醫(yī)保支付改革下醫(yī)院運營管理優(yōu)化策略演講人01醫(yī)保支付改革下醫(yī)院運營管理優(yōu)化策略02引言：醫(yī)保支付改革的時代背景與醫(yī)院運營的挑戰(zhàn)03理念重塑：從“規(guī)模導向”到“價值醫(yī)療”的思維轉(zhuǎn)型04運營模式重構(gòu)：以DRG/DIP為核心的精細化管理體系05流程再造：全鏈條效率提升與患者體驗優(yōu)化06協(xié)同機制構(gòu)建：院內(nèi)多學科聯(lián)動與院外資源整合07支撐保障：人才隊伍與信息化建設(shè)的雙輪驅(qū)動08結(jié)論：以運營管理優(yōu)化驅(qū)動醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展目錄01醫(yī)保支付改革下醫(yī)院運營管理優(yōu)化策略02引言：醫(yī)保支付改革的時代背景與醫(yī)院運營的挑戰(zhàn)引言：醫(yī)保支付改革的時代背景與醫(yī)院運營的挑戰(zhàn)當前，我國醫(yī)療保障制度改革進入深水區(qū)，醫(yī)保支付方式作為連接醫(yī)?；?、醫(yī)院與患者的核心紐帶，正經(jīng)歷從“按項目付費”向“按價值付費”的深刻轉(zhuǎn)型。DRG/DIP支付方式改革作為國家醫(yī)改的“牛鼻子”工程，已在全國范圍內(nèi)全面推進，其核心邏輯是通過打包付費、結(jié)余留用、超支不補的機制，倒逼醫(yī)院從“規(guī)模擴張型”向“質(zhì)量效益型”轉(zhuǎn)變。作為身處改革浪潮中的醫(yī)院管理者，我深刻感受到：這場改革不僅是支付技術(shù)的迭代，更是對醫(yī)院運營理念、管理模式、資源配置的全方位重塑。過去依賴“多檢查、多開藥、多治療”的粗放式增長模式難以為繼，醫(yī)院必須主動適應(yīng)改革要求，以運營管理優(yōu)化為抓手，在控成本、提質(zhì)量、增效率中尋找新的發(fā)展路徑。本文結(jié)合行業(yè)實踐與理論思考，從理念重塑、模式重構(gòu)、流程再造、協(xié)同創(chuàng)新、支撐保障五個維度，系統(tǒng)探討醫(yī)保支付改革下醫(yī)院運營管理的優(yōu)化策略，為同行提供參考。03理念重塑：從“規(guī)模導向”到“價值醫(yī)療”的思維轉(zhuǎn)型理念重塑：從“規(guī)模導向”到“價值醫(yī)療”的思維轉(zhuǎn)型醫(yī)保支付改革的首要沖擊，是對醫(yī)院傳統(tǒng)發(fā)展理念的顛覆。過去，醫(yī)院運營多以“業(yè)務(wù)量”“收入規(guī)模”為核心指標，科室考核側(cè)重“收治病人數(shù)”“手術(shù)臺數(shù)”等數(shù)量指標，這種模式在按項目付費時代雖能實現(xiàn)規(guī)?？焖贁U張，卻導致醫(yī)療資源浪費、服務(wù)質(zhì)量參差不齊、患者負擔加重等問題。DRG/DIP支付方式下，醫(yī)療服務(wù)的價值不再由數(shù)量定義，而由“療效、成本、體驗”三維價值決定。醫(yī)院管理者必須率先實現(xiàn)理念轉(zhuǎn)型，將“價值醫(yī)療”融入運營血脈。破除“唯規(guī)模論”，樹立“質(zhì)量效益優(yōu)先”的運營導向價值醫(yī)療的核心是“以患者健康outcomes為中心”，追求“單位醫(yī)療資源投入的最大健康產(chǎn)出”。醫(yī)院需重構(gòu)績效考核體系，將DRG/DIP相關(guān)指標納入核心考核維度：-病種結(jié)構(gòu)優(yōu)化：引導科室收治疑難重癥患者，減少低風險組、高倍率病例占比。例如，某三甲醫(yī)院通過設(shè)定“CMI值（病例組合指數(shù)）目標”，要求各科室CMI年提升不低于5%，同時將低風險組病例率控制在10%以內(nèi)，倒逼科室提升診療技術(shù)，優(yōu)化病種結(jié)構(gòu)。-成本控制意識：將成本核算細化到科室、病種、診療環(huán)節(jié)，建立“科室—病種—醫(yī)生”三級成本管控體系。如某醫(yī)院通過臨床路徑管理，將單病種平均住院日從8天縮短至6天，藥品占比從35%降至25%，顯著提升病種結(jié)余率。123強化“全周期健康管理”，拓展運營價值邊界傳統(tǒng)運營聚焦“院內(nèi)診療”，而價值醫(yī)療要求醫(yī)院向“預防—治療—康復—健康管理”全周期延伸。例如，某醫(yī)院針對糖尿病患者建立“1+N”管理模式（1個全科醫(yī)生+N個?？谱o士+家庭醫(yī)生），通過前期預防干預減少住院次數(shù)，后期康復指導降低再入院率，使糖尿病患者的年人均住院次數(shù)從2.3次降至1.5次，既提升了患者健康outcomes，又降低了醫(yī)?；鹬С?，實現(xiàn)“醫(yī)患保三方共贏”。培育“主動適應(yīng)改革”的文化氛圍理念轉(zhuǎn)型需全員參與。醫(yī)院需通過專題培訓、案例研討、科室座談等形式，讓臨床醫(yī)生、行政人員深刻理解“DRG/DIP不是‘緊箍咒’，而是‘助推器’”——其本質(zhì)是通過規(guī)范診療行為，提升醫(yī)院運營效率與核心競爭力。例如，某醫(yī)院開展“DRG知識競賽”“優(yōu)秀病種管理案例分享會”，讓科室主任、骨干醫(yī)生分享控費提質(zhì)經(jīng)驗，形成“比學趕超”的改革氛圍。04運營模式重構(gòu)：以DRG/DIP為核心的精細化管理體系運營模式重構(gòu)：以DRG/DIP為核心的精細化管理體系理念轉(zhuǎn)型需落地為具體的運營模式。DRG/DIP支付方式下，醫(yī)院需構(gòu)建“以病種為單位、以數(shù)據(jù)為驅(qū)動、以臨床為基礎(chǔ)”的精細化運營管理體系，將醫(yī)保政策要求轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的管理動作。（一）構(gòu)建“全成本核算”體系，實現(xiàn)“病種—科室—醫(yī)院”三級管控成本核算是DRG/DIP運營管理的核心基礎(chǔ)。傳統(tǒng)成本核算多按科室歸集，難以反映單病種的真實成本，需從“粗放分攤”轉(zhuǎn)向“精準核算”：-成本歸集精細化：將成本分為直接成本（藥品、耗材、檢查檢驗費等）和間接成本（管理費用、折舊攤銷等），直接成本按病種追溯，間接成本按作業(yè)成本法分攤。例如，某醫(yī)院通過HIS系統(tǒng)與成本核算系統(tǒng)對接，實現(xiàn)每一份醫(yī)囑、每一項耗材的成本自動歸集至具體病種，使單病種成本核算準確率提升至95%以上。運營模式重構(gòu)：以DRG/DIP為核心的精細化管理體系-成本分析動態(tài)化：建立“病種成本監(jiān)測平臺”，實時監(jiān)控各病種的實際成本與醫(yī)保支付標準（基準病種支付額×權(quán)重）的差距，對“超支病種”預警分析，對“結(jié)余病種”總結(jié)經(jīng)驗。如某醫(yī)院發(fā)現(xiàn)“腹腔鏡膽囊切除術(shù)”連續(xù)3個月超支，通過分析發(fā)現(xiàn)是術(shù)中一次性耗材使用過多，通過談判集中采購使耗材成本下降20%，實現(xiàn)病種扭虧為盈。-成本管控責任化：將病種成本控制指標納入科室主任目標責任書，實行“結(jié)余留用、超支分擔”機制。例如，某醫(yī)院規(guī)定科室DRG/DIP結(jié)余的50%可用于科室績效獎勵，超支部分由科室承擔30%，倒逼科室主動控費。優(yōu)化“病種結(jié)構(gòu)”，提升“含金量”與“適配度”病種結(jié)構(gòu)直接影響醫(yī)院的整體運營效益。需通過“引、調(diào)、退”策略優(yōu)化病種組合：-“引”：引進高技術(shù)、高價值病種：重點發(fā)展微創(chuàng)手術(shù)、介入治療、腫瘤綜合治療等技術(shù)含量高的病種，提升CMI值。例如，某醫(yī)院引進“達芬奇機器人手術(shù)系統(tǒng)”，開展前列腺癌根治術(shù)等高難度手術(shù)，使CMI值從1.2提升至1.5，DRG結(jié)算額增長30%。-“調(diào)”：調(diào)整低效、低價值病種：對輕癥、常見病通過門診、醫(yī)聯(lián)體分流，減少不必要住院。例如，某醫(yī)院將“高血壓”“糖尿病”等慢性病穩(wěn)定期患者轉(zhuǎn)至社區(qū)醫(yī)院，使住院患者中重癥占比從60%提升至75%，平均住院日縮短1.5天。-“退”：淘汰高倍率、低編組病種：對診療不規(guī)范、成本畸高的病種進行整改或暫停收治。例如，某醫(yī)院發(fā)現(xiàn)“急性支氣管炎”病種高倍率病例占比達15%，通過規(guī)范臨床路徑，將高倍率率降至5%以下。優(yōu)化“病種結(jié)構(gòu)”，提升“含金量”與“適配度”（三）強化“臨床路徑管理”，實現(xiàn)“同質(zhì)化、規(guī)范化、高效化”診療臨床路徑是DRG/DIP付費下規(guī)范診療行為、控制成本的關(guān)鍵工具。需從“被動執(zhí)行”轉(zhuǎn)向“主動優(yōu)化”：-路徑標準化與個體化結(jié)合：制定基于DRG/DIP的臨床路徑“基礎(chǔ)版+變異版”，基礎(chǔ)版覆蓋80%以上患者，變異版針對特殊病情（如合并基礎(chǔ)疾病、高齡）靈活調(diào)整。例如，某醫(yī)院針對“腦梗死”制定6版臨床路徑，根據(jù)患者NIHSS評分（神經(jīng)功能缺損評分）選擇不同治療方案，既保證療效，又避免過度治療。-路徑執(zhí)行動態(tài)監(jiān)控：通過電子病歷系統(tǒng)實時監(jiān)測路徑入徑率、變異率，對偏離路徑的病例及時干預。例如，某醫(yī)院設(shè)置“路徑變異預警閾值”，當某病例變異率超過20%時，系統(tǒng)自動提醒主治醫(yī)師說明原因，醫(yī)保辦定期分析變異原因，優(yōu)化路徑設(shè)計。優(yōu)化“病種結(jié)構(gòu)”，提升“含金量”與“適配度”-路徑與績效聯(lián)動：將路徑入徑率、變異率納入醫(yī)生績效考核，對嚴格執(zhí)行路徑、實現(xiàn)“低成本、高療效”的醫(yī)生給予獎勵。例如，某醫(yī)院對入徑率≥90%、變異率≤10%的醫(yī)生，每例病例額外獎勵200元。05流程再造：全鏈條效率提升與患者體驗優(yōu)化流程再造：全鏈條效率提升與患者體驗優(yōu)化DRG/DIP付費不僅要求醫(yī)院“控成本”，更要求醫(yī)院“提效率”。傳統(tǒng)醫(yī)院流程中存在的“檢查等待時間長、住院手續(xù)繁瑣、出院隨訪缺失”等問題，不僅影響患者體驗，也導致醫(yī)療資源浪費。需通過流程再造，實現(xiàn)“患者流、信息流、物資流”的高效協(xié)同。門診流程優(yōu)化：從“碎片化”到“一體化”的診療體驗門診是患者接觸醫(yī)院的第一窗口，其效率直接影響患者滿意度和后續(xù)住院需求。需構(gòu)建“預—診—查—治—隨訪”一體化門診流程：-預約精準化：推行分時段預約，將預約精度細化至30分鐘內(nèi)，減少患者等待時間。例如，某醫(yī)院通過智能預約系統(tǒng)，根據(jù)醫(yī)生診療速度自動分配號源，患者平均等待時間從40分鐘縮短至15分鐘。-診前檢查前置化：對需要空腹、特殊準備的檢查，引導患者提前預約診前檢查，避免“當天看病、次日檢查”的重復跑。例如，某醫(yī)院胃腸鏡中心推行“檢查—就診”一站式服務(wù)，患者完成胃腸鏡檢查后，由?？漆t(yī)生現(xiàn)場解讀報告并制定治療方案，減少二次就診。-多學科聯(lián)合門診（MDT）常態(tài)化：針對疑難復雜病例，由多學科專家共同診療，避免患者“輾轉(zhuǎn)多個科室”。例如，某醫(yī)院開設(shè)“腫瘤MDT門診”，患者掛號后可同時獲得腫瘤內(nèi)科、外科、放療科、影像科專家的聯(lián)合診療方案，診療周期從2周縮短至3天。住院流程精簡：從“環(huán)節(jié)冗余”到“高效協(xié)同”的院內(nèi)管理住院流程的核心是“減少非診療時間、提升床位周轉(zhuǎn)率”。需通過“入院—檢查—治療—出院”全流程優(yōu)化，壓縮平均住院日：-入院辦理便捷化：推行“床旁辦理入院”，患者到病房后由護士站完成信息登記、醫(yī)保結(jié)算，避免在住院處排隊。例如，某醫(yī)院通過移動結(jié)算終端，患者床旁即可完成醫(yī)保電子憑證結(jié)算，入院辦理時間從30分鐘縮短至10分鐘。-檢查預約集中化：設(shè)立“檢查預約中心”，統(tǒng)一協(xié)調(diào)CT、MRI、超聲等檢查資源，避免科室各自為政。例如，某醫(yī)院檢查預約中心根據(jù)患者病情緊急程度、檢查設(shè)備使用情況，智能分配檢查時段，患者平均等待檢查時間從48小時縮短至24小時。住院流程精簡：從“環(huán)節(jié)冗余”到“高效協(xié)同”的院內(nèi)管理-治療環(huán)節(jié)協(xié)同化：加強臨床科室與醫(yī)技科室、藥劑科的協(xié)同，建立“醫(yī)囑—檢查—用藥”閉環(huán)管理。例如，某醫(yī)院通過“智能審方系統(tǒng)”，醫(yī)生開具處方后系統(tǒng)自動審核藥品相互作用、劑量合理性，藥劑師根據(jù)審方結(jié)果前置備藥，患者取藥時間從1小時縮短至20分鐘。（三）出院隨訪體系構(gòu)建：從“一次性服務(wù)”到“全周期管理”的價值延伸出院隨訪是連接院內(nèi)與院外的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，直接影響患者康復效果和再入院率。需構(gòu)建“標準化、個性化、信息化”的隨訪體系：-隨訪內(nèi)容標準化：制定不同病種的隨訪模板，明確隨訪時間（出院后1周、1個月、3個月）、隨訪指標（血壓、血糖、癥狀改善情況等）。例如，某醫(yī)院對“冠心病支架植入術(shù)”患者，出院后第1周電話隨訪，第1個月門診隨訪，第3個月復查心臟彩超，形成完整的隨訪鏈。住院流程精簡：從“環(huán)節(jié)冗余”到“高效協(xié)同”的院內(nèi)管理-隨訪方式個性化：根據(jù)患者年齡、病情、偏好選擇電話、微信、APP、上門隨訪等多種方式。例如，針對老年患者，采用電話+上門隨訪；針對年輕患者，通過微信小程序推送康復指導，患者可在線上傳數(shù)據(jù)，醫(yī)生實時監(jiān)測。-隨訪結(jié)果閉環(huán)化：將隨訪數(shù)據(jù)納入電子病歷，對異常指標及時干預。例如，某醫(yī)院發(fā)現(xiàn)“高血壓”患者出院后1個月血壓控制達標率僅60%，通過分析隨訪數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)是患者服藥依從性差，隨后開展“家庭藥師”上門指導服務(wù)，3個月后達標率提升至85%。06協(xié)同機制構(gòu)建：院內(nèi)多學科聯(lián)動與院外資源整合協(xié)同機制構(gòu)建：院內(nèi)多學科聯(lián)動與院外資源整合醫(yī)院運營管理優(yōu)化不是“單打獨斗”，需打破部門壁壘、機構(gòu)邊界，構(gòu)建“院內(nèi)—院外”協(xié)同機制，實現(xiàn)資源高效配置與價值最大化。院內(nèi)多學科協(xié)同：打破“科室壁壘”的運營合力傳統(tǒng)醫(yī)院運營中，臨床科室、醫(yī)技科室、行政科室各自為政，導致“檢查重復、用藥沖突、推諉患者”等問題。DRG/DIP付費下，需建立“以患者為中心”的MDT機制，實現(xiàn)多學科協(xié)同診療：-組織架構(gòu)保障：成立MDT管理委員會，由院長任主任，醫(yī)務(wù)科、醫(yī)保辦、臨床科室主任為成員，制定MDT工作制度、流程和考核標準。例如，某醫(yī)院規(guī)定“疑難危重病例MDT率達100%”，將MDT參與情況納入科室考核。-診療模式創(chuàng)新：推行“主診醫(yī)師負責制下的MDT模式”，由主診醫(yī)師牽頭，根據(jù)患者病情邀請相關(guān)學科會診，制定個體化診療方案。例如，某醫(yī)院對“肺癌合并糖尿病”患者，由胸外科、內(nèi)分泌科、營養(yǎng)科、麻醉科共同制定“手術(shù)—血糖控制—營養(yǎng)支持”一體化方案，術(shù)后并發(fā)癥發(fā)生率從15%降至8%。院內(nèi)多學科協(xié)同：打破“科室壁壘”的運營合力-運營數(shù)據(jù)共享：建立MDT數(shù)據(jù)中心，整合患者病歷、檢查結(jié)果、費用數(shù)據(jù)，為多學科決策提供數(shù)據(jù)支持。例如，某醫(yī)院通過MDT數(shù)據(jù)中心，實時調(diào)取患者歷次住院費用、DRG分組情況，幫助科室優(yōu)化診療方案，避免“高成本、低療效”的無效治療。（二）院外資源整合：構(gòu)建“醫(yī)聯(lián)體+醫(yī)養(yǎng)結(jié)合+商保合作”的生態(tài)網(wǎng)絡(luò)醫(yī)院運營優(yōu)化需跳出“院內(nèi)小循環(huán)”，融入?yún)^(qū)域醫(yī)療大生態(tài)，通過與基層醫(yī)療機構(gòu)、養(yǎng)老機構(gòu)、商業(yè)保險的合作，實現(xiàn)“資源下沉、功能互補、風險共擔”：-醫(yī)聯(lián)體深度合作：與社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院建立“雙向轉(zhuǎn)診”機制，將穩(wěn)定期患者下沉至基層，將疑難危重患者轉(zhuǎn)至上級醫(yī)院。例如，某醫(yī)院與10家社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心簽訂DRG/DIP付費合作協(xié)議，對“高血壓”“糖尿病”等慢性病患者，由社區(qū)負責健康管理，醫(yī)院提供技術(shù)支持，社區(qū)醫(yī)院DRG結(jié)余的50%與醫(yī)院分享，實現(xiàn)“基層得發(fā)展、醫(yī)院得患者、患者得實惠”。院內(nèi)多學科協(xié)同：打破“科室壁壘”的運營合力-醫(yī)養(yǎng)結(jié)合服務(wù)拓展：與養(yǎng)老機構(gòu)合作，開展“醫(yī)療+養(yǎng)老”一體化服務(wù)，為失能、半失能老人提供上門醫(yī)療、康復護理。例如，某醫(yī)院與養(yǎng)老院合作，設(shè)立“醫(yī)療護理站”，派駐醫(yī)生、護士定期駐點，同時開通“綠色通道”，養(yǎng)老院老人突發(fā)疾病可直接轉(zhuǎn)入醫(yī)院，實現(xiàn)“養(yǎng)老有醫(yī)療、看病有保障”。-商業(yè)保險創(chuàng)新合作：與商業(yè)保險公司開發(fā)“DRG/DIP補充醫(yī)療保險產(chǎn)品”，對醫(yī)保報銷后個人自付部分給予二次報銷，減輕患者負擔。例如，某保險公司與醫(yī)院合作推出“DRG無憂?！?，患者住院時只需支付醫(yī)保報銷部分和起付線，剩余費用由保險公司承擔，患者個人負擔下降50%，醫(yī)院患者量增長20%。醫(yī)保政策協(xié)同：建立“溝通—反饋—優(yōu)化”的良性互動機制醫(yī)保政策是醫(yī)院運營的“指揮棒”，需主動與醫(yī)保部門溝通，及時掌握政策動態(tài)，反饋醫(yī)院運營困難，共同優(yōu)化支付政策：-政策解讀常態(tài)化：定期組織醫(yī)保政策培訓，邀請醫(yī)保專家解讀DRG/DIP分組規(guī)則、結(jié)算標準、考核指標等，幫助臨床科室準確理解政策要求。例如，某醫(yī)院每月召開“醫(yī)保政策溝通會”，醫(yī)保辦人員解讀最新政策變化，科室主任提出執(zhí)行中的問題，形成“政策—執(zhí)行—反饋”閉環(huán)。-數(shù)據(jù)反饋精準化：向醫(yī)保部門提交醫(yī)院DRG/DIP運營分析報告，包括病種結(jié)構(gòu)、成本構(gòu)成、超支/結(jié)余原因等，為醫(yī)保部門調(diào)整分組權(quán)重、支付標準提供數(shù)據(jù)支持。例如，某醫(yī)院通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)“急性心肌梗死”病種普遍超支，向醫(yī)保部門提交報告后，醫(yī)保部門將該病種權(quán)重上調(diào)10%，緩解醫(yī)院運營壓力。醫(yī)保政策協(xié)同：建立“溝通—反饋—優(yōu)化”的良性互動機制-試點創(chuàng)新主動化：積極參與醫(yī)保部門支付方式改革試點，如“DRG病種打包付費+慢性病按人頭付費”復合試點，探索符合醫(yī)院實際的運營模式。例如，某醫(yī)院作為國家DRG試點單位，試點“糖尿病按人頭付費”，通過家庭醫(yī)生簽約、健康管理，使糖尿病患者年人均醫(yī)保支出下降18%，獲得醫(yī)保部門獎勵資金100萬元。07支撐保障：人才隊伍與信息化建設(shè)的雙輪驅(qū)動支撐保障：人才隊伍與信息化建設(shè)的雙輪驅(qū)動任何戰(zhàn)略落地都需人才與信息化的支撐。DRG/DIP付費下，醫(yī)院需加強運營管理人才隊伍建設(shè)與信息化系統(tǒng)升級，為運營優(yōu)化提供“硬核”保障。運營管理人才隊伍建設(shè)：打造“專業(yè)化、復合型”團隊傳統(tǒng)醫(yī)院以臨床醫(yī)生、護士為主體，缺乏專業(yè)的運營管理人才，難以適應(yīng)DRG/DIP精細化管理要求。需構(gòu)建“臨床+管理+醫(yī)?！睆秃闲腿瞬抨犖椋?引進專業(yè)運營人才：公開招聘醫(yī)院管理、衛(wèi)生經(jīng)濟學、數(shù)據(jù)科學等專業(yè)背景的人才，充實醫(yī)保辦、運營管理部等部門。例如，某醫(yī)院引進3名衛(wèi)生經(jīng)濟學博士，負責DRG/DIP成本核算、數(shù)據(jù)分析工作，使病種成本測算效率提升50%。-培養(yǎng)臨床運營骨干：對臨床科室主任、骨干醫(yī)生開展運營管理培訓，重點培訓DRG/DIP規(guī)則、成本控制、臨床路徑等內(nèi)容，培養(yǎng)“懂臨床、懂管理、懂醫(yī)保”的復合型人才。例如，某醫(yī)院與高校合作開設(shè)“臨床運營管理研修班”，每年選派20名科室主任參加培訓，結(jié)業(yè)后擔任科室“運營專員”，負責科室DRG/DIP管理工作。運營管理人才隊伍建設(shè)：打造“專業(yè)化、復合型”團隊-建立激勵機制：對運營管理成效突出的科室和個人給予獎勵，如設(shè)立“運營管理創(chuàng)新獎”“DRG/DIP優(yōu)秀科室獎”，激發(fā)全員參與運營優(yōu)化的積極性。例如，某醫(yī)院對DRG/DIP結(jié)余排名前3的科室，給予科室績效獎勵10萬元，對提出運營優(yōu)化建議并被采納的個人，給予5000-20000元獎勵。信息化系統(tǒng)升級：構(gòu)建“數(shù)據(jù)驅(qū)動”的智能運營平臺信息化是DRG/DIP運營管理的“神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)”，需整合HIS、電子病歷、成本核算、醫(yī)保結(jié)算等系統(tǒng)，構(gòu)建“數(shù)據(jù)采集—分析—決策—反饋”的智能運營平臺：-數(shù)據(jù)集成標準化：建立醫(yī)院數(shù)據(jù)中臺，打破各系統(tǒng)數(shù)據(jù)壁壘，實現(xiàn)患者基本信息、診療數(shù)據(jù)、費用數(shù)據(jù)、醫(yī)保數(shù)據(jù)的統(tǒng)一采集與存儲。例如，某醫(yī)院通過數(shù)據(jù)中臺，將HIS系統(tǒng)的醫(yī)囑數(shù)據(jù)、電子病歷的診療數(shù)據(jù)、成本核算系統(tǒng)的成本數(shù)據(jù)、醫(yī)保結(jié)算系統(tǒng)的支付數(shù)據(jù)自動關(guān)聯(lián)