主講人《人力資源管理實(shí)踐案例分析》第八章薪酬與激勵(lì)案例分析主講人中國(guó)某著名企業(yè)公司的薪酬管理制度8.1學(xué)習(xí)內(nèi)容中國(guó)某著名企業(yè)公司背景資料二中國(guó)某著名企業(yè)公司薪酬制度一一、中國(guó)某著名企業(yè)公司背景資料中國(guó)某著名某著名企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱中國(guó)某著名企業(yè)公司）于1988年成立于深圳蛇口，是中國(guó)第一家股份制保險(xiǎn)企業(yè)，如今已經(jīng)發(fā)展成為金融保險(xiǎn)、銀行、投資等金融業(yè)務(wù)為一體的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。中國(guó)某著名企業(yè)公司在2019年《財(cái)富》世界500強(qiáng)排行榜中排名第29位；在2019年《福布斯》全球2000強(qiáng)中排名第7位。2019年12月18日，《人民日?qǐng)?bào)》發(fā)布中國(guó)品牌發(fā)展指數(shù)100榜單，中國(guó)某著名企業(yè)公司排名第20位。二、中國(guó)某著名企業(yè)公司薪酬制度中國(guó)某著名企業(yè)公司的薪酬管理分為固定部分和變動(dòng)部分。固定部分包括員工底薪、員工的職務(wù)津貼和專業(yè)能力津貼。中國(guó)某著名企業(yè)公司的薪酬制度分為三種，適用于公司的不同類(lèi)型。（1）無(wú)獎(jiǎng)金的固定薪制，適用于公司集團(tuán)總部。（2）固定薪加獎(jiǎng)金制，適用于各分公司和其他相關(guān)經(jīng)營(yíng)部門(mén)，這種薪酬制度下的固定薪及調(diào)整幅度均略低于無(wú)獎(jiǎng)金的固定薪制及其調(diào)整幅度。（3）固定薪加超額獎(jiǎng)金制，適用于專業(yè)公司經(jīng)營(yíng)班子成員，以及產(chǎn)險(xiǎn)總部、壽險(xiǎn)總部與本部人員。除以上這些適用于不同類(lèi)型的薪酬制度外，中國(guó)某著名企業(yè)公司的業(yè)務(wù)系列員工按公司規(guī)定享受各項(xiàng)福利，如社會(huì)保險(xiǎn)、交通補(bǔ)助、餐補(bǔ)等，也包括正式員工享受的五險(xiǎn)一金。二、中國(guó)某著名企業(yè)公司薪酬制度良好的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制是公司永續(xù)發(fā)展的核心。薪酬體制是關(guān)系中國(guó)某著名企業(yè)公司落實(shí)“競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)、淘汰”三大機(jī)制的制度條件和運(yùn)作指南。薪酬改革的目標(biāo)是：人員精（最好的人才在公司）、薪酬優(yōu)（同行業(yè)中薪酬最好）、成本降（人力成本持續(xù)下降）、業(yè)務(wù)增（某省市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力）。運(yùn)用薪酬改革，加強(qiáng)激勵(lì)功能，理順競(jìng)爭(zhēng)秩序，提升中國(guó)某著名企業(yè)公司的整體競(jìng)爭(zhēng)力。構(gòu)建充滿活力的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。良好的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制是實(shí)施公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略某省市場(chǎng)動(dòng)態(tài)的前提。良好的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制能調(diào)動(dòng)員工的積極性、創(chuàng)造性，發(fā)揮人力資本的潛能，為公司創(chuàng)造價(jià)值。良好的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制是吸引人才、培養(yǎng)人才、保留人才的制度保障。完善薪酬體系。強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制：引導(dǎo)和創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)形成外部競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)大動(dòng)力。完善激勵(lì)功能：通過(guò)差別激勵(lì)，讓最優(yōu)秀的員工得到最優(yōu)厚的報(bào)酬，充分挖掘員工創(chuàng)造價(jià)值的潛能。落實(shí)淘汰措施：通過(guò)規(guī)范化的考核程序，淘汰不合格的員工，優(yōu)化員工的整體素質(zhì)，提升公司整體的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。IBM的薪酬改革及全面報(bào)酬8.2學(xué)習(xí)內(nèi)容IBM背景資料二IBM薪酬改革一一、IBM背景資料國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司或萬(wàn)國(guó)商業(yè)機(jī)器公司（InternationalBusinessMachinesCorporation，IBM），總公司在紐約州某省市，1911年由某著名企業(yè)·沃森創(chuàng)立于美國(guó)，是全球最大的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司之一，擁有雇員31萬(wàn)多人，業(yè)務(wù)遍及160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。該公司創(chuàng)立時(shí)的主要業(yè)務(wù)為商業(yè)打字機(jī)，之后轉(zhuǎn)為文字處理機(jī)，然后到計(jì)算機(jī)和有關(guān)服務(wù)。IBM在2019年Interbrand全球品牌百?gòu)?qiáng)中排名第12位。二、IBM薪酬改革IBM有一個(gè)讓所有員工堅(jiān)信不疑的規(guī)則：干得好，加薪是必然的。為了使每位員工的獨(dú)特個(gè)性及潛力得到足夠尊重，IBM一直致力于工資與福利制度的完善。1．激勵(lì)文化薪酬是企業(yè)管理人員的一個(gè)有效硬件，它直接影響到員工的工作情緒，但是每個(gè)企業(yè)都不會(huì)輕這個(gè)有效硬件，因?yàn)槭褂貌缓脮?huì)造成負(fù)面影響，這是企業(yè)制定激勵(lì)機(jī)制的共識(shí)。激勵(lì)文化對(duì)員工基本上沒(méi)有懲罰的方式，工作干得好，在薪酬上就有體現(xiàn)，否則就沒(méi)有體現(xiàn)。因此，就出現(xiàn)了一種闡述懲罰的新話語(yǔ)：如果你沒(méi)有漲工資或者晉升，就是被懲罰了。這種激勵(lì)文化是建立在高素質(zhì)員工的基礎(chǔ)上的，高素質(zhì)員工的自我認(rèn)同感很強(qiáng)，高淘汰率使大部分人都積極尋求進(jìn)步，如果自己的工作一直沒(méi)有得到激勵(lì)，就意味著自己存在的價(jià)值受到忽視，工會(huì)在這種情況下主動(dòng)調(diào)整自己，有的更加努力工作，有的選擇辭職另謀發(fā)展。二、IBM薪酬改革2．薪酬與職務(wù)重要性、難度相稱每年年初IBM的員工都特別關(guān)心自己的工資卡，自己去年干得如何，通過(guò)工資漲幅可以體現(xiàn)得非常清楚。IBM的薪酬構(gòu)成很復(fù)雜，但里面不會(huì)有學(xué)歷工資和工齡工資，IBM員工的薪酬跟員工的崗位、職務(wù)重要性、工作難度、工作表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)有直接關(guān)系，工作時(shí)間長(zhǎng)短和學(xué)歷高低與薪酬沒(méi)有必然關(guān)系。3．IBM的工資與福利項(xiàng)目基本月薪——對(duì)員工基本價(jià)值、工作表現(xiàn)及貢獻(xiàn)的認(rèn)同。綜合補(bǔ)貼——對(duì)員工生活方面基本需要的現(xiàn)金支持。春節(jié)獎(jiǎng)金——農(nóng)歷新年之前發(fā)放，使員工過(guò)一個(gè)富足的新年。二、IBM薪酬改革3．IBM的工資與福利項(xiàng)目休假津貼——為員工報(bào)銷(xiāo)休假期間的費(fèi)用。浮動(dòng)獎(jiǎng)金——當(dāng)公司完成既定的效益目標(biāo)時(shí)發(fā)出，以鼓勵(lì)員工的貢獻(xiàn)。銷(xiāo)售獎(jiǎng)金——銷(xiāo)售及技術(shù)支持人員在完成銷(xiāo)售任務(wù)后的獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃——員工由于努力工作或者有突出貢獻(xiàn)時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)。住房資助計(jì)劃——公司將一定數(shù)額存入員工個(gè)人賬戶，以資助員工購(gòu)房，使員工能在盡可能短的時(shí)間內(nèi)用自己的能力解決住房問(wèn)題。醫(yī)療保險(xiǎn)計(jì)劃——員工醫(yī)療及年度體檢的費(fèi)用由公司解決。退休金計(jì)劃——積極參加社會(huì)養(yǎng)老統(tǒng)籌計(jì)劃，為員工提供晚年生活保障。二、IBM薪酬改革4．薪酬制度一致性公司管理層認(rèn)識(shí)到，實(shí)施薪酬戰(zhàn)略變革是保證三項(xiàng)核心策略實(shí)施起作用的杠桿，是經(jīng)營(yíng)變革成功的關(guān)鍵。三項(xiàng)核心策略的內(nèi)容有三個(gè)方面：第一，強(qiáng)調(diào)現(xiàn)金流的重要性，并恢復(fù)公司的盈利能力；第二，讓公司成為吸引人才的工作場(chǎng)所，阻止高技術(shù)人才流失，同時(shí)實(shí)施適當(dāng)?shù)牟脝T政策，淘汰不合格人員；第三，提高創(chuàng)新研究的地位，保持公司的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)地位。谷歌公司的薪酬管理案例8.3學(xué)習(xí)內(nèi)容績(jī)效目標(biāo)制定——OKR管理實(shí)踐二績(jī)效輔導(dǎo)溝通三不公平薪酬制一一、績(jī)效目標(biāo)制定——OKR管理實(shí)踐谷歌不像IBM那樣強(qiáng)調(diào)客戶價(jià)值的企業(yè)使命，但谷歌依然能夠做到讓員工與顧客滿意。谷歌對(duì)員工提倡“不怕目標(biāo)太高，要有達(dá)成難度”。創(chuàng)始人佩奇認(rèn)為：“不要怕目標(biāo)太高，就算盡力后達(dá)不到目標(biāo)，也是成功的，只怕畫(huà)地自限。”面對(duì)傳統(tǒng)KPI帶來(lái)的計(jì)劃階段無(wú)法測(cè)量、期末考核具有虛假、過(guò)度追求數(shù)字目標(biāo)等現(xiàn)象，面對(duì)員工人際關(guān)系緊張、核心人才外流等問(wèn)題，谷歌決定用OKR來(lái)代替KPI，OKR的思路是自下而上，屬于產(chǎn)出導(dǎo)向而非做事導(dǎo)向，考核標(biāo)準(zhǔn)不像KPI那樣分?jǐn)?shù)越高越好拿錢(qián)、拿獎(jiǎng)勵(lì)，而是知道極限和上升的空間，其目的不是考核員工，而是相信并依靠員工的自主性和創(chuàng)造性完成工作。

圖8-1OKR設(shè)定要點(diǎn)一、績(jī)效目標(biāo)制定——OKR管理實(shí)踐1．谷歌執(zhí)行OKR的基本要求谷歌執(zhí)行OKR的基本要求包括以下內(nèi)容。最多5個(gè)O（目標(biāo)），每個(gè)O最多4個(gè)KR（關(guān)鍵結(jié)果）；60%的O最初來(lái)源于底層；所有人都必須根據(jù)OKR協(xié)同，不能出現(xiàn)任何命令；最好能在一頁(yè)寫(xiě)完，兩頁(yè)是最大限值；OKR不是績(jī)效評(píng)估工具，不與薪酬和晉升直接掛鉤，分?jǐn)?shù)永遠(yuǎn)不是最重要的，只是起到直接的引導(dǎo)作用；爭(zhēng)取得分在0.6～0.7分的范圍內(nèi)，滿分1分并不意味著成功，反而說(shuō)明O不具有野心，0.4分以下也不意味著失敗，但要考慮項(xiàng)目是不是應(yīng)該繼續(xù)進(jìn)行，明確該做什么及不該做什么，只有在KR仍然很重要的情況下，才持續(xù)為它而努力；公司保證每個(gè)人都朝同樣的目標(biāo)前進(jìn)，每個(gè)員工都能夠獲得大家的認(rèn)可和幫助。一、績(jī)效目標(biāo)制定——OKR管理實(shí)踐2．OKR的四個(gè)關(guān)鍵要素明確O。目標(biāo)要具有野心，由個(gè)人和公司共同確定；目標(biāo)要有一定的難度，有一些挑戰(zhàn)，即便會(huì)讓員工有一些不舒服。這樣的目標(biāo)能不斷督促員工奮斗，不會(huì)出現(xiàn)期限不到就完成目標(biāo)的情況。對(duì)KR進(jìn)行可量化的定義。在個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、公司層面上均有OKR，且公開(kāi)透明。在谷歌，OKR的內(nèi)容和成績(jī)都是公開(kāi)的，每名員工的介紹頁(yè)都會(huì)顯示他們的OKR記錄。季度和年度評(píng)估，在0～1分的區(qū)間內(nèi)對(duì)每個(gè)關(guān)鍵結(jié)果打分。季度OKR保持一定剛性，年度OKR可以不斷修正。谷歌最佳的OKR分?jǐn)?shù)在0.6～0.7分之間，高分并不一定受到表?yè)P(yáng)，如果本期目標(biāo)制定的野心不夠，下期OKR制定則需要調(diào)整；低分也不會(huì)受到指責(zé)，而是通過(guò)分析工作數(shù)據(jù)，找到下一季度OKR的改進(jìn)辦法。二、績(jī)效輔導(dǎo)溝通谷歌通過(guò)績(jī)效輔導(dǎo)溝通，助力員工職業(yè)生涯發(fā)展和提升企業(yè)整體績(jī)效，并消除和澄清員工對(duì)績(jī)效考核的錯(cuò)誤及模糊認(rèn)識(shí)，讓績(jī)效不佳的員工懂得向頂尖員工取經(jīng)，不斷學(xué)習(xí)，激發(fā)其積極性與創(chuàng)新思維，同時(shí)讓工作優(yōu)異的員工得到公司的正面回饋。企業(yè)未來(lái)能否取得好成績(jī)的關(guān)鍵掌握在頂尖員工手上，頂尖員工受惠于良性循環(huán)，績(jī)效輔導(dǎo)與考核不是為了制造員工之間的差距，也不是把員工分為三六九等，而是實(shí)事求是地挖掘員工的長(zhǎng)處，發(fā)現(xiàn)其短處，以揚(yáng)長(zhǎng)避短，使員工有所改進(jìn)和提高。三、不公平薪酬制谷歌采取不公平薪酬制，為員工創(chuàng)造了良性的激勵(lì)環(huán)境。在追求效率和結(jié)果之余，谷歌的度，如為去世員工的家屬提供現(xiàn)金和股票保障，體現(xiàn)了谷歌對(duì)員工的關(guān)懷。在直接發(fā)放經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)的基礎(chǔ)上，谷歌還采用一套獨(dú)特的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。每隔一定的，谷歌會(huì)將員工負(fù)責(zé)的每個(gè)項(xiàng)目在公司展示，從而充分體現(xiàn)每名員工的工作價(jià)值，有效提升員工工作積極性。歌的管理者時(shí)常會(huì)糾正員工的工作方向，引導(dǎo)員工放棄將精力過(guò)多地放在業(yè)績(jī)提升方面，而是更多地投入到改善過(guò)程中來(lái)。華為公司的薪酬體系變革8.4學(xué)習(xí)內(nèi)容華為公司的薪酬制度演變二華為公司的薪酬變革一一、華為公司的薪酬制度演變酬和福利某省市場(chǎng)平均水平初創(chuàng)期（1987—1994年）華為公司的薪酬制度演變根據(jù)崗位責(zé)任和貢獻(xiàn)產(chǎn)出決定每個(gè)崗位的薪酬級(jí)別穩(wěn)定發(fā)展期（2005年至今）開(kāi)始全面實(shí)施“薪酬領(lǐng)袖”戰(zhàn)略高速成長(zhǎng)期（1995—2005年）一、華為公司的薪酬制度演變?nèi)A為員工薪酬的另外一個(gè)變化是在基層員工年薪總額中，年終獎(jiǎng)和分紅部分大幅度下降，主要薪酬收入來(lái)自每個(gè)月的固定薪酬。華為員工的薪酬隨著工作年限的遞增，增長(zhǎng)幅度也是不一樣的，華為員工薪酬對(duì)比趨勢(shì)圖如圖8-2所示。

圖8-2華為員工薪酬對(duì)比趨勢(shì)圖二、華為公司的薪酬變革華為薪酬激勵(lì)模型細(xì)化到以下幾個(gè)維度：（1）經(jīng)濟(jì)性回報(bào)；（2）愿景與目標(biāo)；（3）機(jī)會(huì)與發(fā)展；（4）理解與尊重；（5）溝通與信任；（6）授權(quán)與賦能；（7）支持與輔導(dǎo)；（8）評(píng)價(jià)與反饋；（9）團(tuán)隊(duì)與氛圍；（10）知識(shí)與信息共享平臺(tái)；（11）標(biāo)桿示范；（12）壓力與強(qiáng)化。這樣的薪酬設(shè)計(jì)才更能體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)。華為員工總薪酬由現(xiàn)金總收入、長(zhǎng)期激勵(lì)、福利補(bǔ)助所構(gòu)成?，F(xiàn)金總收入由固定現(xiàn)金收入、可變薪金構(gòu)成。固定現(xiàn)金收入由基本工資、現(xiàn)金津貼構(gòu)成。華為員工薪酬構(gòu)成如圖8-3所示。

圖8-3華為員工薪酬構(gòu)成二、華為公司的薪酬變革華為的薪酬主要分為四塊：工資+獎(jiǎng)金+TUP[分配+虛擬股分紅。總體來(lái)講，可以用十六個(gè)字來(lái)概括華為的薪酬管理：以崗定級(jí)、以級(jí)定薪、人崗匹配、薪。華為薪酬管理的十六字方針如圖8-4所示。

圖8-4華為薪酬管理的十六字方針二、華為公司的薪酬變革在華為，學(xué)歷、工齡、社會(huì)職稱等不作為薪酬的考量因素。華為基于以級(jí)定薪的理念進(jìn)行工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。華為的以級(jí)定薪，實(shí)際是寬帶薪酬體系，每級(jí)從最低到最高，都有長(zhǎng)長(zhǎng)的寬帶，員工做出了優(yōu)秀業(yè)績(jī)可根據(jù)這個(gè)寬帶進(jìn)行薪酬的調(diào)節(jié)。華為的以級(jí)定薪表（非實(shí)際）如表8-1所示。表8-1以級(jí)定薪表等位職級(jí)111213141516171819C4100470061007600960011600141001580017500B550063008000100001250015000180002000022000A7800880011000135001650019500228003000032600

二、華為公司的薪酬變革華為通過(guò)“分灶吃飯”的薪酬預(yù)算機(jī)制來(lái)控制人員規(guī)模、人均效益及加薪空間，加薪是以人員編制和人均效益為基礎(chǔ)的，計(jì)算公式如下。總加薪包=預(yù)算銷(xiāo)售額×基線比例-上一年的薪酬包-新增編制的薪酬包華為將報(bào)酬分為兩大類(lèi)：外在激勵(lì)和內(nèi)在激勵(lì)。外在激勵(lì)主要由基本工資、固定獎(jiǎng)金、現(xiàn)金津貼、浮動(dòng)收入、長(zhǎng)期激勵(lì)和福利待遇共同組成的以金給予報(bào)酬的全面薪酬。某省市場(chǎng)超過(guò)50%的企業(yè)都會(huì)把薪酬組成定位在中位置上，30%左右的企業(yè)會(huì)定位在中位置到七十五分位值之間，這是企業(yè)用來(lái)招聘和留任員工比較好的操作實(shí)踐。海底撈公司的薪酬體系案例分析8.5學(xué)習(xí)內(nèi)容海底撈公司背景資料二海底撈公司薪酬體系一一、海底撈公司背景資料四某著名企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱海底撈）成立于1994年，是一家以經(jīng)營(yíng)川味火鍋為主、融匯各地火鍋特色為一體的某省市直營(yíng)餐飲品牌火鍋店，創(chuàng)始人是。海底撈在世界各地有百余家直營(yíng)連鎖餐廳。2018年5月17日，海底撈國(guó)際控股在港交所某省市申請(qǐng)；9月11日，海底撈在香港召開(kāi)新聞發(fā)布會(huì)，宣布其股份將于9月12日起在香港公開(kāi)發(fā)售；9月19日，海底撈確定了最終發(fā)行價(jià)，每股17.8港元；9月26日，海底撈某省市編號(hào)：06862）正式登陸香某省市場(chǎng)。2020年1月9日，究院發(fā)布《2019國(guó)500強(qiáng)民營(yíng)企業(yè)》，海某省市值1570億元位列第34位。二、海底撈公司薪酬體系1．各職級(jí)工資標(biāo)準(zhǔn)十分明確從海底撈各級(jí)員工工資標(biāo)準(zhǔn)（見(jiàn)表8-2）可以看出，海底撈的職級(jí)劃分十分明確。員工分為四級(jí)，分別是新員工、二級(jí)員工、一級(jí)員工和勞模員工；門(mén)店的管理層分為三級(jí)，分別是大堂經(jīng)理、店經(jīng)理和店長(zhǎng)；接下來(lái)就是區(qū)域經(jīng)理。在表8-2中我們看到，海底撈各級(jí)員工工資的組成部分都是在激勵(lì)員工更好地工作?；竟べY是為了鼓勵(lì)員工不要隨意請(qǐng)假，能夠全勤工作；工齡工資是為了鼓勵(lì)員工留下來(lái)，做得越久拿得越多；分紅、員工股票是為了讓員工有主人翁意識(shí)，更加努力地工作；父母補(bǔ)貼是為了讓員工的父母鼓勵(lì)自己的子女好好工作。表8-2海底撈各級(jí)員工工資標(biāo)準(zhǔn)

二、海底撈公司薪酬體系1）海底撈總體工資結(jié)構(gòu)總工資=基本工資+級(jí)別工資+獎(jiǎng)金+工齡工資+分紅+加班工資+其他-員工基金級(jí)別工資：一級(jí)員工+60元，二級(jí)員工+40元，普通員工不變。獎(jiǎng)金：先進(jìn)員工、標(biāo)兵員工獎(jiǎng)勵(lì)80元/月，勞模員工獎(jiǎng)勵(lì)280元/月，功勛員工獎(jiǎng)勵(lì)500元/月。工齡工資：每月40元，逐年遞加。分紅：一級(jí)員工以上才可以分紅，分紅金額為當(dāng)月門(mén)店純利潤(rùn)的3.5%。其他：包括父母補(bǔ)貼（200元、400元或者600元，公司幫助寄回老家父母處）、話費(fèi)（10～500元/月）。員工基金：在每月工資中扣20元，扣滿一年為止。二、海底撈公司薪酬體系2）普通員工工資結(jié)構(gòu)新員工：總工資=月薪+基本工資+加班費(fèi)+崗位工資+其他-員工基金二級(jí)員工：總工資=月薪+級(jí)別工資+工齡工資一級(jí)員工：總工資=月薪+級(jí)別工資+工齡工資+分紅勞模員工：總工資=月薪+級(jí)別工資+榮譽(yù)獎(jiǎng)金+工齡工資+分紅二、海底撈公司薪酬體系3）管理層員工工資結(jié)構(gòu)大堂經(jīng)理：總工資=基本工資+浮動(dòng)工資+工齡工資店經(jīng)理：總工資=基本工資+浮動(dòng)工資+工齡工資基本工資：鼓勵(lì)員工全勤。級(jí)別工資：鼓勵(lì)員工做更多或者更高難度的工作。獎(jiǎng)金：鼓勵(lì)員工達(dá)到更高的工作標(biāo)準(zhǔn)。工齡工資：鼓勵(lì)員工持續(xù)留在企業(yè)工作。分紅：公司整體業(yè)績(jī)和員工個(gè)人收入掛鉤。加班工資：鼓勵(lì)員工多做事。父母補(bǔ)貼：讓員工父母鼓勵(lì)員工好好工作。話費(fèi)：鼓勵(lì)員工多和客戶溝通。二、海底撈公司薪酬體系2．完善的制度做保障考核制度。海底撈的績(jī)效考核并不復(fù)雜，只有三類(lèi)定性的指標(biāo)：一是顧客滿意度，二是員工積極性，三是干部培養(yǎng)。授權(quán)制度。為了保證顧客正當(dāng)、合理的要求得到及時(shí)滿足，質(zhì)量事故得到及時(shí)解決，消除顧客的一切抱怨，保證顧客的滿意率，海底撈對(duì)一線員工、店長(zhǎng)、區(qū)域總管等授予了一定的權(quán)利。晉升制度。在海底撈除了財(cái)務(wù)總監(jiān)和工程總監(jiān)，所有管理層都要從基層干起，基本不外聘管理者。創(chuàng)新制度。創(chuàng)新與否是體現(xiàn)一個(gè)團(tuán)隊(duì)凝聚力高低的重要標(biāo)志，海底撈為了區(qū)別于別人的做法，并在工作中能夠展現(xiàn)出很好的效果，使各項(xiàng)工作得以向前推進(jìn)，由此設(shè)立了創(chuàng)新制度。03010402二、海底撈公司薪酬體系3．福利制度員工家庭。海底撈給每個(gè)店長(zhǎng)父母發(fā)工資，每月200元、400元、600元、800元不等，子女做得越好他們父母拿的工資會(huì)越多。優(yōu)秀員工的一部分獎(jiǎng)金由公司直接寄給其父母。此外，在海底撈工作滿一年的員工，若一年累計(jì)三次或者連續(xù)三次被評(píng)為先進(jìn)個(gè)人，該員工的父母可探親一次，而且往返交通費(fèi)由海底撈全部報(bào)銷(xiāo)，除此之外，該員工還有三天的陪同假，父母可享受在店就餐一次。員工住宿。宿舍與門(mén)店距離步行不會(huì)超過(guò)20