1.IE在日楠應(yīng)用和斷展......................................................2

2.物流的作用................................................................5

3.總本錢的價(jià)值..............................................................6

4.地點(diǎn)的味道................................................................6

5,尤尼西斯的物流整合..........................................................7

6.信息藏球道..............................................................8

7.企業(yè)價(jià)值..............................................................9

8.信息峰的價(jià)值.............................................................11

9.玻璃運(yùn)輸中觸心系........................................................14

10.由專家管理存貨.............................................................14

11.提高庫前值...............................................................15

12.，雌巢....................................................................16

13.張闖出。業(yè).................................................................17

14.精益牛產(chǎn)在中國...................................................................19

附圖1內(nèi)容............................................22

附表1屣作..........................................................22

LIE在日本的應(yīng)用和新開展

日本最初將口k工程翻譯為'生產(chǎn)技術(shù)”、"生產(chǎn)工學(xué)”、"經(jīng)營生產(chǎn)"。隨著FI本產(chǎn)、1圈濟(jì)國際化,

現(xiàn)直接稱之為“IE"。了解IE在日本的應(yīng)用與開展歷程，將有助于IE在我國的推行應(yīng)用c

在日本，IE的導(dǎo)入應(yīng)用可分為四個(gè)階段。1911年星野行那么氏翻譯出版了泰勒的怵卜學(xué)管理

原理?，這是日本導(dǎo)入IE的開端，這以后一直到一次世界大戰(zhàn)結(jié)束期間，科學(xué)管理方法在日本各

大工廠、大學(xué)及?？茖W(xué)校得到了一定的宣傳，但未取得實(shí)質(zhì)性的效果，所以我們稱之為啟蒙階段；

第一次世界大戰(zhàn)結(jié)束后到第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束期間為導(dǎo)入階段，這一期間的作用是為日本戰(zhàn)后經(jīng)

濟(jì)開展造就正推進(jìn)的氣氛、經(jīng)驗(yàn)和人才；第三階段是推廣應(yīng)用階段，此階段一直延續(xù)到第一次

中東石油沖擊的1973年，這期間根據(jù)美國占領(lǐng)軍本部的指示，在日本官方和民間的共同努力下，

使IE思想、技術(shù)和方法系統(tǒng)性地浸透到產(chǎn)業(yè)界的各個(gè)角落，取得了預(yù)期效果，它的推廠使許多

企業(yè)〔如豐田汽車公司，三菱重工等〕得到成長和開展，國家經(jīng)濟(jì)也得以平均10%的速度開展；

從第一次石油沖擊至今天的20多年期間是開展創(chuàng)新階段，通過這段時(shí)間的實(shí)踐探索，以及計(jì)算

機(jī)的出現(xiàn)和開展，日本終于走出了一條具有特色的IE推進(jìn)之路，IE的應(yīng)用到了出神入化的地步。

綜觀IE在日本的應(yīng)用，是由傳統(tǒng)IE開展到現(xiàn)代【E，由大量生產(chǎn)開展為精益生產(chǎn)，倉］造了許

多表達(dá)IE技術(shù)的新要領(lǐng)和新方法。主要表現(xiàn)如下：

①推進(jìn)方式、思維觀念由改善向改革轉(zhuǎn)變

以前推進(jìn)方式的思維觀念是現(xiàn)狀分析改善型，一般是對己有系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)查分析、發(fā)現(xiàn)問題、

制定對策，使其合理化、效率化，其特點(diǎn)是原系統(tǒng)的延續(xù)?，F(xiàn)在那么是向理想實(shí)施改革型轉(zhuǎn)變，即

從企業(yè)開展理想的目標(biāo)出發(fā)，拋棄一切舊的價(jià)值觀念，開發(fā)創(chuàng)新價(jià)值體系，建立一個(gè)全新的系統(tǒng)。

追求系統(tǒng)優(yōu)化，而不是局部優(yōu)化。生產(chǎn)方式由大量生產(chǎn)向精益生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變。

①從大量生產(chǎn)轉(zhuǎn)變到精益生產(chǎn)

大量生產(chǎn)、大量銷售是以生產(chǎn)者為中心的生產(chǎn)，它追求對生產(chǎn)者而言的效益化、合理化、經(jīng)

濟(jì)化。隨著賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)變，生產(chǎn)方式必須轉(zhuǎn)向以消費(fèi)者為中心的精益生產(chǎn)方式上來，

從而許多新的概念在轉(zhuǎn)化過程中產(chǎn)生。

?經(jīng)濟(jì)批量不經(jīng)濟(jì)，一個(gè)流生產(chǎn)是根本

經(jīng)濟(jì)批最是指為了平衡庫存維持費(fèi)和生產(chǎn)轉(zhuǎn)換所需費(fèi)用總和最少所生產(chǎn)的數(shù)最。隨著市場需

求多樣化，產(chǎn)品壽命周期短期化，批量生產(chǎn)過長的生產(chǎn)周期會使企業(yè)喪失許多新銷售時(shí)機(jī)。同時(shí)

隨著生產(chǎn)轉(zhuǎn)換作業(yè)改善SMED，"零轉(zhuǎn)換〔3分鐘以內(nèi)〕"時(shí)間縮短，一個(gè)流生產(chǎn)、多品種小批量生

產(chǎn)，取代經(jīng)濟(jì)批量概念成為日本生產(chǎn)的主旋律。

?生產(chǎn)率水平由顧客決定

生產(chǎn)率一般定義為投入與產(chǎn)出之比，提高生產(chǎn)率水平的途徑是用最少的投入取得最大產(chǎn)出。

在/置需擲寸代，從10人生產(chǎn)200件提高到生產(chǎn)250件，身率大塊高。但如?顧?只需要200

件，50件就成為無用的浪贄。當(dāng)市場需求一定時(shí)、提高生產(chǎn)率必須減少投入，由8人生產(chǎn)200件。

因此生產(chǎn)率應(yīng)定義為投入與顧客需求之比。

?抽樣檢查是不合理的，不生產(chǎn)不合格品是真締

抽樣檢查對生產(chǎn)者來講是合理的，但對消費(fèi)者來講是不合理的，即使生產(chǎn)者的不合格品率僅

為0.1%，但對一個(gè)顧客來講買到的即是100%的不合格品，因此必須對消費(fèi)者負(fù)責(zé)，即構(gòu)建不生

產(chǎn)不合格品的生產(chǎn)體制，推進(jìn)質(zhì)量是制造出來的而不是檜查出來的思想。采取“傻子作業(yè)’即對人

規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序動作，對機(jī)器推進(jìn)不良判斷智能自動化，樹立制造全數(shù)合格品就是本錢最低的

思想。

?“干不完的生產(chǎn)〃向“不過剩制造的生產(chǎn)”轉(zhuǎn)變，推行準(zhǔn)時(shí)彳匕生產(chǎn)

大量需求時(shí)代，企業(yè)生產(chǎn)的越多，銷售就越多，就能擴(kuò)大企業(yè)產(chǎn)品市場，因此稱之為“干不

完的生產(chǎn)時(shí)代〃。而過多過早的制造往往造成庫存的浪費(fèi)、搬運(yùn)的浪費(fèi)、管理的浪費(fèi)。在市場相

對固定的情況下，提高市場占有率，根據(jù)用戶需要拉動組織生產(chǎn)，由“推"變"拉"O使物品剛好正

時(shí)、保質(zhì)保量送到用戶手中，消除過剩生產(chǎn)的浪費(fèi)，稱之為“不過剩制造的時(shí)代"。

。推進(jìn)“七零〃生產(chǎn)，生產(chǎn)目標(biāo)由滿足顧客的QCD向PICQMDS轉(zhuǎn)變

以前生產(chǎn)以滿足顧客需求的質(zhì)量、本錢、交貨期為目標(biāo)，隨著市場多樣化、個(gè)性化，企業(yè)間

競爭更劇烈。生產(chǎn)目標(biāo)擴(kuò)展為‘七零"目標(biāo)。即：

〔1〕生產(chǎn)轉(zhuǎn)換〔換模調(diào)整〕時(shí)間為零，追求多品種生產(chǎn)——Products

市場多樣化要求企業(yè)生產(chǎn)多品種化。因此追求加工、裝配部門換模調(diào)整、品種變換時(shí)間為零

成為主要課題。1995年日本廣島技術(shù)公司王碼電腦公司軟件中心一條生產(chǎn)馬自達(dá)車門的生產(chǎn)線換

模時(shí)間僅為47秒。

(2)庫存為零，發(fā)現(xiàn)問題----Inventory

庫存是萬惡之源，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)減少，掩蓋多種問題。庫存為零是提高企業(yè)管理水平，提高

企業(yè)競爭力的重要參數(shù)。

〔3〕浪費(fèi)為零，降低本錢一Cost

廣義的浪費(fèi)包括庫存和不合格品的浪費(fèi)。推進(jìn)以消除人的作業(yè)浪費(fèi)為中心的活動為零活動，

是降低本錢的關(guān)犍。

[4]不合格品為零，強(qiáng)化質(zhì)量保證一Quantity

從質(zhì)量保證、產(chǎn)品責(zé)任(PL〕角度控制捕捉不合格品，把單純分開合格品與不合格品檢查作

業(yè)轉(zhuǎn)變成過程質(zhì)量控制、工序質(zhì)量保證，建立小生產(chǎn)小合格品的體制，開展TQC活動。

〔5〕故障損失為零，加強(qiáng)生產(chǎn)保全一Maintenance

一個(gè)流生產(chǎn)是“清流”生產(chǎn)，設(shè)備發(fā)生故障就會造成全廠停產(chǎn)。開展TPM活動，把從確保開動

率的保全思想向確保可動率的生產(chǎn)保全轉(zhuǎn)變，使設(shè)備處于想動就能開動的狀態(tài)。

(6)拖欠為零，縮短交貨期一Delivery

短交貨期化是近年來企業(yè)間競爭的一個(gè)目標(biāo)。物流流暢、不合格品、機(jī)械設(shè)備故障為零、壓

縮企業(yè)的綜合生產(chǎn)周期是企業(yè)的經(jīng)營活動的大課題。日本汽車行業(yè)一般生產(chǎn)周期為18-20小時(shí)。

(7)傷害為零，追求平安第一一Safety

企業(yè)的平安活動分三類：一是企業(yè)職工不受傷害的人身平安；二是企業(yè)環(huán)境不遭到破壞的環(huán)

境平安：三是企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品能平安使用的產(chǎn)品平安。三類平安中必須以企業(yè)職工人身平安為中心

開展平安管理活動。

。推行三即三現(xiàn)主義，由桌子上的IE到現(xiàn)場的IE

三即三現(xiàn)主義一三即：即時(shí)、即座、即應(yīng)；三現(xiàn)：現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)策。即時(shí)到現(xiàn)場，即座

看現(xiàn)物，即應(yīng)制定改善對策(現(xiàn)策)進(jìn)行改善。使以往現(xiàn)場調(diào)查，回到辦公室分析制定改善方案，

再到現(xiàn)場實(shí)施轉(zhuǎn)向推進(jìn)三現(xiàn)主義，即由桌子上的IE向現(xiàn)場的IE轉(zhuǎn)變。

?5W2H——由問題意識向疑問意識轉(zhuǎn)變

何為問題，即問題意識是傳統(tǒng)IE思維方式，5W2H即What、Why、Who、Where、When、

How、Howmuch是定型的工作方法。競爭的劇烈將已無時(shí)間分析問題，而應(yīng)拋棄問題意識，采

用新5W2H工作方法，疑可意識即5W〔Why〕一五個(gè)為什么得到^新的原點(diǎn)，2H〔How,How

much〕——最終得到革新智慧，找到改革問題的真諦，而不僅是改善的方法。

。金無智出，從資金集約型向科研成果集約型轉(zhuǎn)變

充足的資金是正推進(jìn)的最大障礙。窮那么思變道出日本IE推進(jìn)人員的心聲。IE應(yīng)用的成果要

用在社會進(jìn)步、企業(yè)開展、個(gè)人開展上。

?追求整體效率最大，效率管理由體力作業(yè)者向智力作業(yè)者延伸

管理部門自身效率彳匕是日本IE近幾年深化推進(jìn)的成果。通過對智力勞動者的純作業(yè)時(shí)間、工

作成功率管理，追求管理部門工作效率化、程序合理化，使企業(yè)整體效率大大提高。

。推進(jìn)作業(yè)管理，尊重人格、人的價(jià)倩，實(shí)施自主管理

作業(yè)管理是日本現(xiàn)場正應(yīng)用創(chuàng)造出來的一種先進(jìn)的管理方法。通過作業(yè)工長、操作工一起制

2.物流的作用

美國強(qiáng)生［Johnson&JohnsonJ公司的麥克內(nèi)爾消費(fèi)產(chǎn)品部遭受了1982年9月大危機(jī)的侵

襲。該公司的主導(dǎo)產(chǎn)品一一泰勒諾（Tylenol〕，與芝力卿嶇屈勺7起死亡報(bào)道有聯(lián)系。事故發(fā)

生時(shí)，泰勒諾在10億美元的止痛劑市場上占有35%的份額，但是到了9月底，該市場份額已下

跌了80%?，F(xiàn)在，泰勒諾乂成為銷售量最高的品牌，在27億美元的止痛劑市場中擁有30%的份

額。

J&J公司為何能夠在經(jīng)受一場消滅性的災(zāi)難后又重新獲得市場份額并重塑領(lǐng)導(dǎo)形象的呢？

其主要原因是它善于將物流能力逆轉(zhuǎn)，與營銷占那各聯(lián)系起來，致力于保護(hù)消費(fèi)者利益，并以高于

和超越產(chǎn)品必須具備的品質(zhì)，慢慢地贏得顧客的信賴并重新鑄成公司產(chǎn)品的平安形象。這一-恢復(fù)

方案是一種積極處理危機(jī)的典型事例，值得其他廠商仿效。實(shí)際上，這種做法有可能鼓勵那些不

同行業(yè)中企業(yè)自愿回收產(chǎn)品的可能性。

當(dāng)新聞媒體首次出現(xiàn)抨擊該公司生產(chǎn)的超強(qiáng)度泰勒諾膠囊〔Exlra-SlrenglhTylenol〕受到氧

化物污染的報(bào)道時(shí)，J&J公司不清楚究竟是在其制造作業(yè)中發(fā)生了污染事件，還是發(fā)生在零售層

次。于是，它的第一次努力被直接用于去弄清楚這個(gè)問題。當(dāng)從第一批幾個(gè)死亡案例中被鑒別出

貨票號碼后，J&J公司立即停止了有責(zé)任工廠的生產(chǎn)。與此同時(shí).它在全國范圍內(nèi)停止了有關(guān)泰

勒諾的廣告節(jié)目，并開始回收其零售價(jià)值高達(dá)1億美元的3100萬瓶產(chǎn)品。

J&J公司采取的另一個(gè)戰(zhàn)略是公開地與媒體密切合作。J&J公司在傳統(tǒng)上一直與新聞界保持

距離，但在這一案例中，它感到坦率和正直會有助于減少消費(fèi)者恐慌，并專門提供一輛車子用于

廣為傳播重要信息。還組織起一支包括J&J公司以及麥克內(nèi)爾消費(fèi)產(chǎn)品部的堇事和最高經(jīng)理人員

的急救隊(duì)，因?yàn)槭鹿逝c芝加哥西部隔離，而來自同一批貨的樣品那么是正常的，因此該救援隊(duì)判斷

損害事件原因發(fā)生在零售層次上，于是決定回收這批貨物中剩余的9.3萬瓶產(chǎn)品。第一階段的問

收費(fèi)用中還包括僅用于打和電報(bào)給醫(yī)生、醫(yī)院和分銷商的100萬美元。

第6位中毒者的出現(xiàn)，急救隊(duì)進(jìn)一步確信損害事件發(fā)生在零售層次，因?yàn)樵撍幤縼碜云涓綄?/p>

工廠制造的一票貨中。既然事發(fā)原因現(xiàn)已被證實(shí)，J&J公司就能把精力集中在如何抑制上。第一

步是要大張旗鼓地來一次總回收。雖然這一步在某種程度上來說沒有必要，但J&J公司卻認(rèn)為這

是確保消費(fèi)者信任的關(guān)鍵一步。起初，由于擔(dān)憂損害其他使用該產(chǎn)品的人的潛在心理反響和一般

消費(fèi)者的反響，美國聯(lián)打調(diào)查局〔FBI〕和食品與藥物管理局〔FDA）都反對總回收。然而，在

加利福尼亞州再一次發(fā)生了就化物中毒后，各方面都同意完全的回收是最好的解決方法。

這次總回收所蒙受的損失如下：〔1〕麥克內(nèi)爾消費(fèi)產(chǎn)品部聲明將用片劑交換膠囊的廣告；

〔2〕用成千上萬封寄給頑客的信去解釋該事故和回收程序；〔3〕媒體聲明；〔4〕由200多名

雇員組成的銷售隊(duì)伍去與醫(yī)士和制藥者接觸，以便重新獲得信賴，這是泰勒諾產(chǎn)品在傳統(tǒng)上采取

的主要促銷手段；〔5〕廣泛地逆轉(zhuǎn)物流系統(tǒng)，其中包括從零售商和消費(fèi)者手中買回產(chǎn)品，并裝

運(yùn)返回到處理中心；［6）創(chuàng)立臨時(shí)性包裝。據(jù)估算，回收費(fèi)用至少在1億美元以上，其中大部

分涉及到逆向物流作業(yè)。

到1983年1月，新的防損害的泰勒諾瓶裝藥劑重新被放在零售貨架上。由于廣泛的自愿回

收方案、有效的公共聯(lián)系以及銷售方案和重包裝作業(yè)等的結(jié)果，J&J公司很快重新獲得消費(fèi)者的

信任。事實(shí)標(biāo)明，這一年底，秦勒諾產(chǎn)品重新獲得30%的市場份額。雖然市場份額仍保持在30%

左右，但銷售金額卻已龍§增加，因?yàn)?0年代初期行業(yè)總銷售金額為10億美元左右，現(xiàn)在己是

27億美元。

討論題：

通過本案例，談?wù)勀銓ξ锪鞯恼J(rèn)識？

你對本案例所描述的強(qiáng)生公司處理危機(jī)方式有感受？

3.總本錢的價(jià)值

布魯克林釀酒廠〔BrooklynBrewery〕在美國分銷布魯克林拉格〔釀造后再貯藏熟成的啤酒

—譯者注〕和布郎淡色啤酒，并且已經(jīng)經(jīng)營了3年。雖然在美國它還沒有成為一種國優(yōu)品牌，

但在海外日本市場卻己擁有年200億美元的市場。

Taiyo資源是Taiyo石油公司的一家國際附屬企業(yè)。在這個(gè)公司的KeijiMiyamoto訪

問布普克林釀酒廠之前，該釀酒廠還沒有立即將其啤酒出口到日本的方案。Miyamoto認(rèn)為，日

本消費(fèi)者會喜歡這種啤酒，并說服布魯克林釀酒廠與Hiroyo貿(mào)易公司會面，討論在日本的營銷業(yè)

務(wù)。Hiroyo貿(mào)易公司建議布魯克林釀酒廠將啤酒航空運(yùn)到日本，并通過廣告宣傳其進(jìn)口啤酒具有

獨(dú)一無二的新鮮度。

這種做法不僅是T9人感興趣的營銷戰(zhàn)略,而且也是一種獨(dú)一無二的物流作業(yè)，因?yàn)楦叱?/p>

本使得目前還沒有其他哪一家釀酒廠通過航空將啤酒從美國出口到日本。布魯克林啤酒廠于

1988年II月裝運(yùn)了它的第一箱布魯克林拉格抵達(dá)日本，并在最初的幾個(gè)月里使用了各種航空承

運(yùn)人。最后，日本金剛砂航空公司（EmeryWorldwideJapan.被選為布魯克林釀酒廠唯T勺航空

承運(yùn)人。金剛砂公司之所以被選中，是因?yàn)樗虿剪斂肆轴劸茝S提供了增值效勞。金剛砂公司在

其J.FK國際機(jī)場的終點(diǎn)站交付啤酒，并在飛往東京的商務(wù)航班上安排運(yùn)輸。金剛砂公司通過其

日本報(bào)關(guān)行辦理清關(guān)手續(xù)。這些效勞有助于保證產(chǎn)品完全符合新鮮要求。

啤酒之所以能到達(dá)新鮮要求，是因?yàn)檫@樣的物流作業(yè)可以在啤酒釀造后的1周內(nèi)將咆酒從釀

酒廠直接運(yùn)達(dá)顧客手中，而一般海外裝運(yùn)啤酒的平均訂貨周期為40天。啤酒的新鮮度使之能夠

超過T殳價(jià)值定價(jià)，高于海運(yùn)啤酒價(jià)格的5倍。雖然布魯克林拉格在美國是一種平均價(jià)位的啤酒，

但在日本，它是一種溢價(jià)產(chǎn)品，獲得了極高的利潤。

拉格啤酒的高價(jià)并沒有阻礙其在F1本的銷售。1988年，即其進(jìn)入日本市場的第一年，布魯克

林釀酒廠取得了50萬美元的銷售額。1989年銷售額增加到100萬美元，而1990年那么為130萬美

元，其出口總量占布魯克林釀酒廠總銷售額的10%。

將來，布魯克林釀酒廠將改變包裝，通過裝運(yùn)小桶裝啤酒而不是瓶裝啤酒來降低運(yùn)輸本錢。

雖然小桶重量與瓶裝啤酒相等、但減少了玻璃破碎而使啤酒損毀的時(shí)機(jī)。此外，小桶啤酒對保護(hù)

性包裝的要求也許較低，這將進(jìn)一步降低裝運(yùn)本錢。在不久的將來，布魯克林釀酒廠將要把這種

啤酒出口到其他國家。

討論題：

1、通過本案例，你對總本錢有何新認(rèn)識？

2、你對布魯克林的決策有何感想？

4.地點(diǎn)的味道

總部設(shè)在英國的勞拄阿什利［LauraAshley）公司，生產(chǎn)婦女和兒童時(shí)裝、窗簾和室內(nèi)裝潢

纖維、墻紙.、亞麻制品以及帶有花狀圖案商標(biāo)的裝飾附件。雖然它在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開發(fā)方面始終保

持優(yōu)勢，但勞拉?阿什利公司卻由于其復(fù)雜、昂貴和低效率的物流系統(tǒng)而面臨著年年利潤下降的局

而。

勞拉?阿什利公司發(fā)現(xiàn)它對其過多的承運(yùn)人和龐大的系統(tǒng)正在全面失去控制。為了重新獲得控

制，勞拉?阿什利公司不得不重新組織其物流作業(yè)。勞拉阿什利公司新的物流結(jié)構(gòu)的實(shí)施是將其

全部的內(nèi)剖物流作業(yè)都轉(zhuǎn)移到聯(lián)邦速遞〔FederalExpress］的一家分支機(jī)構(gòu)一商業(yè)物流公司

［BusinessLogistics)o商業(yè)物流公司的任務(wù)是要重新構(gòu)造、改善和管理勞拉?阿仟利公司供給鏈上

的貨物和信息流動的每一方面。

在重新組織之前，勞弓立?阿仟利公司有5個(gè)大型倉庫，8家最重要的承運(yùn)人和10個(gè)互不軼系的

管理系統(tǒng)。其結(jié)果是從顧客訂貨到向顧客交貨之間需要漫長的時(shí)間，同時(shí)?方面有巨大的存貨，

另一方面乂存在著大量的缺貨。如果一位顧客向德國一家倉庫尋求一種銷售很快的商品，他會被

告知該商品已經(jīng)脫銷，新的供給品要過幾個(gè)月才會運(yùn)到。但與此同時(shí)，該商品卻在威爾士的一家

倉庫里積壓著。按平均計(jì)算，所有的生產(chǎn)線中有16%的產(chǎn)品在零售店脫銷。

勞拉?阿什利公司認(rèn)識到它需要重新對其現(xiàn)有設(shè)施的布局進(jìn)行分析。分析結(jié)果是，除一家外，

關(guān)閉所有在英國的倉庫，它們將從僅為當(dāng)?shù)仡櫩托谵D(zhuǎn)變?yōu)橄蛉蝾櫩托?。單一的地點(diǎn)位于新

城〔Newtown),靠近英國的制造工廠現(xiàn)場。新城的設(shè)施是一個(gè)世界性的“處理中心”，充當(dāng)著勞

拉?阿什利公司產(chǎn)品的物流交換所。雖然這種單一的中心概念有可能要花費(fèi)較高的遠(yuǎn)輸本錢，但是

勞拉啊!什利公司認(rèn)為，這種代價(jià)將會由增加的效率來補(bǔ)償。在過去，意想不到的需求問題導(dǎo)致更

高的存貨，以彌補(bǔ)不確定性和維持顧客效勞。

勞拉卡可什利公司知道，單一的效勞地點(diǎn)與假設(shè)干小型的效勞地點(diǎn)相比，會有更多可以預(yù)I陰勺流

動。現(xiàn)在隨機(jī)的需求會在整個(gè)市場領(lǐng)域內(nèi)普遍分享，使得某個(gè)領(lǐng)域的水平提高就會降低另一個(gè)領(lǐng)

域內(nèi)的需求水平。運(yùn)輸本錢通過提高存貨的周轉(zhuǎn)率得以彌補(bǔ)。事實(shí)上，勞拉阿什利公司發(fā)現(xiàn)，

由于減少了交叉裝運(yùn)的總量，單一中心系統(tǒng)實(shí)際降低了運(yùn)輸本錢。從英國倉庫直接裝遠(yuǎn)到零售店，

雖然從訂貨到交付的前置時(shí)間大致相同，但是產(chǎn)品只需一次裝卸和運(yùn)輸，而不是在許多不同的地

點(diǎn)進(jìn)行屢次裝卸與運(yùn)輸。

勞拉?阿什利公司的認(rèn)識已超出了僅僅降低本錢的范圍。該公司現(xiàn)在正抓住為皿，加強(qiáng)效勞和

靈活性，它們的目標(biāo)是，保證在24~48小時(shí)之內(nèi)，向世界上任何地方的商店進(jìn)行再供貨。先進(jìn)的

系統(tǒng)和通信將被用于監(jiān)督和控制世界范圍的存貨。聯(lián)邦速遞的全球化承運(yùn)人網(wǎng)絡(luò)將確保貨物及時(shí)

抵達(dá)目的地。勞拉?阿什利公司還方案發(fā)起一項(xiàng)郵購業(yè)務(wù)，其特色是在48小時(shí)內(nèi)將貨物遞送到世

界上任何地點(diǎn)的最終顧客的家門口。它當(dāng)前的1000萬美元的郵購業(yè)務(wù)已經(jīng)變得越來越強(qiáng)大，但

是直到如今，該公司還必須限制其開展，因?yàn)樗y以跟得上不斷擴(kuò)大的訂貨需求。新的優(yōu)越的地

點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)將會使這種開展成為可能并有利可圖。

討論題：

1、從必要性和可能性兩方面，分析為什么勞拉?阿什利公司要對其現(xiàn)有的系統(tǒng)進(jìn)行重新考慮？

2、通過本案例，你對設(shè)施布置將對企業(yè)競爭力所產(chǎn)生的作用是否有了一些新認(rèn)識？

5.尤尼西斯的物流整合

由于伯勒夫斯［Burroughs〕和斯伯里〔Sperry)的合并而組建的具有87億美元資產(chǎn)的計(jì)算

機(jī)巨頭一尤尼西斯公司［Unisys＞目前西銀A大量I粉初，朝審轆鈕去的5年中在歐

洲建立的物流系統(tǒng)上。

尤尼西斯公司生產(chǎn)和銷售的計(jì)算機(jī)設(shè)備范圍從個(gè)人計(jì)算機(jī)到大型網(wǎng)絡(luò)機(jī)，應(yīng)有盡有。盡管有

局部產(chǎn)品是在歐洲制造的，但尤尼西斯在歐洲銷售的設(shè)備中大約70%是從美國、加拿太、巴西和

遠(yuǎn)東進(jìn)口的。在歐共體首腦們同意建立一個(gè)統(tǒng)一市場的1年以后，即1987年，尤尼西斯便開始

了這一進(jìn)程。

最初一步是全面考察尤尼西斯公司在歐洲的作業(yè)狀況，著眼于強(qiáng)化其在單獨(dú)的統(tǒng)一市場中的

競爭能力。經(jīng)考察發(fā)現(xiàn)，尤尼西斯無法跟蹤和監(jiān)督向顧客的裝運(yùn)交付的每?個(gè)細(xì)節(jié)，因?yàn)闆]有任

何一個(gè)過程可以控制裝運(yùn)，除非通過每一個(gè)輔助手段。

經(jīng)考察確認(rèn)，有四項(xiàng)積極行動會幫助尤尼西斯適應(yīng)一體化環(huán)境。第一項(xiàng)積極行動是采用綜合

的信息系統(tǒng)來管理遞送過程。遞送管理系統(tǒng)利用廣泛的電子數(shù)據(jù)交換(EDI)進(jìn)行時(shí)序安排、發(fā)

貨、跟蹤、通知和開票等來促進(jìn)整個(gè)裝運(yùn)交付控制。雖然該系統(tǒng)最初是為跟蹤貨物運(yùn)輸而設(shè)計(jì)的，

但是它還能滿足隨時(shí)向尤尼西斯報(bào)告在每國家新征收的增值稅〔VAT)。

第二項(xiàng)積極行動是開發(fā)計(jì)算機(jī)化的生產(chǎn)管理預(yù)測系統(tǒng)，綽號為“UMPS"，這是尤尼西斯制造

方案系統(tǒng)的英文縮寫〔UnisysManufacturingPlanningSystem^UMPS是一個(gè)MRP系統(tǒng)1用于預(yù)

測未來的生產(chǎn)需求，并且"J以對整個(gè)歐洲的作業(yè)進(jìn)行部件來源、生產(chǎn)和內(nèi)向裝運(yùn)的協(xié)調(diào)。UMPS

控制內(nèi)向產(chǎn)品的流動，減少了制成品的存貨。

借助于計(jì)算機(jī)系統(tǒng)可以對內(nèi)向和外向產(chǎn)品流動進(jìn)行適當(dāng)控制。尤尼西斯的第三項(xiàng)積極行動是

要通過削減倉庫數(shù)，將其歐洲的存貨集中化。最初的1988年歐洲作業(yè)審計(jì)說明尤丘西斯有5個(gè)

主要的配送中心和14聚《助倉庫，于是，尤尼西斯主動關(guān)閉了日斤有的輔助倉庫并且逐漸停止了4

個(gè)配送中心的運(yùn)作。唯一保存的配送設(shè)施是位于比利時(shí)的塞納(Scncffc)o這Wf彳詞減少了72

%的空間和76%的庫存。

最后一項(xiàng)積極行動是把注意力集中在歐洲的承運(yùn)人數(shù)目。承運(yùn)人的數(shù)目從1988年前的70家

的減少到4家。與承運(yùn)人的各種談判也被集中到塞納夫的物流中心。但是只有在歐共體最后放寬

了汽車承運(yùn)人從事跨越邊境貨運(yùn)的人數(shù)限制時(shí)，對承運(yùn)人的這種整合才可能實(shí)現(xiàn)。

倉庫和承運(yùn)人的整合，連同信息管理系統(tǒng)一起，使尤尼西斯能夠在無國界的歐洲處于領(lǐng)先的

地位。尤尼西斯的歐洲作業(yè)董事鮑勃馬歇爾〔BobMarshall］描述了該形勢：“1992年在歐洲的

開展只有"76年(美國獨(dú)立年〕才能與之相比。"

討論題：

1、通過尤尼西斯的物流整理，你有何啟發(fā)？

6.信息技術(shù)的味道

零伐領(lǐng)域已經(jīng)認(rèn)識到信息技術(shù)的好處，這在過去看來似乎是不可能的。弗蘭克集團(tuán)的苗圃和

手工藝商店是由29()個(gè)家庭工廠、園藝商店和手工藝商店組成的零售連鎖店，基地設(shè)在美國密歇

根州的底特律市，該集團(tuán)現(xiàn)在愈來愈大力地倡導(dǎo)高技術(shù)零售。在過去的3年間，弗蘭克集團(tuán)已在

技術(shù)應(yīng)用上投資了2500萬美元，對一家公司做出的重大承諾是1992年的銷售額為5.57億美元。

該公司最近已實(shí)行了條形碼商品以及兩項(xiàng)通信技術(shù)：衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)和無線電頻率掃描。負(fù)責(zé)信息

系統(tǒng)和配送的副總裁拉里伯雷?！睱arryBuresh〕說：“我們投資以改善顧客效勞?！?/p>

有將近95%的弗蘭克集團(tuán)的商品都用上了條形碼。越來越多的家庭工廠和苗圃買主現(xiàn)在都供

應(yīng)條形碼商品。為了平衡庫存，弗蘭克集團(tuán)生產(chǎn)了內(nèi)部使用的條形碼標(biāo)簽，其中包括工廠使用的

打結(jié)標(biāo)簽。

價(jià)值400萬美元的衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)使弗蘭克集團(tuán)的商店直接與VisaUSA公司連接起來，這不但解

決了長期未能解決的長時(shí)間校驗(yàn)線路的問題，而且直接的連接已經(jīng)把認(rèn)可信用卡的時(shí)間從占用電

話的最高45秒削減到7秒。不僅如此，進(jìn)一步的好處是，排除了原來以為根底的過程中發(fā)

生的中間人費(fèi)用，現(xiàn)在只須向衛(wèi)星系統(tǒng)付費(fèi)即可以新系統(tǒng)讓公司總部得以控制電機(jī)設(shè)備，將?

廣告信息傳送到所有商店的揚(yáng)聲器里，還可選擇背景音樂，以及控制各處的音量。

到1992年7月，弗蘭克集團(tuán)的商店全部安裝使用了廣域頻譜播送技術(shù)〔spreadspectmin

broadcastingtechnique〕的無線電頻率網(wǎng)絡(luò)，無線電頻率網(wǎng)絡(luò)使弗蘭克集團(tuán)為手提無線掃描儀開發(fā)

了兩項(xiàng)有價(jià)值的店內(nèi)應(yīng)住。這兩項(xiàng)應(yīng)用分別為核實(shí)價(jià)格和訂貨登錄，過去，這兩項(xiàng)工作都屬于書

面處理過程，需依賴店員花費(fèi)大量的時(shí)間。

價(jià)格核實(shí)是根據(jù)價(jià)格檢查清單在標(biāo)簽上配價(jià)的工藝，過去是參考總價(jià)格單完成的。許多雇員

寧可用于推車把產(chǎn)品送到俏售處的自動記錄器上，在那里掃描價(jià)格，而不愿意使用清單。該工藝

是低效率的，并降低了價(jià)格檢查的頻率?，F(xiàn)在，雇員僅需用手提無線掃描以掃描某項(xiàng)產(chǎn)品的條形

碼，將顯示屏上的價(jià)格與標(biāo)簽上的價(jià)格作比擬即可。新工藝節(jié)省了時(shí)間，提高了價(jià)格的精確性，

并使雇員的工作時(shí)間轉(zhuǎn)向顧客效勞上，而不是花在煩瑣的價(jià)格核實(shí)上。

訂貨登錄的開發(fā)應(yīng)用，其目的也是為了使雇員將更多的時(shí)間和精力集中在顧客效勞上。弗蘭

克集團(tuán)的每一個(gè)商店都負(fù)責(zé)自行方案應(yīng)補(bǔ)充的根本的備貨品目。額外數(shù)量的廣告產(chǎn)品，由公司的

銷售人員負(fù)責(zé)。在過去，雇員每天要花費(fèi)幾個(gè)小時(shí)記錄上千種手工藝和工廠產(chǎn)品的存貨記錄。店

員將掃描得到的現(xiàn)貨數(shù)量與計(jì)算機(jī)生成的包含有現(xiàn)貨目標(biāo)數(shù)量的貨架標(biāo)簽相比擬，然后，直接將

必須補(bǔ)充的數(shù)量登錄到掃描儀里。該訂貨數(shù)由備貨處理器實(shí)時(shí)處理，然后送往公司總部作進(jìn)一步

處理。弗蘭克集團(tuán)估計(jì)，無線再訂貨應(yīng)用技術(shù)已將備貨補(bǔ)充所需總工時(shí)減少了75%。并且，零售

店的備貨狀況也有了極大的提高。

弗蘭克集團(tuán)打算進(jìn)一步開發(fā)無線電頻率網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用。手提無線掃描儀正在被分階段地應(yīng)用于

實(shí)際存貨中。止匕外，在公司的三個(gè)配送中心，方案將掃描儀用于：(1〕以EDI的裝船預(yù)告為基

礎(chǔ)，按UCC128航運(yùn)集裝箱編碼收貨入庫；〔2〕在銷售經(jīng)理巡視商店期間，向其提供有關(guān)訂貨

數(shù)量、銷售率、本錢、零售數(shù)，以及其他的關(guān)鍵信息。

弗蘭克集團(tuán)的苗圃和手工藝商店正在利用信息技術(shù)，大規(guī)模地'擴(kuò)大〃各項(xiàng)業(yè)務(wù)，甚至在某種

程度上講，已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過‘廣大”這個(gè)詞的傳統(tǒng)意義。

討愴題：

1、通過本案例，你對信息技術(shù)在傳統(tǒng)物流的推動方面有何新認(rèn)識？

7.企業(yè)管理的價(jià)值

廣東省、中山市香山衡器是一家有20多年歷史、目前國內(nèi)最大的衡器生產(chǎn)廠商，同

時(shí)也是世界上最大的彈簧衡器制造商之-o主要生產(chǎn)各類電子秤、機(jī)械秤，率先引人“家用衡器”

的概念，推出了家庭用“健康秤”、產(chǎn)品遠(yuǎn)銷歐美，年產(chǎn)量300多萬臺，產(chǎn)值達(dá)1.5億元，市場占

有率已連續(xù)六年穩(wěn)居全國同行業(yè)之首，目前擁有三個(gè)工廠，員工近千人。

在產(chǎn)品上，香山衡器公司以3()個(gè)產(chǎn)品系列為核心，演變?yōu)?00()多種不同規(guī)格型號的產(chǎn)品。

產(chǎn)品種類還以每年15%的速度更新?lián)Q代。企業(yè)堅(jiān)持“以市場為中心，以科技為先導(dǎo)、以管理為基

礎(chǔ)"，注重開發(fā)創(chuàng)新，圍繞市場和客戶需求，強(qiáng)調(diào)管理增進(jìn)企業(yè)競爭力。

突破題的瓶頸

“企業(yè)的JT展就像是跳高比賽樣，在最初你可以把標(biāo)桿幾卜公分、幾I?公分地往上不，到了

一定高度，每上一公分都很困難〃，香山衡器公司的老總趙玉昆先生說，把“更快、更高、更強(qiáng)、

更好”的奧林匹克運(yùn)動精神引入企業(yè)，為的就是追求企業(yè)開展的效率和效果。當(dāng)香山衡器廠從一

個(gè)街道小廠開展到了世界十大衡器制造商之一，把基數(shù)攢大了，又要面臨國際對手的競爭壓力，

再上新的高度，就不能僅靠加班加點(diǎn)，而要引入現(xiàn)代化的管理思想和管理手段。

正是基于這樣一個(gè)樸素的理由，香山衡器一直在尋找一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)管理工具，最終選擇了

K/3系統(tǒng)工業(yè)版。雖然香山衡器公司在生產(chǎn)上變型產(chǎn)品多，零部件工序多，生產(chǎn)類型及方案環(huán)境

復(fù)雜，但金蝶K/3深切把握企業(yè)物流管理，在較短的時(shí)間里實(shí)施成功，為企業(yè)提供了很好的管理

平臺。

從管理入手

由于香山衡器公司從一個(gè)街區(qū)小廠成長而來，同時(shí)又在市場經(jīng)濟(jì)中取得成功，在業(yè)務(wù)和企業(yè)

管理上具有鮮明的特色——計(jì)算機(jī)的普及率不高，充分面向市場的同時(shí)，管理手段比擬傳統(tǒng)，所

有管理的環(huán)節(jié)全部是手工操作，品名、編號不標(biāo)準(zhǔn)，人員整體素質(zhì)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)偏低，平均為初中

水平。

在企業(yè)規(guī)模上，香山衡器是同行業(yè)最大的企業(yè)，有兩彳出廠，涉及多工廠的業(yè)務(wù)處理；生產(chǎn)

上，既有機(jī)械加工行業(yè)的依工藝原則布置的生產(chǎn)方式，又有電子行業(yè)的依產(chǎn)品原則布置的大批量

流水線生產(chǎn)特征。生產(chǎn)工藝以設(shè)備為中心組織生產(chǎn)，以多品種小批量生產(chǎn)為主，輔以大批量生產(chǎn)。

因此，在生產(chǎn)方案環(huán)虹，面向庫存生產(chǎn)〔MTS）、面向訂單裝配[ATO）、面向訂單生產(chǎn)

[MTO）、面向訂單設(shè)計(jì)（ETO）四種類型并存。產(chǎn)品類型多，生產(chǎn)工序復(fù)雜，更新?lián)Q代頻繁，

僅臺秤就達(dá)50（）多種，幾乎每個(gè)月推出幾十種新品。在銷售上，有內(nèi)銷業(yè)務(wù)，又有外銷業(yè)務(wù)，外

銷又有自營出口和通過外貿(mào)公司出口。公司經(jīng)營上表現(xiàn)為注重市場需求和銷售，不斷開發(fā)出適應(yīng)

市場需求的產(chǎn)品，優(yōu)化生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)，降低庫存和本錢、縮短生產(chǎn)和采購周期、提高資金周轉(zhuǎn)率；

對庫存、銷售采購、主生產(chǎn)方案，以及他們相互之間的共享要求較為緊迫，需要而物料進(jìn)行有效

的監(jiān)控，隨時(shí)跟蹤產(chǎn)品市場和物料市場的變化，公司的核心能力主要集中在供需鏈的管理上。

因此，對于香山衡器，管理的首要問題，就是需要從供需鏈著手，一步一個(gè)腳印地完善企業(yè)

內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，逐步提高企業(yè)和管理人員的管理水平，從根本業(yè)務(wù)處理和財(cái)務(wù)處理開始，降低庫

存，縮短采購和生產(chǎn)周期，更好地開發(fā)、銷售適合市場的產(chǎn)品。K/3工業(yè)版切合工業(yè)企業(yè)的經(jīng)營

特點(diǎn)，從供需鏈上為企業(yè)構(gòu)筑數(shù)字化管理平臺。系統(tǒng)采用C/S、B/S混合結(jié)|勾，選用NT平臺、大

型數(shù)據(jù)庫，快速實(shí)施并取得顯著效益。

庫存的管理一直是香山衡器廠的一個(gè)核心問題，也是頭疼的問題，它直接影響到企業(yè)的

采購和生產(chǎn)環(huán)節(jié)。以核心零件一彈簧為例，由于工序和規(guī)格非常多，對庫存的核算相當(dāng)困難。

因?yàn)樵谏a(chǎn)過^中，缺乏隹確的各級庫存數(shù)據(jù)，為了保證生產(chǎn)的連續(xù)，除了倉庫中的彈簧儲藏外，

在很多生產(chǎn)環(huán)節(jié)中都保存一定量的庫存。因此，在缺乏準(zhǔn)確及時(shí)的數(shù)據(jù)支持的情況下，庫存量遠(yuǎn)

遠(yuǎn)大于實(shí)際需求，使企業(yè)本錢上升，資金積壓，周轉(zhuǎn)率降低。從前對庫存的核算都是通過人工進(jìn)

行的，在數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確率和實(shí)效性上得不到保障，因而庫存積壓的問題也很難得到解決。

通過K/3系統(tǒng)的倉庫管理系統(tǒng)，使每一批物料的進(jìn)出都能及時(shí)地錄入到電腦中，物料的變動

得到實(shí)時(shí)的反映。倉庫統(tǒng)計(jì)報(bào)表由以前的每月一次提高到隨時(shí)統(tǒng)計(jì)，庫存數(shù)量由原來的每周?報(bào)

提高到可隨時(shí)查詢，到達(dá)對庫存信息的實(shí)時(shí)監(jiān)控。另外，系統(tǒng)提供的庫存分析功能，可自動對重

要的物料進(jìn)行分析，提供最高存量、最低存量、平安存量分析和早期預(yù)警管理，從而通過對物料

的動態(tài)實(shí)時(shí)控制，使得香山衡器公司的平均庫存量降低了近50%，占壓資金由原來的18萬降低

到了9萬左右。

采購供給部門工作的改善也很明顯。以前的管理相當(dāng)混亂，比方經(jīng)常會遇到的零件外加工的

情況，由于缺乏迅捷有力的管埋系統(tǒng)支持，供給部門經(jīng)常不知道倉庫的庫存有多少，加工后的零

件有多少沒有回到倉庫。現(xiàn)在通邊K/3系統(tǒng)又推理進(jìn)行了理順，外面回來的貨先￥1」供給部，由供

應(yīng)部出具收料通知單，倉庫憑單領(lǐng)貨，供給部門第一時(shí)間就知道生產(chǎn)的完成情況等信息。

采購部的采購員胡小姐對這種變化深有感觸，她說，從前每天都要跑倉庫很多趟去問庫存，

有時(shí)還要親自清點(diǎn)，貨到了之后，還要打問倉庫有沒有入庫。整天就奔忙在倉庫和辦公室之

間，兩只手接三個(gè)，非常辛苦忙亂。現(xiàn)在只需要在電腦前鼠標(biāo)一點(diǎn)，當(dāng)天的庫存變動情況就

已經(jīng)掌握了。

真正的管理是感覺不到的，趙玉昆表示，企業(yè)管理軟件給他們帶來很大的方便。在應(yīng)用K/3

將管理新J'-個(gè)層次之后，“我們還要向企業(yè)管理全面數(shù)列噴進(jìn)”。言語間充滿了信心:

討論題：

1、你認(rèn)為企業(yè)在成長的過程中應(yīng)該注意什么的培養(yǎng)？為什么?

2、如何才能真正提高企業(yè)的競爭力？

3、該案例給你的啟發(fā)是什么？

8.信息技術(shù)的價(jià)值

本篇文章的主角一寶供儲運(yùn)，是L家民營的中型儲運(yùn)企業(yè)，從1994年底成立到現(xiàn)在僅有

4年多的歷史。但在這4年多的成長過程中，它對應(yīng)用信息技術(shù)的追求卻貫穿始終，對不太了解

儲運(yùn)行業(yè)的人來說，可能很難想象這類靠'搬東西、看倉庫”賺錢的行業(yè)、特別是這么一個(gè)原本很

小的民營企業(yè)，對信息技術(shù)的應(yīng)用竟然會這么執(zhí)著。甚至一些儲運(yùn)業(yè)的同行也不一定理解或者贊

同寶供儲運(yùn)的這沖'另類做法〃。然而，這種‘另類做法〃不但是寶供儲運(yùn)業(yè)務(wù)連續(xù)翻番，資產(chǎn)幾十

倍增長的關(guān)鍵，同時(shí)也正是我們之所以今天選擇了寶供儲運(yùn)，而不是像一年前另阱羊找一家證券企

業(yè)或者航空公司來講述“IT味道”的原因。

劉武在1992年承包了廣州的一個(gè)鐵路貨物轉(zhuǎn)運(yùn)站。那時(shí)這個(gè)小小的轉(zhuǎn)運(yùn)站在鐵路貨運(yùn)方面

已經(jīng)開始小有名氣，這主要就是因?yàn)樗挟?dāng)下來的貨運(yùn)任務(wù)大多都能及時(shí)完成，運(yùn)輸?shù)馁|(zhì)量比擬

好，倉庫也比擬干凈，另外，他的貨運(yùn)站也是當(dāng)時(shí)唯——家能夠提供24小時(shí)貨運(yùn)倉儲效勞企業(yè)。

也正是因?yàn)檫@些原因，1994年劉武終于迎來了一個(gè)對自己未來事業(yè)都將產(chǎn)生巨大影響的客戶一

寶潔公司〔P&G）。

1994年的廣東，國營儲存和運(yùn)輸兩種不同類別的公司占據(jù)了物流行業(yè)的主導(dǎo)地位。寶潔公司

首先聯(lián)系的就是這些大型國營儲存和運(yùn)輸公司，但卻發(fā)現(xiàn)這些公司要么只管倉庫儲存，要么只負(fù)

責(zé)聯(lián)系鐵路運(yùn)輸，而且搞儲存的倉庫卻又臟又亂，因而開始把目光投向了民營儲運(yùn)企業(yè)。

“被寶潔這樣一個(gè)大客戶看上，傳統(tǒng)的運(yùn)作方法必須改變，我必須要知道客戶需要一些什么

，然后想方法去滿足他。否則人家乂何必來找你一個(gè)小公司呢？"到1994年的時(shí)候劉武主冊成立了

廣州寶供儲運(yùn)。

寶供儲運(yùn)剛剛成立的時(shí)候規(guī)模很小，倉庫和車隊(duì)是租的，而且只有寶潔這么一家客戶。鐵路

運(yùn)輸為寶潔節(jié)省了木錢，但是鐵路運(yùn)輸?shù)奶攸c(diǎn)就是環(huán)節(jié)多，時(shí)間不可靠，再加上一些裝卸、運(yùn)輸

過程中的野蠻作業(yè)，所以殘損率也比擬高。另外，寶潔還曾表示：傳統(tǒng)的儲運(yùn)公司讓客戶覺得很

麻煩，貨到了以后，還要委托另外一44共給商來提貨,或者派自己的人來提貨，而且一旦出現(xiàn)短

少、破損，或者提貨不及時(shí)等問題時(shí)，往往就會造成相互扯皮的現(xiàn)象。

在寶潔的啟發(fā)下，劉武決定要在全國建立運(yùn)作的網(wǎng)絡(luò)，以保證貨物都是按照同樣的操作

方法、同樣的模式和標(biāo)準(zhǔn)來運(yùn)作，而且這樣在公司內(nèi)部信息溝通、協(xié)調(diào)起來也會比擬方便。于是

寶供儲運(yùn)成立后的兩個(gè)月里，劉武一直都是在外面搞試點(diǎn)，并很快就在成都、上海、北京、廣州

設(shè)立了4個(gè)分公司。分公司的設(shè)立，比擬好地解決了以上人局部問題。

由寶供承運(yùn)的貨物到達(dá)目的地后，將仍然是由受過專門統(tǒng)一培訓(xùn)的寶供儲運(yùn)的人來接貨、卸貨、

運(yùn)貨，為寶潔公司提供匚到門的'一條龍"效勞。

寶潔在倉庫管理中一直推行GMP管理，為了讓寶供儲運(yùn)的倉庫符合他們的要求，寶潔就把

這個(gè)GMP的概念和要求介紹給對方，然后來培訓(xùn)你，讓你嚴(yán)格地按照它這一套東西來進(jìn)行。這

樣無形當(dāng)中就推動了劉武不斷地去學(xué)習(xí)和思考，同時(shí)也就開啟了劉武對信息技術(shù)的渴望。

1995年，也就是劉武的企業(yè)開始走上正規(guī)加速開展的時(shí)候，他突然朦朦朧瞅也感覺到一種對

信息技術(shù)的需求。

“當(dāng)時(shí)我們只知道自己缺的是什么。那陣子我們的業(yè)務(wù)量開展很快，全國已經(jīng)有將近30萬平

方米的倉庫，母天的發(fā)運(yùn)量也非常大。我和運(yùn)營部的人每天都要花很大的力氣了解這些貨是不是

按照對方的要求在多少個(gè)鐘頭之內(nèi)發(fā)運(yùn)出去，到達(dá)目的地的時(shí)間，破損是不是在控制范圍之內(nèi)，

有沒有及時(shí)把貨送到倉庫去，簽收情況乂是怎么樣等等。這實(shí)在是太麻煩，效率太低了。另外，

我想颯數(shù)據(jù)分析來了解哪S方面還需要改良或者提高，但當(dāng)時(shí)f電隹慢悅足的雌,這樣下去，

時(shí)間長了非出事不可"。劉武講起那時(shí)候的事仿佛仍然心有余悸。

寶供儲運(yùn)在開展到高速成長階段的時(shí)候開始遇到了信息瓶徑問題。?個(gè)單子劉武可以自己去

跟蹤，現(xiàn)在一天可能有上百張單子，這個(gè)問題靠人力已經(jīng)是很難解決了。實(shí)際上，寶潔對這個(gè)問

題的反映最是敏感。以前寶潔發(fā)現(xiàn)問題后，寶供馬上就會去改良，可現(xiàn)在業(yè)務(wù)越來越大，寶供儲

運(yùn)的反映速度卻在明顯下降。1996年寶潔連續(xù)幾次向劉武投訴，批評寶供不能提供及時(shí)準(zhǔn)確的貨

運(yùn)信息，進(jìn)而指出經(jīng)他們統(tǒng)計(jì)，發(fā)現(xiàn)某地的到貨時(shí)間不準(zhǔn)時(shí)，破損率也有所上升。劉武一時(shí)摸不

著頭腦，因?yàn)閺乃蜆I(yè)務(wù)部了解到的倩況來看并不存在這樣的問題，可一看寶潔詳細(xì)的數(shù)字化收

貨記錄，頓時(shí)就傻了眼。原來有些分公司的人員利用“信息推（頸"瞞天過海，報(bào)喜不報(bào)優(yōu)，費(fèi)很大

力氣統(tǒng)計(jì)上來的信息竟然有不少水分。

這件事除了讓劉武為公司的管理再次深感擔(dān)憂之外，也使他發(fā)現(xiàn)寶潔公司不僅要求提供平安、

準(zhǔn)確、及時(shí)、可靠的儲運(yùn)效勞，還對整個(gè)物流各環(huán)節(jié)產(chǎn)生的信息非常關(guān)注。如貨物什么時(shí)候發(fā)運(yùn)、

用的是哪趟火車、雨季何時(shí)到貨、貨物情況如何、有無破損、是否已經(jīng)簽收等等。那么如果寶供

儲運(yùn)可以突破‘信息瓶頸"，能夠?qū)崟r(shí)監(jiān)控各個(gè)儲運(yùn)環(huán)節(jié)，不也就可以“捎帶手”地把信息告訴寶潔

嗎？這種效勞應(yīng)該是會很受客戶歡送的。此時(shí)劉武的思想正在貼近現(xiàn)代物流管理的概念。

實(shí)際上，為緊跟寶潔公司的要求，寶供儲運(yùn)已有了自己的“計(jì)算機(jī)室”，并于1996年建立了

一套在DOS平臺上用線連接的企業(yè)內(nèi)部的原始網(wǎng)絡(luò)"。然而這套“原始網(wǎng)絡(luò)"確實(shí)很不爭氣，

比方總公司在與成都分公司通過計(jì)算機(jī)聯(lián)系的時(shí)候，往往由于線路緊張而失敗；再加上操作

兔雜、穩(wěn)定性差、長途本錢高以及寶潔沒有“接口”等等，效率實(shí)在太低。更關(guān)鍵的是，隨著

其他儲運(yùn)公司的進(jìn)步和開展，寶供儲運(yùn)最主要時(shí)‘財(cái)神"——寶潔公司、出于降低本錢的考慮，結(jié)

束了與寶供儲運(yùn)的鐵路代理合同。

此事對劉武震動很大，他感到建立先進(jìn)的企業(yè)信息系統(tǒng)已迫在眉睫，或者說力「,規(guī)劃和企業(yè)

開展目標(biāo)在這一點(diǎn)上實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一，于是公司在1997年底開始了系統(tǒng)分析的工作。所謂系統(tǒng)分

析，主要是了解業(yè)務(wù)流程以便編寫響應(yīng)的軟件。寶供儲運(yùn)的根本業(yè)務(wù)流程是這樣的：客戶發(fā)過來

一個(gè)單子，也就是一套托運(yùn)表，要填好貨物品種、目的地、數(shù)量/重量等等，然后寶供的分公司根

據(jù)這張表，按照客戶要求聯(lián)系火車或者汽車準(zhǔn)備第二天發(fā)運(yùn)。有車皮了，如果這個(gè)單子的貨少，

馬上還要準(zhǔn)備調(diào)配其他客戶的貨物一起發(fā)運(yùn)。第二天要有車?yán)交疖囌救パb，根據(jù)要求還要加一

些包裝，比方說怕漏水要加塑料布，怕磕碰要用木架子。裝完以后車皮的門要鎖住，封條要封好，

封條的號碼還要記錄下來通知接貨的分公司。到達(dá)目的地后，分公司要到車站去接收，把貨拉到

寶供當(dāng)?shù)氐膫}庫里面去檢驗(yàn)有沒有損失，然后分類儲存好，等待客戶簽收?？蛻艉炇找院笤侔褑?/p>

子馬上快速送回貨物始發(fā)地的分公司，分公司上報(bào)總公司，總公司就憑此向客戶收款。

由于在實(shí)際操作中每筆貨物都是不一樣的，在這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)流程中的任何T邙節(jié)有變化，都會

衍生出一種新的流程。比方食品在倉儲過程中有個(gè)批號問題，考慮到保質(zhì)期要“先進(jìn)先出‘；再比

如有些貨物在運(yùn)輸過程中必須分開，不能同批搭配運(yùn)輸?shù)鹊?。這也是系統(tǒng)分析必須考慮到的。

IT實(shí)施的關(guān)鍵在企業(yè)的一把手。新系統(tǒng)在推行的時(shí)候總是在暗處碰到一些阻力，特別是一

些資格比擬老的管理人員。由于以前公司內(nèi)的計(jì)算機(jī)他們根本不用動，因此對計(jì)算機(jī)技術(shù)不了解，

不熟悉，這使他們多少形成了一種抵觸情緒。還有人習(xí)慣了以前的操作方式嫌計(jì)算機(jī)麻煩，也有

一些人員的素質(zhì)實(shí)在跟不匕必須調(diào)整等等。但劉武沒有猶豫，經(jīng)過培訓(xùn)，員工的應(yīng)用水平提高

很快。使用中有人提出現(xiàn)在的數(shù)據(jù)很及時(shí)也很豐富，但是要查一個(gè)數(shù)據(jù)往往要經(jīng)過很繁瑣的程序，

有時(shí)侯點(diǎn)擊了6、7卜.鼠標(biāo)還找不到需要的信息。能否讓這些數(shù)據(jù)可以從數(shù)據(jù)庫里自動提取出來，

按一個(gè)鍵就產(chǎn)生所需要的表格？

也正是規(guī)劃中的寶供信息系統(tǒng)建設(shè)的第二個(gè)階段一報(bào)表自動生成。寶供信息系統(tǒng)建立后，

客戶是誦過寶供在互聯(lián)網(wǎng)上的一1、網(wǎng)站為人口來了解自己的貨物信息的，每個(gè)客戶都會祓分配一

個(gè)密碼，客戶在輸入密碼后將可以看到自己幾個(gè)月來（包括昨天）的所有貨運(yùn)和倉儲數(shù)據(jù)。

但從各個(gè)分公司傳回來的數(shù)據(jù)每口更新，數(shù)量相當(dāng)大，這方面讓客戶查起束很不方便，而

且有些客戶由于一些原因不能上網(wǎng)查詢，比方有的外資公司根本就不上Internet，只是通過自己

的局域網(wǎng)，甚至自己專線把各地的分公司連起來。在這一點(diǎn)上，寶供的想法跟客戶就不一致了，

雖然寶供把信息數(shù)據(jù)做出來了，但是客戶并沒有真正使用，這些企業(yè)就成了寶供儲運(yùn)客戶效勞中

的盲點(diǎn)〃。

1998年8月，寶供儲運(yùn)的CIO唐友三開始做這方面的開發(fā)工作，10月根本完成。此時(shí)系統(tǒng)

可以把原來的異地終端上的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)彳匕成為本地可查詢的表格，不但內(nèi)部查詢起來比擬方便，更安

鍵的是，把這套系統(tǒng)提供給客戶，還可以把有關(guān)客戶所需要的信息數(shù)據(jù)集成在表格之中，客戶不

僅可以在網(wǎng)上查，寶供還可以把自己收集的數(shù)據(jù)用電子郵件推過去。這就比原來讓客戶自己上網(wǎng)

查詢更前進(jìn)了一步，使上不了Iniemei的客戶也可以坐在那里享受寶供的效勞了。

自動報(bào)表系統(tǒng)完成后，受到了業(yè)務(wù)，質(zhì)管、市場等部門的一致好評，而且從1999年2月以

后，這套系統(tǒng)已經(jīng)作為一個(gè)新的"賣點(diǎn)〃，成了寶供儲運(yùn)市場推廣的重點(diǎn)方向。

1998年11月，寶供在上海組織了一次物流研討會，主要介紹了自己的這套自動報(bào)表系統(tǒng)。

據(jù)說這一下子就吸引了好幾個(gè)新客戶，飛利浦就是其中最大的一個(gè)。寶供的這套系統(tǒng)為飛利浦物

流帶來一個(gè)新的管理模式，促進(jìn)了匕利浦本身的成品管理水平的提高。由于擺脫了過去的手工對

帳，變成利用數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡(luò)傳遞等計(jì)算機(jī)輔助手段實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的核對和整理，這顯然為飛利浦的“供

應(yīng)鏈"體系補(bǔ)上了一段一直脫節(jié)的鏈條。

目前寶供儲運(yùn)的客戶有80%都是外資企業(yè)，顯然企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)程度的差異和對物流的理解

差距是個(gè)主要的原因。企業(yè)避升/低層次的價(jià)格競爭戰(zhàn)場，通過信息系統(tǒng)的建設(shè)把優(yōu)勢集中到客

戶效勞和減少流通環(huán)節(jié)這一方面。所以雖然寶供的價(jià)格并不低，許多外企客戶寧愿多花一點(diǎn)錢委

托寶供去管理。但遺憾的是，這種做法對國內(nèi)企業(yè)效果實(shí)在有限。

寶供做到今天，已經(jīng)從只有寶潔T落戶變成了擁有45彳落戶，從4個(gè)分公司變成了全國31

個(gè)城市都設(shè)有運(yùn)作點(diǎn)的公司。單從現(xiàn)在公司的業(yè)務(wù)管理來看，沒有從1997年開始建立的信息系

統(tǒng)就根本不可能止常運(yùn)轉(zhuǎn)。

從營運(yùn)管理部統(tǒng)計(jì)的數(shù)字顯示，目前寶供在運(yùn)營指標(biāo)方面也有了一定的提升。如以前從廣州

到北京要15天，現(xiàn)在只需要10天；在時(shí)間可靠性方面，原來能^達(dá)90%就不錯了，可現(xiàn)在鐵路

運(yùn)輸已經(jīng)提高到了95%，公路甚至可以到達(dá)99%以匕目前主要的操作全部由分公司完成，總公

司業(yè)務(wù)部的12個(gè)人只負(fù)責(zé)監(jiān)控，這在以前是不可想象的事情。

目前寶供的信息化建設(shè)正推向第三個(gè)階段，也就是把信息系統(tǒng)的應(yīng)用從原來的信息收集層次

進(jìn)一步推進(jìn)到企業(yè)的經(jīng)營層次。其中第一個(gè)要實(shí)現(xiàn)的，就是要把財(cái)務(wù)模塊放到信息系統(tǒng)中去，管

理物流業(yè)務(wù)中與費(fèi)用相關(guān)的各種數(shù)據(jù)，以解決本錢和利潤的核算問題。

對儲運(yùn)企業(yè)來說，對本錢的控制和本錢核算是“運(yùn)作精良”的首要條件。所以寶供現(xiàn)在要利用

自己已經(jīng)建立起來的信息系統(tǒng)，從各個(gè)環(huán)節(jié)提取響應(yīng)的本錢信息，匯總以后對每張單子的本錢有

一個(gè)準(zhǔn)確的了解。今后寶供內(nèi)部將形成受單一初步報(bào)價(jià)一估算本錢一統(tǒng)計(jì)本錢一再I艮價(jià)的流程，

以實(shí)現(xiàn)對總本錢的控制。

寶供對信息系統(tǒng)的應(yīng)用潛力還遠(yuǎn)未被開發(fā)出來。如對數(shù)據(jù)的自動動態(tài)分析、自動提供最優(yōu)化

的調(diào)配方案，GPS（全球定位）系統(tǒng)的應(yīng)用以及應(yīng)用電子商務(wù)與客戶供給鏈緊密地連接等等。

99年寶供準(zhǔn)備注冊成為一個(gè)資產(chǎn)1.3億的集團(tuán)公司。當(dāng)然，單從資產(chǎn)和業(yè)務(wù)規(guī)模來看，寶供

在短時(shí)間內(nèi)還只能算是個(gè)中小企業(yè)，不過從信息時(shí)代的管理為1念和超前意識上來看，寶供卻似乎

要比不少大企業(yè)更有“富貴像”。

討論：

①通過本案例，你個(gè)人覺得企業(yè)成功的關(guān)鍵是什么？

②信息技術(shù)的價(jià)值是多少？

③本案例還給了你的什么啟發(fā)？

9.玻璃運(yùn)輸中的伙伴關(guān)系

如今的托運(yùn)人在尋找運(yùn)輸供給商時(shí)，更多的是考慮本錢和效勞。LOF公司是一家建筑和汽車

玻璃制造商，它所面臨的挑戰(zhàn)是要搬運(yùn)和運(yùn)輸大量棘手的產(chǎn)品。LOF公司對顧客的效勞承諾使其

需要這樣一種承運(yùn)人，即既有競爭性價(jià)格，又能提供優(yōu)越的物流效勞。這些效勞需求要求LOF

公司去尋找有創(chuàng)新意識的承運(yùn)人和勢力強(qiáng)大的渠道伙伴。

在過去，LOF公司曾使用過多達(dá)534位承運(yùn)人進(jìn)行內(nèi)向運(yùn)輸和外向運(yùn)輸。玻璃運(yùn)輸往往需要

使用專用化設(shè)備，以使玻璃在運(yùn)輸過程中的損壞降到最低程度。但如果使用專用化設(shè)備，由于LOF

公司無法提供回程運(yùn)輸?shù)漠a(chǎn)品，因此，承運(yùn)人要么以競爭性低價(jià)攬取回程運(yùn)輸產(chǎn)品，要么LOF

公司支付空載回程費(fèi)用。

值得慶幸的M，LOF公司通過與兩位承運(yùn)人的聯(lián)盟，解決了這個(gè)問題。所有內(nèi)向和外向的零

擔(dān)裝運(yùn)貨物全部安排給羅德威物流效勞公司［RoadwayLogicsServices，ROLS)承當(dāng)。雖然

ROLS公司負(fù)責(zé)與裝運(yùn)有關(guān)的所有Fl常事物、跟蹤和支付，但它并不需要運(yùn)輸所有的貨物。這種

安排使LOF公司向其供洽商提供免費(fèi)號碼，對所有內(nèi)向的裝運(yùn)給予協(xié)作。這種“禮儀線路”

(riteroute)系統(tǒng)為內(nèi)向和外向的裝運(yùn)都選擇了最低本錢的運(yùn)輸方式和承運(yùn)人。該系統(tǒng)己在300

萬美元的運(yùn)費(fèi)預(yù)算中減少了50萬美元，相滁了7萬件的書面工作。此外，顆斯物流公司(Cass

Logistics)提供了第三方的付款效勞，負(fù)責(zé)用電子手段處理所有賬單信息。

盡管本錢是LOF聯(lián)盟所要考慮的一個(gè)因素，但在建筑玻璃的整車運(yùn)輸中依然存在著強(qiáng)烈的

質(zhì)量意識。SchneiderNational公司的專用化卡車營運(yùn)需要經(jīng)過18個(gè)月試運(yùn)行，才獲準(zhǔn)成為LOF

公司主要的整車承運(yùn)人之一，SchneiderNational公司的總裁，唐?斯納德(DonSchneider)聲稱，

這是他所經(jīng)歷的最嚴(yán)格的資格審杳之一。SchneiderNational公司與拖車制造商WabashNational

公司是合伙關(guān)系，他們對一種專業(yè)拖車申請了專利，專門用來運(yùn)輸LOF公司的玻璃。這種拖車

是一種A字型設(shè)計(jì)，改變了標(biāo)準(zhǔn)的平板卡車結(jié)構(gòu)，也與滁了專用化設(shè)備所產(chǎn)生的問題，但不適合

作其他貨物的回程運(yùn)輸。在LOF公司、SchneiderNational公司，以及WabashNational公司之間

的排他性安排，確保了所角的設(shè)備都可以為二方合伙人所使用，任何一家公司都不會單獨(dú)承當(dāng)

開展總量紊亂的風(fēng)險(xiǎn)或財(cái)產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)。由「這種獨(dú)特的運(yùn)輸伙伴關(guān)系，使這三家公司都分別擁有各自

在其行業(yè)中的競爭優(yōu)勢。

掰支術(shù)方面外，LOF公司在其他方面也確定了非常高的效勞期望和要求。LOF公司不是僅僅

利用價(jià)格來刺激業(yè)務(wù)，而是致力于降低總本錢。盡管LOF公司認(rèn)識到它的合伙人在業(yè)務(wù)上必須

要有充分的回報(bào)，但它認(rèn)為超額的利潤反而會損害合伙關(guān)系。LOF公司在所有的組織層次上保持

著與其合伙人之間的廣泛溝通，這有助于進(jìn)一步了解合伙關(guān)系的價(jià)值和和狀況。LOF公司認(rèn)為，

在這種合作關(guān)系的處理中，將會為顧客創(chuàng)造更大的價(jià)值。

討論：

通過本案例，談?wù)劷⒑献骰锇殛P(guān)系的重要性。

10.由專家管理存貨

存貨管理效率對企業(yè)的贏利有很大的影響，存貨管理能力也直接確定了實(shí)現(xiàn)期望的M7JC隹

所要求的存貨水平。效率較高的存貨管理還能增加銷售收入。對于許多廠商來說，存貨會占用他

們很大一筆資金，所以改善存貨績效將大大加快現(xiàn)金流最和提高贏利率。要獲得存貨改善的績效，

存貨經(jīng)理必須做有美何時(shí)訂貨和訂多少貨的更為精確的決策。

要確定適當(dāng)?shù)脑儆嗀浥浚尕浗?jīng)理作決策時(shí)必然會考慮到一系列相關(guān)的囚索，其中包括銷

售流量、運(yùn)輸費(fèi)率、存貨儲囤本錢、折扣和批量等。但是即使給定了這些相關(guān)的考慮因素，有經(jīng)

驗(yàn)的存貨經(jīng)理也會感到難以確定最正確的補(bǔ)充訂貨批量和補(bǔ)給時(shí)間。因此，專家系統(tǒng)技術(shù)被應(yīng)用于

協(xié)助存貨經(jīng)理確定訂貨批量、訂貨時(shí)間，以及那些需要通過專家意見才能處理的特殊問題。專家

系統(tǒng)旨在指導(dǎo)經(jīng)理們通過評估過程提出所有應(yīng)考慮的因素。

空軍的存貨管理部門使用了兩個(gè)專家系統(tǒng)來提高存貨績效。“存貨管理輔助系統(tǒng)〃[Inventory

ManagementAssistant，IMA〕是為美國空軍物流司令部設(shè)計(jì)的，它目前以916000種零件的存貨

支持世界范圍的19000架K機(jī)的正常日亍。IMA的開發(fā)是為了協(xié)助沒有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理確認(rèn)用于確

定維修零件的存貨補(bǔ)給需要的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)。具體地說，所有驗(yàn)證確認(rèn)是要確保補(bǔ)給需要的補(bǔ)給數(shù)據(jù)

必須是精確的。不正確的補(bǔ)給需要將導(dǎo)致訂購錯誤的產(chǎn)品品種和數(shù)量，而所需的產(chǎn)品工程那么處于

缺貨狀態(tài)。IMA己使存貨經(jīng)理在處理正常問題的情況下提高效率8%?10%，在處理《雜問題的情

況下提高效率作為一種意外的收獲，專家系統(tǒng)在測試階段曾捕捉到一個(gè)價(jià)值60萬

美元的缺貨工程誤差。

IVAN〔一種用于存貨方案的專家系統(tǒng)〕幫助存貨經(jīng)理制訂制造微處理器產(chǎn)品的零件平安儲

備方案。該系統(tǒng)的目標(biāo)是要通過減少零件在買主與生產(chǎn)工作區(qū)之間的物流傳遞中所花費(fèi)的總時(shí)間，

以及盡可能減少平安儲藏，以期最大限度地縮減存貨維持本錢。具體地說，該系統(tǒng)對每一個(gè)產(chǎn)品

提出的建議都是有關(guān)零件遞送頻率、制造程序設(shè)計(jì)以及平安儲裁需要等，考慮的因素諸如零件價(jià)

值、儲囤本錢、生產(chǎn)方案和預(yù)計(jì)的前置時(shí)間。減少了傳遞途徑中所花費(fèi)的時(shí)間，將會改善顧客服

務(wù)、縮短響應(yīng)時(shí)間以及降低存貨儲囤本錢。

存貨管理中應(yīng)用專亥系統(tǒng)的例子還包括：〔1〕美國海軍零售中心的一個(gè)至關(guān)重要的工程系

統(tǒng)；〔2〕與Federal-Mogul的材料需求方案接口的輔助采購/存貨決策系統(tǒng)；〔3〕收集和掃描零

售數(shù)據(jù)誤差的Infoscan系統(tǒng)。

討論：

。通過本案例，談?wù)勀銓Υ尕浌芾淼恼J(rèn)識？

11.提高庫房價(jià)值

JCPenney公司位于俄亥俄州哥倫布的配送中心，每年要處理900萬次訂貨，相當(dāng)于每天

2500()張定單。該配送中心為264家地區(qū)零售店裝運(yùn)貨物，無論是零售商還是直接消費(fèi)者，保證

做到48小時(shí)之內(nèi)把貨物送到所需的地點(diǎn)。哥倫布配送中心有200萬平方米設(shè)施，雇用了1300名

全日制員工，旺季時(shí)還有500名兼職雇員。JCPenney公司認(rèn)為其真正的競爭優(yōu)勢在于優(yōu)質(zhì)的服

務(wù)。管理部門認(rèn)為，這種效勞上的優(yōu)勢應(yīng)歸功于80年代中期該公司所采取的三項(xiàng)創(chuàng)新活動，即

質(zhì)量圈〔QualityCircle)、精確至上以及激明環(huán)。

1982年，JCPenney公司首光起動了質(zhì)量圈活動，以期維持和改善效勞水準(zhǔn)。管理部門擔(dān)憂，

質(zhì)量月效勞的想法會導(dǎo)致管理人員企圖簡單地花點(diǎn)錢來”解決問題，然而，代之以這些解決方法

的，是經(jīng)慎重考慮后提出的一系列小改革，解決了工作場所中存在的一些主要問題，其中包括工

人們建議創(chuàng)立的中央工具庫，用以提高工作效率和工具的可獲得性。

第二項(xiàng)精確至上的創(chuàng)新活動旨在通過排除收取、提取和裝運(yùn)活動中存在的缺陷，以提高效勞

的精確性。因此，提供精確的顧客信息和完成訂貨承諾被視為頭等大事。顯然，在該層次上講