中國經(jīng)濟(jì)管理高校

《戰(zhàn)略人力資源管理》

學(xué)員授課用書電子輔導(dǎo)資料

人力資源管理第一講

1.課前幾點(diǎn)說明：

1、自我介紹：北京高校光華管理學(xué)組織與戰(zhàn)略管理系主任

2、課程簡介：

第?部分：傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力貨源管理的轉(zhuǎn)變

其次部分：現(xiàn)代人力資源管理的主要內(nèi)涵一管理“人”的含義

第三部分：現(xiàn)代人力資源管理的主要內(nèi)涵——管理“事”的含義

第四部分：組織的文化特征與激勵的方式

3、課程參考書

4、對同學(xué)們的要求：課程講授內(nèi)容與教材是不一樣的，考試題是依據(jù)教材和課堂講授內(nèi)容而定。

2.前言

2.1人力資源管理在今日更為重要

企業(yè)生存的三個基本條件：正確的現(xiàn)金流：歌利實(shí)力大于銀行貸款率和通貨膨脹率：穩(wěn)定持續(xù)的市場。

資源：langibleresources看得見的、有形的資源

intangibleresources無形的資源，如品牌、聲譽(yù)等

人力資源是最重要的無形資源，

人力資源分兩種：acquirableknowledge簡潔學(xué)習(xí)、仿照的資源

tacitknowledge難以仿照的學(xué)問

其他競爭因素越來越不市.耍：

產(chǎn)品與生產(chǎn)科技越來越易過時

市場國際化,政府愛護(hù)不易

資本取得越來越簡潔

大量生產(chǎn)規(guī)模越來越不必要

學(xué)問經(jīng)濟(jì)的社會

2.2學(xué)問經(jīng)濟(jì)的含義

1、學(xué)問經(jīng)濟(jì)是以學(xué)問為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)。

2、學(xué)問經(jīng)濟(jì)是以智力資源為基礎(chǔ)，透過科學(xué)技術(shù)，進(jìn)行學(xué)問的生產(chǎn)、交換、安排與運(yùn)用等為主的經(jīng)濟(jì)活動。

3、學(xué)問經(jīng)濟(jì)是指學(xué)問經(jīng)濟(jì)化和經(jīng)濟(jì)學(xué)問化。在學(xué)問時代，學(xué)問相對獨(dú)立，成為一種商品。

2.3學(xué)問經(jīng)濟(jì)的特性

1、學(xué)問成為一個重要的經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)要素.學(xué)問使資產(chǎn)與勞動的生產(chǎn)力均提高。

2、學(xué)問服務(wù)創(chuàng)建的價(jià)值在整個經(jīng)濟(jì)的比重越來越大。

3、實(shí)物資產(chǎn)價(jià)值的增大主要是源于學(xué)問促使產(chǎn)品設(shè)計(jì)改良、質(zhì)量提高。

4、生產(chǎn)力改進(jìn)最大的產(chǎn)業(yè)是資訊產(chǎn)業(yè)。

2.4為什么學(xué)問須要管理

1、絕大多數(shù)的才智資本駐留在個人身上，而不是在企業(yè)中。

2、個人一般不會主動去共享學(xué)問。

3、學(xué)問存在于實(shí)做的過程中，存在于專案支配中，存在于產(chǎn)品和專利中。

4、我們所知道的多過于我們所能說的.讓內(nèi)隱學(xué)問外顯化有助于學(xué)問的共享。

2.5人力資源管理與實(shí)現(xiàn)組織的持續(xù)性競爭優(yōu)勢

很多競爭優(yōu)勢之所以難以保持，是由于獲得某種競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略難以保持，簡潔被仿照.然而，通過人力

資源管理實(shí)踐所獲得的競爭優(yōu)勢更為長久，難以仿照。因?yàn)?

1、一個組織的人力資源管理實(shí)踐具有隱藏性。

2、即使公開，競爭對手也難以仿照。由于人力資源管理是一個相互關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)，一個特殊的人事功能只有在

協(xié)作其它人事功能的狀況下才可以勝利。例如，聘請到優(yōu)秀的人才，并不意味著能夠保住他和有效地利用他;

即使能夠保住他，也不意味著他對組織有高度的承諾。

Toyota汽串公司人力資源副總裁：

“在我儼1勝利的背后主要的動力是“人機(jī)器無法產(chǎn)生創(chuàng)意、解決問題及駕馭機(jī)會，只有全心投入加具倉J意

性思索的人才能使世界變的不同。.??

全美國全部汽卓生產(chǎn)廠商用的機(jī)器幾乎都是相同的，但如何運(yùn)用他則各廠大不相同，是

運(yùn)用造些機(jī)器的人?合了公司關(guān)鍵性的實(shí)力?！?/p>

某公司總裁：

“很多年來，人儼］始終^資金是一倜發(fā)展中產(chǎn)業(yè)的瓶頸，我的看法則略有不同。事實(shí)上造成生產(chǎn)瓶頸的是人

力，關(guān)鍵在于無法雇用和保有良好的人力資源。我從未聽說有任何重大支配，背后有高超的想法、做事的精

力和烈忱支持，會因?yàn)槿狈λ栀Y金而遭到挫敗的。然而我的確知道某些事業(yè)因?yàn)槲茨鼙Ｓ杏行У暮蜔岢赖?/p>

人力資源而受阻，而我深信酹來也是一樣的?！?/p>

3.第一部分；傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變

轉(zhuǎn)變的目的

傳統(tǒng)人事管理的基本職能

向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)與過程

3.1轉(zhuǎn)變的目的

?內(nèi)外部環(huán)境的變更對企業(yè)組織、戰(zhàn)略調(diào)整的要求

?傳統(tǒng)人事行政模式向策略性人力資源管理模式的轉(zhuǎn)變

?降低組織決策失誤率的重要措施

—全生產(chǎn)、財(cái)會、營銷、特殊是HRM等四大系統(tǒng)

一組織的扁平化、管理團(tuán)隊(duì)、ouisourcing的含義與關(guān)系

3.2信息的傳遞

信息的傳遞

對于高聳的組織結(jié)構(gòu)，決策重心在高層，橫向溝通是協(xié)助的，以自上而下、自下而上的溝通為主。

3.3信息的種類

?生產(chǎn)信息

?營銷信息

?財(cái)會信息

?人事信息

信息是否精確取決于系統(tǒng)的完善。假加四大系統(tǒng)都令.問題，不行能同時解決。

舉例：以企業(yè)的成長、健康作為指標(biāo)，對美國500強(qiáng)企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，決策失誤率達(dá)50%。

上面的調(diào)查是未考慮領(lǐng)導(dǎo)方面的問題：

領(lǐng)導(dǎo)的問題：

1、精力有限

2、實(shí)力問題：

?信息不同的敏感性

?不懂裝懂

3、權(quán)力問題：人的變態(tài)

4、紀(jì)織緘默：報(bào)喜不報(bào)憂

3.4組織扁平化

組織扁平化不只是形式上層次的削減，實(shí)質(zhì)上是決策重心下移的過程，使決策盡可能產(chǎn)生在發(fā)生信息的

地方，以削減決策在時間和空間上的滯延。

微觀單位要滿足兩個條件：

1、決策實(shí)力

2、從事有組織的努力

只有在.卜?述狀況下才能放權(quán)。

3.5管理團(tuán)隊(duì)

管理團(tuán)隊(duì)與扁平化是互為條件、相互支持的。

只強(qiáng)調(diào)管理團(tuán)隊(duì)，沒有實(shí)行扁平化，管理團(tuán)隊(duì)無法建立，這種狀況下的團(tuán)隊(duì)只是工作團(tuán)隊(duì)，工作團(tuán)隊(duì)是圍繞

物理、化學(xué)、機(jī)械作業(yè)形成的團(tuán)隊(duì)，權(quán)力行使方式不變；管理團(tuán)隊(duì)是軟作業(yè)，權(quán)力行使方式有變更。

附：以下是老師未講授部分內(nèi)容，可供參考。

學(xué)問經(jīng)濟(jì)與工業(yè)型經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的比較

特性傳統(tǒng)工業(yè)型經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)學(xué)問經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)

經(jīng)濟(jì)實(shí)體以資本為基礎(chǔ)以學(xué)問為基礎(chǔ)

活動范圍區(qū)域型全球化

生產(chǎn)要素有形的生產(chǎn)要素（土地、資金、無形的生產(chǎn)要素（學(xué)問）

設(shè)備）

生立模式大規(guī)模生產(chǎn)（標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)）創(chuàng)新、彈性化生產(chǎn)（著重在信息、

學(xué)問的創(chuàng)新及供應(yīng)服務(wù)）

經(jīng)濟(jì)法則酬勞遞減原則（原料到產(chǎn)品的酬勞遞增原則（用的越多，價(jià)

生產(chǎn)過程中存在耗損，用得越值超高，透過共享，彼此擁有

多，耗損越大，機(jī)器設(shè)備折舊更多）

越高）

企業(yè)經(jīng)營籌集資金一＞開發(fā)市場一＞設(shè)駕馭人才及學(xué)問一＞募集創(chuàng)投

計(jì)及生產(chǎn)硬件基金一＞開發(fā)軟件系統(tǒng)

服務(wù)與管理基礎(chǔ)以人為基礎(chǔ)：意點(diǎn)投資人力解以學(xué)問為基礎(chǔ)；善用信息科技

決例行性、重復(fù)性問題，人事以累積及共享組織才智，創(chuàng)建

〃卜宿口東、山*拈執(zhí).源；國門

學(xué)問經(jīng)濟(jì)時代的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境

?產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新頻率急速增加

-技術(shù)創(chuàng)新

?創(chuàng)新資本一研發(fā)投入一關(guān)鍵技術(shù)一學(xué)問財(cái)產(chǎn)權(quán)一創(chuàng)新組織氣候與文化

-流程創(chuàng)新

?流程資本一作業(yè)管理、學(xué)問管理、品質(zhì)管理、設(shè)備管理、組織彈性

-行銷創(chuàng)新

?關(guān)系資本一顧客規(guī)模、顧客再購率、合作關(guān)系、聲譽(yù)

學(xué)問經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)經(jīng)營管理本質(zhì)

?管理主導(dǎo)的信息型經(jīng)濟(jì)取代資本本位的工業(yè)型經(jīng)濟(jì)

?學(xué)問及信息已成為經(jīng)濟(jì)的首要生產(chǎn)原料

?企業(yè)員工已成為“學(xué)問型員工”，其工作內(nèi)容多為“學(xué)問型工作”

?管理學(xué)問資產(chǎn)成為經(jīng)營上最重要的課題

?企業(yè)必需轉(zhuǎn)型為學(xué)問為主的學(xué)習(xí)型組織

學(xué)問的階層

代表組織的實(shí)力與專業(yè)技能以產(chǎn)生產(chǎn)品、

服務(wù)及制程以達(dá)最高效率

適當(dāng)及有效的運(yùn)用學(xué)問以達(dá)成果效

資料與信息的區(qū)分

學(xué)問的種類

,Foray&Lundvall(1996)

-專業(yè)學(xué)問(knowwhat):學(xué)問的內(nèi)容

-理論學(xué)問(knowwhy):學(xué)問的研發(fā)

-技術(shù)學(xué)問(knowhow):學(xué)問的應(yīng)用

-來源學(xué)問(knowwho):學(xué)問的來源

?Nonaka(1991)

—外顯學(xué)問(explicitknowledge)

-內(nèi)隱學(xué)問(tacitknowledge)

企業(yè)的學(xué)問資產(chǎn)

結(jié)構(gòu)資產(chǎn)(Structuralcapital)

-知道如何設(shè)計(jì)可以創(chuàng)新、儲存、轉(zhuǎn)移及應(yīng)用學(xué)問以增加生產(chǎn)力的系統(tǒng)，包括組織的結(jié)構(gòu)及其運(yùn)作的規(guī)章

人力資產(chǎn)(Humancapital)

-具備創(chuàng)建及學(xué)問的員工

關(guān)系資產(chǎn)(Relationshipcapital)

-可使學(xué)問轉(zhuǎn)化為價(jià)值的關(guān)系，如客戶關(guān)系及與供應(yīng)商及合作伙伴之關(guān)系

企業(yè)的學(xué)問實(shí)力

?學(xué)問庫(Knowledgebase)

=學(xué)問儲存(knowledgestock)+學(xué)問可傳遞性(knowledgetransferability)+學(xué)問創(chuàng)新(knowledge

creativity)

?學(xué)問儲存

-指的是已被生產(chǎn)、儲存及擴(kuò)散運(yùn)用的學(xué)問

?學(xué)問可傳遞性

-學(xué)問的學(xué)習(xí)、共享及傳播的實(shí)力

-學(xué)問網(wǎng)絡(luò)化(Networkedknowledge)的程度

?學(xué)問創(chuàng)新

-學(xué)問創(chuàng)新的實(shí)力

-內(nèi)隱學(xué)問轉(zhuǎn)化為外顯學(xué)問的速度

全球主要學(xué)問管理勝利的企業(yè)

?InternationalBusinessMachines

,Accenture

?LucentTechnologies

?BPAmoco

,Siemens

?3M

?RoyalDutch/Shcll

?PriceWaterhourseCoopers

?Boeing

?Mckinscy&Company

?NationalSemiconductor

?AMS

?FederalExpress

人力資源管理其次講協(xié)助筆記

I.接上一講內(nèi)容

1.1管理團(tuán)隊(duì)有效作業(yè)的條件

1、共同的目標(biāo)

?成員對目標(biāo)清晰了解

?認(rèn)同感：個人的價(jià)值觀與組織價(jià)值觀一樣

?承諾感：經(jīng)濟(jì)契約和心理契約

舉例：割黃豆的閱歷

2、強(qiáng)調(diào)人和人之間的差異性

人與人之間的關(guān)系處理得好是資產(chǎn)，處理得不好是負(fù)債。

3、坦誠的溝通：坦誠溝通的基礎(chǔ)是信任。

4、信任關(guān)系：信任是管理團(tuán)隊(duì)有效作業(yè)最重要的基礎(chǔ)條件，也是全部管理行為的基礎(chǔ)。

信任的特點(diǎn)：破壞簡潔建立難：

須要一個過程，行動勝于語言；

限制下的的信任無法建立。

信任關(guān)系與組織公正：組織公正，信任易產(chǎn)生。

1.2Outsourcing外包

外包是組織專業(yè)化的趨勢，是組織保留核心競爭力的手段，外包有兩層含義：組織與組織之間的關(guān)系，

組織內(nèi)部部門之間的關(guān)系。

2.傳統(tǒng)人事管理

2.1傳統(tǒng)人事管理的特征

I、人事管理只是人事部門的管理，限制了人事管理活動的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵，忽視了高層經(jīng)理人員與宜線人員的人事

管理職責(zé)：

2、將人事管理貶低為事務(wù)性地位，難以擔(dān)當(dāng)企業(yè)高層規(guī)劃的“策略性伙伴”的角色：

3、人事管理職務(wù)被視為非專業(yè)性的末流職務(wù)。人事管理本身也缺乏系統(tǒng)性學(xué)問體系、工作倫理規(guī)范、實(shí)務(wù)操

作性和組織認(rèn)同。

2.2傳統(tǒng)人事管理的基本職能

?聘請

?級別管理

?薪資系統(tǒng)

3.傳統(tǒng)聘請與現(xiàn)代聘請的比較

3.1傳統(tǒng)人事管理的聘請與甄選

?有什么樣的人，做什么樣的事。

?有什么樣的事，找什么樣的人。

?快速而粗略的選擇過程，僅依據(jù)工作所須要的某一個關(guān)鍵特征（如身體特征或教化背景）。缺乏科學(xué)的

甄選程序。

?押寶式聘請：認(rèn)為聘請確定不能犯錯誤，后續(xù)人事功能跟不上。

?以社會標(biāo)準(zhǔn)代替企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

3.2現(xiàn)代人力資源管理的聘請與甄選

在人力資源規(guī)劃確認(rèn)對企業(yè)內(nèi)外人才的需求之后，首先要依據(jù)企業(yè)策略和文化確定企業(yè)員工的特征和性格

傾向，然后在確定所需人才的資格條件和工作內(nèi)容。有了這些支援性的背景作業(yè)，就為員工聘請奠定了良好

的基礎(chǔ)。

3.3聘請甄選模式圖解

工作分析

工作衡量

資格條件工作內(nèi)涵及指標(biāo)

對個人的衡量實(shí)力工作績效評估

3.4現(xiàn)代人力資源管理聘請應(yīng)具備的理念

請大家評價(jià)下面的結(jié)論：“智商令人受聘，情商令人升職”

美國一個有關(guān)企業(yè)聘用MBA的要求的探討表明，企業(yè)最須要MBA具有的三種實(shí)力是與人溝通的實(shí)力，處

理人際關(guān)系的實(shí)力和開創(chuàng)精神。你在企業(yè)的地位越高，這些實(shí)力就越重要。

另一項(xiàng)探討發(fā)覺，假如將純專業(yè)技能和情感實(shí)力區(qū)分開來，并比較其相對重要性，情商是最重要的。該探

討發(fā)覺導(dǎo)致勝利的必不行少的三種實(shí)力中，有兩種是情感實(shí)力，分別是可信任性和合作實(shí)力。

InteligentQuotient智商IQ

EmotionalQuotient情商EQ

自我意識實(shí)力、自我限制實(shí)力、對自己心情的了解、對他人心情的了解、自信與自我激勵、專注力、社交

實(shí)力。

每個職位須要不同的情商。例如，一個跨文化的戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)的CEO,應(yīng)具備沖突管理的社交實(shí)力。一個

改制企業(yè)的CEO應(yīng)具名同理心和鼓動變革的實(shí)力。

由于我們自己的行為會對別人產(chǎn)生什么樣的影響，很難有一個醒悟的相識。所以測量我們自己的情商很難。

因此這也是全方位評價(jià)如此重要的緣由。這種方法使我們對自己須要改進(jìn)的方面有一個清晰的相識。

3.5避開聘請中的陷阱

1、反彈效應(yīng)。猶如人的其次次婚姻一徉，人們傾向于找尋一個與過去不滿足的人的特點(diǎn)相反的人：或找尋一

個與過去滿足的人的特點(diǎn)完全一樣的人。（例如,頂牛的人與和氣的人：新任領(lǐng)導(dǎo)所遭到的冷遇）

2、不現(xiàn)實(shí)的要求。聘請小組提出的要求只有超人與大俠才能達(dá)到。（例如，申請人既是一個有創(chuàng)建力的領(lǐng)導(dǎo)

又是一個有團(tuán)隊(duì)精神的人，既是一個精力足夠的實(shí)干家又是一個深思熟慮的策略家。）其結(jié)果是可選擇的候

選人范圍太小，可能漏掉最合適的候選人。

3、“像我”的偏見。傾向于過高評價(jià)與自己相像的人。（當(dāng)我們贊揚(yáng)與我們相像的人時，實(shí)際是在強(qiáng)調(diào)白身

的價(jià)值。（例如，一個北大MBA畢業(yè)的管理者可能傾向于選擇擁有同樣證竹的人。

4.傳統(tǒng)人事的級別管理

?對組織系統(tǒng)表和職位說明的信任，它們既代表,'貢仕的結(jié)構(gòu)”，也代表“職權(quán)的結(jié)構(gòu)”

權(quán)責(zé)不對稱：有權(quán)無責(zé)、有責(zé)無權(quán)

權(quán)責(zé)完全對稱：正式工作與“夾縫”中的工作

?企業(yè)的成長與層級責(zé)任的持續(xù)劃分（按產(chǎn)品、職能和地區(qū)等）

?從上到下有一條“指揮的鏈條”（對下行使職權(quán)），從下到上有一條“責(zé)任的鏈條”（對上負(fù)責(zé)）

5.傳統(tǒng)人事的薪資管理

?使員工能夠應(yīng)付生活的須要

?象征性意義：員工以此推想其在組織中的重要性和價(jià)值，影響到員工的自我觀念

?將薪資作為激勵員工的重要手段（局限性）

?國有企業(yè)員工的“示意權(quán)利”：鐵飯碗、公費(fèi)醫(yī)療、養(yǎng)老金

思索：假如把晉升作為組織的激勵手段，組織幾乎不行避開會出現(xiàn)中部肥胖癥，為什么？

人力資源管理協(xié)助筆記第三講

io傳統(tǒng)人事管理

1.1傳統(tǒng)人事的薪資管理

?使員工能夠應(yīng)付生活的須要

?象征性意義：員工以此推想其在組織中的重要性和價(jià)值，影響到員工的自我觀念

?將薪資作為激勵員I:的重要手段（局限性）

?國有企業(yè)員工的“示意權(quán)利”：鐵飯碗、公費(fèi)醫(yī)療、養(yǎng)老金

探討題：假如把晉升作為組織的激勵手段，組織幾乎不行避開會出現(xiàn)中部肥胖癥，為什么？

學(xué)生發(fā)言：

出現(xiàn)肥胖癥的緣由：激勵手段單一

干部只能上不能下

人才流淌機(jī)制問題

企業(yè)發(fā)展與人才發(fā)展不匹配

消腫方法：績效考核

老師總結(jié)：

晉升屬于外在酬勞的一種，外在酬勞對短期激勵有效，對長期激勵無效：

工作實(shí)力強(qiáng)的員工往往對權(quán)力的敏感度低；

中層肥胖癥不僅是國有企業(yè)的問題，而是全部企業(yè)普遍存在的問題；

中層的績效考核最難，標(biāo)準(zhǔn)模糊，難于量化，加上中部肥胖導(dǎo)致的競爭激烈，易出現(xiàn)政治斗爭；

正向消腫和負(fù)向消腫。

1.2傳統(tǒng)人事管理的局限性

1、以“事”為中心，而不是以“人”為中心

2、只能維持組織的生存，不能保證組織的持續(xù)發(fā)展

3、忽視人的作用，進(jìn)而導(dǎo)致缺乏激勵的要素

1.3轉(zhuǎn)變的方向

由傳統(tǒng)人事管理模式（地位低、活動窄、偏保守、忽視人）漸漸轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代人力資源管理模式（層次高、活

動廣、重前瞻、重視人）

2.向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)與過程

?現(xiàn)代人力資源管理的基本流程

?在傳統(tǒng)人事管理的三個基本功能的基礎(chǔ)上，引進(jìn)以下激勵性功能作業(yè)：

-HR規(guī)劃（支援性作業(yè)）

一工作分析（支援性作業(yè)）

-績效評估（支援性作業(yè)）

2.1人力資源管理的基本流程

全公司支配編崢6數(shù)

（上下限一W

人員招聘

組織與

崗位設(shè)

it

2.1直線經(jīng)理的人力資源管理責(zé)任

?分派適當(dāng)人選到適當(dāng)?shù)奈恢?/p>

?引導(dǎo)新進(jìn)員工適應(yīng)組織（職前引導(dǎo)）

?訓(xùn)練員工執(zhí)行新工作

?改善每位員工的工作績效

?建立具創(chuàng)意性的合作氣翅，WG發(fā)展良好的工作關(guān)系

?用明公司的政策和作業(yè)程序

?限制人力成本

?開發(fā)每位員工的潛能

?建立她維系部門的高工作士氣

?維護(hù)員工的生理和心理健康

2.3人力資源管理人員的職責(zé)與人力資源作業(yè)的推動

人力資源管理人員不但須要向其直屬主管供應(yīng)各項(xiàng)專業(yè)的建議，說明各項(xiàng)人力資源政策和作業(yè)的效果，爭

取主管的支持。同時，必需向員工供應(yīng)有關(guān)人力資源信息，建立良好的溝通渠道。不能因?yàn)橐话銌T工不了部

人力資源政策的本意和做法而保密。因?yàn)橹挥袉TI：了解人力資源作業(yè)的影響，人力資源管理才會落實(shí)。

2.4戰(zhàn)略性人力資源管理部門

這種支配充分幣.視人力資源的重要性，基于人力資源管理的服務(wù)性、詢問性和限制性功能，視部門本身

為直線管理者的戰(zhàn)略合作伙伴（StrategicBusinessPartner）,干脆影響企業(yè)的表現(xiàn)和成果，屬于企業(yè)

最終競爭實(shí)力的重要來源，而不是?個次要的只是處理文件和事務(wù)性工作的傳統(tǒng)部門。

戰(zhàn)略性人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)（見學(xué)習(xí)手冊）

人力資源管理模式（見學(xué)習(xí)手冊）

3.支援性作業(yè)——人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是預(yù)料將來的組織任名和環(huán)境對組織的要求，以及為了完成這些任務(wù)和滿足這些要求而設(shè)計(jì)

的供應(yīng)人力資源的過程。

可以看出，將人力資源問題與組織的商業(yè)須要聯(lián)系起來的程序就是“人力資源規(guī)劃”。它是一個促使人力

資源管理在內(nèi)外部環(huán)境變更的條件下保持有效的過程。

3.1人力資源規(guī)劃的基本問題

?現(xiàn)在組織的狀況怎么樣？

?組織的目標(biāo)是什么？

?怎樣才能實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)？

?我們現(xiàn)在做的如何？

3.2人力資源規(guī)劃的基本程序

1、人力資源的現(xiàn)狀評估

2、依據(jù)將來業(yè)務(wù)目標(biāo)與人力標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)估將來所需人力。

3、比較現(xiàn)有人力資源與將來所需人力資源的差距，設(shè)置人力甄補(bǔ)、人力培訓(xùn)等運(yùn)作支配。

4、對人力資源規(guī)劃的實(shí)際運(yùn)作進(jìn)行檢力，并加以改進(jìn)。

3.3負(fù)責(zé)人力資源規(guī)劃的單位

人力資源規(guī)劃應(yīng)有健全的專職單位來推動，并審瓷其支配、評估其效益，下必要時供應(yīng)技術(shù)上的指導(dǎo)及做

前潞性規(guī)劃。業(yè)務(wù)單位的承辦人員較了解實(shí)際狀況，應(yīng)考慮賜予較大的權(quán)責(zé)與彈性來規(guī)劃人力資源。

原則上可考慮下列幾種方式：

（1）由人事部門負(fù)責(zé)辦理，各單位與其協(xié)作。

<2）由企劃部門與人事部門協(xié)同解決。

（3）由各單位組成任務(wù)小叁負(fù)責(zé)解決。

在推行中必需樹立“人人都是人事主管”的觀念。各單位必需通力合作而不是僅靠負(fù)責(zé)規(guī)劃單位推動,

3.4人力資源規(guī)劃實(shí)例

一、人力評估人員編制原則

人力規(guī)劃與人員編制，針對各部門共同性問題分析與建議的原則如下：（一）整體效益原則：評估標(biāo)準(zhǔn)，以公

司現(xiàn)有人力、業(yè)務(wù)量、功能等現(xiàn)狀的整體效益為基礎(chǔ)。（二）經(jīng)濟(jì)規(guī)模原則：人力力求精簡，避開“冗員”或“呆

人”的發(fā)生，防止競爭性低及無法培育專業(yè)人才的弊病。（三）彈性運(yùn)用原則：避開部分科室由于工作分工過細(xì)，

導(dǎo)致人力重疊現(xiàn)象，解決方案有二：

方案一：打破現(xiàn)行功能式組織建制，以專業(yè)技術(shù)人才為基礎(chǔ)，成市跨部室的機(jī)動組，以統(tǒng)籌調(diào)派人力，相互

支援，削減高峰時期人力不足問題。方案二：歸并工作性質(zhì)相同或類似部室，以免形成人力重復(fù)的奢侈。（四）

效率導(dǎo)向原則：I.閑置人員的存在，是主管的責(zé)任，各級主管應(yīng)本著經(jīng)營企業(yè)的立場，發(fā)揮管理效能，

妥當(dāng)運(yùn)用人力。2.在常常性工作的狀況下，主管應(yīng)以九人做卜人的工作精神，充分發(fā)揮人力作用；遇有

突發(fā)、高峰時期狀況下，則以現(xiàn)有人力及協(xié)作臨時人員適時調(diào)配及互補(bǔ)。（五）整合協(xié)調(diào)原則：工作場所

的緊密性，涉及限制幅度大小，管理人數(shù)多寡、及溝通協(xié)調(diào)良否：故同一部室各組，或業(yè)務(wù)性質(zhì)相近的部,】，

辦公處所宜規(guī)劃于同一或相臨位置。（六）彈性發(fā)展原則：為使人力運(yùn)用具有敏捷與彈性，人員培訓(xùn)應(yīng)使其具

有其次、甚至第三項(xiàng)專長，如各部室行政助理除專職事務(wù)性工作之外，也可通過適當(dāng)評估程序，納入部室內(nèi)

專業(yè)性工作的助理職貢，以提升人力品質(zhì)及其個人發(fā)展空間。（七）工作簡化原則：各部室應(yīng)本工作效率化原

則，常常檢討作業(yè)程序及流程，適時予以修正簡化，以淘汰無效作業(yè)。（八）名實(shí)相符原則：留職停薪人

數(shù)，應(yīng)予適當(dāng)管制，如人過多，對人力運(yùn)用及人力交替均有影響，以后應(yīng)盡量避開實(shí)行該措施，造成編制泛

濫。

（九）職銜一樣原則：目前各部當(dāng)主管職銜不盡相同，為使名稱與實(shí)質(zhì)相符，建議各部室主管職銜予以

統(tǒng)一，各部室名稱亦宜一樣.

（十）管理提升原則：部分干部管理實(shí)力稍有不足，宜加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)及管理培訓(xùn)，以提升干部素養(yǎng)，加

強(qiáng)內(nèi)部管理，合理安排工作，適時運(yùn)用人力，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神。

二、實(shí)際規(guī)劃之程序

為期能實(shí)際協(xié)作環(huán)境及組織目標(biāo)，分別運(yùn)用各種統(tǒng)計(jì)方法，先設(shè)定總?cè)藬?shù)、各部室（一級單位人數(shù)）、

各組數(shù)（二級單位人數(shù)）。其次再依據(jù)各組任務(wù)性質(zhì)等因素，計(jì)算各組合理管理者人數(shù)以及利用負(fù)荷分析檢

視人力之適質(zhì)性、施行程序詳見下列圖表。

人力概估之施行程序圖

施行程序運(yùn)算方法

（1）總業(yè)務(wù)收入預(yù)估

（2）總收入與總?cè)藬?shù)之回來

（3）均每人生產(chǎn)力與時間

之回來

I（4）每年平均人數(shù),

廣（一）直線部門

（1）總收入與部室人數(shù)之回來

（2）每人生產(chǎn)力與部室人數(shù)之回來

（3）各年各部室平均人數(shù)

（4）部室人數(shù)與時間之回來

（二）幕僚部門

（1）部室每年平均人數(shù)

（2）部室人數(shù)與時間之回來

（3）（部室人數(shù)/人數(shù)）比例之平均

K.

<1)每隼平均組內(nèi)人數(shù)

(2)組人數(shù)與時間之回來

「設(shè)定組內(nèi)人數(shù)之上下)

除以

L(各組合理只soc)

N

—?1、說明重大差異之緣由(例：是否有隱藏的管理者？)

2、建議調(diào)整實(shí)際之SOC(例：增設(shè)管理者人數(shù))

限制幅度量表之運(yùn)用流程圖

1.限制幅度：是指每一位管理者干脆管理的部屬人數(shù)，由于工作特性等差異，每位管理者志向的限制幅度也

不同。限制幅度的評估量表即是用來評估單位管理者最相宜的限制幅度應(yīng)為多少。

2.影響限制幅度大小的因素有：部屬功能的一樣性、部屬工作位置的緊密性、部屬工作內(nèi)容的困難程度等因

素、部屬所許指導(dǎo)與限制之程度、部屬與他人工作的密度、部屬規(guī)劃范羽及困難程度等因素。例如部屬功能

越一樣，所需指導(dǎo)與限制的程度越低，則其主管便可具有較大的限制幅度。

影響限制幅度的因素評估尺度

1.部屬職位功能是否一樣？(1)完全一樣(2)相當(dāng)一樣

(工作性質(zhì)，形態(tài)的類似程度)(3)部分一樣(4)一樣偏低

i5)幾乎無一樣性

2.部屬工作場所的緊密性(1)幾乎均同處工作

(2)大半時間在同處工作

(3)部分時間在同處工作

(4)工作處所頗分散

⑸工作處所相距共遠(yuǎn)，見面不易.

3.部屬工作內(nèi)容的困難性(1)單純且重復(fù)

(2)例行工作偏多

(是否多樣化或具有標(biāo)準(zhǔn)作(3)例行與非例行

業(yè)模式){4)工作富變更且較無固定模式

(5)極富變更且困難

4.部屬所需指導(dǎo)與限制之程11)極不須要限制

度(部屬可自行處理及確定(2)須少數(shù)限制

事務(wù)之程度)(3)需中度限制

(4)需較常指導(dǎo)與限制

(5)需固定嚴(yán)密限制

5.部屬與他人工作協(xié)調(diào)密度(1)及少需協(xié)調(diào)

(2)協(xié)調(diào)頻率略低

(承辦業(yè)務(wù)是否需常常與他(3)協(xié)調(diào)頻率中等

人溝通,取得共識或了解后(4)需較常協(xié)調(diào)

始可順當(dāng)執(zhí)行?)(5)緊密協(xié)調(diào)

6.部屬規(guī)劃范圍之困旌度(1)及少需規(guī)劃之事務(wù)

(承辦業(yè)務(wù)需規(guī)劃之廣度及(2)規(guī)劃之范圍窄且不深

深度)(3)規(guī)劃之范圍及深度約屬中等

(4)需做較廣泛且深化之規(guī)劃

(5)需規(guī)劃之事務(wù)甚為廣泛且深化

六項(xiàng)影響SOC的因素,監(jiān)督指數(shù)的比重不同,如下所示：

(1)部屬功能的一樣性:監(jiān)督指數(shù)為1,2,3,4,5

(2)部屬工作位置的緊密性:監(jiān)督指數(shù)為1,2,3,4,5

(3)部屬工作內(nèi)容的困難性:監(jiān)督指數(shù)為2,4,6,8,10

(4)部屬所需指導(dǎo)限制的程度:監(jiān)督指數(shù)為3,6,9,12,15

(5)部屬與他人工作協(xié)調(diào)密度:監(jiān)督指數(shù)為2,4,6,8,10

(6)部屬規(guī)劃范圍及困難度:監(jiān)督指數(shù)為2,4,6,8,10

評定某單位在各項(xiàng)因素上的得分(即監(jiān)督指數(shù)得分)加總后,再比照下表,可得出該單位管理者的限制幅度

監(jiān)督指數(shù)建議限制幅度

37-394-5

34-364-6

31-335-7

28-306-8

25-277-9

22-248-10

19-219-11

人力資源管理第四講

1.人力資源策略模式

1.1策略和觀念行為的關(guān)聯(lián)(參見手冊圖表)

1.2企業(yè)文化分類(參見手冊圖表)

1.3企業(yè)策略與企業(yè)文化的協(xié)作

競爭策略業(yè)文化創(chuàng)新產(chǎn)產(chǎn)品策略發(fā)展式文化市場式文化

高品質(zhì)產(chǎn)品策略一家族式文化j

2.支援性作業(yè)一一工作分析

工作分析是一切人事功能的基礎(chǔ)性工作。

2.1工作分析的步驟

1、了解企業(yè)的策略、目標(biāo)以及人力資源規(guī)劃的方向，以確定企業(yè)工作設(shè)定的重點(diǎn)。

2、確定工作分析的目標(biāo)。其作用是對工作分析提出一個主要方向，據(jù)此可以確定資料收集的內(nèi)容和工

作分析的法、以及工作分析的人員。

3、收集背景資料。對企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)、企業(yè)競爭策略、文化、組織結(jié)構(gòu)、職業(yè)分類、現(xiàn)有工作描述等因

素加以分析，以了解工作的歸屬和關(guān)系。

4、選擇具有代表性的工作進(jìn)行分析。即對每個職位系列或類別的工蚱，找出具有代表性的工作進(jìn)行分析。

5、確定資料收集和分析方法，并收集相關(guān)資料。

6、進(jìn)行工作描述(JobDescription),即對選定的工作，依據(jù)資料進(jìn)行文字描述，列舉主要工作事項(xiàng)

和特性。

7、進(jìn)行工作規(guī)范(JobSpecification),即將工作描述轉(zhuǎn)換為工作規(guī)范，強(qiáng)調(diào)從事該項(xiàng)工作應(yīng)具備的

實(shí)力和技術(shù)。

2.2工作分析的三個層次

組織層次、部門層次、崗位層次

3.支援性作業(yè)一一績效評估

績效評估是HRM的核心環(huán)節(jié)，為HRM供應(yīng)員工晉升、培訓(xùn)、員工專長、工資酬勞的基本依據(jù)，并具有

改善員工工作績效、看法和實(shí)力的作用。

1、紐織為什么必需搞績效評估？

2、績效評估中應(yīng)重視看法還是重視效果？

3.1績效評估的主要內(nèi)容和程序（參見手冊圖表）

3.2績效評估的測量內(nèi)容

測量內(nèi)容是績效評估的基礎(chǔ)性內(nèi)容，干脆影響到員工對工作的看法，代表企業(yè)對員工工作的期望。

例如：企業(yè)測量的重點(diǎn)若在員工對顧客的服務(wù)行為（如微笑、熱忱招呼、看法等），則表示企業(yè)特別重視

員工對顧客的服務(wù)水平；若企業(yè)測量內(nèi)容重視員工之間的交往，則表示企業(yè)重視團(tuán)隊(duì)精神。因此，測量的內(nèi)

容將影響員工的工作特性、工作行為和工作結(jié)果。

3.3企業(yè)測量的準(zhǔn)則

1、技術(shù)性準(zhǔn)則

指員工有效地完成某個工作時所應(yīng)具有的看法、行為和結(jié)果。

例如，一個汽車裝配工人，每日是否準(zhǔn)時出勤，對整個生產(chǎn)線有干脆影響，因此缺勤次數(shù)和準(zhǔn)時出勤

就成為測量內(nèi)容之一。技術(shù)性準(zhǔn)則依靠工作分析，所以因工作而異。

2、策略性準(zhǔn)則

每個企業(yè)均有其獨(dú)特的競爭策略與企業(yè)文化，因此績效評估應(yīng)測量和評價(jià)與該方面有關(guān)的行為和特點(diǎn)：

策略性準(zhǔn)則的重點(diǎn)是整個企業(yè)，而不是個別的工作。

3、法律性準(zhǔn)則

由于每個國家有關(guān)HRM的法規(guī)都有所不同（例如卑視問題），所以測量的內(nèi)容應(yīng)考慮這方面的因素，以

免企業(yè)受到法律訴訟。

3.4績效評估系統(tǒng)的組成及其相互關(guān)系

評估環(huán)境：

?指影響評估的環(huán)境因素，如組織戰(zhàn)略、企業(yè)文化、人力資源策略等，這些因素對■于一個組織的評估目的有著

確定性的影響，并且是選擇評估過程和評估方法的先決條件。探討績效評估的方法，不能脫離這些重要的環(huán)

境因素。

評估過程:

?評估過程是指除評估方法外，與完成評估有關(guān)的其他因素，如評估人的選擇，評估前對評估人的培訓(xùn)，評估

人公開還是匿名，評估后的面談等。

評估結(jié)果和評估目的：

評估目的是評估結(jié)果的應(yīng)用?？冃гu估結(jié)果的用途在企業(yè)中出現(xiàn)的頻率如下所示；

用途排序得分

1.工資管理5.8511.符合法律規(guī)定4.58

2.績效反饋5.6712.安排任務(wù)和轉(zhuǎn)崗確定3.66

3.指出個人工作

的特長和短處5.4113.解雇確定3.51

4.記錄人事決策5.1514.找出員工的培訓(xùn)需求3.42

5.識別個人的績效5.0215.找出組織的培訓(xùn)需求2.74

6.晉升決策1.8016.人齊規(guī)劃2.72

7.辨別比較差的績效4.9617.強(qiáng)化權(quán)力結(jié)構(gòu)2

8.幫助確定將來目標(biāo)4.9018.找出組織發(fā)展需求2.63

9.留任或終止聘任確定4.7519.建立效度探討的標(biāo)準(zhǔn)2.30

10.衡量目標(biāo)達(dá)成程度4.7220.衡量人事系統(tǒng)2.04

*得分為0-7分的范圍。0分表示運(yùn)用頻率低，7分表示運(yùn)用頻率高。

3.5績效評估的測量方法

1、相對標(biāo)準(zhǔn)法

（1）干脆排列：技次序?qū)T工的整體工作表現(xiàn)排成一、二、三等。

（2）間隔排列：先選擇最好的員工排在榜首，然后選擇工作表現(xiàn)最差的員工排在榜尾，在選擇剩下員工中表

現(xiàn)最好的員工排在榜首之下，再選擇剩下員工中的最劣者排在榜尾之上，如此類推。

（3）配對比較：將每位員工與全部其，也員工逐一比較，假如某員工優(yōu)下其他員工的次數(shù)最多，他就是最佳的

員工。如此類推，依據(jù)優(yōu)于其他員工的次數(shù)去確定某員工的排列次序。

（4）強(qiáng)制安排法：依據(jù)測量的內(nèi)容將員工排列，然后依據(jù)預(yù)定的百分率將員工分成等級。例如，工作優(yōu)異者

占10%,工作一般者占40%等。

相對標(biāo)準(zhǔn)法的優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn):

（1）簡潔衡量。有時比確定標(biāo)準(zhǔn)法簡潔視察；有時產(chǎn)量很難界定時，用相對評估法比較簡潔作出推斷。

（2）削減了運(yùn)氣對酬勞的影響，增加了評估對激勵的作用。

（3）減輕了主管評價(jià)的主觀影響，有利于削減“標(biāo)準(zhǔn)過寬”、“近似效應(yīng)''等評估錯誤。

（4）克服了平均安排的傾向。

（5）激勵競爭。

缺點(diǎn)：

?損害員工之間的合作，導(dǎo)致員工之間的驚慌關(guān)系。

2、確定標(biāo)準(zhǔn)法

確定標(biāo)準(zhǔn)法1:特征評價(jià)表

假設(shè)雖然工作不同，但在全部工作表現(xiàn)優(yōu)異者中都存在一些共同的特征，例如勤奮、聰慧、反應(yīng)靈敏等。因

此特征評價(jià)表依據(jù)這些特征組成。特征評價(jià)表一般不會因工作而異，是企業(yè)采納的統(tǒng)一評價(jià)表，應(yīng)用于全部

的員工。但評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)是依據(jù)主觀的確定，將員工的各種特征評為優(yōu)、良、中、較差、差等。

測試問題1

被別人表揚(yáng)時，人喜愛被夸獎為聰慧還是被夸獎為勤奮？（兩者只能選擇一種）

勤奮聰慧

測試問題2

被別人表揚(yáng)時，人喜愛被夸獎為長的美麗還是被夸獎為具有內(nèi)在的美？（兩者只能選擇一種）

內(nèi)在的美長得美麗

測試問題3

被別人指責(zé)時，我傾向被指責(zé)為愚笨還是被指責(zé)為懶散？（兩者只能選擇一種）

懶散愚笨

測試問題4

被別人指責(zé)時，我傾向被指貢為外表丑陋還是被指責(zé)為心眼不好？（兩者只能選擇一種）

心眼不好外表丑陋

確定標(biāo)準(zhǔn)法2:行為定向評價(jià)法

在工作分析的基礎(chǔ)上，測量的內(nèi)容因工作類別不同而不同，測量的對象不是主觀的特征（例如聰慧等），而

是客觀的、可視察的行為。行為定向評價(jià)表由兩部分組成：第一部分列明全部與工作有關(guān)的行為類別：其次

部分是在每一行為類別下，列出一些可視察的行為（或重要事務(wù)），以便評價(jià)者能客觀地在每個行為類別中,

選擇一項(xiàng)最能形容某員工行為狀態(tài)的描述。

行為定向評價(jià)法的優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn):

（1）對效標(biāo)和效標(biāo)的層級定義清晰。

（2）使視察過程和評估過程標(biāo)準(zhǔn)化，削減偏見，提高結(jié)果的可比較性。

（3）主見在整個評估期間做好記錄，可使評估人不至于遺忘被評估人的表現(xiàn)，提高評估的精確性。

（4）可削減“暈輪效應(yīng)”、“標(biāo)準(zhǔn)過寬”等錯誤，評估人信念強(qiáng)，區(qū)分度高，

缺點(diǎn)：

（1）成本特別高。

（2）每個“錨”上的行為很難確定，設(shè)計(jì)很費(fèi)時間。

確定標(biāo)準(zhǔn)法的優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn):

（1）提倡員工之間的合作。

（2）被評估人滿足度較高。

（3）有利于建立發(fā)展性目標(biāo)。

缺點(diǎn)：

導(dǎo)致了員工作為群體5管理層之間的驚慌關(guān)系。

相對評估與確定評估的比較（參見學(xué)習(xí)手冊圖表）

3、目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理這種管理哲學(xué)，是PeterDruker在1954年第一次提出來的。目標(biāo)管理的過程是一個循環(huán)的過程。

這一過程可以分為七個步驟：前三步中，至上而下的制定組織的、部門的、主管的和員工個人的目標(biāo)。笫四

步，主管和員工共同商討員工的績效目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，直至達(dá)成協(xié)議。員工參與目標(biāo)制定的過程是目標(biāo)管理

法的一大特色。然后，第五步，在評價(jià)期間，主管要定期對員工的績效進(jìn)行審核，看其是否達(dá)到績效目標(biāo)，

在這個過程中，主管也要隨著狀況的變動給員工增加一些新的目標(biāo)，或是去除一些不合適的目標(biāo)。經(jīng)過這樣

的復(fù)核，目標(biāo)會變得越來越實(shí)際起來。第六步，在評價(jià)期間的結(jié)束（通常是六個月或一年后），員工要首先對

自己的績效進(jìn)行評估，總結(jié)自己是否完成了既定的目標(biāo)；接下來主管對員工進(jìn)行評估；然后主管和員工針對

評估結(jié)果進(jìn)行面談溝通。最終一步，組織要去復(fù)核一下個人績效和組織績效的聯(lián)系.

優(yōu)點(diǎn):

（1）以員工的工作結(jié)果為基礎(chǔ)進(jìn)行評怙，比較客觀。

（2）從個人的角度說，讓員工知道績效目標(biāo)和評估采納的標(biāo)準(zhǔn)，可以給員工供應(yīng)更明確的指導(dǎo)，為其指明前

進(jìn)方向，使其更自信.，更好地限制自己的行為。可以更好地激勵員工提高績效，使其更快地成長和發(fā)展。

（3）從人際關(guān)系的角度，可以加強(qiáng)主管和下屬的關(guān)系，加強(qiáng)他們之間的溝通，供應(yīng)更好的指導(dǎo)方案。

（4）從組織的角度，目標(biāo)管理法可以推高整體績效，識別加強(qiáng)管理的方向和發(fā)展的須要；可以更好的協(xié)調(diào)部

門之間和員工之間的目標(biāo)，削減任務(wù)的交叉和工作的重復(fù)。探討顯示在高層主管很支持的狀況下，目標(biāo)管

理法可以使組織的生產(chǎn)力平均提高￡6%。在已有的七十項(xiàng)針對目標(biāo)管理法的探討結(jié)果中，有六十八項(xiàng)顯示出

目標(biāo)管理法對于生產(chǎn)力有提高的作用。

缺點(diǎn)：

（1）在主管的指導(dǎo)不合理的狀況下，目標(biāo)管理法可能會變成片面的、獨(dú)裁的管理方法；并且特別費(fèi)時間。

（2）目標(biāo)管理法過于強(qiáng)調(diào)一些可衡量的、定量的目標(biāo)，會導(dǎo)致員工忽視其他一些重要的職責(zé)。

（3）強(qiáng)調(diào)結(jié)果的數(shù)量，往往會以犧牲責(zé)量為代價(jià)。

（4）員工可能會傾向于設(shè)定比較低的目標(biāo)，以保證自己可以實(shí)現(xiàn)。

（5）員工會傾向于設(shè)立和熱忱的接受對自己的上司比較重要的目標(biāo)。

（6）有些運(yùn)用目標(biāo)管理法的主管可能會錯誤地認(rèn)為不須要定期給員工供應(yīng)幫助和指導(dǎo)。

4、全方位業(yè)績評估

?傳統(tǒng)的業(yè)績評估:全部評估的信息源來自被評估者的上級人員。

?全方位業(yè)績評估:在全世界得到了廣泛的運(yùn)用,特殊是在世界50（）強(qiáng)的跨國公司里.它是指被評估者受到和他（她）

工作相關(guān)聯(lián)的部門和成員的以匿名方式對其作出的業(yè)績評價(jià)。

?評估者的來源:上級、同級、協(xié)助部門的協(xié)作工作人員、下屬、內(nèi)部客戶、購買企業(yè)產(chǎn)品的外部客戶。

?被評估者同時進(jìn)行自我評估,之后將自我評估同他人的評估加以對比,從而被評估者得到很大的激勵，自覺地

改進(jìn)自己的業(yè)績并將自己的貢獻(xiàn)和團(tuán)隊(duì)的需求結(jié)合起來一一這一點(diǎn)是符合團(tuán)隊(duì)建設(shè)的哲學(xué)的。

第五講

1.饋效評估的主要難點(diǎn)

1.1評價(jià)性資料與發(fā)展性資料

?評估信息的種類

企業(yè)員工

評價(jià)性信息；1、為員工的任免、晉升與降職供應(yīng)依據(jù)了解自己過去的工作表現(xiàn)

2、對員工的嘉獎

3、對企業(yè)政策的檢討

發(fā)展性信息1、了解企業(yè)現(xiàn)存的人力資源1、了解自己的長短

2、了解企業(yè)將來人力發(fā)展須要2、了解自己紋要改善之處

3、了解個別員工發(fā)展?jié)撃?/p>

評價(jià)性信息與外在酬勞有聯(lián)系，發(fā)展性信息與內(nèi)在酬勞有聯(lián)系。

?績效評估的內(nèi)在沖突

績效評估要相對地弱化評價(jià)性信息（而不是消退），相對強(qiáng)化發(fā)展性信息。

1.2績效評估中的人性困擾

?歸因理論

-當(dāng)我們視察某一個體的行為時，總是試圖推斷它是由于內(nèi)部緣由還是外部緣由造成的。

?基本歸因錯誤

-個體傾向于將自己的勝利歸因于個體內(nèi)部因素（如實(shí)力、努力等），而將失敗歸因于外部因素（如運(yùn)氣、

惡劣的環(huán)境等）。這被稱為“自我服務(wù)偏見”。

?對歸因理論的理解要考慮文化的影響

歸因理論基本是美國人以美國為試驗(yàn)基礎(chǔ)發(fā)展起來的。由于受集體主義傳統(tǒng)的影響，在中國的實(shí)際運(yùn)用

要充分考慮文化的影響。

例1、中國管理者可能傾向于擔(dān)當(dāng)群體失敗的賁任，將失敗歸因于

“我不是一個稱職的領(lǐng)導(dǎo)人”，而不是歸因于群體成員。

例2、中國勝利人上與美國勝利人士歸因的差異。

?組織轉(zhuǎn)變的系統(tǒng)性特征與員工影響力的演化

1、機(jī)械性系統(tǒng)：組織必需保有確定的效率或以效率為目的。因此，具有分層負(fù)責(zé)、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、部門化、

工作專業(yè)化等特征。但隨時間推移，可能產(chǎn)生結(jié)構(gòu)僵化、員工防衛(wèi)行為和對抗制度的氣氛（例如，工作專業(yè)

化等非經(jīng)濟(jì)因素的影響所導(dǎo)致的厭煩心情、疲憊感、壓力感等）。

2、文化系統(tǒng)：強(qiáng)調(diào)良性互動關(guān)系和雙I句溝通，培育組織信任文化，增加員工承諾感與忠誠等工作倫理。但隨

時間推移，也會產(chǎn)生“同質(zhì)的文化”，出現(xiàn)頹廢退化等現(xiàn)象。

3、有機(jī)系統(tǒng)：具有彈性開創(chuàng)性功能，發(fā)揮一樣性的同步效果。

4、政治系統(tǒng)：防止權(quán)力性斗爭對組織的破壞作用。

?員工影響力的演化

2.其次部分現(xiàn)代人力資源管理的主要內(nèi)涵——管理“人”的含義

2.1文化

管理種群、管理的旅客

舉例：長虹

可口可樂與百事可樂

亞細(xì)亞商業(yè)集團(tuán)

?什么是文化？

??文化是確定群體的生活方式。

一道一困難的系統(tǒng)包括學(xué)問、信仰、藝術(shù)、道德、法律和其他由社會成員所具有的實(shí)力和習(xí)慣。

-作為社會成員所做，所想和所擁有的一切。

?文化層次分析（見學(xué)習(xí)手冊）

?文化作為正態(tài)分布（見學(xué)習(xí)手冊）

?文化與對文化的偏兄（見學(xué)習(xí)手冊）

?中西方文化價(jià)值對比：文化差異（見學(xué)習(xí)手冊）

?什么是權(quán)力差距？

—衡量社會對機(jī)構(gòu)和組織內(nèi)權(quán)力安排不同等這一事實(shí)認(rèn)可的尺度

?各國權(quán)力差距的不同（見學(xué)習(xí)手冊）

?個人主義與集體主義

?什么是個人主義

-指一種松散結(jié)合的社會結(jié)構(gòu)，在這一結(jié)構(gòu)中，人們只關(guān)切自己和直系親屬的利益。?什么是集體主義

-指一種緊密結(jié)合的社會結(jié)構(gòu)，在這一結(jié)構(gòu)中，人們希望自己所歸屬的群體（如一個組織）中的其他人在他們遇

到困難時能幫助和愛護(hù)自己。

?什么是中國文化？

-對，中國’的定義

-地理性的意義

-種族性的意義

一文化性的意義

一歷史性的意義

-對文化的定義：文化的三個層次

-基本假設(shè)，不能知覺的部分（包括認(rèn)知、感覺、思想，例如：人的天性、人與自然的關(guān)系、人與人的關(guān)

系、真理與現(xiàn)實(shí)的性質(zhì)等）。

一外顯的價(jià)值觀，即可知覺的部分（例如對錯、孝順父母、敬重師長等）。

一人造物，看得見但不易解析的部分（例如建筑、文字、制度、繪畫等）。

?中國文化表現(xiàn)在中國人的性格上

-比較史密斯，林語堂，潘光旦，荷蘭學(xué)者霍夫士德，彭邁克等幾個學(xué)者在中國人性格上觀點(diǎn)的異同：

—相同點(diǎn)：

＞中國人性格的優(yōu)點(diǎn)：堅(jiān)切生存，能忍且韌，知足長樂，勤勞守節(jié)，有仁愛之心，老成穩(wěn)重，講

究禮貌，

＞中國人性格的缺點(diǎn)：愛面子，缺乏公心，因循守舊，隨遇而安，無邏輯，憑知覺，缺乏憐憫心,

相互猜疑，缺乏誠信，勾心斗角。

不同點(diǎn):

-史密斯認(rèn)為中國人不缺乏才智，也不缺乏耐性，現(xiàn)實(shí)性、歡樂，這些方面他們都是杰出的，他

們?nèi)狈Φ氖侨烁窈土夹摹?/p>

-林語堂認(rèn)為中國人消極避世，超脫老滑，幽默滑稽

-潘光旦認(rèn)為中國人易活難死，沒有神經(jīng)，

-在管理上比較受歡迎的是荷蘭學(xué)者定夫士德做的探討，他認(rèn)為中國人有高權(quán)力距離，集體主義、

躲避風(fēng)險(xiǎn)、女性主義。

-香港學(xué)者彭邁克將中國人的22個特征歸為四類：整和、儒家動能、慈愛心、道德感。

?中國文化對中國傳統(tǒng)管理的影響

-中國式管理是長官的意旨為主，任月親友，對個人的聽從效忠，賞罰有親疏之分。它著重的是裙帶（親朋）

關(guān)系，獨(dú)裁和人治的色調(diào)很深厚。對員工而言，員工吃的是王家、公家的飯，老板則扮演類似主子或父母

角色。

-中國式管理和日本、美國式管理的基本差異可歸納如卜.：中國式管理是以家的觀念，即用親情來聯(lián)結(jié)人與

人的關(guān)系，這是農(nóng)業(yè)社會為背景的產(chǎn)物。日本式管理是以社，即用忠誠（意）來聯(lián)結(jié)人與人的關(guān)系，有深

厚的幫會氣息。美國式管理是契約觀

念（理），即用契約來聯(lián)結(jié)人與人的關(guān)系會的產(chǎn)物。

2.2理念

?有機(jī)體與機(jī)械體

依據(jù)管理者在管理實(shí)務(wù)上的表現(xiàn)，如何看待人性，可分為兩種不同的基本假定：

悲觀假定：

人只有受到外部激勵，才肯工作。因此，要限制一個人的工作，就只有依靠“外在的”獎懲。

樂觀假定：

人除了外力的作用之外,也具有某種程度的內(nèi)在激勵.內(nèi)在激勵決不僅是產(chǎn)牛破壞,也能產(chǎn)?？偤玫腡作績

效。

?管理中的“保齡球規(guī)則”

-保齡球的故事

-管理活動中的“管理屏障”

■管理者的假設(shè)：“員工的行為總是在對抗制度。因此，唯一的方法，就是建立一個無懈可擊的制度！”

?自生秩序與創(chuàng)生秩序

理解重點(diǎn)：

1、并非全部約束人的行為的社會秩序都是來自人類理性自覺的

創(chuàng)建。

2、自生秩序與創(chuàng)生秩序的主要區(qū)分。

3、對待兩種秩序應(yīng)實(shí)行不同的看法。

?自生秩序與創(chuàng)生秩序的概念及舉例

-自生秩序是指不是由人有意識的、自覺地為某一特殊目的設(shè)計(jì)出來的秩序，而是一種自發(fā)的秩序。例如:

-人類的語言

一一般法和任何不成文法，社會風(fēng)俗習(xí)慣

一儒家經(jīng)典文化

-企業(yè)的非正式組織

一我國個人對社會保障和互惠互利的依靠和期望

-東方式工作環(huán)境中的心理契約

人力資源管理第六講

1.自生秩序與創(chuàng)生秩序

1.1自生秩序與創(chuàng)生秩序的概念及舉例

?自生秩序是指不是山人有意識的、自覺地為某一特殊目的設(shè)計(jì)出來的秩序，而是一種自發(fā)的秩序。例如:

-人類的語言

-一般法和任何不成文法，社會風(fēng)俗習(xí)慣

-儡家經(jīng)典文化

-企業(yè)的非正式組織

-我國個人對社會保障和互惠互利的依靠和期望

-東方式工作環(huán)境中的心理契約

1.2創(chuàng)生秩序與自生秩序的差別

?創(chuàng)生秩序則是人自覺地設(shè)立的秩序，是指社會中種種人為設(shè)計(jì)的制度與組織。

?創(chuàng)生秩序與自生秩序的差異

-創(chuàng)生秩序出于人的設(shè)計(jì)因此比較簡潔

-創(chuàng)生秩序一般是詳細(xì)的,可通過考查憑借直覺理解。

-創(chuàng)生秩序有其特定的目的，而自生秩序則無。

1.3哈耶克的觀點(diǎn)

?哈耶克認(rèn)為，人類社會的很多重要制度和規(guī)范,如道德、財(cái)產(chǎn)、自由、法律等，絕不是人類理性自覺的創(chuàng)建,

而是人類在長期的適應(yīng)、調(diào)整、選擇過程中的行為結(jié)果。這個過程是一個文化演進(jìn)的歷程,它的困難程度

遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過我們的感官知覺和知性理解所能及。個體的生存與繁衍從來不是基于他對生活環(huán)境的全部事物有

著完全的學(xué)問和理解，而是基于他可以利用個人的學(xué)問和技能適應(yīng)環(huán)境的變更。

1.4一些學(xué)者的觀點(diǎn)

?“歷史遠(yuǎn)不是哈耶克所認(rèn)為的一種自生秩序,也不是諾思在《西方世界的興起》中所列舉的緣由的后果。呈

現(xiàn)在我們面前的（近代史）和（現(xiàn)代史），其實(shí)是一部被人為加工過的歷史,與真實(shí)相去甚遠(yuǎn)。當(dāng)然,這里存在

難的涂改實(shí)力強(qiáng)的問題

?對上述兩種觀點(diǎn)的評價(jià)：哈耶克強(qiáng)調(diào)歷史是一種自生秩序。其它的觀點(diǎn)則比較片面。

1.5構(gòu)造主義的謬誤

構(gòu)造主義高度強(qiáng)調(diào)理性的作用，認(rèn)為人類的各種制度都是理性自覺創(chuàng)建的。理性可以依據(jù)合理的目的,設(shè)

計(jì)合理的制度；反之，凡是不符合理性要求的制度通通都要炭除。構(gòu)造主義的謬誤歸納為四點(diǎn)：

1、凡是在科學(xué)上不能合理說明的或在閱歷上不能證明的,都是不合理的：

2、凡是我們不明白的都不應(yīng)當(dāng)依從：

3、凡是目的不預(yù)先明確規(guī)定的活動都不應(yīng)當(dāng)依從；

4、凡是結(jié)果不能預(yù)先被完全了解,并不能通過視察被證明為有利的事情都不應(yīng)當(dāng)去做。

明顯,在文化演進(jìn)的過程中所形成的自生秩序通通不符合構(gòu)造主義的要求。構(gòu)造主義者們的謬誤根植于他

們對理性的功能沒有正確的了解,對社會制度的自發(fā)性一竅不通

2.企業(yè)文化

2.1企業(yè)文化的概念

企業(yè)文化是一種“團(tuán)體閱歷的學(xué)得產(chǎn)物”是某個特定團(tuán)體在學(xué)習(xí)處理外在適應(yīng)與內(nèi)部整合問題時所創(chuàng)

建、發(fā)覺、或發(fā)展而來的，由于這個模式運(yùn)作得很好，因此被視為值得教給新成員，當(dāng)作認(rèn)知、思索與知覺

的正確方式。

2.2企業(yè)文化的層次

?日不待言的組織現(xiàn)象（口號、擺設(shè)、結(jié)構(gòu)、程序）

?，書以說明表面現(xiàn)象（目標(biāo)、策略、價(jià)值、哲學(xué)）

無意識的信念、想法和感覺（視為天經(jīng)地義的）

2.3愿景、使命和核心價(jià)值的作用

?愿景鼓舞或激發(fā)員工一心一意的投入和奉獻(xiàn)

?使命指出努力的重點(diǎn)和方向

?核心價(jià)值指導(dǎo)員工日常行為，企旦改善企業(yè)對外界環(huán)境的適應(yīng)力和內(nèi)部的協(xié)調(diào)

什么是企業(yè)的愿景

?“愿景”即愿望的景象。

?組織的愿景是組織對未來所想達(dá)到的志向狀態(tài)的描述。它表明一種對未來的期望和追求，而不僅僅是一種

可能達(dá)到的狀態(tài)。

?愿景是一種開噢及驅(qū)使人向前的使命，而不僅是一個美妙的構(gòu)想；它能激發(fā)員工內(nèi)心有意義的價(jià)值，或能

鼓舞追隨者。

?“任何一個曾經(jīng)對社會有貢獻(xiàn)的人，都確定體會過一股驅(qū)使其向前的精神力氣，那是一種來自追求更遠(yuǎn)大

的目標(biāo)，而噢醒了內(nèi)心深處真正的愿望所產(chǎn)生的力氣?！?/p>

企業(yè)愿景范例

?面對不斷變更的世界創(chuàng)建更多的價(jià)值。

?利用科技創(chuàng)建提高人們生活水平的新方式。

?成為開發(fā)新世界，新方法的先鋒。

-為企業(yè)的投資者不斷創(chuàng)建價(jià)值。

?在眾多的競爭者中，成為給投資者帶來最高回報(bào)的企業(yè)。

什么