哈佛人力資源考核的方法

績效測評

第一章考核測評概論

人力資源考核是人力資源管理的重要方法。把握人力資源考

核的原則、方法與程序，熟悉考核標(biāo)準與發(fā)掘能力之間的關(guān)系，

有利于增強考核的效度與信度，提高組織的工作效率與個人的綜

合素養(yǎng)。

一、人力資源考核的概念、原則與作用

（一）基本概念

人力資源考核是指對員工現(xiàn)任職務(wù)狀況的工作業(yè)績，與擔(dān)任

更高一級職務(wù)的潛力，進行有組織的、定期的同時是盡可能客觀

的評價。

日本松田憲二認為，“人力資源考核是人事管理系統(tǒng)的構(gòu)成

部分，由考核者（上司）對被考核者（部下）的日常職務(wù)行為進

行觀察、記錄，并在事實的基礎(chǔ)上，按照一定的目的進行評價，

達到培養(yǎng)、開發(fā)與利用組織成員能力的目的。”

人力資源考核本身不是目的，而是手段，考核概念的外延與

內(nèi)涵隨經(jīng)營管理需要而變。從內(nèi)涵上說，就是對人與事的評價，

兩層含義，一是對人及其工作狀況進行評價；二是對人的工作結(jié)

果，即人在組織中的相對價值或者奉獻程度進行評價。

從外延上說，就是有目的、有組織地對日常工作中的人進行

觀察、記錄、分析與評價。它有三層含義，一是從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)

出發(fā)進行評價，并使評價與評價之后的人事待遇管理有助于企業(yè)

經(jīng)營的目標(biāo)的實現(xiàn)；二是作為人事管理系統(tǒng)的構(gòu)成部分，運用一

套系統(tǒng)一貫的制度性規(guī)范、程序與方法進行評價；三是對組織日

常工作中所顯示出來的工作能力、工作態(tài)度與工作成績，進行以

事實為根據(jù)的評價。

（二）基本原則

在建立考核制度及實施人力資源考核時，務(wù)必遵循一些基本

原則，這些原則既是人力資源考核制度建立的重要理論根據(jù)，同

時又是良好的、行之有效的人力資源考核體系應(yīng)滿足的基本條件。

1.公開與開放

建立公開性要求下的開放式人力資源考核制度。開放式的人

事考核制度首先是公開性與絕對性，借此而取得上下認同，推行

考核。其次是考核標(biāo)準務(wù)必是十分正確的，上下級之間可通過直

接對話，面對面溝通進行考核工作。在貫徹開放性原則時，應(yīng)注

意做到下列幾點：

(1)通過工作分析(或者職務(wù)分析)確定組織對其成員的期望與

要求，制訂出客觀的人事考核標(biāo)準，通過制訂職能資格標(biāo)準及考

核標(biāo)準，將組織對其成員的期望與要求，公開地表示與規(guī)定下來,

這樣，人事考核具有總體性、全局性的特點，成為人事管理的構(gòu)

成部分；

(2)將人事考咳活動公開化，破除神秘觀念，進行上下級間的直

接對話，并把現(xiàn)代人事考核的本來目的，即能力開發(fā)與進展的要

求與內(nèi)容引入人事考核體系之中；

(3)引入自我評價及自我申報機制，對公開的考核作出補充。通

過自我評價，兀增進組織目標(biāo)的實現(xiàn)。進一步說，假如這種相對

考核，能側(cè)重于能力考核，并在職能資格等級制度的范圍內(nèi)進行

的話，至少能發(fā)現(xiàn)員工自身差距，彌補自身的不足；

(4)根據(jù)企業(yè)不一致，分階段引入人事考核標(biāo)準、規(guī)則，使其員

工有一個逐步認識、懂得的過程。

2.反饋與修改

即把考核后的結(jié)果，及時反饋，好的東西堅持下來，發(fā)揚光

大；不足之處，加以糾正與彌補。

在現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)中，缺少反饋的人事考核沒有多少

意義，既不能發(fā)揮能力開發(fā)的功能，也沒有必要作為人事管理系

統(tǒng)的一部分獨立出來。順應(yīng)人事管理系統(tǒng)變革的需要，務(wù)必構(gòu)筑

起反饋系統(tǒng)。

3.定期化與制度化

人力資源考核是一種連續(xù)性的管理過程，因而務(wù)必定期化、

制度化。人事考核既是對員工能力、工作績效、工作態(tài)度的評價,

也是對他們未來行為表現(xiàn)一種預(yù)測，因此只有程度化、制度化地

進行人事考核，才能真正熟悉員工的潛能，才能發(fā)現(xiàn)組織中的問

題，從而有利于組織的有效管理。

4.可靠性與正確性

可靠性又稱信度，是指某項測量的一致性與穩(wěn)固性。人事考

核的信度是指人事考核方法保證收集到的人員能力、工作績效、

工作態(tài)度等信息的穩(wěn)固性與一致性，它強調(diào)不一致評價者之間對

同一個人或者一組人評價的一致性。假如考核因素與考核尺度是

明確的，那么，測評者在同樣的基礎(chǔ)上評價員工，從而有助于改

善信度。

效度是指某測量有效地反映其所測量內(nèi)容的程度。人事考核

的效度是指人事考核方法測量人的能力與績效內(nèi)容的準確性程度,

它強調(diào)的是內(nèi)容效度，即測評反映特定工作的內(nèi)容(行為、結(jié)果

與責(zé)任)的程度。

從而，使考核過程成為管理者與管理者、考核者與被考核者、

上司與部下之間共同參與的過程。不僅能夠在很大程度上消除以

往由領(lǐng)導(dǎo)單方面決定工資、獎金、晉升、培訓(xùn)與調(diào)動所帶來的弊

端，彌補單純按“標(biāo)準”進行考核所固有的缺陷，使考核工作自

始至終按照“做好工作”、“更好地做好工作”展開；而且，使

考核方式、方法得以擴展，即在上下級之間進行“協(xié)商”、“溝

通”、“面談”、“反饋”基礎(chǔ)上，建立“自我申報”機制與

“習(xí)慣性評價”機制，建立相應(yīng)的、記載上下級之間溝通過程的

“能力開發(fā)卡〃與“習(xí)慣性卡”.使人力資源考核形成獨立的、有

特殊功能的系統(tǒng)。而這一考核系統(tǒng)，又交織于人力資源管理各項

工作。

二、考核要素的基本特征

（一）不一致工作的特點

不一致的工作特點決定了各類人力資源考核要素的特征。

1.生產(chǎn)勞動者考核要素特征

生產(chǎn)勞動者包含物質(zhì)生產(chǎn)部門各行各業(yè)的熟練工人。生產(chǎn)勞

動制造物質(zhì)產(chǎn)品的社會使用價值為目標(biāo)，通常具有結(jié)構(gòu)性、重復(fù)

性與熟練性強的特點。生產(chǎn)勞動的結(jié)構(gòu)，在機械化程度低下時以

體力為主，腦力為輔；在中等機械化程度時體力略高于腦力；在

全部自動化條件下，以腦力為主，體力為輔，特別是在電子計算

機信息化管理條件下，則需要生產(chǎn)勞動者進行高級的腦力勞動。

因此，以上各類的勞動條件決定了不一致的考核要素特征。

（1）以體力勞動為主的生產(chǎn)勞動者，要求有一定的組織紀律性，

強壯的體魄，與體力勞動相應(yīng)的文化程度，習(xí)慣各類勞動特點的

能力傾向，熟練的生產(chǎn)技能與適當(dāng)?shù)纳a(chǎn)效率。

（2）以腦力勞動為主的生產(chǎn)勞動者，需要有嚴格的組織紀律性，

健康的體質(zhì)，一定的文化程度，掌握現(xiàn)代化科學(xué)知識與生產(chǎn)技能,

反應(yīng)靈敏，思維能力強，具有一定的制造性，滿意的生產(chǎn)效率與

工作質(zhì)量。

（3）腦體勞動者相當(dāng)多的生產(chǎn)勞動者，兼有上述兩者的特點。

2.科技勞動者考核要素特征

科技勞動者包含科研部門、教育部門、開始部門與工程技術(shù)

人員。科技勞動者知識產(chǎn)品、新型產(chǎn)品的智力價值與社會使用價

值為目標(biāo)，通常具有連續(xù)性與制造性強的特點。

（1）科研人員具有高度的事業(yè)心與進取心，為達到目的而努力的

堅韌不拔的意志力量，較強的協(xié)同合作精神；強烈的創(chuàng)新意識與

獨創(chuàng)能力，對現(xiàn)有知識的渴求與不滿足；扎實的專業(yè)基礎(chǔ)理論知

識與一定的知識等。

（2）工程技術(shù)人員可分三種類型：研究開發(fā)型、革新發(fā)明型與現(xiàn)

場服務(wù)型。

研究開發(fā)型是工程技術(shù)人員的精華。他們具有較強的事業(yè)心、責(zé)

任感與獻身精神，較深厚的基礎(chǔ)理論知識，能敏捷地發(fā)現(xiàn)工程系

統(tǒng)與裝備能力中的缺陷，并不斷提出新的思想與觀念，為制造新

產(chǎn)品、新技術(shù)制造條件。

革新發(fā)明型是指開發(fā)研究室、工程設(shè)計部門與制造部門工作

的、力求運用現(xiàn)代科技知識使工程系統(tǒng)有所發(fā)明、有所制造的工

程師。他們對新知、新事物有很高的敏感性、頭腦靈活、思想新

穎、具較高智力與制造性。他們勞動的要緊任務(wù)是發(fā)明、設(shè)計具

有新穎性、有用性、先進性、經(jīng)濟性的各類產(chǎn)品。

現(xiàn)場服務(wù)型是指那些長期在現(xiàn)場從事建造、安裝、操作、維

修工程系統(tǒng)的工程師。目前這類人員在工程技術(shù)人員中為數(shù)最多。

他們具有腳踏實地的精神與高度的責(zé)任感，具有豐富的經(jīng)驗與現(xiàn)

代科學(xué)、工程學(xué)知識，他們觀察事物細致，動手能力強。

3.管理勞動者考核要素特征

管理勞動者包含各行各業(yè)的從事領(lǐng)導(dǎo)與管理工作的人員。管

理勞動以實現(xiàn)組織目標(biāo)為目的，通常具有彈性大、不確定與復(fù)雜

性強的特點。關(guān)于從事有經(jīng)營的管埋人員，他們的特點是：有局

度的責(zé)任感與聯(lián)系群眾的民主作風(fēng)，具有改革創(chuàng)新的膽識、預(yù)測

決策能力，知人善任能力、組織與協(xié)調(diào)能力；專博結(jié)合的知識結(jié)

構(gòu)，即不但需要生產(chǎn)技術(shù)與經(jīng)營管理的專門知識，還應(yīng)懂得經(jīng)濟

學(xué)、心理學(xué)、社會學(xué)、計算機與法律等有關(guān)知識。關(guān)于技術(shù)管理

工作者，是指活動以技術(shù)背景為主，但己祖任科技部門的領(lǐng)導(dǎo)工

作的人員。他們的特點是：知識面較寬，對其所主管的領(lǐng)域有扎

實的理論與深入的熟悉，最要緊的是對新技術(shù)、新產(chǎn)品、新人才

有著敏銳的洞察力與識別力，并具有較高的組織領(lǐng)導(dǎo)能力與應(yīng)變

能力。

（二）不一致崗位層次的特點

各類工作崗位有不一致的層次，各層次崗位具有不一致的職能特

點，因而不一致層次的人員也有不一致的考核要素。

1.高層次人員考核要素的特征

管理者的功能歸根到底就是決策與用人，從而及時有效地實

現(xiàn)目標(biāo)。因此，高層次管理人員的能力考核應(yīng)注重決策能力、授

權(quán)能力、人事管理能力等要素，相應(yīng)的素養(yǎng)考核應(yīng)注意高度的事

業(yè)心、獻身精神、戰(zhàn)略目光、創(chuàng)新與冒險膽魄、民主意識與自我

約束等要素；而對智力結(jié)構(gòu)則應(yīng)突出專博結(jié)合的知識與通才能力。

2.中層次人員考核要素的特征

中層管理人員是上層與基層的中間環(huán)節(jié)，起著承上啟下的作

用。他們要組織工作人員實現(xiàn)最高層次提出的組織的目標(biāo)，因而

要求中層管理人員具有高度的責(zé)任感，良好地以身作則與協(xié)作精

神，具有一定的組織能力，溝通與表達、說服能力；具有相當(dāng)?shù)?/p>

現(xiàn)代科學(xué)知識與綜合分析能力。

3.基層人員考核要素的特征

這是實現(xiàn)組織目標(biāo)的具體執(zhí)行層與操作層，包含各行各業(yè)的

通常工作人員與班組骨干。要求他們具有吃苦耐勞、犧牲個人的

精神；具有高效的辦事能力、機敏的反應(yīng)能力；具有相應(yīng)的科學(xué)

文化知識。

（三）不一致年齡的特點

關(guān)于年齡的變化，人員的某些要素的功能要求不一致。

1.老年的考核要素特征

老年人的社會經(jīng)歷豐富，這使他們的素養(yǎng)結(jié)構(gòu)與決策能力比

較強，考慮問題比較周全，處事比較穩(wěn)重。他們通常具有較高的

事業(yè)心，豐富的工作經(jīng)驗與社會經(jīng)驗。

2.中年的考核要素特征

中年人年富力強，通常是人生對社會最有作為與奉獻的階段。

他們的素養(yǎng)與智能結(jié)構(gòu)都比較完備。人到中年，在事業(yè)方面具有

比較強烈的成就欲，他們的責(zé)任心強，經(jīng)驗豐富，特別是能力結(jié)

構(gòu)比較理想。既有一定的綜合分析能力，又有一定的動手能力，

這是成功與效率必不可少的兩大因素。

3.青年的考核要素特征

青年人朝氣蓬勃，是各行各業(yè)的生力軍。他們思想活躍，視

野開闊，有一定的知識面，對新思想、新知識非常敏感，通常他

們的智力結(jié)構(gòu)比較理想同時敢想敢干，較少保守思想。

三、人力資源考核的內(nèi)容

要進行一項考核，首先需要確定考核什么，即考核的內(nèi)容。

考核什么不是孤立存在的，考核內(nèi)容之間乂是相互聯(lián)系的，這就

需要進一步確定內(nèi)容之間的關(guān)系，即構(gòu)成。

（一）成績考核與業(yè)績考核

考核成績、業(yè)績考核，常被統(tǒng)稱之“考績”。俗話說“言必

行，行必果”，成績與業(yè)績都是行為的結(jié)果?！翱伎儭本褪菍π?/p>

為的結(jié)果進行考核評價。

結(jié)果有可能是有效的，也有可能是無效的，行為結(jié)果有效性

是對“目的”而言。因此，成績與業(yè)績，往往被認為是有效的結(jié)

果，稱作成果、效果、績效等等，不無道理。同樣，成績與業(yè)績

是對目的而言，又被認為是一種“奉獻”與價值，成績與業(yè)績的

大小，被認為是奉獻或者價值的大小，即奉獻度或者價值量

考核成績與業(yè)績，就是考核組織成員對組織的奉獻，或者者

對組織成員的價值進行評價。

考核是一個被廣泛運用的概念，評先進、評勞模、評積極分

子、評議管理人員，大都帶有考績的色彩。這是由于人們普遍認

為成績與業(yè)績具有客觀可比性，唯有依靠成績與業(yè)績對人進行評

價才是公平的，才有可能是公正的。

對一個企業(yè)的經(jīng)營者來說，希望每一個員工的行為能夠有助

于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，為企業(yè)作奉獻，就需要對每個員工的成

績、業(yè)績進行考核，并通過考核掌握員工對企業(yè)奉獻的大小，價

值的大小。

對每一個員工來說，企業(yè)至少是自己謀生的場所與手段，希

望自己的成績與業(yè)績被考核、被評價，以便自己的奉獻得到企業(yè)

的承認。誰也不愿意干多干少一個樣，干好干壞一個樣，人們渴

望在奉獻面前得到公平的待遇。產(chǎn)品經(jīng)濟的瓦解，其中很重要的

原因，就是人們的價值與奉獻得不到公正的評價，繼而得不到公

正的待遇。

從泰勒制到計件工資制，從崗位責(zé)任制到經(jīng)濟責(zé)任制，“考

績”是經(jīng)常性、制度性考核的起點，也應(yīng)該成為人力資源考核的

首要構(gòu)成內(nèi)容。

考績是對一個人所擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鞫?，爽言之，是對員工擔(dān)當(dāng)

工作的結(jié)果或者履行職務(wù)工作的結(jié)果進行考核評價。這就存在一

個問題，一個人對企業(yè)奉獻的大小，不單純?nèi)Q于所擔(dān)當(dāng)工作完

成得如何。也許所擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鞅旧砭褪恰盁o足輕重”的，即使干

得十分出色，干得十分的多，未必對企業(yè)奉獻很大。這樣，我們

就有充分的理由說，人力資源考核不能單純地“考核”，還務(wù)必

對工作成績、業(yè)績以外的更為深刻的內(nèi)容進行考核，否則我們連

人力資源考核的最基本目標(biāo)，即對組織成員的奉獻都很難作出正

確評價。

（二）能力考核

有些人在企業(yè)中工作得非常好，可能是因人們所從事的職務(wù)

工作十分簡單，十分容易；相反，另一些人在企業(yè)中干得十分吃

力，工作完成得不那么出色，也許是由于他們所擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ魅蝿?wù)

很難、很復(fù)雜。不能因此認為前者對企業(yè)的奉獻大，后者對企業(yè)

的奉獻小，這樣評價同樣是不公平的。

假如企業(yè)中的職務(wù)，或者者對企業(yè)奉獻與作用不一致的工作,

由員工自由而充分地進行選擇，那么，一些困難而復(fù)雜的職務(wù)工

作，往往表現(xiàn)為對企業(yè)相對價值較大、相對奉獻與作用較大，表

現(xiàn)為這些職務(wù)工作由能力較強者擔(dān)當(dāng)。這同樣是公平的，如同考

績，即對工作結(jié)果進行評價，確定奉獻大小一樣，是公平的、可

同意的準則。

因此，在成績考核的同時，還務(wù)必進行能力的考核。換言之,

能力不一致，所擔(dān)當(dāng)工作的重要性、復(fù)雜性與困難程度就不一致,

奉獻也就相應(yīng)不一致。

能力考核與成績考核如同跳高一樣，當(dāng)跳過某個高度時，就

有了對應(yīng)的成績，由裁判員“考核”。你可能發(fā)揮得很好，比其

他選手跳得都出色，甚至你可能會打破這一級別的記錄，你就應(yīng)

該得到相應(yīng)的榮譽與嘉獎，這就是“成績考核”。但你還務(wù)必進

一步努力，提高跳高技巧與能力，達到更高一級的水平，你才有

可能奪取奧運會金牌.，為國爭光，你才可能享受最高級待遇，這

就是“能力考核”及其意義。

對一個組織者來說，不僅要追求現(xiàn)實的效率，還要追求未來

可能的效率，希望把一些有能力的人提到更重要的崗位，希望使

現(xiàn)有崗位上的人能發(fā)揮其能力。因此，能力考核不僅僅是一種公

平評價的手段，而且也是充分利用企業(yè)人力資源的一種手段。同

樣，把一個能力偏低的人調(diào)離其現(xiàn)職，無疑有利于企業(yè)效率的提

高，所有這些，單純依靠“考績”是做不到的。考績充其量只能

回答他在現(xiàn)崗位上干得如何，但回答不了現(xiàn)崗位是否適合他。

能力與實績有顯著的差異，實績是外在的，是能夠把握的，

而能力是“內(nèi)在”的，難以衡量與比較。這是事實，也是能力考

核的難點。但是，能力是“客觀存在”的現(xiàn)象，我們能夠去感知

它、察覺它，能夠通過一系列中介去把握能

1.常識、專業(yè)知識與有關(guān)專業(yè)知識

2.技能、技術(shù)與技巧能力

3工作經(jīng)驗

力的存在，與能力在不一致人之間的差異。

先熟悉一下“能力”構(gòu)成是有意義的。能力由三部分構(gòu)成：

一是常識、專業(yè)知識與有關(guān)專業(yè)知識；二是技能技術(shù)或者技巧；

三是工作經(jīng)驗；四是體力。如圖1-1（此處圖略）所示：

舉例說明，一位航空公司的駕駛員，要想獲得駕駛資格，務(wù)

必掌握許多常識，如掌握駕駛知識，與與駕駛飛機有關(guān)的氣象知

識、航天航空知識、通訊導(dǎo)航知識、外語、飛機制造與維修知識、

生理衛(wèi)生知識、緊急避難與減災(zāi)救護知識……，并通過考試合格。

這僅僅是“能力”的一部分。此外，要通過多少小時的模擬飛行,

練習(xí)操作，直到掌握操作技能與技術(shù)，并通過考試合格，才有駕

駛資格。換言之，要取得駕駛執(zhí)照，務(wù)必具備知識與技能，即能

力的兩個部分構(gòu)成內(nèi)容。

真正要單獨飛行，還得“隨機”若干年，從最基本的工作干

起，甚至可能要從維修飛機干起，積存若干年與從事“飛行”有

關(guān)的基礎(chǔ)工作經(jīng)驗之后，才能同意你“飛行”.這就是第三部分

能力構(gòu)成內(nèi)容，即“經(jīng)驗”。好的飛機駕駛員，是以飛過多少小

時而論的，如百小時飛行員。

當(dāng)你真正成為“飛行員”后，也不是想飛行就能飛行的，務(wù)必由

醫(yī)生開具“許可證”，即務(wù)必由醫(yī)生證明你這次“體力”沒問題,

能夠飛行，你才能有資格登機駕駛。飛行員年紀一大，體力衰退,

就得及時取消他好不容易得到的駕駛資格。這就是能力的第四部

分構(gòu)成內(nèi)容，即體力。能力考核，就是要分別對這四部分內(nèi)容作

出評價。

1.常識、專業(yè)知識與有關(guān)專業(yè)知識

2.技能、技術(shù)與技巧能力

3.工作經(jīng)驗

4.體力

但是，與能力測評不一致，考核能力是考核員工在職務(wù)工作

中發(fā)揮出來的能力，考核員工在職務(wù)工作過程中顯示出來的能力。

諸如某員工在工作中推斷是否正確、迅速，協(xié)調(diào)關(guān)系如何，等等,

根據(jù)他在工作中表現(xiàn)出來的“能力”，參照標(biāo)準或者要求，確定

他能力發(fā)揮得如何，對應(yīng)于所擔(dān)任的工作、職務(wù)，能力是大是小,

是強是弱等等，作出評定。

（三）態(tài)度考核

通常說來，能力越強，成績越好；但是有一種現(xiàn)象使你無法

把兩者等同起來，這就是在企業(yè)中?？梢姷降默F(xiàn)象：一個人能力

很強，但出工不出力；而另一個人能力不強，卻兢兢業(yè)業(yè)，干得

很不錯。兩種不一致的工作態(tài)度，就產(chǎn)生了截然不一致的工作結(jié)

果，這與能力無關(guān)，而是與工作態(tài)度有關(guān)。因此，需要對“工作

態(tài)度”進行考核。企業(yè)是不能容忍缺乏干勁、缺乏工作熱情的員

工，甚至懶漢的存在的。

工作態(tài)度是工作能力向工作成績轉(zhuǎn)換的“中介”，但是，即使工

作態(tài)度不錯，工作能力也未必一定能全部發(fā)揮出來，轉(zhuǎn)換為工作

成績。這是由于從能力向成績轉(zhuǎn)換過程中，還需要除個人努力因

素之外的一些“中介條件”，有些是企業(yè)內(nèi)部條件，如分工是否

合適，指令是否正確，工作場地是否良好等等；還有企業(yè)外部條

件，如市場惡化、商品賣不出去、原材料短缺等等。能力、業(yè)績

與態(tài)度的三者關(guān)系如圖卜2（此處圖略）所示。

外部條件內(nèi)部條件能力業(yè)績或者成績態(tài)度

圖1-2（此處圖略）業(yè)績、能力與態(tài)度關(guān)系圖

工作態(tài)度考核要剔除本人以外的因素與條件。工作的條件好,

使你出了好成績，這不是你的能力，也不是你的工作態(tài)度好，務(wù)

必剔除這些“運氣”上的因素，否則考核結(jié)果就不公平，也是有

害組織行為的；相反，由于工作條件惡劣，而影響了成績，并非

個人不努力，考核時務(wù)必予以考慮。這是態(tài)度考核與成績考核的

關(guān)系。

另外，態(tài)度考核與能力考核的關(guān)系是，不管你的職位高低，

不管你的能力大小，態(tài)度考核只考核你是否作了努力，是否有干

勁、有熱情，是否忠于職守，是否服從命令等等。

（四）潛力測評

為了說明這個問題，首先弄清晰什么是“潛在能力”（下稱

潛力）。潛力是相關(guān)于“在職務(wù)工作中發(fā)揮出來的能力”而言，

是“在工作中沒有發(fā)揮出來的能力”。至少有下列四方面原因，

使一個人的能力不能在自己所擔(dān)當(dāng)?shù)穆殑?wù)工作中發(fā)揮出來：一是

機會不均等，即沒有通過公平競爭，獲得發(fā)揮能力的機會；二是

與此相近的人員配置不合理，擔(dān)任的職務(wù)與能力不配、不相稱，

所謂大才小用，或者小才大用，都會抑制一個人在自己的職務(wù)上

發(fā)揮才能；三是領(lǐng)導(dǎo)命令或者指示有誤；四是能力開發(fā)計劃不周。

具體說，一個人要發(fā)揮能力，務(wù)必自身的能力結(jié)構(gòu)合理，否則就

會由于缺少某一方面的知識，而阻礙其他己經(jīng)擁有的能力的發(fā)揮；

與此相聯(lián)系，合作共事者之間的能力結(jié)構(gòu)也要配套，使彼此間能

力互補，相長相促等等。

絕對來說，一個員工在自己的職位上是不可能完全發(fā)揮其擁

有的能力的，總是存在潛力：熟悉、測評與把握，在把握基礎(chǔ)上

開發(fā)員工的潛力，是有實際意義的。

首先是如何熟悉每個員工的潛力。能力考核解決的是：員工通

過“職務(wù)”媒介發(fā)揮出來的能力的評價問題；潛力測評針對的問

題是：員工在現(xiàn)任職務(wù)工作中沒機會發(fā)揮出來的能力如何評價。

需要回答的是：他還能干些什么。難點是：在他還沒有干些什么

的時候，如何把握他能干些什么。

這就需要找到一些“媒介”。我們能夠利用一些咨詢公司對

企業(yè)的人員功能進行測評，這是一種有效的手段。然而，就“人

力資源考核”的手段而言，有三方面的綜合評價辦法：一是根據(jù)

工作中表現(xiàn)出來的能力進行推斷，即根據(jù)上述“能力考核”的結(jié)

果進行推斷，至少能夠參照“能力考核”的結(jié)果。二是工作年限，

具體說就是在該職業(yè)職務(wù)中連續(xù)工作的時間長短。這是一個綜合

反映一個人“經(jīng)驗”大小的指標(biāo)，如同前面所舉例子中談到的

“飛行小時”一樣。應(yīng)該指出，這一指標(biāo)根據(jù)是越來越過時了，

由丁在新技術(shù)革命的時代，經(jīng)驗性能力往往不是掌握在“老年人”

身上。換言之，在新時代，經(jīng)驗的取得并不一定依靠親自實踐與

親身經(jīng)歷，這是由于現(xiàn)代技術(shù)條件下的職業(yè)工種要求變了，教育

與培訓(xùn)的手段變了，使一個人能夠超越“時間”與“空間”，即

職業(yè)生涯，獲得與職業(yè)工種相稱的經(jīng)驗性能力。現(xiàn)代飛行機性能

的改變，現(xiàn)代模擬飛行技術(shù)的改變，使一位駕校優(yōu)秀畢業(yè)生能與

具有上千小時飛行經(jīng)驗的老飛行員媲美。

然而，不能因此而認為“經(jīng)驗”與連續(xù)工作年限無關(guān)；相反，

能夠絕對地說，在現(xiàn)有科技水平下，沒有一個人能夠在進入實際

工作之前，就能夠?qū)W會并干好任何一種職業(yè)工種。工作年限中包

含著的綜合性“經(jīng)驗”，超出我們現(xiàn)在所具有的認知水平，一位

具有很長職業(yè)生涯的行家老手的直感，超出我們現(xiàn)在所擁有的分

析預(yù)測手段與方法，這種現(xiàn)象在任何職業(yè)中都能見到。在菲律賓

的某個村莊里，每年要舉行一次運水小板車滑坡比賽，小板車無

動力驅(qū)動，裝著三五桶水，由少年撐舵，從公路的高坡上沖滑下

來，誰先沖過終點，誰為冠軍。隨機因素很大，誰能獲勝，眾說

紛紜，唯有一位八旬老漢能猜中冠軍得主，記者問他：“你怎么

會猜對的呢？”老漢說：“我在這村頭看了70多年！”，可謂見

多識廣。因此，我們務(wù)必根據(jù)具體行業(yè)與職業(yè)、職務(wù)情況，充分

考慮“工作年限”的因素。

三是考試、測驗、面談、培訓(xùn)研修的結(jié)業(yè)證明，官方的資格

認定許可證明與文憑等等。這些都是推斷一個人知識與技能水平

的根據(jù)。同樣，文憑、證書之類的東西，其可靠性越來越受到懷

疑，高學(xué)歷低能力的現(xiàn)象越來越普遍，加上眼高手低，大事干不

來，小事又不干的傾向在高學(xué)歷階層的漫延，使文憑、學(xué)歷與考

試結(jié)果，只能成為一種“參考”。

總之，我們至今還沒有更為可靠的根據(jù)去百分之百地把握一

位員工可能具有的、尚未充分發(fā)揮出來的能力；同樣，我們又不

能放棄對員工潛力的測評與把握。對員工的潛力放任自流，不僅

是企業(yè)人力資源的一種浪費，而且也是對“員工”不負責(zé)任的一

種表現(xiàn)。

因此，我們有必要設(shè)立每個員工的“能力開發(fā)卡”，把員工

的潛力測評工作管理起來，并給予“開發(fā)”的內(nèi)涵，納入“人事

考核”系統(tǒng)循環(huán)之中。

基本思路是，把每個人的職業(yè)生涯，特別是在本職務(wù)上的工

作年限動態(tài)記錄下來，此其一；其二，分別把每個人的學(xué)歷、資

格認定證明文件、培訓(xùn)研修的結(jié)業(yè)文件（各科成績）、論文及成

績等動態(tài)記錄下來；其三，提出個人能力開發(fā)目標(biāo)，要緊是根據(jù)

自己工作的薄弱環(huán)節(jié)或者工作的關(guān)鍵，提出某一時期的努力目標(biāo);

其四，上司指導(dǎo)，要緊就自我培養(yǎng)開發(fā)目標(biāo)交換意見，并記錄下

來；其五，是結(jié)果評價，包含自我評價、領(lǐng)導(dǎo)評價與反饋。根據(jù)

這樣的思路，設(shè)計”能力開發(fā)卡”，把上述內(nèi)容包含進去，規(guī)定

標(biāo)準表格與流轉(zhuǎn)程序等等。

這樣我們在“能力考核”的基礎(chǔ)上，衛(wèi)能力考核的內(nèi)涵擴展

了，包含了“能力考核”與“潛力測評”，即從日常能力評價系

統(tǒng)，擴展到了“能力開發(fā)系統(tǒng)”。接下來的問題是，如何把這兩

個系統(tǒng)協(xié)調(diào)起來，納入“人力資源考核”體系中去，這是“技術(shù)

操作”上的問題。

（五）習(xí)慣性評價

潛力評價，或者者能力開發(fā)卡，所要解決的問題是，如何在

目前任職位上更好地發(fā)揮能力；進一步說，如何在目前從事的職

業(yè)工種領(lǐng)域里更好地發(fā)揮能力。這里暗含一個前提：該員工適合

現(xiàn)在的職務(wù)，習(xí)慣現(xiàn)在的職業(yè)工種有關(guān)的領(lǐng)域。

只要制造本人與上司（外部）條件，就能比過去更好地發(fā)揮

能力。

但是，企業(yè)中員工的能力得不到發(fā)揮，還有更深刻的原因，

就是這個職位、這個職務(wù)不適合他。這樣的例子有許多，讓有藝

術(shù)天賦的人去搞科研，或者讓有科研天賦的人去搞藝術(shù)，都是不

行的。這就能夠解釋這種現(xiàn)象，為什么有些人在自己的崗位上，

不管多么努力而終生毫無建樹。職務(wù)工作不習(xí)慣他，他應(yīng)該去干

別的，也許能干得更好些。中國古代就有“人盡其才，物盡其用”

之說，并非人之無能，而是用之不當(dāng)，管理學(xué)不承認有“無用之

人”、“無能之輩”O(jiān)

盡管已經(jīng)有許多方法，諸如人員素養(yǎng)、行為、心理、性格、

天資與功能方面的測評方法，可資我們?nèi)ビ梦铡皢T工的習(xí)慣性”

問題。但是，企業(yè)實踐說明，真正的難點是一個人在沒有開始具

體工作之前，連他本人都不清晰自己是否習(xí)慣所任工作，在什么

方面不習(xí)慣；而且，一旦干上了，企業(yè)日常工作是如此緊湊，如

此刻不容緩，沒有的時候間與余地去思考并作出調(diào)整。

從習(xí)慣性評價的內(nèi)容上看，涉及兩個層次的內(nèi)容，一是人與

工作，即人的能力與工作要求不對稱，這在前面已經(jīng)講過；從人

的進展來看，每個人有自己的成就感與價值傾向，希望隨著年齡

增長，在自己所從事的職業(yè)生涯中富有成就，減少職務(wù)工種選擇

與安排上的機會缺失。二是人與人，由于本人性格與合作共事者

性格的差異，影響到人際關(guān)系與合作關(guān)系，這往往是一個人一事

無成的重要原因。把習(xí)慣與不習(xí)慣的問題，反映到“紙”上來，

在若干個評價過程結(jié)束之后，從整體把握所有員工習(xí)慣性狀態(tài)的

傾向，一旦企業(yè)內(nèi)部有調(diào)整的機會，就能夠不失時機，比較可靠

地作出調(diào)整。

在做法上的基本思路是，首先由個人申報。習(xí)慣不習(xí)慣，自

己清晰，這叫“人貴有自知之明”。當(dāng)然，自我申報的意義不在

于此，而是反映了本人的一種意愿，滿足這種意愿本身就有釋放

其工作熱情的意義。只有自我申報是不夠的，還務(wù)必具明“理由”

或者事實上的理由。其次需要觀察、分析與推斷，并適時記錄下

來。再次，耍對員工的人物屬性方面的內(nèi)容，如性格、興趣、愛

好、志向

等作出評價。這樣，就能夠建立起與“能力考核”、“能力

開發(fā)”不一致的“習(xí)慣性評價”系統(tǒng)，建立相應(yīng)的“習(xí)慣性卡”，

并歸入日?？己搜h(huán)之中，把工作做在前頭。

這樣，我們就能確定企業(yè)中應(yīng)該考核的全部內(nèi)容，并就如何

“考核”提出基本的思路，建立人事考核的內(nèi)容體系。參閱圖1-

3o

圖1-3（此處圖略）人事考核內(nèi)容體系圖

作為理論研究，務(wù)必列出全部可能且應(yīng)該考核的內(nèi)容。然而，

作為企業(yè)考核實踐，可視具體情況而定，其至能夠只對“工作結(jié)

果”進行考核，即“考績”。

A表

B表

C表

日常職務(wù)工作考核表

能力開發(fā)卡

習(xí)慣性卡

學(xué)歷、資歷考試、測驗培訓(xùn)、研修論文

成績考核態(tài)度考核能力考核

健康評價性格評價自我申報

面談、反饋努力目標(biāo)解決的問題還能干些，’十么，能否干得更好。

「作如何應(yīng)該干什么C

四、人力資源考核標(biāo)準設(shè)計與規(guī)程設(shè)計

按什么標(biāo)準進行人力資源考核，這是迄今為止很多企業(yè)尚未

解決的問題。企業(yè)考核制度體系的提出，要求按每一個員工的日

常擔(dān)任工作、執(zhí)行工作與完成工作的具體狀況進行考核。實際上

要求的“考核標(biāo)準”，應(yīng)是他所擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鳂?biāo)準，然而過去的企

業(yè)實踐并沒給我們提供這樣的“考核標(biāo)準”，如何從改革的現(xiàn)狀

出發(fā)設(shè)計考核標(biāo)準是現(xiàn)實問題。

（一）考核標(biāo)準設(shè)計的基礎(chǔ)

考核標(biāo)準只有兩類，一類是相對標(biāo)準，另一類是絕對標(biāo)準。

這兩種考核標(biāo)準的現(xiàn)實根據(jù)是不一致的人力資源分類制度。與相

對考核標(biāo)準相聯(lián)系的是以個人的資歷、學(xué)歷、業(yè)績、品行與地位

與政治傾向、信仰等等為分類根據(jù)；另一種與絕對考核標(biāo)準相聯(lián)

系的，是職務(wù)分類（或者職位分類），即以工作性質(zhì)、責(zé)任輕重、

難易程度及所需資格條件等等為分類根據(jù)。

（二）考核標(biāo)準設(shè)計思路

要給職務(wù)明確下一個定義是很困難的。正如美國工業(yè)組織心

理學(xué)家E?J?麥考密克所說：“盡管職務(wù)分析領(lǐng)域所用的術(shù)語

不是非常明確，但某些術(shù)語有其被普遍承認的含義?！?/p>

職務(wù)、職位、崗位、任務(wù)、工作等等，經(jīng)常被人們所混用。

其中一個很重要的原因，是這些概念都有一個共同的內(nèi)涵，這就

是工作，換言之，這些概念都包含著：“工作什么，為什么工作,

怎么工作”的內(nèi)涵。

我們能夠把職務(wù)簡單懂得為工作，所謂“職務(wù)”，就是組織

所規(guī)定擔(dān)仟的仟務(wù)或者工作。所謂“職位”，就是職務(wù)的位置：

由于“位置”不是物理上的空間位置的概念，而是組織活動過程

中的一個環(huán)節(jié)，與這環(huán)節(jié)在整個組織活動中的“地位”。因此所

謂“職位”，就是組織所認定的各職務(wù)工作的相對地位。

對某部門的上司來說，希望自己部下在某方面發(fā)揮作用，必

定把本部門若干項工作任務(wù)交給這位部下，這若干項有關(guān)的工作

任務(wù)就是“職務(wù)”。把職務(wù)中包含的各項工作規(guī)定下來，即做什

么，怎么做，與達到什么要求規(guī)定下來，就是“職務(wù)標(biāo)準”；這

樣，一位員工就有對應(yīng)的一項職務(wù)。職務(wù)強調(diào)的是能干什么工作,

強調(diào)工作的難易度，職務(wù)工作按難易度劃分等級，也稱職務(wù)等級,

或者職等職級。

職位強調(diào)的是工作的地位，與地位上的等級，是管理組織上的需

要，在企業(yè)中就是初級工、低級工、中級工、高級工、班組長、

科長（車間主任）、部長（分廠廠長）等等。我們能夠用示意圖

表示“職務(wù)”與“職位”的關(guān)系，參閱下圖。

圖1-4（此處圖略）職位與職務(wù)關(guān)系圖

考核標(biāo)準與“職位”無關(guān)，考核標(biāo)準的設(shè)計，就是職務(wù)標(biāo)準

的設(shè)計，與與職務(wù)標(biāo)準相對應(yīng)的“職能標(biāo)準”的設(shè)計。所謂“職

能”是指“承擔(dān)職務(wù)的能力”。

職能標(biāo)準中包含兩方面的內(nèi)容，一是經(jīng)驗性能力，二是知識

性能力，參閱下表。

作用職位

職務(wù)等級

職位等級

職務(wù)

工作

表1-1

職能標(biāo)準說明書

經(jīng)驗性能力知一只性能力

具體明確：

務(wù)必獲得何種“知識斛掰凹寄牲。

（應(yīng)該讀過什么書,受過何種培訓(xùn)與教育，取得何種資格、學(xué)位、文

憑、證書等等）

具體明確:承擔(dān)這種職務(wù)工作，至少需要具備的經(jīng)驗。

職務(wù)標(biāo)準對應(yīng)于“工作”，職能標(biāo)準對應(yīng)于“能力”，工作

有難易之分，能力有大小之分，因此，職務(wù)標(biāo)準有等級，職能標(biāo)

準也有等級，兩者又是對稱的，不可分割的；工作越難需要的工

作能力越大，反之，工作越易需要的工作能力越小。兩者又是有

區(qū)別的，職務(wù)標(biāo)準往往成為“T作成績考核”的根據(jù)：成為上司

日常工作指導(dǎo)教育幫助的根據(jù)；而職能標(biāo)準往往是“工作能力考

核的根據(jù)，成為“脫產(chǎn)培訓(xùn)”的根據(jù)。

另外，從兩者的形成上看，也是有區(qū)別的，職務(wù)標(biāo)準在先，

通常是上司與部下相互磋商、討論中確定下來的；職能標(biāo)準，則

根據(jù)職務(wù)標(biāo)準而定，無需磋商，能夠直接了當(dāng)?shù)貢鴮懗鰜怼?/p>

參閱圖1-5（此處圖略）所示。

圖―5（此處圖略）職務(wù)標(biāo)準與職能標(biāo)準關(guān)系

確定職務(wù)與職能標(biāo)準，實際上是要完成下列五個方面的工作。

表1-1

職能標(biāo)準說明書

經(jīng)驗性能力知浜性能力

具體明確：

務(wù)必獲得何種“知識斛掰凹寄戰(zhàn)。

（應(yīng)該讀過什么書,受過何種培訓(xùn)與教育，取得何種資格、學(xué)位、文

憑、證書等等;

具體明確：

承擔(dān)這種職務(wù)工作,至少需要具備的經(jīng)驗。

成績考核

獎金

崗位指導(dǎo)

職務(wù)標(biāo)準

磋商

提薪

反饋

能力考核

職能標(biāo)準

晉升

書寫

脫產(chǎn)培訓(xùn)

調(diào)動（工作轉(zhuǎn)換）

經(jīng)驗知識技能

（1）本公司或者本部門，有些什么工作。（排列或者羅列工作）

（2）每一項工作的難易程度如何。（工作難易度評價）

（3）執(zhí)行這工作所需要的經(jīng)驗性能力是什么。（經(jīng)驗性能力標(biāo)準）

（4）執(zhí)行這工作所需要的知識性能力是什么。（知識性能力標(biāo)準）

（5）現(xiàn)在由誰來分別捫任這些_￡作比較合適。（_L作分擔(dān)表或者

分工表）

這樣才有G能保證企業(yè)的人力資源不斷“積存”，企業(yè)的人

力資源才有可能不斷開發(fā)與利用。

為了使現(xiàn)在企業(yè)人員流淌紛亂景象得以改觀，每個員工將在

科學(xué)的職務(wù)工作標(biāo)準基礎(chǔ)上深化自己的知識、技能與經(jīng)驗，借此

穩(wěn)固自身的職業(yè)生涯與職務(wù)地位；繼而，人員的穩(wěn)固將給企業(yè)帶

來前所未有的效率與效益。

假如當(dāng)今企業(yè)能夠認識到這一點，眼下已經(jīng)有充分的條件進行這

項工作，第一步羅列企業(yè)或者部門的工作，一旦這一步完成，第

二步到第五步工作就能夠按下列程序展開，參閱圖1-6所示。

圖1-6（此處圖略）職務(wù)職能標(biāo)準制定簡易程序

展開上圖，賦于更為具體的含義，就可得到圖l-7o應(yīng)該指

出，職務(wù)職能標(biāo)準的詳簡、粗細，能夠根據(jù)企業(yè)的具體情況確定,

特別根據(jù)考核及人事管理工作的需要確定。由于“標(biāo)準”的制定

是為了用于人力資源管理工作，假如企業(yè)企業(yè)或者部門排列工作

分工一覽表寫出知識性能力等級與易難度對應(yīng)關(guān)系面談磋商個人

分工確定表對應(yīng)的能力知識技能性能力職務(wù)標(biāo)準職能標(biāo)準經(jīng)驗性

能力成績考核與崗位指導(dǎo)的標(biāo)準能力考核與教育培訓(xùn)的標(biāo)準的人

力資源系統(tǒng)很薄弱，過于全面而復(fù)雜的“標(biāo)準”只能是一種浪費

與擺設(shè)；相反，簡單明了的“標(biāo)準”，也許便于人力資源管理工

作的運用與實施，不妨簡單些。

圖卜7（此處圖略）職務(wù)職能標(biāo)準設(shè)計程序

根據(jù)設(shè)計程序，我們能夠把職務(wù)職能等級標(biāo)準即考核標(biāo)準的

設(shè)計思路，分為下列七個步驟。

第一步：確定各部門工作一覽表，譬如說銷售部門畢竟有什么工

作，或者者業(yè)務(wù)，或者者任務(wù)，逐一寫出來，這就有了工作一覽

表。

第二步：確定部門各工作所需要的知識、技能、經(jīng)驗、資格（文

憑、資格證書之類）是什么，盡可能予以具體寫明。

第三步：確定每個人的分工，包含確定個人的工作量，要緊工作

與重要工作等等。

企業(yè)或者部門排列工作

成績考核與崗位指導(dǎo)的標(biāo)準

第四步：按等級整理工作一覽表。譬如與銷售三級相稱的工作是

什么，什么工作與銷售三級相對應(yīng)的等等。

第五步：職能等級標(biāo)準手冊的形成。即明確各職能等級所要求的

能力水平與內(nèi)容，即知識、技能與經(jīng)驗等等。

第六步：職務(wù)等級標(biāo)準手冊的形成。具體寫明各職務(wù)等級的工作

內(nèi)容、工程程序、工作質(zhì)量與數(shù)量等等。

第七步：確定每個人的“職務(wù)職能標(biāo)準”盡可能書面化、表格化,

以便上司與部下之間溝通與磋商，繼而修正與確認。

（三）考核標(biāo)準的具體設(shè)計

假如考核標(biāo)準，或者職務(wù)職能標(biāo)準的設(shè)計，首先在各部門內(nèi)進

行，有必要確定一個企業(yè)的指導(dǎo)原則，這市導(dǎo)原則的建立，務(wù)必

根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、使命與目標(biāo)，以指導(dǎo)各部門展開下列各設(shè)計步

驟。

第一步，排列工作

排列或者羅列工作，能夠在部門（車間）內(nèi)統(tǒng)一進行，也能

夠按科室（工段）進行，要緊看部門（車間）的規(guī)模大小。

按下列格式編制《工作羅列表》（參閱下表）。先按部門進行表

格排序，1廠部辦公室，2企管辦，3質(zhì)管辦，4計劃科，5財務(wù)

科……,12人事科……30生產(chǎn)一車間，3：生產(chǎn)二車間等等。然

后，分部門按空白表進行工作排列。盡管在“職務(wù)分析”上有許

多定性定量，與計算機輔助分析的方法，根據(jù)中國的情況，能夠

在各部門選擇有經(jīng)驗的各類人員，構(gòu)成一個班子或者臨時小組，

從事這項工作。排列工作，不是一項很難、很復(fù)雜的事，而是一

項很煩瑣的事，需要耐心與細致。對一組在本部門工作若干年的

人來說，完全能夠按《工作羅列表》的要求，把本部門內(nèi)的日常

工作全部開列出來。

部門12人事

難易度ABCDE

工作業(yè)務(wù)項目

表1-2（此處圖略）工作羅列表

難易度A表示沒有必要進行推斷的例常性簡單工作，如車間

里的“輔助業(yè)務(wù)工作”，科室中的“資料分發(fā)領(lǐng)取”等。B表示

重復(fù)性熟練工作，如“熟練操作業(yè)務(wù)”，“資料裝釘、編輯事務(wù)”

等。C表示非重復(fù)的、非例常性的、需要推斷的工作，與指導(dǎo)與

監(jiān)督工作。如“事故或者故障處理工作”，“臨時性訂貨工作”，

“銷售計劃的修改工作”，“臨時工的應(yīng)聘與招聘工作”等等。D

表示制訂計劃、方案的工作，帶有預(yù)測、預(yù)見性的工作業(yè)務(wù)。如

“新產(chǎn)品開發(fā)計劃的制定”，“市場預(yù)測”等等。E表示決策性

工作，涉及對企業(yè)全局有影響的決策性工作。難易度的標(biāo)準確定，

根據(jù)企業(yè)具體情況，可粗可細，上述是最為簡便的標(biāo)準。根據(jù)難

易度的標(biāo)準，把工作直接按難易程度排列開來，為等級劃分作準

備。

羅列工作最原始、最簡便的方法就是詢問那些正在工作的人，

問他們正在干什么，如何干，為什么這樣干；接著再問他們平常

還干些什么，你們還有什么工作需要干等等，這樣就能羅列出一

大堆工作，再把這些工作按大中小歸類，能夠開始按上列《工作

羅列表》填寫。比如銷售科，工作業(yè)務(wù)的大項目，至少能夠分為

“市場調(diào)查”、“市場預(yù)測”、“銷售計劃”、“銷售統(tǒng)計”、

“銷售合同管理”、“產(chǎn)品發(fā)運”、“售后服務(wù)”。每個大項目

又可細分為中項目，如銷售合同管理能夠分為“承接訂貨”、

“合同簽訂”、“合同檔案”、“合同變更與撤銷”、“合同有

關(guān)事務(wù)工作”等等。每個中項目又可進一步細分為小項目，如合

同檔案工作，又可分為“建立合同檔案目錄”、“統(tǒng)計分析檢查

合同執(zhí)行情況”、“合同完成情況考核”、“檔案的保管與提取”

等等。

為了更為全面地羅列工作，能夠讓工作者概述其工作，如推

銷員工作概述：回答用戶的詢問，給用戶提供指導(dǎo)，核對用戶的

支票，準備供貨通知單等等。倘若還不能準確把握推銷員的工作，

能夠在概述的基礎(chǔ)上，對每項工作進行描述，如回答用戶的詢問：

包含弄清用戶的意圖，介紹產(chǎn)品的功能、質(zhì)量與用途，給用戶決

策購買提供根據(jù)，明確價格、優(yōu)惠條件，與供貨方式與手續(xù)等等。

工作一旦羅列出來，就會遇到一個難題，這就是工作與工作

糾纏在一起，或者大或者小，難以劃分工作的界線。通常有兩條

原則能夠予以“界定”。一是難易度界定。作為一項單獨的工作，

務(wù)必能夠明確確定這項工作的難易度是A,還是B；假如不能明

確其難易度等級，說明其中包含兩項以上工作。二是工作者界定。

一項工作不應(yīng)該同時由兩個人來擔(dān)當(dāng)；即使這項工作很大，也不

能分割，否則下一步分工就很難進行。通常情況，難易度等級越

高，工作越難細分，工作之內(nèi)的界線越是模糊；相反，等級越低，

越是簡單的工作，工作界線越是清啾，工作內(nèi)涵越小。高層管理

人員的工作，與普通操作工人的工作就有這樣的顯著差別。

另外，由于部門內(nèi)的業(yè)務(wù)差別很大，在進行部門內(nèi)難易度評

價之后，通常要進行部門間的調(diào)整。譬如說生產(chǎn)部門，大多數(shù)業(yè)

務(wù)工作是不需要推斷的，而且是例常性重復(fù)事件；也許一些很容

易的工作，被評價為難易度很高的工作。

然而，一一些高層管理部門，更多遇到的是例外事件，常常需

要推斷、決策；也許一些較復(fù)雜的工作，難易度卻被定得很低。

但是，要想進行完全合乎客觀事實的調(diào)整，是不現(xiàn)實的，會

帶來新的問題，這就是在生產(chǎn)部門從事工作幾十年的人，可能不

得不依然從事被認為簡單的工作；這并非個人原因，而是這類部

門不可能提供更多的復(fù)雜工作。相反，在高層管理部門工作的人，

也許不出幾年，就能勝任被認定為較復(fù)雜的工作；職務(wù)等級水平

的反差就很大，即使職務(wù)等級不與工資掛鉤，仍然會在部門內(nèi)產(chǎn)

生機會不等的感受。因此，企業(yè)在調(diào)整過程中需要相應(yīng)的政策，

在某種程度上承認這種部門間的難易度評價的差異性，保持某種

程度的機會平等感，也許是明智的。

還有一點需要說明，難易度的高低與工作所需要的知識、技

能與經(jīng)驗與責(zé)任的大小有關(guān)。難易度的評價，目的是要確定職務(wù)

等級。我們在設(shè)置難易度評價標(biāo)準，即A、B、C、D、E時，要緊

考慮“工作能力的因素”，即知識、技能與經(jīng)驗，而抽象“責(zé)任”

因素，有兩點理由：職務(wù)等級越高，自然包含的責(zé)任越大，此其

一；其二，工作能力越強，承擔(dān)責(zé)任的能力越強。換言之，工作

的難易度、工作能力與工作責(zé)任三者是一致的，在進行工作難易

度評價時，能夠抽象“工作責(zé)任大小”的因素，并保證根據(jù)難易

度評價的結(jié)果所確定的職務(wù)等級高低，與責(zé)任大小具有一致性。

第二步，確定工作所需要的能力

這是一項在部門范圍內(nèi)進行的總體且殂略的工作，還不是按

每個員工的職務(wù)標(biāo)準確定的“職能標(biāo)準”。要緊是根據(jù)部門開列

的全部工作一覽表，按工種（職種），分等級（難易度等級），

確定不一致工種（職種）不一致等級工作的“工作能力”，而且

只是確定工作能力中的“知識”與“技能”。

具體說，要在這一步驟確定不一致工種（職種：如財務(wù)、統(tǒng)計或

者機械加工等等）、不一致難易度等級工作（如B級，D級或者E

級等等）所需要的基礎(chǔ)知識（技能）、有關(guān)知識、專門知識（技

能）與特定知識（技能）。

所謂基礎(chǔ)知識（技能），是指擔(dān)任同一難易度級別工作的員

工，都務(wù)必掌握的各部門（車間）、各科室（工段）通用的知識

與技能。

有關(guān)知識，是指所有擔(dān)任同一難易度級別工作的員工，都務(wù)

必掌握的部門內(nèi)通用的知識。

專門知識（技能），是指所有擔(dān)任同一難易度級別工作的員

工，都務(wù)必掌握的科室內(nèi)通用的知識與技能。

特定知識（技能），是指員工在擔(dān)任某工作時，務(wù)必掌握的

知識與技能。

在確定知識與技能時，先確定共同必需的東西，然后再一步

步確定專門的、特殊的東西。而且越明確越具體越好，避免抽象

描述。譬如，“掌握中等程度的英語會話”，這種表述過于籠統(tǒng)，

能夠這樣表示，“具有能用英語打電話，商談業(yè)務(wù)的能力”。

第三步，確定個人的工作

確定個人的工作，也就是確定職務(wù)，確定每個員工應(yīng)該分擔(dān)

的若干項工作盡管很多企業(yè)沒進行過“職務(wù)分析”，“職務(wù)設(shè)

計”，但是，關(guān)于如何“分工”是很熟悉的。這一步就是“分

工”，按中國企業(yè)的分工習(xí)慣，可在科室（工段）層次進行，由

科長根據(jù)”工作羅列表”，與工作的難易度評價結(jié)果，按科內(nèi)成

員進行“分工”；同時確定兩件事，一是盡可能使每一個成員的

“職務(wù)”是完整的；即職務(wù)中包含的若干項工作具有統(tǒng)一性。二

是盡可能使職務(wù)之間難易度等級分明，即使職務(wù)的難易度與成員

的能力相對應(yīng)。

這項分工工作說起來容易，做起來難；需耍上下級之間反復(fù)磋商，

協(xié)調(diào)與溝通；在每個人具有的客觀能力與每項職務(wù)具有的客觀難

度之內(nèi)達到平衡。有點“競爭上崗”的味道。這一步工作的意義，

是使我們的企業(yè)第一次有了“職務(wù)”的概念，有了向“因事設(shè)人”

邁進的可能性。

第四步，職能等級的確定

有了職務(wù)，與對應(yīng)的職務(wù)中包含的工作難易度等級，就能夠確定

“職能等級”。難易度與職能等級關(guān)系如圖1-8所示。

圖1-8（此處圖略）難易度與職能等級關(guān)系

圖1-8（此處圖略）表示職務(wù)工作的難易度（A、B、C、D、E）

是如何與“職能等級”相對應(yīng)的。職務(wù)工作難度越大，對應(yīng)的職

能等級越高；反之，職能等級越高，對應(yīng)的職務(wù)工作難度越大。

我們把職務(wù)工作難易度分為“五個等級”，而把職能劃分為

“九個等級”，兩者對應(yīng)，必定產(chǎn)生“重疊”，譬如6級、5級、

4級，對應(yīng)的職務(wù)工作難易度都是“C”，這就務(wù)必在此予以說明。

在西方工業(yè)國家，職務(wù)評價的難易度等級設(shè)置，直接與“職

能等級”對應(yīng)。假如職能等級為九級，職務(wù)評價標(biāo)準的等級也為

九級，不可能產(chǎn)生上述“重疊”現(xiàn)象。一旦職務(wù)設(shè)計完畢，對應(yīng)

的職務(wù)承擔(dān)能力內(nèi)涵也就隨之確定，職能等級也就確定。換言之，

擔(dān)任什么職務(wù)，具備什么能力兩者對稱。而且，工資與職務(wù)掛鉤，

稱“職務(wù)工資”，倘若在承擔(dān)某職務(wù)時，還有相應(yīng)的“職位”，

再外加一份“職位津帖”或者“職位工資”。這就完全是西方式

的做法了；有什么能耐（職能），干什么活（職務(wù)），拿什么錢

（職務(wù)工資+職位津貼）。這同西方國家精細的職業(yè)（職門、職系、

職種）分類，完備的職業(yè)培訓(xùn)、職業(yè)介紹，與勞動就業(yè)體系有直

接關(guān)系。換言之，一位就業(yè)希望者在進入“職業(yè)介紹所”或者進

入企業(yè)之前，就大致清晰自己能干些什么。

換言之，職務(wù)工作難易度等級橫跨若干“職務(wù)等級”，使不

一致職能等級者從事同等難易度的職務(wù)工作，即6級從事C等職

務(wù)與5級從事C等職務(wù)的含義不一致；對6級來說，應(yīng)該在沒有

指導(dǎo)與幫助下，準確無誤地完成C等職務(wù)工作；對5級來說，同

意在上級的某些指導(dǎo)與幫助下完成C等職務(wù)工作。其中包含的熟

練程度不一致。熟練程度，至少能夠區(qū)分為三個層次，第一，在

指導(dǎo)與幫助下，不出差錯地完成；第二，在有所指導(dǎo)下，準確無

誤地完成；第三，完全獨立且準確無誤地完成。當(dāng)一位員工能完

全獨立完成承擔(dān)的職務(wù)工作時，他也就具備了承擔(dān)更難的職務(wù)工

作能力，通過承擔(dān)“次要工作”環(huán)節(jié)，就可進入更高的“職能等

級”。按上述例舉，6級者，在若干年承擔(dān)C等職務(wù)工作之后，

作為次要工作開始接觸D等職務(wù)工作，不久能夠由6級，上升為

7級職能等級

進一步說，職能等級的確定，反過來能夠按“熟練程度”進

一步細分，使同等職務(wù)工作有了更細的“職務(wù)等級”，并與“職

能等級”相對應(yīng)。這種細分包含著兩種不一致的概念：職務(wù)的難

易度與職務(wù)的熟練程度。這種細分所要解決的實際問題是，在承

擔(dān)職務(wù)不變的情況下，隨工作熟練程度提高，職能等級也能提高;

同時，隨著工作能力提高，承擔(dān)的職務(wù)內(nèi)涵擴展，繼而承擔(dān)的職

務(wù)難易度提高，職能等級隨之提高。這樣就解決了企業(yè)引進“職

務(wù)”概念后必將遇到的難題。

另外，某些部門，經(jīng)?；煜奥殑?wù)”與“職位”的概念，那

么畢竟“職位”與職能、職務(wù)等級是一種什么關(guān)系呢，請參閱表

1-3。

等級的劃分，在不一致企業(yè)中能夠有很大差異，包含等級所

說明的內(nèi)涵也能夠不一致。需要指出，等級劃分是為了給提薪、

晉升提供“階梯”，等級階梯的長度視企業(yè)提薪與晉升需要而定。

工資結(jié)構(gòu)性改革，為我們提供了設(shè)立“等級階梯”的基礎(chǔ)，

我們能夠把“職能等級”與結(jié)構(gòu)工資中“技能工資”掛鉤，把

“職位等級”與“崗位工資或者津貼”掛鉤。這樣對每個員工來

說，存在著兩種形式的“晉升”，一是承里職務(wù)能力提高上的

“職能晉升”；二是職位晉升。兩種晉升都有相應(yīng)的“提薪”。

這與有的國家強調(diào)“職務(wù)”，把工資與“職務(wù)”掛鉤略有不一致。

職能等級原則上能夠“只升不降”，這一點對那些財務(wù)、統(tǒng)

計、技術(shù)等專業(yè)技術(shù)人員來說，尤為重要，他們的才干需要在工

作中不斷積存，他們的工作需要相對穩(wěn)固，他們在企業(yè)中的地位

需要不斷鞏固并不斷上升。職能等級的含義是承擔(dān)職務(wù)的能力等

級，我們不能認為一位財會人員在財會職務(wù)上干得越久越無能，

這是違背常理的。

職位等級原則上是“能上能下”。因此管理人員能上能下應(yīng)

該是職位上的能上能下，而不是職能上的能上能下。當(dāng)一位“處

長”調(diào)入其他部門當(dāng)“科長”，他的職位與相應(yīng)的職位工資（津

貼）就應(yīng)該下降。企業(yè)中這種“人員調(diào)動”是很常見的，沒有這

種晉升與降級對稱，必定是虛職過多。但是這位降為“科長”者

的職能不應(yīng)該下降，由于他所具有承擔(dān)職務(wù)的能力，事實上不可

能明顯下降，相反，由于工作上的輪換，接觸面拓寬了，明白的

可能會更多更全面，他的職能很有可能上升，這也是企業(yè)中強調(diào)

工作輪換的意義。

職能、職務(wù)與職位等級上的對應(yīng)，也為我們選拔管理人員，

即職位晉升提供一個有利條件，我們能夠在若干具有某等級“職

能、職務(wù)”者中間，選拔職位空缺“人選”。換言之，在處長或

者科長調(diào)離現(xiàn)任往常，企業(yè)已經(jīng)在職務(wù)職能等級上聚集了一批

“候選人”。

第五步，確定“職務(wù)職能等級標(biāo)準”

把第四步產(chǎn)生的“職務(wù)職能等級”，與第二步確定的“知識、

技能”內(nèi)容對應(yīng)起來，就能夠形成各部門、各科室的“職務(wù)等級

標(biāo)準”與“職能等級標(biāo)準”。

這是兩張來自現(xiàn)實企業(yè)、實際部門的“職務(wù)等級標(biāo)準表”與“職

能等級標(biāo)準表”，比較簡明扼要。關(guān)于等級標(biāo)準內(nèi)容的設(shè)定是詳

是簡，完全取決于具體企業(yè)、具體情況。通常經(jīng)驗，開始比較簡

單，隨著推行會逐步繁瑣而變得復(fù)雜，而后再開始簡單起來。這

叫由簡到繁，由繁返簡。伴隨著這個過程，企業(yè)員工的職務(wù)意識

增強，自律能力增強，企業(yè)管理能力增強等等，至此，復(fù)雜的等

級標(biāo)準會束縛員工的主觀能動性，相反，簡明扼要的等級標(biāo)準，

為員工主動性、制造性的發(fā)揮，留出余地。

第六步，形成職務(wù)職能手冊

這是在各部門職務(wù)職能標(biāo)準形成基礎(chǔ)上，由企業(yè)統(tǒng)一編輯而

成，也可稱作《職務(wù)手冊》。

第七步，確定每個員工的職務(wù)、職能標(biāo)準

根據(jù)《職務(wù)手冊》，與第三步職務(wù)工作的分工，由上司與部

下之間，經(jīng)磋商確定。這種磋商在激勵員工，提高員工的職務(wù)意

識、職能意識，繼而自我開發(fā)意識方面，有積極的作用。

圖卜4（此處圖略）是某工商企業(yè)商品部員工個人的職務(wù)基準書

與職能基準書，供讀者參閱。

等級職務(wù)等級具體的職務(wù)（工作內(nèi)容）9決策管理業(yè)務(wù)

1.管轄商品部業(yè)務(wù)

2.提出改善購銷體系的方案

8高級管理業(yè)務(wù)

1.出席購銷會議

2.選擇供貨商

3.指導(dǎo)與開發(fā)用戶

4.開拓新市場

日常全面管理業(yè)務(wù)

1.調(diào)整商品結(jié)構(gòu)

2.從事商品收購業(yè)務(wù)

3.掌握盈虧平衡

4.制定并實施季節(jié)性商品計劃與購銷計戈IJ

5.出席月度決算會議.

6.掌握與核實產(chǎn)地市場情報

7.選定采購日程計劃，核定定貨計劃、監(jiān)督業(yè)務(wù)

L調(diào)查競爭對手,制定計策

2.實施部門內(nèi)會議決定

3.指導(dǎo)訓(xùn)練銷售陳列方法

4.特賣品的選擇與定價

5.出席促銷會議

6.制定并實施分品種銷售收入計劃與方案

需要推斷、指導(dǎo)業(yè)務(wù)

1.確定收購價格

2.核定各分店的銷售價格

3.管理總公司商品庫存

4.變更或者改進商品的陳列

5.核查分店的倉庫

需要推斷的、非重要性業(yè)務(wù)

1.管理冷凍、冷藏庫

2.核對采購傳票

3.核對盤點表

4.商品的分流與發(fā)貨

5.向各分店分配貨源

3

熟練、重復(fù)性業(yè)務(wù)

1.歸總各分店定貨

2.發(fā)行總公司商品移動傳票

3.計算采購傳票

4.檢驗商品入庫

5.盤點作業(yè)

1.盤點表的加總計算

2.制作特賣品用戶表

3.陳列商品

其他通常性輔助業(yè)務(wù)

需要推斷的、重復(fù)性業(yè)務(wù)

表1-4職務(wù)等級標(biāo)準表

等級職務(wù)等級具體的職務(wù)（工作內(nèi)容）

決策管理業(yè)務(wù)

日常全面管理業(yè)務(wù)

1.調(diào)整商品結(jié)構(gòu)

2.從事商品收購業(yè)務(wù)

3.掌握盈虧平衡

4.制定并實施季節(jié)性商品計劃與購銷計劃

5.出席月度決算會議.

6.掌握與核實產(chǎn)地市場情報

7.選定采購日程計劃，核定定貨

計劃、監(jiān)督業(yè)務(wù)

1.調(diào)查競爭對手，制定計策

2.實施部門內(nèi)會議決定

3.指導(dǎo)訓(xùn)練銷售陳列方法

4.特賣品的選擇與定價

5.出席促銷會議

6.制定并實施分品種銷售收入計劃與方案

需要推斷、指導(dǎo)業(yè)務(wù)

需要推斷的、非重要性業(yè)務(wù)

1.管理冷凍、冷藏庫

2.核對采購傳票

3.核對盤點表

4.商品的分流與發(fā)貨

5.向各分店分配貨源

熟練、重一復(fù)性業(yè)務(wù)

1.歸總各分店定貨

2.發(fā)行總公司商品移動傳票

3.計算采購傳票

4.檢驗商品入庫

5.盤點作業(yè)

需要推斷的、重復(fù)性業(yè)務(wù)

簡單重復(fù)性、輔助性業(yè)務(wù)

個人職務(wù)基準表中的“上級指示”，按下列語言填寫：（1）按上

級逐條下達的具體指示行事；（2）上級只下達籠統(tǒng)的指示；（3）

按企業(yè)既定方針辦。

“指導(dǎo)監(jiān)督”是本職務(wù)對下級有無指導(dǎo)監(jiān)督：（1）只在小范圍內(nèi)

進行指導(dǎo)監(jiān)督；（2）在較大范圍內(nèi)指導(dǎo)監(jiān)督；（3）在很大范圍

內(nèi)直接進行領(lǐng)導(dǎo)與組織。

“責(zé)任范圍”是本職務(wù)的責(zé)任涉及范圍大?。海?）只限于本職務(wù)

工作范圍；（2）涉及有關(guān)部門；（3）涉及整個企、也。

另外“職務(wù)工作項目”指本人所分擔(dān)的各項工作；“工作難

易度”只需寫上A、B、C、D、E即可?！肮ぷ黝l率”也稱頻度，

是每天發(fā)生，還是每月發(fā)生，只需在相應(yīng)老目上打即可。

“所有工具等”對管理部門來說，可填寫“帳本”、“傳票”、

“參考圖書”等等。

不需要特別的知識與熟練程度，只要能在上級全面的指示下,

從事單純的、輔助性業(yè)務(wù)。

1.具有基本的食品衛(wèi)生知識。

2.具有文書檔案知識。

3.具有人事管理業(yè)務(wù)知識。

1.能使用復(fù)印機。

2.會使用計算器。

1.能夠應(yīng)酬來客。

2.能夠回答電話詢問。

3.能夠存取來往文件。

4.能夠處理輔助業(yè)務(wù)。

一級初等

1.具有初等一級的知識。

2.具有人事接待知識。

3.具有檔案管理知識.

4.在分擔(dān)業(yè)務(wù)工作方面具有相應(yīng)的業(yè)務(wù)知識。

能夠運用基本知識，從事重復(fù)性工作。

與初等一級相同。

1.核查考勤記錄，并匯編考勤表。

2.能辦理加入或者退出企業(yè)的事務(wù)性手續(xù)。

3.能制作職工花名冊并加以妥善保管。

4.能夠?qū)ξ募?、檔案進行編輯、整理。

5.能夠制作人事管理卡及臺帳。

6.具有接待方面的技巧。

7.能夠承擔(dān)初等一級的工作。

二級績效測評

知識技能職能

等級基本專業(yè)操作技巧

能夠運用基本知識，進行推斷與調(diào)整工作。

1.具有勞動就業(yè)的知識。

2.具有與勞動就業(yè)有關(guān)的法律知識。

3.具有工資計算方面的知識。

4.掌握整個人事部門的專業(yè)知識。

5.具有初等二級的知識。

1.能收集并整理與人事有關(guān)的資料。

2.能進行人事方面的統(tǒng)計。

3.能制作、核實與保管各類人事記錄文書。

4.能夠輔助招聘、錄用工作。

5.能從事初等工級的工作。

會操作微機電腦。

三級職能等級標(biāo)準表（續(xù)）

知識技能職能基本

能夠運用基本知識，進行推斷與調(diào)整「作.

1.具有中等三級的知識。

2.有人事政策方面的知識。

3.教育訓(xùn)練知識。

4.有福利衛(wèi)生方面的知識。

5.有錄用、退職方面的知識。

能夠運用基本知識，對比較復(fù)雜的事作出推斷與調(diào)整。

與中等三級相同。

1.能從事中等三級的工作。

2.能從事人事工作有關(guān)的業(yè)務(wù)。

3.能制定福利方面的計劃。

4.能收集教育訓(xùn)練有關(guān)的資料。

5.能處理臨時工的事務(wù)。

中等四級

1.具有管理職工的知識。

2.具有人事考核的通常知識。

3.能給職工提供生活方面的指導(dǎo)與忠忠告。

1.能從事中等四級的工作。

2.能處理通常的申訴。

3.能指導(dǎo)部下。

4.能從事計量、統(tǒng)計方面的管理。

5.能提出改進方案。

6.能公布作業(yè)方面的指示。

7.能傳達上級指示，并向上級報告工作。

8.能代理主管行使職責(zé)與職權(quán)。

9.能處理人事方面的專業(yè)性事務(wù)。

10.能進行職務(wù)分析。

11.能制定重要成員的人事計劃。

12.能起草錄用標(biāo)準的初始方案。

一三.能輔助實施人事考核工作。

14.能對教育培訓(xùn)工作作出指導(dǎo)。

能夠運用基本知識，制定業(yè)務(wù)計劃，對部下這施監(jiān)督，發(fā)揮中堅

骨干作用。

能編計算機程序。

五級“個人職務(wù)基準表”原則上以個人填寫為主，填寫不了時由

上司幫助填寫。

個人職能基準表，原則上由本人填寫，當(dāng)然，同意在上司同

意情況下由他人代寫。本表與“考核用表”不一致，是針對該職

務(wù)需要什么“必要的能力”等等而填寫，考核用表是針對本人的

工作情況而填寫。前者對“事”，講客觀標(biāo)準，后者對“人”，

講事實根據(jù)。譬如說“必要的資歷”，不管擔(dān)當(dāng)本職務(wù)的人工作

了十年、八年，就本職務(wù)而言，需要在高中畢業(yè)后多長時間才能

勝任本職務(wù)工作，假如是三年，就填寫三年。

再如“知識”欄目，不管職務(wù)擔(dān)當(dāng)者具有何種知識與技能，

與某種知識與技能掌握程度如何，而是根據(jù)職務(wù)工作的客觀需要

填寫，等等。

（1）知識

請把擔(dān)當(dāng)本職務(wù)必要的知識填入相應(yīng)欄0中。

（2）必要的資歷

擔(dān)當(dāng)本職務(wù)所必要的資歷如何，請在相應(yīng)欄目中打。

在具有高中文化程度情況下在具有大學(xué)文化程度情況下

表1-8

基礎(chǔ)知識

專業(yè)實務(wù)知識

需要一個月能勝任需要一個月能勝任

需要三個月能勝任需要三個月能勝任

需要六個月能勝任需要六個月能勝任

需要一年能勝任需要