目錄

大師新說(shuō)..............................................................1

德魯克的1358................................................................................................................................1

吉姆?格林斯談決策...........................................................3

吳敬璉：成功的企業(yè)總是向價(jià)值鏈的兩端延伸...................................3

管理新工具............................................................4

如何把好戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成高績(jī)效？....................................................................................................4

企業(yè)轉(zhuǎn)型的第三種模式.........................................................6

你知道PEA也能改善領(lǐng)導(dǎo)力嗎？................................................7

運(yùn)用80/20法則時(shí)常犯的錯(cuò)誤..................................................8

商戰(zhàn)就象選美.................................................................8

打破產(chǎn)品生命周期的宿命.......................................................9

克隆你的對(duì)手.................................................................10

決策，有七成把握即可行動(dòng)....................................................11

在成熟行業(yè)如何突破成長(zhǎng)瓶頸..................................................12

成功CxO...............................................................................................................................................13

李嘉誠(chéng)縱論管理藝術(shù)..........................................................13

美國(guó)運(yùn)通公司CEO肯尼斯?切納特談?lì)I(lǐng)導(dǎo)力與導(dǎo)師制..............................14

花旗集團(tuán)CFO:成為優(yōu)秀CFO的三點(diǎn)建議.......................................15

實(shí)戰(zhàn)故事.............................................................16

星巴克：服務(wù)員工也能壯大企業(yè)規(guī)模...........................................16

價(jià)值2880億美元的法爾瑪例會(huì).................................................17

微軟的高級(jí)人才為什么會(huì)流失？...............................................19

宏觀視野.............................................................19

李融榮談央企董事會(huì)改革....................................................19

匈牙利產(chǎn)權(quán)改革對(duì)中國(guó)的啟示.................................................20

中國(guó)商業(yè)銀行的8大風(fēng)險(xiǎn)......................................................23

美聯(lián)儲(chǔ)新掌門：美貿(mào)易赤字是為了維護(hù)全球經(jīng)濟(jì)...............................24

跨國(guó)公司為何選擇印度，“拋棄”中國(guó)..........................................26

仍有爭(zhēng)議............................................................27

不創(chuàng)新則滅亡？.........................................................................................................................27

大師新說(shuō)

德魯克的1358

那國(guó)毅博士通過對(duì)德魯克管理思想系統(tǒng)的研究，將其精髓概括為“德魯克的1358”：

“1”就是德魯克關(guān)于管理的一個(gè)定義；“3”是指德魯克提出的管理的三大任務(wù)；“5”是

指德魯克列舉的管理者的五項(xiàng)工作；“8”是指德魯克倡導(dǎo)企業(yè)需要設(shè)定目標(biāo)的八大領(lǐng)域。

“1”個(gè)定義

德魯克說(shuō)：“管理就歪界定企業(yè)的使命，并激勵(lì)和組織人力資源去實(shí)現(xiàn)這個(gè)使命。界定

使命是企業(yè)家的任務(wù)，而激勵(lì)與組織人力資源是領(lǐng)導(dǎo)力的范疇，二者的結(jié)合就是管理?！?/p>

“3”大任務(wù)

任務(wù)之一：實(shí)現(xiàn)組織的特定目的和使命

任務(wù)之二：使工作富有成效，員工具有成就感

任務(wù)之三：處理對(duì)社會(huì)的影響與承擔(dān)社會(huì)責(zé)任

“5”項(xiàng)工作

管理者的五項(xiàng)工作：設(shè)定目標(biāo)、組織、激勵(lì)與溝通、評(píng)估績(jī)效、培養(yǎng)人才（包括自己）。

“8”大領(lǐng)域

企業(yè)需要設(shè)定目標(biāo)的八大領(lǐng)域是市場(chǎng)營(yíng)銷、創(chuàng)新、人力資源、財(cái)務(wù)資源、實(shí)物資源、生

產(chǎn)力、社會(huì)責(zé)任以及利潤(rùn)需求。

全文詳見：《IT經(jīng)理世界》（2005年第15T8期）

“德魯克的1358”

作者：那國(guó)毅

大師新說(shuō)

吉姆?格林斯談決策

決策的關(guān)鍵是“找到合適的人，那些能夠進(jìn)行討論，以便尋找最佳答案，同時(shí)又能夠?qū)?/p>

分歧放在一邊，為企業(yè)的成功共同努力的人?！?/p>

決策中，“人”為何如此重要？決策都是關(guān)于未來(lái)以及你在未來(lái)中的地位，而未來(lái)是不

確定的。面對(duì)這些不確定性，你最好的抵御手段是什么呢？就是找到有能力應(yīng)付未來(lái)可能出

現(xiàn)的種種情況的合適人選，

現(xiàn)在大家都在大談“關(guān)鍵在于如何對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境做出回應(yīng)”。但是，卓越的企業(yè)是由

內(nèi)部力量驅(qū)動(dòng)的，同時(shí)對(duì)外部環(huán)境有著清醒的認(rèn)識(shí)。

所以，在決策時(shí)，我們首先需要回答的問題是“什么是驅(qū)動(dòng)我們的內(nèi)部力量？”第二個(gè)

問題是，“外部環(huán)境的真實(shí)情況是怎樣的？它如何運(yùn)行、如何變化？”第三個(gè)問題是，“當(dāng)

我們把內(nèi)部驅(qū)動(dòng)與外部現(xiàn)實(shí)相結(jié)合時(shí)，與世界上的其他人相比，我們能夠做出什么獨(dú)特而且

可能是更大的貢獻(xiàn)？”

首先必須認(rèn)識(shí)到，你的職位不應(yīng)成為獲取最佳信息的障礙，你的個(gè)性也不應(yīng)成為障礙；

鼓勵(lì)大家形成一種獨(dú)立思考、表達(dá)不同意見的風(fēng)氣；

用富有啟發(fā)性的問題來(lái)發(fā)起對(duì)話和辯論；

肯定團(tuán)隊(duì)中能對(duì)自己的想法挑出毛病的人；

通過眾人參與、相互辯論形成管理決策，一旦決策確定后，就應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)大家團(tuán)結(jié)協(xié)作，執(zhí)

行到底。

“服務(wù)企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展”對(duì)決策的質(zhì)量和執(zhí)行至關(guān)重要。

決策出問題，往往是因?yàn)榇蠹覍?duì)你決策的目的一一是為了你自己還是為企業(yè)一一不是很

清楚。如果一項(xiàng)決策最終是為了你自己，大家又怎會(huì)有動(dòng)力為它賣力呢？

全文詳見《財(cái)富》（中文版）2005年第8期

“吉姆格林斯談決策”

原作者：杰瑞?烏西姆

D7大師新說(shuō)

吳敬璉：成功的企業(yè)總是向價(jià)值鏈的兩端延伸

《財(cái)經(jīng)》9月5日吳敬璉先生所作“東米之路：服務(wù)業(yè)--工業(yè)化”一義中指出：隨著一

個(gè)行業(yè)的發(fā)展，價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的分工會(huì)越來(lái)越深化，各環(huán)節(jié)、各分支之間的交易也會(huì)愈來(lái)愈

頻繁，因此用于交易（服務(wù)）的資源會(huì)增加，在整個(gè)價(jià)值鏈中所占的份額也會(huì)提高。

拿商業(yè)來(lái)說(shuō)，在綜合物流業(yè)從原料到消費(fèi)的整個(gè)價(jià)值鏈中，制造環(huán)節(jié)的價(jià)值只占到四分

之一，而四分之三都是在交換環(huán)節(jié)產(chǎn)生的，因此后者最具降低成本的空間，被稱為能夠提供

價(jià)值增值的“軟三元”。

拿制造業(yè)來(lái)說(shuō)，重要IT產(chǎn)品供應(yīng)商宏基(ACER)集團(tuán)的創(chuàng)始人施振榮，用微笑曲線描

述了現(xiàn)代制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的利潤(rùn)漂移趨勢(shì)。

出

加

馀

位

農(nóng)

片

計(jì)

圖：微笑的曲線

(見9月5日V財(cái)經(jīng)》雜志59頁(yè))

從圖中可以看到，在分值鏈兩端(研發(fā)、材料采購(gòu)、設(shè)計(jì)、品牌營(yíng)銷、物流管理、金融

等服務(wù))的附加價(jià)值和盈利率高，而中段(加工、組裝、制造等傳統(tǒng)的制造環(huán)節(jié))的附加價(jià)

值和盈利率低。因此，成功的企業(yè)總是盡力向價(jià)值鏈的兩端延伸，否則只能給別人“賣硬苦

力”，結(jié)果是“消耗了不可再生資源、污染了環(huán)境，背攸了‘傾銷’的惡名，利潤(rùn)的大頭卻

不在自己手里”。

全文詳見：《財(cái)經(jīng)》2005年第18期

“未來(lái)之路：服務(wù)化--工業(yè)化”

原作者：吳敬璉

管理新工具

如何把好戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成高績(jī)效？

MichaelC.Mankins和RichardSteele在《哈佛商業(yè)評(píng)論》2005年第8期“把好戰(zhàn)

略轉(zhuǎn)為高績(jī)效”一文中指出，要想成功將好戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為高績(jī)效，必須遵循以下準(zhǔn)則：

準(zhǔn)則1：戰(zhàn)略力求簡(jiǎn)單具體。

為了確保戰(zhàn)略計(jì)劃與執(zhí)行流程從一開始就走上正軌，高績(jī)效的公司避免使用冗長(zhǎng)的語(yǔ)言

描述不切實(shí)際的目標(biāo)。正如歐洲增長(zhǎng)最快、績(jī)效最出色的巴克萊投資銀行CEO鮑勃?戴蒙德

(BobDiamond)所言：“對(duì)于未來(lái)要做什么，不會(huì)做什么，我們都十分清楚。我們不會(huì)與

美國(guó)的大型投資銀行針鋒相對(duì)。相反，我們看好歐元，迅速發(fā)展的固定收益投資'業(yè)務(wù)，以及

禁止銀行混業(yè)經(jīng)營(yíng)的格拉斯一一斯蒂格爾法(Glass-Steigcl)廢除后所產(chǎn)生的機(jī)會(huì)。通過

確保每個(gè)人都了解這一戰(zhàn)略及其與以往戰(zhàn)略的不同之處，我們就能把更多的時(shí)間花在對(duì)實(shí)施

這一戰(zhàn)略十分關(guān)鍵的任務(wù)上。”

準(zhǔn)則2：盡早討論資源配置問題.

如果公司預(yù)先就對(duì)配置多少關(guān)鍵資源及其時(shí)間選擇進(jìn)行討論，就能做出更切合實(shí)際的預(yù)

測(cè)，制定出更加可行的戰(zhàn)略計(jì)劃。例如，思科公司的跨職能小組在戰(zhàn)略計(jì)劃制定的初期就對(duì)

資源配置的水平和時(shí)間選擇進(jìn)行評(píng)估。小組定期與CEO錢伯斯、CF0以及公司其他高管會(huì)面，

討論他們的發(fā)現(xiàn)并提出建議。一旦在各個(gè)事業(yè)部的資源配置及其時(shí)間選擇上達(dá)成r一致，公

司就將這些因素納入它的兩年戰(zhàn)略計(jì)劃之中。然后，公司每個(gè)月都會(huì)監(jiān)督每個(gè)事業(yè)部資源配

置的實(shí)際情況及其績(jī)效水平，以確保一切按計(jì)劃進(jìn)行，并且最終取得計(jì)劃所預(yù)期的結(jié)果。

準(zhǔn)則3：明確界定優(yōu)先事項(xiàng)。

領(lǐng)先的公司都會(huì)從數(shù)以千計(jì)的戰(zhàn)術(shù)行動(dòng)中明確哪些是優(yōu)先事項(xiàng)，以便使每位高層管理人

員都清楚自己的努力方向，以年收入達(dá)100億美元的跨行業(yè)綜合大企業(yè)Textron為例，為了

實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略計(jì)劃中制定的績(jī)效H標(biāo)，該公司的每個(gè)事業(yè)部不僅確定了它們必須付諸實(shí)施的“優(yōu)

先改進(jìn)事項(xiàng)”。而且將每個(gè)優(yōu)先改進(jìn)事項(xiàng)都相應(yīng)轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)，并明確了相關(guān)的責(zé)任、

時(shí)間表和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）,從而使得高層管理人員能夠了解這些改進(jìn)事項(xiàng)的完成情況。

改進(jìn)事項(xiàng)及其行動(dòng)方案在公司中的各個(gè)層級(jí)得到溝通一一從管理委員會(huì)（包括公司的前5

位高管）到1（）個(gè)事業(yè)部中最基層的員工。該公司CEO劉易斯?坎貝爾對(duì)公司采取的這一方

法是這樣總結(jié)的：“每個(gè)人都需要知道：'如果我只有一個(gè)小時(shí)的工作時(shí)間，我要關(guān)注的重

點(diǎn)是什么?！覀兊哪繕?biāo)部署流程使每個(gè)人都十分清楚各自的貢任和輕重緩急?！?/p>

準(zhǔn)則4：對(duì)績(jī)效進(jìn)行持續(xù)監(jiān)督。

高績(jī)效公司持續(xù)監(jiān)督資源配置模式和取得的成效，并與所制定的計(jì)劃進(jìn)行比較；然后利

用不斷獲得的反饋信息,對(duì)計(jì)劃過程中所依據(jù)的假設(shè)做出重新調(diào)整，并對(duì)資源進(jìn)行重新配置。

這種實(shí)時(shí)信息使公司管理層能夠發(fā)現(xiàn)計(jì)劃中的缺陷和實(shí)施過程中的不足之處，并及時(shí)進(jìn)行彌

補(bǔ)一一同時(shí)還可以避免把計(jì)劃與實(shí)施中出現(xiàn)的問題混為一談。

準(zhǔn)則1：戰(zhàn)略力求簡(jiǎn)單具體.

準(zhǔn)則2:盡早討論資源配置問題。

準(zhǔn)則3:明確界定優(yōu)先事項(xiàng)。

準(zhǔn)則4:對(duì)績(jī)效進(jìn)行持續(xù)監(jiān)督。

陶氏化學(xué)公司堪為此種方法的受益者。2001年12月，面對(duì)自由落體式下降的業(yè)績(jī)，公

司董事會(huì)聘請(qǐng)1993-1999年擔(dān)任公司CEO的比爾?斯塔夫羅洛斯重掌帥印。一上任，他就

與前任CEO,現(xiàn)任C00的安德魯?利韋瑞斯推出了“績(jī)效提升快車道”計(jì)戈ij,使最高領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)

隊(duì)的所有成員都把重點(diǎn)放在戰(zhàn)略計(jì)劃的執(zhí)行上。他們首先為公司的79個(gè)事業(yè)部分別制定了

明確的績(jī)效衡量指標(biāo)，然后每周追蹤這些關(guān)鍵指標(biāo)的完成情況，并與預(yù)先制定的計(jì)劃進(jìn)行比

較。每周一的上午，所有領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員要做的第一件事就是對(duì)任何績(jī)效嚴(yán)重不達(dá)標(biāo)的情況進(jìn)

行討論。正如利韋瑞斯所說(shuō)，公司每周召開的績(jī)效監(jiān)督會(huì)議“促使每個(gè)人去了解戰(zhàn)略實(shí)施的

具體細(xì)節(jié)”，使“所有組織成員都了解我們的表現(xiàn)如何”。

全文詳見：HarvardBusinessReview

“TurningGreatStrategyIntoGreatPerformance(05/08)

原作者：MichaelC.Mankins、RichardSteele

O/管理新工具

企業(yè)轉(zhuǎn)型的第三種模式

哈佛教授邁克爾?比爾（MichaelBeer）總結(jié)指出，大企業(yè)轉(zhuǎn)型通常采取兩種截然不同

的策略一一E模式（E代表經(jīng)濟(jì)價(jià)值）和0模式（0代表組織能力）。

奉行E模式的CEO們努力追求股東價(jià)值的提升。他們認(rèn)為唯有通過大規(guī)模的重組才能實(shí)

現(xiàn)股東價(jià)值最佳化，于是裁減人員、關(guān)停工廠、以及對(duì)業(yè)務(wù)組合進(jìn)行重新洗牌便成為了慣常

手法。例如，1996T998年期間,阿爾伯特?鄧樂普（AlbertDunlap）對(duì)ScottPaper（現(xiàn)

在歸屬于Krugor公司）進(jìn)行了大刀闊斧的轉(zhuǎn)型：解雇了1萬(wàn)多員工，削減包括研發(fā)、工廠

修葺及慈善捐款在內(nèi)的切開支，最終令公司業(yè)績(jī)改善，股價(jià)也上揚(yáng)了225機(jī)此舉也讓鄧

樂普獲得了“鏈鋸阿爾（ChainsawA1）”的稱號(hào)。

另一方面，遵循0模式的CEO們則致力于發(fā)展組織的技能和文化，借此促使企業(yè)績(jī)效持

續(xù)改善。ChampionInternational公司（現(xiàn)在是國(guó)際紙業(yè)公司的一部分）CEO安德魯?斯格

勒（AndrewSigler）在1980年代和1990年代初期一直堅(jiān)實(shí)地執(zhí)行這一路線。

兩種策略孰優(yōu)孰弱？比爾教授認(rèn)為，雖然都有助于提升績(jī)效，但是E模式難以產(chǎn)生可持

續(xù)的改善。例如，ScottPaper雖然為股東帶來(lái)了某些立竿見影的成效，但卻透支了未來(lái)的

發(fā)展?jié)摿ΑＥc之相反的是，ChampionInternational雖促成了企業(yè)文化的變化，績(jī)效也有

所改觀，卻忽略了股東價(jià)值的提升。

因此，比爾教授認(rèn)為，唯有綜合使用這兩種模式，遵循先E后0的模式，才能真正奏效。

韋爾奇統(tǒng)帥下的GE可謂是這種雙重策略的最佳樣板。1980年代初期，在數(shù)?數(shù)二原則

指引下，韋爾奇對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行了重新組合：11萬(wàn)多員工丟失了飯碗，公司總共節(jié)省成本60億

美金，媒體因此稱呼他為“中子杰克”。典型的E模式！

1986年，韋爾奇開始進(jìn)入第二階段：將GE重塑為適應(yīng)21世紀(jì)的公司。于是將注意力

和財(cái)力投放于克羅頓村的經(jīng)理人培訓(xùn)，鼓勵(lì)公司進(jìn)行創(chuàng)新。到了1990年代中期，韋爾奇采

納了六個(gè)西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，堅(jiān)稱GE公司必須掌握這一全新能力。典型的0模式！

正是由于交錯(cuò)實(shí)施E戰(zhàn)略和0戰(zhàn)略，在韋爾奇20年任期內(nèi)，GE公司的市值從130億美

元飆升至4000億美元，連續(xù)100個(gè)季度保持收益持續(xù)增長(zhǎng)。與此同時(shí)，公司銷售收入從270

億美元也狂增至1730億美元，利潤(rùn)也增長(zhǎng)了近6倍。

比爾教授認(rèn)為，吉姆?科林斯所著《從優(yōu)秀到卓越》一書所作的分析有力地論證了他的

這一結(jié)論?？屏炙雇ㄟ^對(duì)財(cái)富500強(qiáng)上總共1400家企業(yè)進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)僅僅只有11家企業(yè)

在長(zhǎng)達(dá)15年的轉(zhuǎn)型期間實(shí)現(xiàn)并維持了高績(jī)效（股票回報(bào)率是市場(chǎng)的6.9倍），而其中的11

家企業(yè)正是綜合使用E戰(zhàn)略和0戰(zhàn)略的實(shí)踐者。

原文詳見：Strategy+Business（Fall,2005）“TheParadoxofEand0”

原作者：MichaelBeer（哈佛商學(xué)院教授，土耍教授組織效能、

人力資源管理、以及變革管理等課程）

管理新工具

你知道PEA也能改善領(lǐng)導(dǎo)力嗎？

最近來(lái)自神經(jīng)學(xué)和激素領(lǐng)域關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)能力的研究表明：在考慮未來(lái)工作或個(gè)人職務(wù)變化

時(shí)，人們會(huì)感受到一種拉力，把他們拉向以下兩種狀態(tài)。這兩種狀態(tài)分別稱為積極情感吸引

和消極情感吸引(PositiveandtheNegativeEmotionalAttractors,下文分別簡(jiǎn)稱PEA

和NEA)。每一種狀態(tài)都與大腦和身體中的某些生理學(xué)過程相關(guān)，也與情感傾向、認(rèn)知傾向

和行為傾向有關(guān)。

比如，當(dāng)思考對(duì)未來(lái)的夢(mèng)想和希望時(shí)，PEA就被激活：呼吸放慢，血壓降低，免疫系統(tǒng)

活躍性提高，人們會(huì)感到平靜樂觀，充滿希望。

反之，如果專注于一些消極因素(過去發(fā)生過什么事、哪里出過問題)，則會(huì)激活NEA。

人們會(huì)感到緊張，壓力增大，產(chǎn)生悲觀和防范情緒。血壓會(huì)上升，呼吸加快，面部肌肉繃緊，

身體隨時(shí)準(zhǔn)備承受壓力或傷害，并在準(zhǔn)備過程中產(chǎn)生緊張反應(yīng)。血液涌向大的肌肉組織，那

些并非生命攸關(guān)的神經(jīng)線路關(guān)閉，本人與大腦的許多部分失去聯(lián)系。重要的是，NEA激活后，

人就失去了以成熟干細(xì)胞制造新神經(jīng)組織的能力。其結(jié)果是學(xué)習(xí)能力下降。

如果想改善團(tuán)隊(duì)績(jī)效，有個(gè)辦法，就是激活PEA,想出一個(gè)改變自己的積極理由。比如，

為什么讓個(gè)人接受新的工作挑戰(zhàn)通常比較困難？其中個(gè)原因在丁，“投入更多的時(shí)間和

精力適應(yīng)新的、未知的環(huán)境”變成了壓力之源，激活了NEA。倘若一個(gè)人或一個(gè)團(tuán)隊(duì)希望自

己更有活力、更有創(chuàng)造力，能實(shí)現(xiàn)高績(jī)效，而“接受新的工作挑戰(zhàn)”是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法之一，

這時(shí)PEA被激活，那么這件事情就可能成功。

情緒是有傳染性的，所以我們發(fā)現(xiàn)，PEA或NEA激活后會(huì)蔓延。因此，當(dāng)一群人在思想

和行動(dòng)的開放性、適應(yīng)性上都做好準(zhǔn)備時(shí)，人們就受到鼓舞，愿意嘗試做領(lǐng)導(dǎo)。反之亦然。

公司可能淪入防守姿態(tài)、否定模式，不愿迎接工作或失誤的挑戰(zhàn)。

葡萄牙集團(tuán)公司Sonae的創(chuàng)始人貝爾米羅?阿澤維多(BolmiroAzevedo)用一個(gè)有趣的

辦法把業(yè)績(jī)不佳的人調(diào)離關(guān)鍵管理職位。阿澤維多先生發(fā)現(xiàn)，一曲部門經(jīng)埋在業(yè)績(jī)達(dá)到一定

的標(biāo)準(zhǔn)后就開始停滯不前。阿澤維多先生采用了各種激勵(lì)方法這些經(jīng)理都沒有進(jìn)步，也亳無(wú)

改進(jìn)希望，他就改變了策略。在每月一度的午餐會(huì)上，討論完這位經(jīng)理的部門工作以后，他

就問：‘假設(shè)你擁有無(wú)限資金，你想為市場(chǎng)開發(fā)什么新業(yè)務(wù)呢？市場(chǎng)需要什么？’"幾乎

每位經(jīng)理都會(huì)提出一兩個(gè)新業(yè)務(wù)構(gòu)思。如果阿澤維多先生認(rèn)為哪個(gè)構(gòu)思有意義，在午餐會(huì)結(jié)

束時(shí)會(huì)向經(jīng)理們提出：假若他們?yōu)檫@項(xiàng)新業(yè)務(wù)做一個(gè)計(jì)劃書，只要阿澤維多先生能認(rèn)可，就

會(huì)以49%的股份為條件，給他提供風(fēng)險(xiǎn)投資。”

然后他驚異地發(fā)現(xiàn)，他們往往能拿出一份很不錯(cuò)的商業(yè)計(jì)劃，于是他們攜手一起取得了

不錯(cuò)的成績(jī)。那些人當(dāng)中，至今仍和阿澤維多先生一起工作的不在少數(shù)，而且對(duì)他提供的機(jī)

會(huì)激動(dòng)不已。

阿澤維多先生所做的事情，是給員工提供實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的機(jī)會(huì)，即使他們此前表現(xiàn)很差。在

他看來(lái)，這項(xiàng)政策是幫助他們跳出不良業(yè)績(jī)軌道的一個(gè)辦法。他在手下經(jīng)理身上激活了PEA,

從而振興了企業(yè)，振奮了陷入困境的經(jīng)理，也振興了他自己。

全文詳見：9月19H“如何發(fā)現(xiàn)和激勵(lì)高效領(lǐng)導(dǎo)人才”

原作者：RichardBoyatzis凱斯西儲(chǔ)大學(xué)(CaseWesternReserveUniversity)教授,

著有《有共鳴的領(lǐng)導(dǎo)力》(ResonantLeadership)一書

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運(yùn)用80/20法則時(shí)常犯的錯(cuò)誤

“80%的業(yè)務(wù)來(lái)自20$的顧客?！边@句通常被稱為83/20法則的格言，出自美國(guó)質(zhì)量管

理大師約瑟夫?朱蘭(Jos即hjuran)。精確的百分比不那么重要，關(guān)鍵是原則：一小部分顧

客通常帶來(lái)一大塊不成比例的銷售，這些顧客頻繁購(gòu)買，或大量購(gòu)買，或兩者兼?zhèn)?。這條法

則在理論上基本正確，問題是如何運(yùn)用它。

有兩種策略可供選擇，第一種是把注意力集中于“關(guān)鍵的少數(shù)”，并逐漸甩開其他顧客，

然而，這會(huì)導(dǎo)致企業(yè)把所有雞蛋都放在一個(gè)籃子里，當(dāng)顧客需求改變時(shí)，企業(yè)就會(huì)自食其果。

幾年前，福特(Ford)和通用汽車(GeneralMotors)決定，集中發(fā)展利潤(rùn)豐厚的運(yùn)動(dòng)型多

用途車。如今，消費(fèi)者對(duì)該車型的需求迅速下降，福特和通用都忙于尋找替代策略，同時(shí)也

在虧錢。

另一種策略是，針對(duì)不同顧客群體采取不同方法，這要求市場(chǎng)營(yíng)銷人員接近關(guān)鍵客戶，

鼓勵(lì)他們加大消費(fèi)力度，同時(shí)也要接觸邊緣顧客群體，鼓勵(lì)他們也多花錢。

這一策略有助于增加利潤(rùn)，并減輕對(duì)少數(shù)顧客群的依賴。英國(guó)超市集團(tuán)特易購(gòu)(Tesco)

就是這樣做的，它用不同的方法吸引不同的顧客群，讓他們更離不開特易購(gòu)。結(jié)果，特易購(gòu)

的銷售額占英國(guó)所有商店銷售總額的7%。

某些情況下，專注“關(guān)鍵少數(shù)”，放棄其他顧客的做法可能是正確的，但做這樣一個(gè)決

定決不輕松。在這么做之前，要想一想得到那些顧客多么不容易，然后記住，如果放棄這些

顧客，以后再要把他們爭(zhēng)取回來(lái)就需要花費(fèi)更多的力氣。

全文詳見：9月26日“80舟的業(yè)務(wù)來(lái)自20%的顧客”

原作者：MorgenWitzel

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商戰(zhàn)就象選美

我們經(jīng)常聽到人們用“商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)”來(lái)形容競(jìng)爭(zhēng)。商業(yè)的最終目標(biāo)是摧毀競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手嗎？

還是吸引和留住客戶，并為股東帶來(lái)回報(bào)？對(duì)第二點(diǎn)來(lái)說(shuō)，第一點(diǎn)是不是絕對(duì)關(guān)鍵？公司是

否只能從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里爭(zhēng)奪客戶？有些人認(rèn)為確實(shí)如此。

“公司的營(yíng)銷活動(dòng)受到眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的包圍及影響美國(guó)西北大學(xué)市場(chǎng)學(xué)教授菲利普

?科特勒(PhilipKotler)表示：”必須對(duì)這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行識(shí)別、監(jiān)控并智取，才能贏得并

維持客戶忠誠(chéng)?！?/p>

然而，美國(guó)顧問兼學(xué)者加里?哈默(Gac「Hamel)卻認(rèn)為，各公司可能會(huì)過于注意競(jìng)爭(zhēng)對(duì)

手的舉動(dòng)，以致于經(jīng)理們過于以競(jìng)爭(zhēng)為導(dǎo)向，而忘了進(jìn)行創(chuàng)新。他將此稱為“策略匯

流”(strategyconvergence),并指出三個(gè)消極后果：1)針對(duì)對(duì)手設(shè)定的產(chǎn)品和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，

紛紛仿效；2)視競(jìng)爭(zhēng)為與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)斗，只能從對(duì)手那里贏得客戶，而不是在新市場(chǎng)或行

業(yè)中發(fā)現(xiàn)新的需求；3)以行業(yè)平均水平而非預(yù)期業(yè)績(jī)來(lái)確定基準(zhǔn)。他覺得這樣的公司通常只

能成為市場(chǎng)中的跟隨者甚至失敗者。

哈佛商學(xué)院商業(yè)管理教授邁克爾?波特(MichaelPorter)認(rèn)為，公司應(yīng)將策略Fl標(biāo)定位

于遠(yuǎn)離競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而不是與對(duì)手正面對(duì)抗。波特教授以宜家(Ikca)為例說(shuō)明問題。公司先確

定一個(gè)核心市場(chǎng)，而后根據(jù)需求制定策略，而不是過分關(guān)心其它家具市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)。

亨利?福特(HenryFord)在1908年推出T型車時(shí)，他的做法與波特教授今天的建議不深

而合。福特的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，包括通用汽車公司在內(nèi)，當(dāng)時(shí)都專注于昂貴的豪華型汽車，認(rèn)為那

是未來(lái)市場(chǎng)趨勢(shì)。

福特找準(zhǔn)了一個(gè)潛在的汽車大眾市場(chǎng)，為此開發(fā)出一種價(jià)格低廉但性能可靠的汽車。福

特公司的產(chǎn)品和策略極其獨(dú)特，因此通用汽車公司花了20年時(shí)間才趕上來(lái)。而隨后發(fā)生的

事也很有啟發(fā)性。福特知道通用公司正在開發(fā)可與T型主競(jìng)爭(zhēng)的雪佛萊車型，卻沒有將競(jìng)爭(zhēng)

威脅當(dāng)回事。等他意識(shí)到雪佛萊的確是一大威脅，卻為時(shí)已晚。公司將T型車的后繼車型倉(cāng)

促推向市場(chǎng)，卻敵不過雪佛萊，而福特公司也因此讓出了市場(chǎng)領(lǐng)先地位。

我們不能忽略競(jìng)爭(zhēng)，但同時(shí)也不應(yīng)被競(jìng)爭(zhēng)所困擾?？铺乩战淌谡f(shuō)得對(duì)：競(jìng)爭(zhēng)是決定市場(chǎng)

發(fā)展方向的一個(gè)更要影響力，但贏得競(jìng)爭(zhēng)并不是終極目標(biāo)。最終目的應(yīng)該始終是贏得并留住

客戶?？蛻魶Q定誰(shuí)贏誰(shuí)輸，他們?cè)谑袌?chǎng)眾多產(chǎn)品中進(jìn)行挑選，將獎(jiǎng)品頒發(fā)給自己最中意的產(chǎn)

品。

因此，用“選美”來(lái)形容競(jìng)爭(zhēng)，可能比用“戰(zhàn)爭(zhēng)”來(lái)形容競(jìng)爭(zhēng)更為恰當(dāng)。

全文詳見：9月23日“商場(chǎng)不是成場(chǎng)”

原作者:MorgenWitzel

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打破產(chǎn)品生命周期的宿命

人們通常認(rèn)為，產(chǎn)品會(huì)無(wú)一例外地依次經(jīng)過導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期、成熟期，最后進(jìn)入衰退期。

但是，哈佛商學(xué)院教授揚(yáng)米?穆恩經(jīng)過五年的潛心研究，在《哈佛商業(yè)評(píng)論》“打破產(chǎn)品生

命周期的宿命”一文中指出：通過對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行如下三種重新定位，既能夠?qū)a(chǎn)品從成熟的泥

潭中解救出來(lái)，使其重返成長(zhǎng)期；也能使新產(chǎn)品躍過可能延緩消費(fèi)者接受的種種障礙，迅速

進(jìn)入成長(zhǎng)期。

逆向定位(reversepositioning)

實(shí)施逆向定位的公司往往另辟蹊徑，舍棄一些被同行奉若珍寶的產(chǎn)品屬性，在產(chǎn)品回復(fù)

到只具備基本屬性的狀態(tài)之后，再?gòu)闹挥性鰪?qiáng)型產(chǎn)品才擁有的屬性中精心挑選出一到兩項(xiàng)，

補(bǔ)充到這個(gè)產(chǎn)品當(dāng)中。這種舉措有助于促使產(chǎn)品從成熟期重返成長(zhǎng)期。

美國(guó)商業(yè)銀行(CommerceBank)堪為逆向定位的楷模。當(dāng)其他銀行紛紛擴(kuò)充產(chǎn)品線、提

高利率吸引客戶時(shí)，它卻把自己定位成“全美最便利的銀行”。全年365天口夜無(wú)休；排隊(duì)

等候時(shí)，你可以順便辦一張貸記卡；在雨天，銀行服務(wù)人員會(huì)撐著傘，把你送到車上；銀行

免贄提供咖啡和報(bào)紙，并在大多數(shù)分(支)行設(shè)有免費(fèi)使用的硬幣清點(diǎn)機(jī)，頗受儲(chǔ)戶歡迎(最

近某個(gè)月，顧客投進(jìn)這些機(jī)器的零錢高達(dá)2800萬(wàn)美元)。因此，盡管產(chǎn)品選擇有限，儲(chǔ)蓄利

率也是同類市場(chǎng)最低，但顧客仍然趨之若萼(2004年凈增新開個(gè)人帳戶60萬(wàn))，而且.成長(zhǎng)

驚人：1999—2004年期間.分(支)行從120家增加到319家；存款額從56億美元飆升到277

億美元；貸款也從30億美元增加到94億美元。

分離定位(breakawaypositioning)

分離定位通過有意與?個(gè)新的產(chǎn)品類別建立關(guān)聯(lián)，使產(chǎn)品脫離原屬類別，從而讓營(yíng)銷人

員能夠使用新類別的各種慣例，改變產(chǎn)品的消費(fèi)方式和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

自古以來(lái)，父母總是告誡孩子們不要把食物當(dāng)作玩耍的對(duì)象，但亨氏公司(Heinz)卻冒

此天下之大不魅,于200c年推出“唧唧裝”番茄醬(于SquirtKetchup).這種番茄醬裝在

艷麗的、對(duì)擠壓的塑料瓶中銷售，瓶嘴的設(shè)計(jì)也很適合孩子們使用，并有多種顏色可供選擇。

亨氏公司在廣告中鼓勵(lì)孩子們用它在熱狗上寫自己的名字，或者在漢堡包上畫恐龍。這立刻

L孩子們認(rèn)識(shí)到，“唧唧裝”番茄醬不僅是一種食品，更是一種可食用的工藝品。在分離定

位的指引下，“唧唧裝”番茄醬不僅改變了孩子?們(及其父母)在心目中為這種產(chǎn)品劃定的類

別，而且成為亨氏公司有史以來(lái)最成功的產(chǎn)品之一，亨氏番茄醬的市場(chǎng)份額也因此提高了

10%o

隱匿定位(stealthpositioning)

顧名思義，隱匿定位是把產(chǎn)品的真實(shí)屬性掩飾起來(lái)，喬裝打扮成另一種產(chǎn)品，以便讓多

疑的消費(fèi)者更加容易接受它。

2005年1月，蘋果電腦公司推出了售價(jià)499美元的MacMini電腦：一個(gè)長(zhǎng)、寬各6英

寸，高2英寸的簡(jiǎn)單鋁盒子，但是顯示器、鼠標(biāo)或鍵盤等外設(shè)一個(gè)都沒有。這不禁讓人浮想

聯(lián)翩。不過，這正是蘋果公司希望達(dá)到的效果。在推銷MacMini時(shí)，蘋果的營(yíng)銷人員一改

往日對(duì)產(chǎn)品性能的重視，強(qiáng)調(diào)它的許多其他用途：車載音樂服務(wù)器、廚房專用互聯(lián)網(wǎng)端口、

樂隊(duì)移動(dòng)錄音棚、數(shù)碼相片存儲(chǔ)器等等。正是通過這樣的隱匿定位，蘋果公司掩蓋了Mini

的真實(shí)身份：一款具有價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力的機(jī)型，能夠與任何低端個(gè)人電腦展開肉搏戰(zhàn)。相反，它

向人們表明，Mini除了不是電腦以外，什么都是一一這種策略不僅使Mini與其他大眾商品

化的低價(jià)個(gè)人電腦區(qū)分開來(lái)，而且為未來(lái)的市場(chǎng)營(yíng)銷留出了廣闊的空間。

原文詳見：HarvardBusinessReview(05/07)“打破產(chǎn)品生命周期的宿命”

原作者：YoungmcMoon(哈佛商學(xué)院市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)副教授)

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克隆你的對(duì)手

2004年1月，新英格蘭愛國(guó)者橄欖球隊(duì)(NewEnglandPatriots)碰到一位個(gè)極難對(duì)

付的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手---佩頓?曼宇(PeytonManning),印第安納波利斯小馬隊(duì)(Indianapolis

Colts)的四分衛(wèi)，沒人能用常規(guī)的辦法來(lái)牽制他。他出手準(zhǔn)，移動(dòng)快，風(fēng)格迥異。所以，

在比賽前一周,愛國(guó)者隊(duì)的教練比爾?貝利奇克(BillBelichick)給他的替補(bǔ)四分衛(wèi)達(dá)蒙?

華德(DamonHuard)布置了一項(xiàng)艱巨任務(wù)：變成佩頓?曼寧。

達(dá)蒙?華德(DamonHuard)開始觀摩幾盤比賽錄像帶，并全身心地投入到這個(gè)角色中，

如模仿對(duì)手接近底線時(shí)的特殊習(xí)慣動(dòng)作、觀察對(duì)手如何改變打法和處理球的方法……隊(duì)友們

說(shuō)，華德的表演堪稱一流。而真正的佩頓?曼寧可遭了殃。愛國(guó)者隊(duì)以華德模擬曼寧，調(diào)整

戰(zhàn)術(shù)，苦練數(shù)日，最終在賽場(chǎng)上四次阻擊曼寧，并挺進(jìn)超級(jí)腕決賽。

克隆對(duì)手，在其他的競(jìng)爭(zhēng)情況中也同樣適用。

既然沒有人能比你的對(duì)手更善于從你的計(jì)劃中找到漏洞，那么，可以讓一個(gè)人或一個(gè)團(tuán)

隊(duì)用對(duì)手的思維思考問題，以暴露這個(gè)計(jì)劃的缺點(diǎn)，而這些漏洞發(fā)現(xiàn)越早，其成為致命傷的

可能性就越小。

如同測(cè)試新產(chǎn)品時(shí)將它們從高處扔下或是點(diǎn)著一樣，在公司內(nèi)克隆對(duì)手，并讓“克隆對(duì)

手”積極參與到計(jì)劃可行性的測(cè)試中，從而防止過度樂觀思想，又不會(huì)讓實(shí)施計(jì)劃的熱情火

焰熄滅。

沒有人想成為唱反調(diào)的人，但克隆對(duì)手確實(shí)是一種英雄主義行為！

全文詳見《財(cái)富》(中文版)2005年第9月至10月“勝利大逃亡一一九個(gè)決策陷阱”

原作者：MichcielUseem,JerryUseem

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決策，有七成把握即可行動(dòng)

做決策，深入分析是必要的。但純分析是教授們的工作，而經(jīng)理的重任是決策。如果

經(jīng)理人忙于挖掘和分析數(shù)據(jù)，試圖掌控全部信息、爭(zhēng)取100%的把握，就患了心理學(xué)家所說(shuō)

的“次策恐懼癥”。

美國(guó)海軍陸戰(zhàn)隊(duì)運(yùn)用“70%原則”無(wú)疑是治療該“癥狀”的一劑良藥：如果你掌握了

70%的信息，做了70%的分析，覺得有70%的把握，就可以行動(dòng)了！

之所以這樣做，邏輯很簡(jiǎn)單：即使是?個(gè)并不完美的行動(dòng)計(jì)劃，如果能迅速執(zhí)行，

就有希望成功；反之則決無(wú)成功的機(jī)會(huì)。最糟糕的決策，就是不做任何決策。正如海軍陸戰(zhàn)

隊(duì)所說(shuō)的：耍保持決策的“速度”，就必須給自口設(shè)定最后期限。

正像海軍陸戰(zhàn)隊(duì)說(shuō)的，要保持決策的“速度”，就必須給自己設(shè)定最后期限。在通用

電氣(GeneralElectric)的“群策群力”大會(huì)上,經(jīng)理們湊到一起指出公司那些無(wú)意義的

決策。最終，高層經(jīng)理必須表態(tài)，接受或拒絕哪些建議。而強(qiáng)行通過或者拒絕一項(xiàng)決議的決

定，能避免因?yàn)闊o(wú)休止的分析而錯(cuò)過最佳行動(dòng)時(shí)機(jī)的情況。

全文詳見《財(cái)富》(中文版)2005年第9月至10月

“勝利大逃亡一一九個(gè)決策陷阱”

原作考■:MichaelUseem,JerryUseem

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在成熟行業(yè)如何突破成長(zhǎng)瓶頸

一個(gè)行業(yè)進(jìn)入成熟期，成長(zhǎng)率趨緩，利潤(rùn)率下降，競(jìng)爭(zhēng)激烈一這時(shí)大多數(shù)企業(yè)都會(huì)采取

以下措施：削減營(yíng)銷費(fèi)用，盼望自然銷售；忽略產(chǎn)品創(chuàng)新，只靠降價(jià)銷售。而結(jié)果也往往是：

產(chǎn)品和品牌逐步衰退，逐漸被消費(fèi)者拋棄。一個(gè)行業(yè)可以進(jìn)入成熟期，但消費(fèi)者永遠(yuǎn)沒有成

熟一說(shuō)。

“中國(guó)營(yíng)銷50問”一書提出了如下建議：

1.人家削減費(fèi)用的時(shí)候，你至少要保持費(fèi)用。

一個(gè)行業(yè)進(jìn)入成熟期時(shí)，很多企業(yè)按照慣例壓縮營(yíng)銷費(fèi)用，去關(guān)注更新的行業(yè)或產(chǎn)品。

這樣做看起來(lái)沒錯(cuò)，但是也不能忽略現(xiàn)有“陣地”上的機(jī)會(huì)：成熟行業(yè)的消費(fèi)群體基數(shù)較

大也相對(duì)穩(wěn)定，整個(gè)行業(yè)面臨的是存量競(jìng)爭(zhēng)。此時(shí)要想取得持續(xù)增長(zhǎng)就得“挖”對(duì)手的“墻

角”。所以，當(dāng)其他企業(yè)在此時(shí)壓縮營(yíng)銷費(fèi)用時(shí)，正是你的機(jī)會(huì)，你至少要保持原有的預(yù)算，

出其不意，一蹴而就。

2.在別人打你之前先打自己

這里說(shuō)的“打”有兩層含義：是打造，是打敗。

打造是指在消費(fèi)者的麻子里進(jìn)一步鞏固和提升你的品牌認(rèn)同，隨著主流消費(fèi)群體的需求

變化趨勢(shì)來(lái)調(diào)整你自己的品牌形象?？煽诳蓸返钠放频浇裉煲廊挥谢盍褪亲詈玫淖C明。

打敗是指不斷推出新一代產(chǎn)品，在性能和質(zhì)量上都不斷的自我超越。以雀巢力多精為例，

2002年起開展了一系列自我超越行動(dòng)，將力多精系列奶粉不斷升級(jí)，第一次從普通西方升

級(jí)到含有DHA的奶粉，第二次再升級(jí)到含有AA的奶粉。它也因此連年超出行'業(yè)的平均增

長(zhǎng)率。

3.降價(jià)不如加量

行業(yè)成熟期，競(jìng)爭(zhēng)者最常用的競(jìng)爭(zhēng)手段就是價(jià)格戰(zhàn)。即便是產(chǎn)品本身實(shí)在沒有提升的空

間，價(jià)格戰(zhàn)也并不是個(gè)好辦法。價(jià)格本身就是品牌認(rèn)同，一味的折扣、降價(jià)對(duì)品牌建設(shè)極為

不利。在這一點(diǎn)上康師傅做的比較好，他的面再怎么折騰也就這樣了，就像他的廣告語(yǔ)“就

是這個(gè)味”。所以不得不面對(duì)價(jià)格戰(zhàn)，但他們采用的是“加量不加價(jià)”的方式。還有一些企

業(yè)則是通過提高附加利益來(lái)贏得消費(fèi)者認(rèn)同的。比如買產(chǎn)品送服務(wù)就比較典型，在家電、IT、

汽車等行業(yè)就比較普遍。

全文詳見：《中國(guó)營(yíng)銷50問》

“在成熟行業(yè)里如何脫穎而出”

原作者：包?恩和巴圖

成功exo

李嘉誠(chéng)縱論管理藝術(shù)

問：老板與領(lǐng)袖的區(qū)別在哪里

李嘉誠(chéng)：i般而言，做老板簡(jiǎn)單得多，你的權(quán)利主要來(lái)自你的地位，這可以來(lái)自上天的

緣分或憑仗你的努力和專業(yè)的知識(shí),但做領(lǐng)袖較為復(fù)雜，彌的力量源自人性的魅力和號(hào)召力。

領(lǐng)袖領(lǐng)導(dǎo)眾人，促動(dòng)別人自覺甘心賣力：老板只懂得支配眾人，讓別人感到渺小。

問：管理者如何進(jìn)行自我管理

李嘉誠(chéng)：要做?個(gè)成功的管理者，態(tài)度與能力i樣直要。想當(dāng)好的管理者，首要任務(wù)是

知道自我管理是一項(xiàng)重大責(zé)任。在變化萬(wàn)千的世界中，發(fā)現(xiàn)自己是誰(shuí)，了解自己要成什么模

樣，是建立尊嚴(yán)的基礎(chǔ)。

我認(rèn)為自我管理是一種靜態(tài)管理：是培養(yǎng)理性力量的基本功，是人把知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)變?yōu)?/p>

能力的催化劑C

人生在不同的階段中，要經(jīng)常反思自問，我有什么心愿？我有宏偉的夢(mèng)想，但我懂不懂

得什么是節(jié)制的熱情？我有拼戰(zhàn)命運(yùn)的決心，但我有沒有面對(duì)恐懼的勇氣？我有天賜良機(jī),

但有沒有實(shí)用智急的心思？我自信能力天賦過人，但有沒有面對(duì)順流逆流恰如其分處理的心

力？

問：如何高效管理團(tuán)隊(duì)

李嘉誠(chéng)：成功的管理者都應(yīng)是伯樂，伯樂必須甄選、延攬“比他更聰明的人才”，但絕

對(duì)不能挑選名氣大卻妄自標(biāo)榜的企業(yè)明星。

挑選團(tuán)隊(duì)，有忠誠(chéng)心是基本，但更重要的是，謹(jǐn)記僅有忠誠(chéng)但能力低的人和道德水平低

下的人同樣是遲早累垮團(tuán)隊(duì)、拖垮企業(yè)，是最不可靠的人。

建立同心協(xié)力團(tuán)隊(duì)的第一條法則是能聆聽得到沉默的聲音，問自己團(tuán)隊(duì)和你相處有無(wú)樂

趣可言，你是否開明公允、寬宏大量，你能否承認(rèn)每?個(gè)人的尊嚴(yán)和創(chuàng)造的能力，你是否有

原則和坐標(biāo)而不是費(fèi)時(shí)失事矯枉過正。

領(lǐng)袖管理團(tuán)隊(duì)要知道什么是正確的“杠桿心態(tài)”。杠桿定律的始祖阿基米德曾說(shuō)：“給

我一個(gè)支點(diǎn)，我可以舉起整個(gè)地球。”支點(diǎn)是效率和半省資源策略智慧的出發(fā)點(diǎn)。聰明的

管理者專注研究精算出的是支點(diǎn)的位置，支點(diǎn)的正確無(wú)誤才是結(jié)果的核心。這門功夫倚仗你

的專業(yè)知識(shí)和綜合能力，能否洞察出那些看不見的聯(lián)系之層次和次序。今天我們看見很多公

司只看見千金和四兩的直接可能，而忽視支點(diǎn)的可能性，因過度擴(kuò)張而陷入困境。

問：管理人員在實(shí)際管理中應(yīng)力戒哪些誤區(qū)

李嘉誠(chéng)：對(duì)我而言，管理人員對(duì)會(huì)計(jì)知識(shí)的把持和尊重、正現(xiàn)金流的控制、公司預(yù)算的

掌握，是最基本的元素。還有兩點(diǎn)不要忘記：第一，管理人員特別要花心思在脆弱環(huán)節(jié)；第

二，在任何組織內(nèi)優(yōu)柔寡斷者和盲目沖動(dòng)者均是一種傳決病毒。前者的延誤時(shí)機(jī)和后者的盲

日沖動(dòng)，均叫便企業(yè)在一夕間造成毀火性的災(zāi)難。好的管埋者真止的藝術(shù)在其接受新事物、

新思維，于傳統(tǒng)中更新的能力。

問：企業(yè)在現(xiàn)今這個(gè)時(shí)代獲得成功的關(guān)鍵要素有哪些

李嘉誠(chéng)：在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈和經(jīng)濟(jì)全球化的時(shí)代中，企業(yè)必須講求效率增值能力。為

了實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)必須同時(shí)具備多項(xiàng)成功的要素，包括全景思維、務(wù)實(shí)創(chuàng)新、良好的

管理、完善而靈活的組織和制度、出色可靠和富有經(jīng)驗(yàn)的管理階層、勤奮負(fù)責(zé)和忠誠(chéng)服務(wù)的

員工、科學(xué)化及完備的數(shù)據(jù)庫(kù)。除此之外，今天的商業(yè)領(lǐng)袖，還要建立起管理層和員工之間

彼此信任和尊重的企業(yè)文化。

全文詳見：《三聯(lián)競(jìng)爭(zhēng)力》“管理的藝術(shù)”(2005年第9期)

作者：李嘉誠(chéng)

/成功CxO

美國(guó)運(yùn)通公句CEO肯尼斯?切納特談?lì)I(lǐng)導(dǎo)力與導(dǎo)師制

美國(guó)運(yùn)通(AmericanExpress)CEO切納特最近在法頓商學(xué)院演講，就領(lǐng)導(dǎo)力和導(dǎo)師制

等問題提供了如下見解

適應(yīng)性和領(lǐng)導(dǎo)力是在全球市場(chǎng)取得成功的關(guān)鍵因素

切納特認(rèn)為，適應(yīng)性是公司在瞬息萬(wàn)變的全球市場(chǎng)取得成功的關(guān)鍵因素之，”存活下

來(lái)的并不是最強(qiáng)壯的或最德明的，而是最能適應(yīng)變化的.在過去10年間，對(duì)適應(yīng)性的需求

與關(guān)注在不斷加速增長(zhǎng)?！?/p>

生存的另一關(guān)鍵因素是領(lǐng)導(dǎo)力。切納特說(shuō)：“任何一家公司，不管它是如何強(qiáng)壯，都

將經(jīng)歷一些困難。而問題是，你如何通過培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)度過這些歲月、如何留住這些人才以

及如何激勵(lì)他們？這對(duì)美國(guó)運(yùn)通公司及其它公司而言都洛是一個(gè)持續(xù)的挑戰(zhàn)?！?/p>

員工也可以成為高管的導(dǎo)師

切納特指出，“我的經(jīng)驗(yàn)是：最好的導(dǎo)師不一定非要是層次最高的。我一直與公司中職

務(wù)相對(duì)較低的一些人建立指導(dǎo)關(guān)系。他們會(huì)向我提出非常好的建議并告訴我'公司里有些人

身居高位卻名不副實(shí)，請(qǐng)與他們保持距離'；當(dāng)然，我也有很高層級(jí)的良師，如郭士納等?！?/p>

“在組織的各層級(jí)里仔細(xì)尋找，了解一下誰(shuí)看起來(lái)明白他們的所作所為，看誰(shuí)表現(xiàn)出良

好的判斷力，選擇你所欽佩1的并且想效仿的人為導(dǎo)師，與導(dǎo)師就你的表現(xiàn)或績(jī)效進(jìn)行溝通。

在形成導(dǎo)師關(guān)系的過程中，判斷力比權(quán)力更重要?！?/p>

鍛造領(lǐng)導(dǎo)力的六個(gè)性格特征

誠(chéng)信。這是構(gòu)建真正領(lǐng)導(dǎo)力的核心原則。切納特說(shuō)：“誠(chéng)信則體現(xiàn)在言行一致上。在你

領(lǐng)導(dǎo)別人時(shí)，他們會(huì)要求你具有這種一致性。我希望人們有獲勝的意愿，但是我希望他們通

過自己的誠(chéng)信獲勝。”

勇氣。切納特鼓勵(lì)質(zhì)疑與爭(zhēng)論?！拔蚁Ｍ銈兒臀覡?zhēng)論。人們提出不同的視角并挑戰(zhàn)當(dāng)

前的或流行的觀點(diǎn)是需要勇氣的。人們把自己的看法表達(dá)出來(lái)，尤其是在個(gè)人并不能從中受

益的時(shí)候也是需要勇氣的，”

成為團(tuán)隊(duì)中的一員。切納特說(shuō)：“我關(guān)注個(gè)人是否有能夠幫助團(tuán)隊(duì)提高的能力?！?/p>

執(zhí)行力?！?執(zhí)行商(EQ)'同樣重要。如果一個(gè)人的智商與‘執(zhí)行商’相匹配，那

他/她就會(huì)具備令人難以置信的義務(wù)感，并且具備難以置信的力量。智商與‘執(zhí)行商’之間

的不匹配則意味著此人只是關(guān)注自己?！?/p>

人的發(fā)展一一幫助別人成功?！拔彝ㄟ^一個(gè)人下屬的成功來(lái)判斷這位領(lǐng)導(dǎo)者的成功與

否，這是能夠推進(jìn)別人取得成功的人么？這是有能力使人自愿跟隨他的人么？

保持主動(dòng)。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者必須要采取行動(dòng)引導(dǎo)事情發(fā)生。

全文詳見：美國(guó)運(yùn)通公司的肯尼斯-切納特談?lì)I(lǐng)導(dǎo)力、誠(chéng)信與信用R業(yè)務(wù)

來(lái)源：Knowledge@Wharton

作者：肯尼斯?切納特(美國(guó)運(yùn)通CEO,該公司2004年收入為290億美元)

成功CxO

花旗集團(tuán)CF0:成為優(yōu)秀CF0的三點(diǎn)建議

當(dāng)世人仍然對(duì)安然、世通等會(huì)計(jì)丑聞?dòng)洃洩q新時(shí)，化旗集團(tuán)全球理財(cái)部(Citigroup

Inc.'sGlobalWealthManagement)黃事長(zhǎng)兼CEO托德?湯姆森(ToddS.Thomson)用“企

業(yè)的良知”來(lái)形容CFO的職責(zé)。湯姆森此前曾任職花旗集團(tuán)的CF0兼首席戰(zhàn)略分析師。

花旗集團(tuán)前CF0托德?湯姆森在接受沃頓商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力與變革管理中心主任Michael

Useem訪談時(shí)，針對(duì)如何做好CFO提供了如下真知灼見：

CF0的四大職責(zé)

首先，你必須成為企業(yè)的良知，考慮股東的利益，即實(shí)施財(cái)務(wù)控制和流程。其次，是在

合適的時(shí)間將正確的信息傳達(dá)給合適的人，以確保做出王確決策。CF0負(fù)責(zé)掌管財(cái)務(wù)事務(wù)，

但在大部分時(shí)間里，你必須與CEO、總裁，或許還包括某些部門經(jīng)理等組成的團(tuán)隊(duì)共同合作。

這些人決定著企業(yè)的發(fā)展方向。我認(rèn)為CFO的職責(zé)就是為此類探討制定日程。第三大工作內(nèi)

容是戰(zhàn)略工作，即掌握不斷變化的客戶需求、產(chǎn)業(yè)動(dòng)態(tài)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的基本情況……然后對(duì)所

有的信息進(jìn)行討論。最后一部分工作是成本控制。在多數(shù)企業(yè)里，人們認(rèn)為CFO的工作就是

用鋒利的小刀將成本控制住最低水平，確保企業(yè)各部門的成本不失去控制。而在通用電氣金

融服務(wù)的經(jīng)歷告訴我，CFD在日常的管理工作中，應(yīng)該如何投資獲得回報(bào)。

CF0要敢于對(duì)CEO說(shuō)不

我認(rèn)為CFO在工作上應(yīng)該與CEO密切合作，幫助他管理企業(yè)。同時(shí)，CF0作為好的合作

伙伴，還應(yīng)該在許多事情上敢于對(duì)CEO說(shuō)不。CEO的問題之一就是要找到勇于駁斥他并提出

建設(shè)性意見的人，而不是只知道唯唯諾諾，言聽計(jì)從的人。我想CFO應(yīng)該與CEO密切合作推

動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展。兩人之間良好的默契也很重要。但除了互相尊重，CFO的工作之一就是要敢于

說(shuō)不！

CF0如何與股東、股票分析師溝通

在我眼中，股東就是顧客，就是客戶。我們會(huì)定期與股東進(jìn)行交流，每個(gè)季度都向他們

通報(bào)盈利情況，并指出真正重要的業(yè)績(jī)信息。

在“客戶日”，我們會(huì)審核美國(guó)及其他地區(qū)的信用卡業(yè)務(wù)、消費(fèi)者金融業(yè)務(wù)和個(gè)人金融

業(yè)務(wù)，另外我們還設(shè)有“全球企業(yè)與投資銀行口”，對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行審視。這兩大活動(dòng)每年

在主要的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行一次。除，季度的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)外，這些活動(dòng)還能為股東和分析師提供可

以深入了解的更多公司信息，包括為提升將來(lái)業(yè)績(jī)將要采取的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

我們也上門拜訪許多大股東，并邀請(qǐng)他們到公司來(lái)，向他們介紹我們的業(yè)務(wù)情況，資金

分配，以及收入增長(zhǎng)的領(lǐng)域等等。最后，如果發(fā)生了一些不尋常的事情一一譬如，制定新的

資金分配辦法一一我們會(huì)特別召開股東電話會(huì)議，讓他們了解我們正在實(shí)施新辦法。

原文詳見：Knowledge@Warton

“讓數(shù)字說(shuō)話的管理方式一一托纏?湯姆森在花旗集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)策略”

原作者：MichaelUseem（MichaelUseem是哈佛大學(xué)博士、沃頓商學(xué)院教授、

沃頓商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力與變革管埋中心主任）

W實(shí)戰(zhàn)故事

星巴克：服務(wù)員工也能壯大企業(yè)規(guī)模

星巴克去年?duì)I收與獲利同步創(chuàng)下歷史新高。在連鎖店微利時(shí)代的今天，星巴克如何維

系成長(zhǎng)動(dòng)能？

1971年在西雅圖魚市場(chǎng)開設(shè)第一家門市的星巴克咖啡，如今已成為全球最大的咖啡連

鎖店，在全世界34個(gè)國(guó)家擁有9800多家門市。2004年收入（53億美元）和利潤(rùn)（3.91億

美元）同步創(chuàng)下歷史新高紀(jì)錄。

星巴克之所以一飛沖天，是因?yàn)樗袃纱髨?jiān)持：一是產(chǎn)品不斷創(chuàng)新，二是把員工擺在第

一位。

細(xì)節(jié)管理確保產(chǎn)品原汁原味

星巴克秉承的產(chǎn)品策略是，跟不同的產(chǎn)業(yè)或企業(yè)合作不同的產(chǎn)品，不斷在本業(yè)之外，創(chuàng)

造一道又一道的生命曲線，例如星巴克跟醉爾思冰淇淋合作咖啡冰淇淋、已成為美國(guó)珈啡冰

淇淋第一品牌。

事實(shí)上，產(chǎn)品創(chuàng)新的背后隱藏的是星巴克對(duì)于細(xì)節(jié)的嚴(yán)謹(jǐn)：總部創(chuàng)意部門一本50-60

頁(yè)的手冊(cè)，記滿各種屬于星巴克的創(chuàng)意原素可以用什么素材呈現(xiàn)、不可以用什么素材呈現(xiàn)，

他們將咖啡的口感精準(zhǔn)量化、然后復(fù)制到每一家門市

實(shí)際上，星巴克對(duì)細(xì)節(jié)的堅(jiān)持從源頭咖啡豆的挑選就已開始。從農(nóng)地買來(lái)的第一次杯評(píng)、

上貨柜前第二次杯評(píng)，到?jīng)Q定采購(gòu)送烘焙廠的第三次杯評(píng)，這中間，星巴克總部、瑞士實(shí)驗(yàn)

室、烘焙廠三方不斷聯(lián)系，交換測(cè)試心得。杯評(píng)師必須確認(rèn)咖啡在歷經(jīng)6-8周的三次測(cè)試后，

風(fēng)味沒有走樣。

星巴克對(duì)于咖啡的細(xì)節(jié)管理，還可從巨細(xì)靡遺的烘焙廠參觀行前規(guī)定看出：鞋跟高度必

須低于1英寸、不準(zhǔn)穿露腳趾或腳踝的鞋子。身上配戴的飾品，必須收起來(lái)。噴灑香水或古

龍水也是禁止的，甚至連含有香氣的乳液也不準(zhǔn)使用。烘焙廠不但禁煙，連口香糖都禁止嚼

食。這樣幾近于無(wú)塵室的灰格規(guī)定，目的只是為了確?？Х鹊脑嘉兜馈?/p>

從員工到員工合伙人

除了精細(xì)的產(chǎn)品管理.作為全美唯一一家提供兼職員工醫(yī)療保險(xiǎn)福利的公司，星巴克的

員工福利也是全美企業(yè)討論的焦點(diǎn)之一。

星巴克把員工擺在第一位，甚至以“伙伴”取代“員工”的稱呼，這是因?yàn)樾前涂硕?/p>

長(zhǎng)霍華德?舒爾茨信，唯有公司把員工服務(wù)得好，員工才能夠以愉悅熱忱的心去服務(wù)客人,

成為星巴克最好的宣傳者，

星巴克的員工福利制度，從保險(xiǎn)及股票兩方面著手。每個(gè)新進(jìn)員工報(bào)到第一天，就領(lǐng)到

一本“yourspecialblend”的員工薪酬福利手冊(cè)，符合資格的正職與兼職人員，都有資格

享有綜合性的全套福利制度，包括配股計(jì)劃、醫(yī)療保險(xiǎn)等

在員工配股方面，星巴克依員工年薪的14%無(wú)償配發(fā)股票，讓員工成為真正的合伙人，

連占比高達(dá)65%的兼職人員也不例外。星巴克從股票未?上市前就開始實(shí)施無(wú)償配股計(jì)劃，

自1992年股票上市至今，“員，合伙人”數(shù)目已從最初的700人增為70000人。這個(gè)當(dāng)初

遭董事會(huì)的大力阻撓的政策，讓星巴克的員工流動(dòng)率僅為同業(yè)平均水平的l/3o

“公司成功的本質(zhì)，就是直接對(duì)■員工服務(wù)，”舒爾茨如是說(shuō)到。他希望把星巴克塑造成“在

企業(yè)獲利與社會(huì)責(zé)任之間找到平衡點(diǎn)”的全球性品牌，建立一家真正令人信任的公司。然后，

好公司吸引好員工、好員工帶來(lái)好顧客、好顧客再帶來(lái)獲利。獲利優(yōu)的企業(yè)，便有資源投