美勒呻酒

生產(chǎn)、經(jīng)銷萬寶路香煙的菲力普，莫里斯公司在1970年買下了位丁?密爾瓦基的美初啤酒公司，并運用市場營

銷銷的技巧,使美勒公司在5年后上升為啤酒行業(yè)市場占有率的第二名。

原來的美勒公司是一個生產(chǎn)導向的企業(yè)，全美啤酒行業(yè)中排名第七，市場占有率為4%,業(yè)績平平。到1983

年菲力普莫里斯經(jīng)營下的美勒公司在全美啤酒市場的占仃率已達21%,僅次于第一位的布什公司（市場占仃率為

34%）,但已將第三、第四公司遠遠拋在后頭,人們認為美勒公司創(chuàng)造了一個奇跡。

美勒公司所以能創(chuàng)造奇跡,在于莫力普莫里斯公司引入了該公司曾使力寶路杏煙取得成功的銷售技巧，那就

是市場細分策略；它由研究消費者的需求和欲望開始，將市場進行細分后，找到機會最好的細分市場，針對這一細分

市場作大量廣告進行促銷。美勒公司的實踐也使啤酒同行業(yè)糾正了一個概念上的錯誤.即過去一直認為啤酒市場是

同質市場,只要推出一種產(chǎn)品及一種包裝,消費者就得到了滿足。

美勒公司并入菲力普公司的第一步行動，是將原有的唯一的產(chǎn)品“高生”牌重新定位，美其名為“啤酒中的香

檳”，吸引了許多不常飲用啤酒的婦女及高收入者。

在調行中還發(fā)現(xiàn),占30%的狂飲者大約消耗啤酒銷量的80%.于是.它在針對狂飲者的廣告中展示了石油鉆

井并成功后兩個狂飲的鏡頭，還有年輕人在沙渡上沖浪后，開懷暢飲的鏡頭，塑造了一個“精力充沛的形象二廣告

中強調“有空就喝美初”，從而成功地占據(jù)了啤酒豪飲者的市場達十年之久（1

美初公司還在尋找新的細分市場,怕身體發(fā)胖的婦女和年紀大的人覺得，12盎斯罐裝啤酒的份量太多,一次

喝不完，從而公司開發(fā)了一種7盎斯的號稱“小馬力”的罐裝啤酒,結果極為成功。

1975年后.美勒公司又成功地推出一種名叫“LITE”的低熱量映酒。雖然在此之前,不少廠商試圖生產(chǎn)低熱

量啤酒.但他們把俏售對象放在節(jié)食者身上,廣告宣傳為它是一種節(jié)食者的飲料,效果很差。因為節(jié)食者的大多數(shù)人

原本不大喝啤酒，結果導致低熱量睥酒被誤認為是一種帶娘娘腔的東西。美勒公司把它告給那些真正的喝啤酒者，并

強調這種啤酒喝多了不會發(fā)胖，廣告上聘請著名運動員現(xiàn)身說法，說少了1/3熱盤的Liie啤酒，喝多了不覺得發(fā)胖。

包裝上用男性雄偉的線條,使它看起火不是娘娘腔的東西,而是更像真正的啤酒。低熱量啤酒從此銷路很大開。

美勒公司還推出高質的超級王牌啤酒,與啤酒頭號公司一一布什公司展開對攻戰(zhàn),定價很高。結果又獲得很大

成功，使人們認為在特殊場合?定要月這?美勒超級王牌一一“魯文伯羅”招待好朋友。

美勒公司的市場細分策略，使它躍到了啤酒業(yè)的領導地位。但是，80年代中期，啤酒市場的總需求量沒有打人，但競爭對手們

紛紛采取行動迎頭趕匕雖然美勒低熱量啤酒依然暢銷，但主力產(chǎn)品“高生”牌啤酒開始衰退。它現(xiàn)在的目的很明確，無非想

保住啤酒業(yè)界的第二名地位。美勒公司改變了啤酒業(yè)界的老眼光，自己也得到了不少教訓，美勒公司的銳氣梢挫，但前途看來

依您光明.

西南航空公司的成功之路

90年代，西方經(jīng)濟進入衰退期，美國航空業(yè)因此受到極大影響。1991.1992兩年，美國航空公司的赤字總額累計達80億

美元。曾經(jīng)盛極?時的THA.大陸、西北三家航空公司均經(jīng)營不善而宣告破產(chǎn)。但?家名叫西南航空公司的小企業(yè)卻在?片蕭條

氣氛中異軍突起。在1992年取得了營業(yè)收入增長25%的令人難以置信的佳績。

西南航空公司的成功得益于?該公司一貨堅持的營銷戰(zhàn)略和赫伯特?克萊爾的出色領導。這是一個小企業(yè)戰(zhàn)勝大企業(yè)的經(jīng)典

案例。

--4m198719881989

公司名稱

表3-1西南航空公司在營業(yè)收入上與四大航美國航空公司225450412

利

空公司的比較（百萬美元）三角洲航空公司201286467

19871988198919901991

公司名稱

美國航空公司63697548867092039309

營

業(yè)三角洲航空公司56386684778076978268

收

入

聯(lián)合航空公司65007006764379467850

西北航空公司332833953394度z4330

西南航空公司778860101511871314

聯(lián)合航空公司22426246

利西北航空公司6449116

西南航空公司205872

背景分析

表3-2西南航空公司在利澗上與四大航空公一MTWU*①以寸?4+、七田“、112內—卜|"1A..ii.fii

一戰(zhàn)結束后，美國經(jīng)濟進入高速發(fā)展的繁榮期。在世界

司的比較（百萬美心第三次科技革命的推動下，航空業(yè)等新興工業(yè)蓬勃興起。6C

年代末，美國GNP高達9,741億美元，人均收入為2,57s

美元。生活水平的提高使人們對交通工具有了更高的要求，內部分析

而飛行以及快速舒適的特點受到廣泛青睞。

因素SW因素

60年代中期，美國有約莫7條國內定期航線。但當時的

獲利能力需要提冏當前顧客

大航空公司更熱衰于跨洋長途匕行，對短程空運業(yè)務則不屑

銷售與市場營情進入戰(zhàn)珞性機會窗口潛在顧客

一顧。而國內日趨頻繁的商務旅行與美國過丁廣闊的疆土使

短程運輸業(yè)變成了有利可圖的“戰(zhàn)略性機會窗口二1967年，質骰保持低成本精弱競爭

克莢爾律師與羅林.金在卷束上發(fā)現(xiàn)了這個窗口。他們以56

服務保持低成本稍弱技術

萬美網(wǎng)建立起西南航空公司，開始了在大航空公司夾縫中生

存生產(chǎn)力較高政治氣候

成功的營銷策略財力不足政府及管理部門

1968年，西南航空公司成立后，只經(jīng)營達拉斯、休

財務管理.完善法律

斯敦和衛(wèi)安樂尼奧3個城市間的短程航運業(yè)務。在巨人如林、

競爭殘酷的美國行空界，克萊爾對戰(zhàn)略性營銷初始戰(zhàn)略的選運行穩(wěn)健發(fā)展

擇不疑是明智的。生產(chǎn)與分配生成本低

從切

在尋找“故略性機會窗口”,即市場切入點是通過SWOT?1HPA/,dvK

員工的發(fā)舄凝聚力強對工作投入

分析法來實現(xiàn)。S即Strengths（長處），W即

Weaknesses（弱點）以及O即Opporturities（機遇），T即聲譽企業(yè)形象良好經(jīng)濟環(huán)境

Threats（威脅）.前兩者為企業(yè)內部因素，是可控變量；后兩SWOT總結

者是外部因素，屬非可控變量。但是.它國丁?可利用的，克

萊爾對企業(yè)實力及外部環(huán)境的系統(tǒng)分析如表具備最重要的優(yōu)勢面對最佳機遇面臨的威脅與】

1.(S)進入戰(zhàn)略性機會窗口?使刷iiHffii和公司在得克薩斯航空公司市場上占據(jù)了主導地

2.(S)員上凝媛力強2位CW)質為與服務稍弱

3.(O)顧客增長趨勢3盡背大型航聞依斑，寸西南航空公司進行了激烈的反擊，但ill

4.(S)企業(yè)稔健發(fā)展3.懶禍腋利的經(jīng)營成本遠遠低了?其他大型航空公司，*1

5.(O)低價競爭而可以采取價格戰(zhàn)這種最原始而又最有效的競爭手段。因而

5.(O)低價競爭可以采取價格戰(zhàn)這種最原始而11做到了任何一家大型航空公

司都不得無法做到的低成本運營。

應對--對優(yōu)坍與機遇，弱點生觸脅的像斷然策氏西南航空公司都堅守I號條標

準；短航線、低價格。1987年，西南航空公司在休斯敦一達

拉斯航線上的單程票價為57美元，而其他航空公司的:畀價為

1.致于航程短、價格低、頻度高、點至點謝業(yè)勢年代是西南航空公司大發(fā)盡其所有的時期,其客

利用你成本優(yōu)勢,與對于進行價格戰(zhàn):運量每年增K300%,但它的每英里運營成本不足10美分，

3.穩(wěn)健發(fā)展,避免與大型航空公司展開此對3廁軻寬峽向平均水平低了近5美分。

3.穩(wěn)健發(fā)展,避免與大型航空公司展開面對面后魁爭公司在選擇準戰(zhàn)略性機會窗口后，低價格是保

3.穩(wěn)健發(fā)展,避免與大型航空公司展開而旗時蹲竟場必爭的關鍵?為了維持運營的低成本，西南航空

通過SWOT的系統(tǒng)分析法，西南航空公司進行正確的公司采取了多方面的措施，如圖3-2。在機型上，該公司全部

市場定位。采用節(jié)省燃油的737型。這不僅節(jié)約了油錢,而且使公司在人

在70年代，西南航空公司只將精力集中于得克薩斯州之內的員培訓、維修保養(yǎng)、零部件購買上。均只執(zhí)行一個標準,大大

短途航班上。它提供的航班不僅票價低廉，而且班次頻率高,節(jié)省了培訓費、維護費

乘客幾乎每個小時都可以搭上一架西南航空公司的班機，這

慮擬成本狹小的故略機拿窗口，使大型航空公司空有雄厚的實力卻無

標準化機型法施展。正如一位大型航空公司的經(jīng)理所說：“它（西南航室

最短的航班輪轉時間公司）就像一只地扳^里的蟀螂，你無法踩死它J西南航空

針對短程特點，減少對助客的公司是在確?？刂瞥杀?、確保盈利的條件下空起價格武器的。

實際成本為了降低盛本，它在服務和飛機舒適性上做，廠些犧牲。但

是，一只要質量、安全、服務不是太差，顧客是歡迎低價格

的。

圖3-2西南航空公因此，如果一家企業(yè)可以提供比競爭對手低的價格，同

司控制成本的因素時既不影響服務或產(chǎn)品質量，又能保持一定的利潤，那么它

同時，由于員工的努力，西南航空公司創(chuàng)下了世界航就是具有J''極強大的優(yōu)勢。而中小企業(yè)通過對戰(zhàn)略性機公

空界最短的航班輪轉時間。當別的競爭對手需用1個小時才窗口的選擇，是可以達到這一境界的“

能完成乘客登機離機及機艙清理工作時.西南航空公司的飛對于服務類企業(yè)來說，對自身及外界各基本要索進行深

入分析，建立起戰(zhàn)咯性服務觀是在競爭中處于不敗之地的關

機只需要15分鐘。在為顧客服務上，西南航空公司針對航程

鍵.至U1993年，西南航空公司的航線已涉及15個州的士34

短的特點，只在航班上方瞭客提供花生米和飲料，而不提供

座城市。它有擁有141架客機，這些客機全部節(jié)油的波音737,

用餐服務.

每架K行每天要飛II個起落，由于飛行起落頻率高、精心選

一般航空公司的登機卡都是紙的，上面標有座位號，而擇的航線客流玨大，所以西南航空公司的，經(jīng)營成本和票價

西西航空公司的登機卡是塑料的，可以反豆使用。這既節(jié)約依然是美國景低的，式航班的平均票儉僅為58美元。而當

了顧客的時間又可節(jié)省了大量費用西南航空公司沒有計算機西南航空公司進入加利福尼亞州后，幾家大型航空公司不約

而同地退出「洛杉譏一一舊金山航線，因為它們無法與西苗

聯(lián)網(wǎng)的訂票系統(tǒng)，也不負責將乘客托運的行李轉機.對于大

航空公司59美元的單程票價格展開競爭。在西南航空公司到

公司的長途航班來說，這是令顧客無法忍受的，但這恰恰是

來之前，這條航線的票價高達186美元。西南航空公司的低

西西航空公司的優(yōu)勢與精明之所在。它選擇并進入這樣一個

價格戰(zhàn)略無不勝，如表3-61991年，當克萊爾發(fā)現(xiàn)已找不到

競爭對手時.，他說：“我們已經(jīng)不再與航空公司競爭，我們

的新過的公路.交通，我們要與行咬在公路上的福特車、一

克莢斯勒車、豐田車、尼桑車展開價格戰(zhàn).我們要把高速公

跖上的客流搬到天上塞.

在西南航空公司的發(fā)展過程中,克英爾一直與捋松把的發(fā)展戰(zhàn)

略.對于實際弱小的中小企業(yè)來說,四處出擊亂鈾攤子的“游擊戰(zhàn)二

生人法取得故略性勝利的.克萊爾主張集中力量，穩(wěn)扎穩(wěn)打,看準一

個小場后就全力投入進去,直至徹底占領該市場他拒絕了開通高利潤

的歐洲航線的邀請，堅定丕移地堅守短途航線,以避免與大骯空公司

兵刃相見一克萊爾對開通航線的城巾也有著嚴格的標準.對每天低于

10人航班客運量的城市,西南航空公司是不會開辟航線的.

美國?果：改變消費習慣,創(chuàng)造市場需求。

經(jīng)過長達24年的協(xié)弱和淡利.日本政府終于準許美國那果于199$年I月在H本量銷售.為了成功地打入日本市場.美國蘋果種植主協(xié)會ff

細分析日本蘋果布場競爭因素,深入研究日本人的草果消費習慣.制定出一套有效的炳傳計劃,結果一炮打響.

美國蘋果進入日本市場而I臨著兩項挑戰(zhàn),日本蘋果種植上的抵制和日本消費者的接受，中場研究發(fā)現(xiàn)，日本人吃蘋果的方式和美國人大人

書，大多數(shù)美國人把革果當作午督或零食，咬著K削皮，然而在R本，草果大多用作飯后用色,制了皮切成小塊再吃.此外,日本第果?殷要比美

國軍果個大得多,針對這些市場特點,美國羊果種板主協(xié)會為邛果的定位是“有益于健康的方便零食.很明顯.美國革果在II本的地位，目的在亍

創(chuàng)建新的市場需求.避免與現(xiàn)有日本蘋果市場的直接競爭.從而消除口本草果種楨主的抵制更為貢要的是,因為日本草果市場是個成熟而飽和的

市場.如果美國蘋果與日本革果再接競爭.很難在紅期內占領一定布場。然而.如果能夠創(chuàng)造出一種新的巾場需求.美國蘋果任日本的銷售潛力將

大得多.

改變消費習慣，創(chuàng)造市場施求，談何容易.關國蘋果種植果協(xié)會認為，.竹對這個同的，美國蘋果種植I:協(xié)會在II會開展「?系列后在改受

11寸消費打在川干果.習慣白觀公的促銷笆猛動,共中相才?的?頂足“吸干果大寒”,矣國巧梟在I".上市的第?大.英國干果種nt1：協(xié)會在主.京同

市區(qū)搭起高行.人幻門區(qū)寫臺叁球.能,【】咬下最大塊取果者.獲得件印有美國圖案的運動彩.旁觀存每個贈送三個美國紅元帥軍果,這項七越

的活動獲得H本大從媒介的充分報道。11本消物者在一笑之中了解到美國人吃蘋果的方式井用卜深刻的印效，

促料活動的另一特點是,充分利用美國在日本的形象.大多數(shù)H本人.特別是年輕人對美國和美國產(chǎn)品的印象比較好.美國蘋果種植協(xié)會啟

里這種一股印祭獷助于U本消費者接受美國蘋果，美國蘋果在U本上市的前一天，美國總統(tǒng)克林頃在美U貿易會談結束儀式上，把一籃子美國紅

元帥草果贈給日本首相，對此關國和日本的電視臺庫給予報道，日本兩家大報〈＜朝日新聞＞＞和＜＜讀賣新聞＞＞也刊教了新網(wǎng)照片，為了直接

影響日本消費齊.銷售美國*果的商店還都插上美國國㈱。

與這些公共關系活動相配合的是美國*果的定價策珞，日本單果的價錢.旬個從1。5美元不等.然而.美國*果在日本稅價僅為每個75

美分.這個價錢很有.而且與美國蘋果為方便零食的定位也是一致的.盡管美國挈果的定價偈低，多數(shù)吃過美國蘋果的日本消費者并不認同美國

蘋果的質的.有趣的是這個價錢仍然高于美國國內的蘋果價格，美國蘋果價格在U本市場大約為美國市場的4倍.

萊杰斯的杰作

1978年英特爾公司推出8086型微處理器時,立刻成為電腦市場上耀眼的明星，迅速占領廣8位微處理器的大部分市場.

然而.好受不長,摩托羅拉于1979年年末推出極具競爭力的68000型晶片.吸引了用戶們的注意。摩托羅拉后發(fā)制人.彌補了

8086型的缺陷，虎視眈眈地準備取代8086空在市場中年盤踞的地位。

英特爾的銷傳人員也已覺察到市場起J'變化，8086型微晶片理器雖還很暢銷，但他們顯然已經(jīng)漸漸傾心「摩拉羅拉的

68000了。他們意識到市場的寶座有可能由8086逐漸轉讓給68000了。

英特爾公司很清楚,8086與68000之間的競爭，其實質是英特爾與摩托羅拉對行場領導權的爭奪。為此，英特爾特點聘請

萊杰斯厥問公司的總裁萊杰斯來策劃公司的整體對策.萊杰斯對市場進行詳細的分析，以更深刻地了解競爭的形勢.

--萊杰斯首先市場劃分為幾種類型的的顧客。他不是以客戶的規(guī)模或地理位置來劃分,而是以客戶的思維過程及態(tài)度為

標準進行分析，發(fā)現(xiàn)顧客可分為硬件導向和軟件導向兩類。硬件導向的顧客最注得速度及能力等基本功能因素，他們選擇產(chǎn)品的

優(yōu)先順序與別人截然不同，最希望的是擁有外構“無瑕疵”的微處理潛，以使他們發(fā)展自己的軟件程序.

萊杰斯又杳詢英特爾公司的推銷人員,收集他們的經(jīng)驗,英特爾的8086在硬件導向的顧客當中估然維持稔定的地位，但

摩托羅拉的68000卻很快獲得軟件導向顧工的好感。這些軟件設計人員發(fā)現(xiàn)使用摩托羅拉的晶片更為適合.在開發(fā)新的應用程

序時68000能提供更多的支援與彈性。

因此.萊杰斯斷定,解救英特爾公司在這場危機中的關責,就是在軟件導向顧客的心目中重新塑造產(chǎn)Mifi新定位的第劃定名為“征服”

“征服”計劃是基于這樣的假定上的：如果顧客的注意力著眼于晶片8086與晶片68000的比較.英特爾不適度摩托羅拉:

但如果顧客的眼光放在整體的解決能力與未來的方向匕英特爾就站在有利的地位，如英特爾可.以推出新的8087與8086搭配,

為科技應用方面提供最佳的解決工具。8086

還可與英特爾其他的晶片相搭配.以蟀決通信方面的是計算機行業(yè)中公認的先物及創(chuàng)新者.如由他們宜接和大客

應用問題。戶接觸，他們所講的話自然更有分量。因此,萊杰斯又策劃了

為此，“征服”計劃的重點就是通過廣告不斷地提醒頤客，把一個研討會，由三們最高主管和重要技術人員親自出馬主持.

眼光移至整個產(chǎn)拈線、考慮未來的發(fā)展。英特爾采取的是恐共同與客戶探討8086的技術問題。這雖然花費了主管們許多

懼式的銷售策略.告訴消費者：摩托羅拉可以生產(chǎn)出一種熱寶貴的時間，但用戶卻因此得到深刻的印象.其效果比廣告

門產(chǎn)品，但是該公司能繼續(xù)推出可支援前項產(chǎn)品的晶片\提和宣傳報道更佳，也使用戶更相信了權威的技術與所講的道

供未來的附加產(chǎn)品嗎？68000晶片幾乎沒有軟件模式、沒有理.

周邊晶片、沒有發(fā)展系統(tǒng),而且摩托羅拉也未提出它的未來訂在執(zhí)行"征限'汁劃時.英特爾并未浪費半點時間。第一周的

劃，如果顧客與68000聯(lián)成一氣，將來會不會受連帶影響而停星期五結束為期3天的定位會議之后，第二周的星期二就擬

滯人前呢？相反，英特爾已經(jīng)擁有完整的系列微處理賽樣妥正式的計劃，并向最荷層主管申請了執(zhí)行計劃的預算.星期

品,這對未來而言是--極有力的保障。為了加強這一優(yōu)勢、英三,英特爾總部就召集了全球超過100位的英特爾經(jīng)理,向他

特公向顧客說明英特爾未來幾代的微處理器發(fā)展計劃，包括們解釋整個方案，每一位經(jīng)理均分配到一些行定的任務,：軟

各種等級的產(chǎn)品線。調杳的信息清楚而明顯：英特爾擁仃一件、技術、文件及廣告等。在短短的幾天內，英特爾就發(fā)展出

個完善的開發(fā)計劃、顧客能與英特爾共同前時：而與摩托羅一套新的定位策略并將之迅速付諸實現(xiàn)。

后來，萊杰斯與一位前任摩托羅拉的主管提及此事.說英特

拉打交道,前途將期然無光。

爾能在短短的7天之內就發(fā)展出一套“征服”計劃

另外，“征服”計劃中的另?招是：通過名人強化英特爾的技

術優(yōu)勢。英特爾的二位最高主管：諾依斯、摩爾和卅洛夫都

,雙方卻說摩托羅拉甚至無法在7日之內開一次會議。

?巢咖啡

80年代初.瑞士的“雀巢”與美國的“麥氏”咖啡同在中國的電視媒介上展開了一場勢均力敵的廣告戰(zhàn).以期進入并占領

中國市場,經(jīng)過三個回合的較量。“雀巢”咖啡取得了廣告了成功，占有了中國咖啡市場的大部分。并影響若許多消費者對“提

神醒腦”飲料的消費習慣。

“雀巢”咖啡打出的第一則廣告是以中國人的“好客”心理作為市場難時的突破點，以執(zhí)行“熱情與敬客汨體”作為主

導，以通俗的“味道好極了”，使受眾得到感情共鳴。第二則廣告抓住了中國人重禮面往來的習俗。以禮品盒為主要產(chǎn)品.抓住

禮品市場,第三則廣告以家庭主婦及辦公室白領為突破口。以時尚休閑及家庭的“愛與溫馨”為表白求得市場銷量的增加。這三

則電視廣告?環(huán)扣一環(huán)，喚起了洎費者的情感共鳴與洎贄㈱望.

“麥氏”咖啡的第一則廣告，強調的是“注重健康”，以健康為訴求點：第二則廣告突出“美國名牌咖啡”，廣告投放后雖有較

高知名度,卻未能獲得與“雀巢”一樣的認牌購買率?！胞準稀钡牡谌齽t廣告通過改變產(chǎn)品形態(tài),推出禮品包裝,注重中國大眾

文化心理，以“款款皆精品，濃情由此生”，也使產(chǎn)品在中國市場上占有一部分份額.

經(jīng)過兩個品牌的廣告宣傳,上海市“雀巢”咖啡年稍量均在5000噸以上,成為絕大多數(shù)家庭都享用過的飲料,而“麥氏”則落

后于“雀巢”,只能占領部分市場，也正因為兩個外國品睥的競爭，上?？Х葟S被逼得年銷成從輝煌時期600萬噸下降到不足

100限

豐田汽車案例

在1994年的全球500家最大公司排名中，豐田公司居第15位，銷售額達881億美元。

在60年代以前，“日本制造”往往是“質量差的劣等貨”的代名詞。此間首次進軍美國市場的豐田汽

車，同樣難逃美國人的冷眼。豐田公司不得不臥薪嘗膽，重新制定市場策略他們投入大量人力和資金，有組

織地收集市場信息，對美國市場及消費者行為進行深入研究，去捕捉打入市場的機會。

<1)通過調查，豐田發(fā)現(xiàn)美國的汽車市場并不是鐵板一塊。隨著經(jīng)濟的發(fā)展和國民生活水平的提

高，美國人的消費觀念，消費方式正在發(fā)生變化。在汽車消費上，已經(jīng)擺脫「那種把車作為身份象征的舊意

識，而是逐漸把它視為一種純交通工具：許多移居郊外的富裕家庭開始考慮購買第二輛車作為輔助車：1973

年的石油危機給美國家庭上了一堂節(jié)能課，美國的大馬力并不能提高本身的使用價值；再加上交通阻塞、停

車困難.從而使低價、節(jié)能、耐用的小型車成為消防者追求的目標八美國一些大公司都無視這些信號.繼續(xù)

生產(chǎn)以往的高能耗、寬體車、豪華型的大型車，從而在無形中給一些潛在的對手制造了機會。

<2)在美國的小型車市場上，也并非沒有競爭對手，德國的大眾牌小型車在美國就很暢銷。豐田公

司雇用美國的調查公司對“大眾”汽車的用戶進行了詳盡的調查，充分掌握了大眾牌汽車的長處和缺點，除

了車型滿足消我者需求之外大眾牌的高效、優(yōu)質的服務網(wǎng)打消了美國人對外國車維修困難的疑慮：暖氣設備

不好、后座間小、內部裝飾差是眾多月戶對“大眾”車的抱怨。

<3)于是，豐田公司決定生產(chǎn)適合美國人需要的小型車，以大眾牌汽車為目標，取其長處，克服其

缺點，生產(chǎn)出按“美國車”進行改良的“光冠”小型車。性能比大眾牌高兩倍，車內裝飾也高出一截，連美

國人個子高、手臂長、需要駕駛間大因素都考慮進去/°

市場調查和市場細分只解決了“生產(chǎn)什么和為誰生產(chǎn)”的問題，要真正讓顧客把乍買回家還需下一番功夫。

當時，豐田公司遇到的問題有三：

1）如何建立自己的銷售網(wǎng)絡:

2）如何消除美國人心目中的“日本貨就是質量差的劣等貨”的舊印象。

3）如何與德國的小型車抗衡,

面對挑戰(zhàn)，在“我有人有”之中如何進入市場呢？美國人質量觀是以“產(chǎn)品與設計圖紙相一致”

為面量標準，而豐田則是把質量從顧客的立場出發(fā)，把''顧客的要求”作為自己提高質量、改進產(chǎn)品的目標,

銷售人員不厭煩地面對面征求顧客意見，以及在生產(chǎn)中廣泛開展合理化運動和質量小組活動則是這一策略得

以實現(xiàn)的保證。為了吸引客戶，F(xiàn)?田公司在進入市場的早期采用了低價策略，“光冠”定價在2000美元以下.

“光冠”定價為1800美元以下，比美國車和德國車都低了很多，連給經(jīng)俏商中的賺頭也比別人多，目的是在

人們心中樹立起“質優(yōu)價廉”的形象，以達到提高市場占有率，確立長期市場地位的目的，而不是拘泥于虧

與嫌的短期利益。

此外，豐印公司為占領市場，實施了經(jīng)營、竹后服務和領配件供應一體化，以優(yōu)質的服務來打消客

戶對使用豐田車的顧慮。1965年在“光冠”車進入美國市場前，豐田公司已在美國建立了384家銷售、服務

“?體化”的零售店。每個店都設立了供應零部件的門市部，并配有懂禮節(jié)、技術精的維修人員，在售后服

務上給豐田車的客戶吃了“定心丸”。

為了使每位顧客都能從豐田公司的銷售網(wǎng)滿意而歸，“豐田”的銷售部門創(chuàng)造了“每日定貨制度”，

各銷售店即使沒有顧客需要的車種，也可以隨時接受訂貨，然后立即上報銷售公司，銷售公司再反饋到生產(chǎn)

廠，早則10天晚則1個月，客戶即可取貨。

凌志挑戰(zhàn)奔馳

在價值創(chuàng)造方面，豐田公司被稱得上是行家。豐HI公司認識到全世界有相當多的消費者，希望購買并有能力購買昂貴的

小汽車。該消費群體中，許多人想購買奔馳車，但認為它的定價太高。因此，他們希望能買到具有奔馳的質量，但價格更合

理的小汽車.這就激發(fā)了豐田公司的構思：開發(fā)出與奔馳質顯相同的新型汽車，但具有更優(yōu)越的價值（更低的價格屋購買豐田

車的人會認為自己作出了明智的選擇，而不是為了顯示地位大量花費。

豐田公司的設計師和工程師在開展市場研究之后，便著手開發(fā)“凌志”汽車，并通過多種途徑來推銷。這種汽車的外表猶如雕

塑藝術品，十分舒適完美，內部非常就華。豐田公司在美國宣傳凌志車時，將其圖片和奔馳的并列在一起，并加上大標題:

“用36000美元就可以買到價值73000美元的汽車，這在歷史上還是笫一次”。

同時，豐田公司開辟了獨立的經(jīng)銷網(wǎng)來銷售凌志車，并挑選了最有能力的經(jīng)銷商。它對陳列室和銷售計劃的關心絲毫不

亞于對汽車的設計.在凌志車的陳列室中，場地十分寬敞，周圍有鮮花和樹木，并提供免費的咖啡，配有專業(yè)的銷隹人

員。經(jīng)銷商列出了潛在顧客的名單。并送給他們一套精美的禮品盒，內裝展現(xiàn)凌志車性能的錄像帶。

例如，錄像帶中有一片段內容如卜.：一位工程師分別將一杯水放在奔馳和凌志的發(fā)動機蓋I：,當汽車發(fā)動時，奔馳車上的

水就足動起來，而凌志車上的水卻沒有，這說明凌志車發(fā)動和行駛的更平桎。表現(xiàn)凌志車平稔性能的另?個畫面是將?杯水放

在擋灰板上，車在街角處突然轉彎，這時杯子仍然立在那兒.那些早期購買凌志車的顧客不僅滿意，而且十分快樂。他們向朋

友們極力推薦，成為新的凌志車的最佳免費:隹銷員。

問題：奔馳公司應如何應付凌志的挑戰(zhàn)L

NiKE（耐克案例）

到1985年中，所有的跡象都變得清晰了，丸經(jīng)過連續(xù)幾年莫名的和驚人的增長以后，慢跑運動成為中年人的一項運動，例如

在.984年胞步鞋的單位銷售量下降了17%,銷售金額下降了15%。在1983年，NIKE是跑步鞋的市場領導者，占市場份額的

31%,一年的銷售金額為2億7T?萬美元.在1984年“NIKE”也步鞋的市場份額下降到26%.下降的趨勢一直持續(xù)到1987年,

“\IKE”運動鞋只占了市場份額的18%這幾年前耐克尚占主導的市場占有率，它到底是什么原因呢？

“NIKE”的成功是由于它生產(chǎn)專業(yè)的，成熟的運動鞋給正規(guī)的跑步者，不幸的是，胞步鞋的市場已經(jīng)到達了頂點，根據(jù)美國

國家運動產(chǎn)品協(xié)會理事的說法“我們大概已經(jīng)相當接近最大限度的參與胞步運動”這就是說，跑步鞋市場已經(jīng)飽和了，因為餌

幾乎一個想抱步的人都已經(jīng)嘗試過。

還有一部分原因是由于人口因素在70年代末到80年代初，人口迅速增長的群，本是25歲T0歲,這個年齡層次是跑步鞋

的主要市場，但是到了80年代中期到80年代末期，25歲TO歲年齡層次的人口增長緩慢，這個也導致了整個胞步鞋市.場需求

的卜降，當這個年齡層的主導年齡接近40歲的時候，這些人顯然比24歲的年輕人少J,一份冒險和興理去多跑5英里。

另外，在80年代中期，抱步鞋的市場是高度細分的（這是一個成熟市場的明確象征），這意味著營銷者必須花更多的心思

去了解消費齊的訴求,目的，和價值，這樣才能生產(chǎn)不同的產(chǎn)品去滿足不向消瓏衣的福要。還有，運動鞋從業(yè)者開始時不時進

行價格戰(zhàn)來維持他們的市場分額.另外一個跑步鞋走向衰弱的原因是由「消費者關于健康的觀念正在改變，跑步有助于腿和俄

環(huán)系統(tǒng)的健康，但是身體其他部分卻得宜甚少，許多胞步者開始注意到身體其他部分也需要鍛煉，所以人們開始對全身健康有

益的運動增加興趣。

所有這些改變意味著越來越少的人志行跑步運動，雖然1兒百萬的人依舊進行慢跑運動，但卻少了很多運動力，這個

導致了所有運動鞋生產(chǎn)廠家少了許多重第購買的顧客，從而減少了許多銷售力，而作為最大的運動鞋生產(chǎn)商，NIKE是損失最多

的。

許多評論員部認為耐受的損失是由丁沒仃對消涉者市場的更本改變做H；快速反應.但是有一個公司充分估計到.這些改

變，那就是"ReebokInternational*,它的埔售金額，從

1984年的8千4百萬激升到1985年的叁億零7百萬美元。利潤增加了6倍，達到了3千9百萬美元。按照Reebok總裁的說法

“我們出去和顧客接觸，了解什么是他們想要的，其他公司好象沒有做到這些”。

在80年代中期，顧客索性要得是時尚，這個可以被很快的證明通過簡單的觀察消費者對產(chǎn)品使川的行為習慣，我們估計

大柢有70%到80%的運動鞋（我們原本設計用來打籃球和有氧鍛煉的）實際是用來龍去脈平時的行走穿著，所以這些產(chǎn)品必笈

滿足?定的時尚需求和目的。

所以在1983年，當Reebok推出第一代軟皮的，自由式的有氧運動鞋時，燦爛的顏色和柔軟的皮面在美國引起了轟動，從

某種意義上說，Reebok實際上擴展整個運動鞋的市場，因為Reebok把許多女性顧客從傳統(tǒng)的鞋子生產(chǎn)商哪兒吸引過來，人們

己不單只把這些鞋子當作簡單的運動用的鞋子。從此，Reebok的聲望迅速擴大，到1386年，NIKE輸給了Reebok,Reebok成為

運動鞋的市場領導者。

在1987年和1988年期同NIKE做了各種努力，試圖奪回市場領導者的位置在這個擴展的有利可圖的運動鞋市場，1987年,

NIKE推出了氣墊鞋作為主導產(chǎn)品的，喬丹氣墊鞋是以芝加哥公牛隊的籃球明星萬克.喬丹命名的（他以高超的彈跳力著稱）他穿

若并推廣這個牌子.NIKE花費了很多的廣告費在電視和印刷品廣告上去推廣他們的創(chuàng)新產(chǎn)品.但是NIKE最成功的一個戰(zhàn)略比

能是他們生產(chǎn)了這個系列的頂級產(chǎn)品一一這種鞋子的鞋底有透明的圖案，這樣消費者可以真切的看到空氣墊子的揪擊。1988年,

NIKE花費了3千4百萬的廣告費，這是有史以來最高的廣告費，在以前，這種大規(guī)模的廣告被認為是不必要不被推廣的，當然,

Reebok這個曾經(jīng)只是WKE的小競爭者，也不是坐以待斃的，它增加了在電視上的廣告費用。

為了回應消費齊的需求改變，NIKE擴大了它的生產(chǎn)線，不只象80年代中期那樣，只生產(chǎn)跑步鞋，他開始進入有氧鍛煉運動

鞋和其他專業(yè)運動鞋的市場，NIKE同時、還推出了步行鞋系列去投入市場的需求，國為隨著人II老齡化的發(fā)展，跑步對老年大

來說是太激烈的運動，而步行則是合適的。

銀行緩慢學習市場營銷的五個階段

1.市場營梢是廣告'促俏和宣傳.巾場營銷初入銀行界時，是一種“廣告和促銅”的概念.當時，各銀行所面臨的儲芯競爭加劇有一些

銀行開始大做廣告和促俏,它們通過贈送雨傘、收音機和其它“誘餌”來吸引新的顏客開戶.競爭者也被迫采取同樣的方式，聘請廣告代理商和

促tfi專家.-----Awareness知曉

2.市場營銷是微笑和友好氣氛.銀行認識到，吸引顧客到銀行來容易，但要把他們變成忠誠顧客卻很難.這些銀行開始設計取悅顧客的活

動，銀行家打開始微笑了,他們拆除了接待員前的鐵冊欄，銀行內部理新i殳計，產(chǎn)生品暖、友好的效果：甚至銀行的外部建筑也開始變化，竟今

者們也很快跟了上來，他們也開始采取同樣的友好訓練和設施改造，很快所有銀行都變得友善起來，友善也不再是顧客選擇銀行的決定性因累了。

--------Liking喜歡

3.市場包銷是細分和創(chuàng)新。銀行開始競爭，它們將市場進行細分，并開發(fā)新產(chǎn)品酒足目標細分市場。例如，新加坡聯(lián)合海外銀行在參與當

地競爭時推田“女士卡”：新加坡發(fā)展銀行以學生為對象推出了極具吸引力的“夢幻卡”.金觸眼芬是很容易模仿的，特殊的優(yōu)點也是知期的。但

只要銀行能不斷投資丁創(chuàng)新，它就能在競爭中處了前列。------STP找客戶

4.市場背偌是定位？當所有銀行都開展廣告、微笑、細分市場和創(chuàng)新活動時.情況乂如何呢？顯然它們存起來很相fcL銀行乂被

追，找新的競爭基礎.它們開始認識到：沒有任何一家銀行可以提供所有的金源產(chǎn)品，也沒有任訶一家銀行可以成為所有顧客的最佳選擇.它們

必須選擇自己的“產(chǎn)品二研究所面臨的機遇并在市場上定位.市場定位存于形象塑造,形象塑造所追求的是在顧客心目中形成一個巨大，友好.

高效的卬象.形象也造常需要一個人格化、獨特化的標志，如新加坡波斯銀行的標志是鑰匙：但頗客也許會認為,各銀行除了選擇的標志不同之

外，其它方面是基本類似的,而市場定位則是把自己和競爭者其正區(qū)分開來,成為某細分市場所漏愛的銀行,市場定位的目的是幫助顧客了解芬

銀行間的真正區(qū)別，以便讓顧客能選擇最能使自己滿意的銀行。------定位/抓客戶的心

5.市場冠銷是常用分析、計劃和控制。這是高層次的銀行市場首銷觀念，問題的關鍵是銀行是否具有市場必銷分析、計劃、投

行和控制的有效系統(tǒng)。有一家大銀行，它在廣告、友好、細分市場、創(chuàng)新和市場定位方面都己很成熟，但沒有首鈉計劃和控制的有效系統(tǒng)。每一

財政年度之初，年個商業(yè)貸款職員提出的營業(yè)目標一般都比上年提高10%,他們同時要求把費用也提高10%,但卻不同時提交理由和計劃。高層

管理人員對完成目標的職員很滿也。有一位貸款職員在職時被認為業(yè)績出色，他退休后由?名年用人取代，這個年輕人在上任當年就將貸款額提

商了50%?該銀行此時方翻然也悟：他們映乏市場昔銷研究，沒有預測變化的市場潛力，沒有市場營銷計劃和科學的定額，也沒有激勵系統(tǒng)，

——全套市場營銷管理

格蘭仕再挑價格戰(zhàn)

自1999年4月下旬開始，廣東格蘭仕集團以野價形式大幅降低微波爐價格,主流機型降價40%.在東北、華北兩大市場.匕其降價矛頭鮮

明地指向主要競爭對手：韓國LG.

一、直逼韓國品牌：一向以“剛性經(jīng)營”著稱的杼蘭仕經(jīng)營人士在解擇此次降價背最時說：為止點開拓海外市場,格蘭仕自春節(jié)前開始有計劃、

有遺識地讓出一部分東北,華北市場.目的是培育國內品牌.但是.經(jīng)過半年時間.國內品牌非也.沒有成長起來.反而讓個別韓國企業(yè)黍機搶占

了巾場，干足,在擴充了8條新的生產(chǎn)線以后,格蘭仕“再開殺戒”.以降價為武器，再度報當是“歌除外敵”的主力.聯(lián)想到此前格蘭仕曾經(jīng)

對克爭時手發(fā)出的“保曲強有力的殺手銅”的符告，這次降價是否就是“殺手銅”？

自1997年發(fā)動大規(guī)模降價以來，格絲仕微波爐的市場份額一百.居高不下，全國市場的平均占有率在50%以上。可以這樣評價：在所有的消

責電子行業(yè)中，微波爐行業(yè)的市場集中度最高,與彩電、空調、VCD、冰箱、熱水器等行業(yè)的群雄并起的局面相比，格蘭仕應該想到欣慰。在這人

行業(yè)里，近3年來它一直沒有遇到JX正的挑戰(zhàn)，

絹1998年完成300多萬臺的產(chǎn)鈉任務后，格蘭仕把目光投向了海外。按照格蘭仕的構想，海外市場也應由格蘭仕“一統(tǒng)天下'因此在原計

劃產(chǎn)銷量500萬臺的茶礎上，再追加100萬臺。然而沒有想到，正在格蘭仕蹦摩滿志地跨出國門時，其后方的戰(zhàn)略要沖國LG和三星的市場份額.

從1998年下半年起連續(xù)攀升，終于在此3地市場上對格蘭仕構成了直接威脅，一不小心，格蘭仕發(fā)現(xiàn)它的對手長大了許多！

“春節(jié)期間上海部分商場外資品牌微波爐的M達到299元，直到現(xiàn)在上海、武漢等地還有300多元的微波爐出售，”格蘭士副總經(jīng)理俞堯昌

說："我們的生廣戰(zhàn)24條，生產(chǎn)M250萬臺就能夠保本，I.G有幾條？”不H,他也認為外貨品料尤其是I.G的咄咄通人的上升勢頭正是促伙格蘭

仕下決心降價的原因：“我要降就會一步到位，并且要高、中、低檔產(chǎn)1a一齊動作，決不會給對手用出生存空間。換句話說，要使韓國品牌演

不提

二、1.G漁欲以逸林芳：由于