醫(yī)保支付與醫(yī)院運營可持續(xù)發(fā)展策略演講人CONTENTS醫(yī)保支付與醫(yī)院運營可持續(xù)發(fā)展策略引言：醫(yī)保支付的變革與醫(yī)院運營的必然轉(zhuǎn)向醫(yī)保支付方式變革對醫(yī)院運營的影響機制當(dāng)前醫(yī)院運營可持續(xù)發(fā)展的核心矛盾與挑戰(zhàn)醫(yī)院運營可持續(xù)發(fā)展的核心策略體系結(jié)論：醫(yī)保支付改革視域下醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的路徑展望目錄01醫(yī)保支付與醫(yī)院運營可持續(xù)發(fā)展策略02引言：醫(yī)保支付的變革與醫(yī)院運營的必然轉(zhuǎn)向引言：醫(yī)保支付的變革與醫(yī)院運營的必然轉(zhuǎn)向在我從事醫(yī)院管理工作的十余年間，深刻體會到醫(yī)保支付方式改革如同一場“溫水煮青蛙”式的變革——它悄無聲息地滲透到醫(yī)院運營的每一個毛細血管，卻最終重塑了整個醫(yī)療生態(tài)的底層邏輯。從最初的“按項目付費”到如今的DRG/DIP多元復(fù)合支付，醫(yī)保已不再是簡單的“買單方”，而是成為引導(dǎo)醫(yī)療資源配置、規(guī)范醫(yī)療行為、倒逼醫(yī)院轉(zhuǎn)型的“指揮棒”。與此同時，醫(yī)院運營正面臨著“三重壓力”：醫(yī)?？刭M趨嚴的“緊箍咒”、患者需求升級的“加速器”、以及醫(yī)療技術(shù)迭代的“雙刃劍”。在此背景下，如何將醫(yī)保支付的壓力轉(zhuǎn)化為運營升級的動力，實現(xiàn)從“規(guī)模擴張型”向“質(zhì)量效益型”的可持續(xù)發(fā)展，成為每一位醫(yī)院管理者必須回答的時代命題。本文將以行業(yè)實踐者的視角，系統(tǒng)剖析醫(yī)保支付與醫(yī)院運營的互動機制，探索可持續(xù)發(fā)展的核心策略，為醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展提供參考。03醫(yī)保支付方式變革對醫(yī)院運營的影響機制醫(yī)保支付方式變革對醫(yī)院運營的影響機制醫(yī)保支付方式是連接醫(yī)保基金、醫(yī)院與患者的核心紐帶，其改革邏輯直接決定了醫(yī)院運營的導(dǎo)向與路徑。從“按項目付費”到“按價值付費”的演變，本質(zhì)上是對醫(yī)療資源配置效率與公平性的重新平衡，對醫(yī)院運營的影響可概括為三個維度。1經(jīng)濟激勵效應(yīng)：從“收入驅(qū)動”到“成本約束”按項目付費時代，醫(yī)院收入與業(yè)務(wù)量直接掛鉤，“多做多收、少做少收”的激勵機制導(dǎo)致“大檢查、大處方”等過度醫(yī)療現(xiàn)象頻發(fā)，不僅推高醫(yī)?；鹬С觯布觿』颊哓摀?dān)。而DRG/DIP付費通過“打包付費、結(jié)余留用、超支不補”的機制，將醫(yī)院的經(jīng)濟邏輯從“開源”轉(zhuǎn)向“節(jié)流”。以我所在醫(yī)院為例，2021年推行DRG付費后，某常見病種（如肺炎）的醫(yī)保支付標(biāo)準(zhǔn)較此前下降12%，若仍沿用傳統(tǒng)診療模式，單病種虧損將達數(shù)千元。這倒逼科室主動優(yōu)化診療路徑：通過縮短平均住院日、減少不必要檢查、規(guī)范用藥目錄，該病種在次年實現(xiàn)成本下降8%、結(jié)余留用15%的良性循環(huán)?？梢?，支付改革通過經(jīng)濟杠桿，將醫(yī)院從“收入中心”轉(zhuǎn)變?yōu)椤俺杀局行摹?，運營重心從“追求服務(wù)量”轉(zhuǎn)向“控制服務(wù)成本”。2臨床行為引導(dǎo)：從“粗放診療”到“精準(zhǔn)醫(yī)療”醫(yī)保支付標(biāo)準(zhǔn)的制定基于疾病嚴重程度、治療資源消耗等維度，其分組邏輯直接映射臨床診療的“價值導(dǎo)向”。例如，DRG中“手術(shù)并發(fā)癥與合并癥”分組（MCC/CC）的權(quán)重設(shè)計，鼓勵醫(yī)生在診療中更關(guān)注患者的合并癥管理，避免“重治療、輕預(yù)防”的短視行為。我曾參與某三甲醫(yī)院骨科的DRG病組優(yōu)化，發(fā)現(xiàn)針對“腰椎間盤突出伴椎管狹窄”患者，術(shù)前通過康復(fù)訓(xùn)練改善患者基礎(chǔ)狀態(tài)，可降低手術(shù)難度與術(shù)后并發(fā)癥發(fā)生率，使該病組權(quán)重提升10%、醫(yī)保支付增加8%，同時患者滿意度提升12%。這印證了支付改革對臨床行為的“指揮棒”作用：唯有回歸醫(yī)學(xué)本質(zhì)，以患者健康outcomes為核心，才能在支付體系中獲得優(yōu)勢。3運營管理模式：從“經(jīng)驗驅(qū)動”到“數(shù)據(jù)驅(qū)動”傳統(tǒng)醫(yī)院運營多依賴管理者的“經(jīng)驗判斷”，而DRG/DIP付費要求醫(yī)院建立基于病種數(shù)據(jù)的精細化管理體系。醫(yī)保結(jié)算清單數(shù)據(jù)、病種成本核算數(shù)據(jù)、臨床路徑執(zhí)行數(shù)據(jù)等，成為運營決策的核心依據(jù)。例如，通過分析某病組的“費用結(jié)構(gòu)”，我們發(fā)現(xiàn)藥品占比過高（達45%，行業(yè)合理區(qū)間為30%-35%），遂聯(lián)合藥劑科制定“藥品目錄動態(tài)調(diào)整機制”，將輔助用藥占比從25%降至15%，單病種藥品成本下降20%。這種“數(shù)據(jù)說話”的運營模式，打破了“拍腦袋”決策的局限，推動醫(yī)院管理向科學(xué)化、精細化轉(zhuǎn)型。04當(dāng)前醫(yī)院運營可持續(xù)發(fā)展的核心矛盾與挑戰(zhàn)當(dāng)前醫(yī)院運營可持續(xù)發(fā)展的核心矛盾與挑戰(zhàn)盡管醫(yī)保支付改革為醫(yī)院轉(zhuǎn)型提供了契機，但在實踐中，醫(yī)院運營仍面臨“三重悖論”，這些矛盾若不能有效化解，將直接制約可持續(xù)發(fā)展能力。1醫(yī)保控費壓力與醫(yī)療質(zhì)量提升的“兩難困境”醫(yī)保支付標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定往往基于區(qū)域平均水平，但醫(yī)療質(zhì)量的提升往往需要額外成本投入，二者存在天然張力。以某縣級醫(yī)院為例，為提升醫(yī)療質(zhì)量，引進了新型微創(chuàng)手術(shù)設(shè)備，單臺設(shè)備成本較傳統(tǒng)設(shè)備高30%，但DRG支付標(biāo)準(zhǔn)未同步調(diào)整，導(dǎo)致該類手術(shù)虧損率達18%。醫(yī)院陷入“不引進設(shè)備，技術(shù)落后患者流失；引進設(shè)備，成本過高難以持續(xù)”的困境。此外，部分醫(yī)院為控費出現(xiàn)“該做的檢查不做、該用的藥不用”的“道德風(fēng)險”，雖然短期降低了成本，卻導(dǎo)致誤診率上升、患者信任度下降，最終損害長期運營。2成本結(jié)構(gòu)固化與運營效率低下的“內(nèi)卷危機”醫(yī)院成本結(jié)構(gòu)中，人力成本（約占30%-40%）與藥品耗材成本（約占40%-50%）占比最高，且呈剛性增長趨勢。一方面，公立醫(yī)院取消藥品加成后，藥品耗材“零差價”收入減少，而人力成本隨薪酬制度改革持續(xù)攀升；另一方面，傳統(tǒng)“粗放式”采購模式導(dǎo)致藥品耗材議價能力弱，供應(yīng)鏈管理效率低下。例如，某醫(yī)院通過SPD供應(yīng)鏈管理改革前，高值耗材庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)為45天，資金占用達2000萬元；改革后周轉(zhuǎn)天數(shù)降至18天，釋放資金1200萬元，但仍低于行業(yè)先進水平（12天）。這種“高成本、低效率”的結(jié)構(gòu)，使醫(yī)院在醫(yī)?？刭M下難以喘息。3醫(yī)保政策多變性與醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃的“適應(yīng)困境”醫(yī)保支付改革處于“試點—總結(jié)—推廣”的動態(tài)過程中，政策調(diào)整頻繁且地方差異顯著。例如，某省2022年將DRG分組從632組細化為876組，部分病組支付標(biāo)準(zhǔn)下調(diào)15%-20%，導(dǎo)致醫(yī)院原定運營計劃被迫調(diào)整。此外，不同地市的醫(yī)保目錄、報銷比例、監(jiān)管細則存在差異，跨區(qū)域醫(yī)院集團面臨“一套標(biāo)準(zhǔn)、多地適配”的管理難題。政策的不確定性使醫(yī)院難以制定中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的短期行為盛行，不利于可持續(xù)發(fā)展能力的培育。05醫(yī)院運營可持續(xù)發(fā)展的核心策略體系醫(yī)院運營可持續(xù)發(fā)展的核心策略體系面對上述挑戰(zhàn)，醫(yī)院必須構(gòu)建“內(nèi)外兼修、軟硬協(xié)同”的可持續(xù)發(fā)展策略體系，以醫(yī)保支付改革為契機，實現(xiàn)運營質(zhì)量、效率與價值的全面提升。1內(nèi)部管理優(yōu)化：構(gòu)建“精益化”運營體系精益化是應(yīng)對成本壓力的核心路徑，需從“全流程、全要素”入手，將成本控制融入運營每一個環(huán)節(jié)。1內(nèi)部管理優(yōu)化：構(gòu)建“精益化”運營體系1.1成本精細化管理：從“粗放分攤”到“精準(zhǔn)核算”-人力成本優(yōu)化：建立“定崗定編+彈性績效”機制，通過崗位價值評估確定人員編制，避免“人浮于事”；推行“科室運營助理”制度，由專人負責(zé)科室成本核算與績效分析，將人力成本與病種收益掛鉤。例如，某醫(yī)院通過“醫(yī)師—技師—護士”協(xié)同排班，將某外科科室人力成本占比從42%降至35%，手術(shù)量提升20%。-藥品耗材管控：實施“SPD供應(yīng)鏈管理”（供應(yīng)、加工、配送一體化），通過智能采購平臺實現(xiàn)“以需定采、零庫存管理”；建立“藥品耗材目錄動態(tài)調(diào)整機制”，將臨床必需、性價比高的品種納入“綠色目錄”，輔助用藥、高值耗材納入“重點監(jiān)控目錄”，通過臨床路徑強制執(zhí)行。某三甲醫(yī)院通過該模式，藥品耗材采購成本下降18%，庫存資金占用減少1500萬元。1內(nèi)部管理優(yōu)化：構(gòu)建“精益化”運營體系1.1成本精細化管理：從“粗放分攤”到“精準(zhǔn)核算”-運營成本壓縮：引入“后勤社會化外包”，將保潔、配送、餐飲等非核心業(yè)務(wù)交由專業(yè)公司運營，在服務(wù)質(zhì)量不降的前提下，降低管理成本10%-15%；推行“能耗智能監(jiān)控系統(tǒng)”，通過物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實時監(jiān)測水、電、氣使用情況，識別浪費點，某醫(yī)院實施后年節(jié)約能耗成本80萬元。1內(nèi)部管理優(yōu)化：構(gòu)建“精益化”運營體系1.2臨床路徑標(biāo)準(zhǔn)化：基于DRG/DIP的診療流程再造臨床路徑是規(guī)范診療行為、控制成本的關(guān)鍵工具。需以病組為單位，融合循證醫(yī)學(xué)證據(jù)與醫(yī)保支付標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)建“個性化”臨床路徑：-路徑制定：由臨床科室牽頭，聯(lián)合醫(yī)保、質(zhì)控、藥劑等部門，針對常見病種制定“基礎(chǔ)路徑+變異路徑”。例如，針對“2型糖尿病”患者，基礎(chǔ)路徑設(shè)定為“口服藥控制+飲食指導(dǎo)”，若出現(xiàn)并發(fā)癥，則啟動“胰島素治療+多學(xué)科會診”的變異路徑。-路徑執(zhí)行：通過電子病歷（EMR）系統(tǒng)嵌入臨床路徑，實現(xiàn)“醫(yī)囑自動提醒”“超支預(yù)警”；建立“路徑變異分析機制”，每周召開科主任會議，分析變異原因（如患者個體差異、醫(yī)生習(xí)慣），持續(xù)優(yōu)化路徑。某醫(yī)院通過臨床路徑標(biāo)準(zhǔn)化，使某病種平均住院日從9.5天降至7.2天，住院費用下降15%。1內(nèi)部管理優(yōu)化：構(gòu)建“精益化”運營體系1.3績效管理體系重構(gòu)：從“數(shù)量導(dǎo)向”到“價值導(dǎo)向”傳統(tǒng)績效以“收入、工作量”為核心，易導(dǎo)致過度醫(yī)療；新績效體系需融合“醫(yī)療質(zhì)量、運營效率、患者滿意度、成本控制”四維指標(biāo)，采用RBRVS（以資源為基礎(chǔ)的相對價值量表）與DRG/DIP結(jié)合的核算模型：-指標(biāo)設(shè)計：醫(yī)療質(zhì)量權(quán)重30%（包括治愈率、并發(fā)癥發(fā)生率、30天再住院率）；運營效率權(quán)重25%（包括病種成本、床均業(yè)務(wù)收入、設(shè)備使用率）；患者滿意度權(quán)重20%（包括投訴率、滿意度調(diào)查得分）；成本控制權(quán)重25%（包括藥占比、耗占比、醫(yī)?；鸾Y(jié)余率）。-結(jié)果應(yīng)用：實行“科室—個人”雙層考核，科室績效與結(jié)余留用資金掛鉤，個人績效與崗位價值、技術(shù)難度、患者評價掛鉤。例如，某科室病種結(jié)余留用10%，其中30%用于科室獎勵，重點向高年資醫(yī)師、核心技術(shù)骨干傾斜，激發(fā)團隊內(nèi)生動力。2外部資源協(xié)同：打造“整合型”醫(yī)療服務(wù)網(wǎng)絡(luò)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展不能“單打獨斗”，需通過資源協(xié)同構(gòu)建“區(qū)域醫(yī)療共同體”，實現(xiàn)優(yōu)勢互補與成本分擔(dān)。2外部資源協(xié)同：打造“整合型”醫(yī)療服務(wù)網(wǎng)絡(luò)2.1醫(yī)聯(lián)體與醫(yī)共體：醫(yī)保支付改革的協(xié)同載體-緊密型醫(yī)共體建設(shè)：以縣級醫(yī)院為龍頭，整合鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院、村衛(wèi)生室，推行“醫(yī)?；鹂傤~預(yù)算+打包付費”模式。例如，某省將縣域內(nèi)醫(yī)保基金的60%按人頭預(yù)付給醫(yī)共體，結(jié)余部分用于成員單位能力提升。某縣醫(yī)院通過該模式，向下轉(zhuǎn)診患者占比從8%提升至25%，基層門診量增長30%，縣域內(nèi)就診率達92%，有效減少患者外流與醫(yī)?；鹜庖纭?雙向轉(zhuǎn)診標(biāo)準(zhǔn)銜接：制定“基層首診、上轉(zhuǎn)優(yōu)先、下轉(zhuǎn)便捷”的轉(zhuǎn)診標(biāo)準(zhǔn)，明確不同級別醫(yī)院的診療范圍與支付標(biāo)準(zhǔn)。例如，基層醫(yī)院負責(zé)慢性病管理、康復(fù)治療，三甲醫(yī)院負責(zé)急危重癥、疑難雜癥；醫(yī)保對雙向轉(zhuǎn)診患者實行“連續(xù)計算支付天數(shù)、不重復(fù)起付線”政策，引導(dǎo)患者合理流動。2外部資源協(xié)同：打造“整合型”醫(yī)療服務(wù)網(wǎng)絡(luò)2.2商業(yè)健康保險：醫(yī)保支付的有益補充基本醫(yī)?！氨；尽钡奶匦詻Q定了其無法滿足多樣化醫(yī)療需求，需與商業(yè)健康保險形成互補：-“基本醫(yī)保+補充醫(yī)保”組合：針對醫(yī)保目錄外藥品（如抗癌靶向藥）、高值耗材（如人工關(guān)節(jié)），推出“普惠型商業(yè)補充醫(yī)療保險”（如“惠民?！保烧龑?dǎo)、保險公司承保、個人自愿參保，減輕患者自費負擔(dān)。某市“惠民?！眳⒈Ｂ蔬_85%，為患者報銷目錄外費用超2億元，間接降低醫(yī)院欠費率。-特需醫(yī)療的商業(yè)保險合作：針對高端醫(yī)療、健康管理需求，與商業(yè)保險公司合作開發(fā)“特需醫(yī)療保險”，覆蓋特需門診、國際部住院、體檢等服務(wù)，既滿足患者差異化需求，又為醫(yī)院開辟新的收入來源。某三甲醫(yī)院通過該模式，特需醫(yī)療收入占比從5%提升至12%，反哺基本醫(yī)療服務(wù)投入。2外部資源協(xié)同：打造“整合型”醫(yī)療服務(wù)網(wǎng)絡(luò)2.3公私合作（PPP）：社會資本引入的規(guī)范化路徑在基礎(chǔ)設(shè)施、后勤服務(wù)、特定學(xué)科領(lǐng)域，可通過PPP模式引入社會資本，緩解醫(yī)院資金壓力：-非核心業(yè)務(wù)外包：將醫(yī)院食堂、停車場、被服洗滌等業(yè)務(wù)通過PPP模式交由社會資本運營，醫(yī)院通過“保底收益+效益分成”獲取收益，同時降低管理成本。-學(xué)科共建：與民營醫(yī)院、企業(yè)合作共建特色學(xué)科（如康復(fù)醫(yī)學(xué)、精神科），醫(yī)院提供品牌、技術(shù)、人才支持，社會資本提供資金、設(shè)備，雙方按比例分享收益。某醫(yī)院通過社會資本合作，康復(fù)科年業(yè)務(wù)收入從300萬元增至1500萬元，帶動相關(guān)學(xué)科發(fā)展。3技術(shù)創(chuàng)新驅(qū)動：激活“智慧化”發(fā)展動能智慧醫(yī)療是提升運營效率、優(yōu)化患者體驗的關(guān)鍵抓手，需以技術(shù)創(chuàng)新破解“成本、質(zhì)量、效率”難題。3技術(shù)創(chuàng)新驅(qū)動：激活“智慧化”發(fā)展動能3.1醫(yī)保智能監(jiān)管系統(tǒng)：從“事后審核”到“事中控制”-AI輔助編碼：利用人工智能技術(shù)自動提取病歷關(guān)鍵信息，生成醫(yī)保結(jié)算清單，提高編碼準(zhǔn)確率與效率，減少因編碼錯誤導(dǎo)致的醫(yī)保拒付。某醫(yī)院引入AI編碼系統(tǒng)后，編碼準(zhǔn)確率從82%提升至96%，醫(yī)保拒付金額從每月50萬元降至10萬元。-實時預(yù)警系統(tǒng)：通過醫(yī)保智能監(jiān)管平臺，對診療行為進行實時監(jiān)控，如“超適應(yīng)癥用藥”“重復(fù)檢查”等異常行為，系統(tǒng)自動提醒醫(yī)生并推送至醫(yī)保管理部門，實現(xiàn)事中干預(yù)，減少違規(guī)成本。3技術(shù)創(chuàng)新驅(qū)動：激活“智慧化”發(fā)展動能3.2智慧醫(yī)院建設(shè)：優(yōu)化運營流程與患者體驗-電子病歷互聯(lián)互通：打通院內(nèi)EMR系統(tǒng)、HIS系統(tǒng)與醫(yī)保結(jié)算系統(tǒng)，實現(xiàn)“病歷—醫(yī)囑—費用”數(shù)據(jù)實時同步，減少手工錄入錯誤，縮短患者結(jié)算時間。某醫(yī)院通過“電子發(fā)票醫(yī)保即時結(jié)算”，患者出院結(jié)算時間從30分鐘縮短至5分鐘。-物聯(lián)網(wǎng)（IoT）管理：在藥品、耗材、設(shè)備上安裝物聯(lián)網(wǎng)標(biāo)簽，實現(xiàn)“全程可追溯、智能補貨”，例如，高值耗材通過掃碼使用，自動關(guān)聯(lián)患者費用與醫(yī)保支付，避免漏費、錯費；設(shè)備運行狀態(tài)實時監(jiān)控，提前預(yù)警故障，減少停機時間。3技術(shù)創(chuàng)新驅(qū)動：激活“智慧化”發(fā)展動能3.3醫(yī)療技術(shù)創(chuàng)新：平衡經(jīng)濟性與臨床需求-新技術(shù)成本效益評估：建立“新技術(shù)準(zhǔn)入評估模型”，從臨床價值、成本效益、醫(yī)保適配性三個維度評估新技術(shù)引進。例如，某醫(yī)院引進“達芬奇手術(shù)機器人”前，測算其單臺手術(shù)成本較傳統(tǒng)手術(shù)高2萬元，但因創(chuàng)傷小、恢復(fù)快，患者住院日縮短3天，總費用下降10%，且納入醫(yī)保支付范圍，最終決定引進，年手術(shù)量達300臺，實現(xiàn)收支平衡。-人工智能輔助診斷：將AI應(yīng)用于影像診斷、病理分析等領(lǐng)域，提高診斷效率與準(zhǔn)確率，同時降低人力成本。例如，AI肺結(jié)節(jié)篩查系統(tǒng)可輔助醫(yī)生完成90%的初篩工作，醫(yī)生僅需復(fù)核復(fù)雜病例，診斷效率提升50%，漏診率下降30%。4人文價值回歸：堅守“以患者為中心”的本質(zhì)醫(yī)療的本質(zhì)是“人學(xué)”，可持續(xù)發(fā)展的終極目標(biāo)是提升患者健康outcomes與就醫(yī)體驗。在控費背景下，更需避免“唯成本論”，回歸人文關(guān)懷。4人文價值回歸：堅守“以患者為中心”的本質(zhì)4.1醫(yī)保政策宣傳與醫(yī)患溝通：構(gòu)建信任橋梁-政策通俗化解讀：通過短視頻、漫畫、手冊等形式，向患者解釋醫(yī)保支付政策（如DRG付費的“打包付費”機制、自費項目范圍），減少因信息不對稱導(dǎo)致的誤解與糾紛。某醫(yī)院制作《醫(yī)保政策100問》，發(fā)放給每位住院患者，醫(yī)患溝通滿意度提升25%。-醫(yī)療費用透明化：推行“費用一日清單”制度，患者可通過手機APP實時查詢費用明細，對有疑問的項目由專人解釋；設(shè)立“醫(yī)保咨詢窗口”，為患者提供政策解讀、報銷指導(dǎo)等服務(wù)，增強患者對醫(yī)院的信任。4人文價值回歸：堅守“以患者為中心”的本質(zhì)4.2醫(yī)務(wù)人員職業(yè)價值感提升：應(yīng)對“控費焦慮”-薪酬體系改革：推行“固定工資+績效工資+年終獎勵”模式，固定工資占比不低于60%，保障醫(yī)務(wù)人員基本待遇；績效工資向臨床一線、關(guān)鍵技術(shù)崗位、高風(fēng)險崗位傾斜，體現(xiàn)“多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬”。-職業(yè)發(fā)展支持：建立“臨床+科研+教學(xué)”三維晉升通道，為醫(yī)務(wù)人員提供進修學(xué)習(xí)、學(xué)術(shù)交流機會；設(shè)立“技術(shù)創(chuàng)新獎”，鼓勵開展新技術(shù)、新項目，讓醫(yī)務(wù)人員在控費環(huán)境下仍能實現(xiàn)職業(yè)價值。4.4.3健康管理與疾病預(yù)防：從“治療為中心”到“健康為中心”-醫(yī)保支付向預(yù)防延伸：探索“按人頭付費+健康管理”模式，將慢性病管理、健康體檢納入醫(yī)保支付范圍，激勵醫(yī)院從“治病”轉(zhuǎn)向“防病”。例如，某社區(qū)醫(yī)