反映出對(duì)于衣聯(lián)網(wǎng)的服務(wù)，消費(fèi)者滿意度是較高的，才會(huì)傾向于再次購買。同時(shí)終身用戶的迅猛增長(zhǎng)速度也表明衣聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)為用戶提供的體驗(yàn)效果非常不錯(cuò)，用戶愿意發(fā)展成為平臺(tái)的終身用戶。單用戶價(jià)值貢獻(xiàn)的增長(zhǎng)也證明了這點(diǎn)，每個(gè)用戶愿意為衣聯(lián)網(wǎng)貢獻(xiàn)更多的價(jià)值和利潤(rùn)。生態(tài)平臺(tái)的發(fā)展離不開資源方，因此共贏增值表將資源方排在第二位。資源方能夠提供銷售和服務(wù)滿足用戶多樣化需求，生態(tài)平臺(tái)則給資源方提供了與客戶直接交流接觸的機(jī)會(huì)，借助平臺(tái)資源方和用戶可以共同創(chuàng)造價(jià)值。資源方按照在平臺(tái)上的活躍程度，又分為交互資源方和活躍資源方兩大類。從表中數(shù)據(jù)來看，無論是交互資源方還是活躍資源方在2020年度都獲得了增長(zhǎng)，其中活躍資源方的增長(zhǎng)幅度更大，說明大部分資源方都是很愿意參與到價(jià)值共創(chuàng)過程中來。通過前兩項(xiàng)指標(biāo)用戶和資源方共同參與價(jià)值創(chuàng)造產(chǎn)生利潤(rùn)，這些價(jià)值在用戶、資源方、企業(yè)平臺(tái)等之間如何分配，這些就構(gòu)成了共贏增值表的第三項(xiàng)——生態(tài)平臺(tái)價(jià)值總量。從表中數(shù)據(jù)可以看出衣聯(lián)網(wǎng)的利潤(rùn)全部由生態(tài)利潤(rùn)產(chǎn)生。價(jià)值分享主要是參與到價(jià)值共創(chuàng)中的創(chuàng)客、資源方等，但對(duì)于提供支持的平臺(tái)也有增加值的分享額，這也體現(xiàn)了生態(tài)平臺(tái)共贏的特點(diǎn)。只要對(duì)于產(chǎn)品有貢獻(xiàn)的，都可以得到價(jià)值共享，這也能在一定程度上激發(fā)各參與者的積極性。共贏增值表的第四項(xiàng)和第五項(xiàng)收入和成本主要是對(duì)第三項(xiàng)利潤(rùn)的具體解釋和闡述。利潤(rùn)應(yīng)當(dāng)?shù)扔谑杖霚p去成本，然后通過計(jì)算單用戶收入和邊際成本可以對(duì)收入和成本的效果形成一個(gè)反饋。從表中可以看出衣聯(lián)網(wǎng)的收入主要源于高用戶體驗(yàn)下迭代產(chǎn)生的生態(tài)收入，但社群平臺(tái)收入和交互收入增速更猛，未來發(fā)展也值得期待。成本則主要由采購帶來的成本影響，平臺(tái)建設(shè)成本較低，也反映衣聯(lián)網(wǎng)生態(tài)平臺(tái)建設(shè)趨于完善。衣聯(lián)網(wǎng)2020年單用戶收入增速為19%，單位邊際成本增速為25%，可以看出收入的增速是略低于成本的，這也與衣聯(lián)網(wǎng)處于發(fā)展初期階段有關(guān)，相信隨著平臺(tái)發(fā)展更加成熟之后，用戶數(shù)量增多，相應(yīng)地邊際成本也能下降。共贏增值表的第六項(xiàng)是邊際收益，這一部分是用單用戶收入減去邊際成本得到的。衣聯(lián)網(wǎng)的邊際收益由6元升至7元，說明平臺(tái)整體是盈利的。通過為單個(gè)用戶提供更多優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，可以發(fā)展更多的用戶，從而能夠使邊際成本降低，也可以獲得更多的收益提高收入，相應(yīng)地單個(gè)用戶的邊際收益也能得到提高。邊際收益的提升也顛覆了邊際收益遞減的規(guī)律，體現(xiàn)共贏增值表的優(yōu)勢(shì)。價(jià)值鏈分析方法可以系統(tǒng)地考察企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。從內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈角度來看，一般企業(yè)生產(chǎn)都是企業(yè)研發(fā)設(shè)計(jì)生產(chǎn)然后進(jìn)行銷售，尋找顧客，形成一個(gè)單向的價(jià)值鏈，價(jià)值鏈隨著交易的結(jié)束而結(jié)束。海爾衣聯(lián)網(wǎng)改變了用戶在價(jià)值鏈中的位置，將用戶需求放在中心，圍繞用戶需求進(jìn)行設(shè)計(jì)生產(chǎn)，為用戶提供多方需求，用戶在購買一項(xiàng)產(chǎn)品后還會(huì)產(chǎn)生后續(xù)更多的需求，而衣聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)因?yàn)閰R聚多方資源，都能滿足，這就形成一個(gè)不斷更新迭代的價(jià)值鏈環(huán)，價(jià)值鏈一直能夠創(chuàng)造價(jià)值。從縱向價(jià)值鏈角度來看，縱向價(jià)值鏈上最重要的就是上下游資源方的關(guān)系，共贏增值表將產(chǎn)品涉及的資源方都聚集到平臺(tái)上共同創(chuàng)造價(jià)值，并對(duì)資源方的價(jià)值進(jìn)行了衡量以及利益分配，這樣資源方都變成了利益攸關(guān)方，激發(fā)了資源方的積極性，使得企業(yè)既能降低成本又能獲得更多的收益。從橫向價(jià)值鏈角度來看，衣聯(lián)網(wǎng)的生態(tài)模式打造了一片全新的黑海領(lǐng)域，靠低價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)已經(jīng)是一片紅海，而生態(tài)平臺(tái)的體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)才是具有高價(jià)值的黑海，具有絕對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)力，衣聯(lián)網(wǎng)生態(tài)就在同行業(yè)中形成了絕對(duì)獨(dú)特性，作為自己長(zhǎng)久發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。通過以上對(duì)共贏增值表各項(xiàng)指標(biāo)之間的關(guān)系，各項(xiàng)數(shù)據(jù)以及從價(jià)值鏈角度對(duì)衣聯(lián)網(wǎng)共贏增值表的應(yīng)用分析我們可以發(fā)現(xiàn)共贏增值表在衣聯(lián)網(wǎng)的具體實(shí)踐應(yīng)用中表現(xiàn)良好，為多方創(chuàng)造了更多的價(jià)值，體現(xiàn)出它獨(dú)特的創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)。1.3共贏增值表的創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)1.3.1顛覆傳統(tǒng)損益表共贏增值表不僅顛覆了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)報(bào)表，也結(jié)合新的經(jīng)濟(jì)需求全面升級(jí)了“人單合一”模式。同時(shí)，共贏增值表顛覆了傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)理論中邊際效益遞減，它通過多邊合作的方式實(shí)現(xiàn)多方共贏，達(dá)到邊際效益增加的效果。表4-2傳統(tǒng)損益表和共贏增值表對(duì)比傳統(tǒng)損益表共贏增值表以自我為中心以用戶為中心封閉的系統(tǒng)攸關(guān)方參與創(chuàng)造用戶最佳體驗(yàn)自上而下串聯(lián)全流程并聯(lián)單邊市場(chǎng)雙邊市場(chǎng)從以上傳統(tǒng)損益表和共贏增值表的對(duì)比我們可以看出，傳統(tǒng)損益表只體現(xiàn)數(shù)字不考慮人的價(jià)值，只管記錄過去不管未來；共贏增值表則以充分考慮顧客的價(jià)值，以顧客為核心，以攸關(guān)方持續(xù)分享為目標(biāo)。這種模式下可以促使企業(yè)更多考慮用戶的價(jià)值，改變傳統(tǒng)以企業(yè)為中心的價(jià)值觀念，整個(gè)發(fā)展模式不是自上而下、一成不變，而是扁平化的循環(huán)生態(tài)發(fā)展模式，同時(shí)引入多方攸關(guān)方也使得企業(yè)能夠更加開放，只有企業(yè)參與的單邊市場(chǎng)也變?yōu)榱似髽I(yè)和用戶價(jià)值共創(chuàng)的多邊市場(chǎng)。1.3.2實(shí)現(xiàn)價(jià)值自驅(qū)共贏增值表將企業(yè)的管理控制轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)值自驅(qū)體系。傳統(tǒng)科層制企業(yè)內(nèi)部溝通充滿部門墻和天花板，與外部溝通存在隔熱墻。企業(yè)決策者高居于“廟堂之上”，不能及時(shí)察覺市場(chǎng)的風(fēng)云變幻，不能洞察用戶的深層需求；一線市場(chǎng)人員處于“江湖之遠(yuǎn)”，雖能發(fā)現(xiàn)用戶需求，卻無動(dòng)力更無權(quán)力向高層傳達(dá)，企業(yè)的壽命在上傳下達(dá)的過程中逐漸被消磨。僵化的因人設(shè)崗和薪酬體系使員工失去創(chuàng)新的動(dòng)力，也無創(chuàng)新的權(quán)力，只能被迫執(zhí)行層層下達(dá)的命令，整個(gè)企業(yè)如一潭死水。小微組織可以充分利用社會(huì)化的資源和資金來進(jìn)行創(chuàng)業(yè)，小微不用事事請(qǐng)示、層層審批，小微小而靈活，擁有高度自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，能大大提高決策時(shí)效性和準(zhǔn)確性，提高員工工作積極性、主動(dòng)性，創(chuàng)造力也會(huì)大大提升。當(dāng)用戶小微捕捉到新的用戶需求并直接和用戶產(chǎn)生交易活動(dòng)時(shí)，迅速尋找企業(yè)內(nèi)部的節(jié)點(diǎn)小微和外部的供應(yīng)商組建一個(gè)圍繞核心需求的生態(tài)平臺(tái)。這個(gè)平臺(tái)上聚集的小微可以提供研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、人力資源、供應(yīng)鏈等諸多方面的支持，這種自發(fā)的組織驅(qū)動(dòng)著整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)朝著用戶價(jià)值邁出第一步。當(dāng)用戶的需求到達(dá)原有生態(tài)平臺(tái)天花板的時(shí)候，松散的契約聯(lián)盟完全可以讓這個(gè)平臺(tái)上的小微方便地完成合作對(duì)象的更換，而原有的參與方會(huì)按照約定分享到自身應(yīng)得的價(jià)值增值部分。整個(gè)生態(tài)