DRG付費(fèi)改革下醫(yī)院成本控制策略演講人01引言：DRG付費(fèi)改革對(duì)醫(yī)院運(yùn)營模式的顛覆性沖擊02理念重塑：從“收入導(dǎo)向”到“價(jià)值導(dǎo)向”的認(rèn)知革命03數(shù)據(jù)賦能：構(gòu)建DRG成本核算與監(jiān)測體系04臨床路徑優(yōu)化：以療效為核心的成本控制策略05運(yùn)營升級(jí)：全流程資源優(yōu)化配置策略06績效激勵(lì)：構(gòu)建成本控制與醫(yī)療質(zhì)量協(xié)同的長效機(jī)制07結(jié)論：DRG下成本控制的核心要義與未來展望目錄DRG付費(fèi)改革下醫(yī)院成本控制策略01引言：DRG付費(fèi)改革對(duì)醫(yī)院運(yùn)營模式的顛覆性沖擊引言：DRG付費(fèi)改革對(duì)醫(yī)院運(yùn)營模式的顛覆性沖擊作為醫(yī)院管理者，我親歷了我國醫(yī)保支付制度從按項(xiàng)目付費(fèi)到DRG（按疾病診斷相關(guān)分組）付費(fèi)的深刻變革。這一改革絕非簡單的付費(fèi)方式調(diào)整，而是對(duì)醫(yī)院運(yùn)營邏輯的系統(tǒng)性重塑——從“收入驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)向“價(jià)值驅(qū)動(dòng)”，從“粗放擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“精細(xì)管理”。DRG付費(fèi)通過將臨床相似、資源消耗相近的病例歸入同一診斷相關(guān)組，并設(shè)定打包支付標(biāo)準(zhǔn)，倒逼醫(yī)院在保證醫(yī)療質(zhì)量的前提下，主動(dòng)控制成本、優(yōu)化資源配置。在此背景下，成本控制已不再是財(cái)務(wù)部門的“獨(dú)角戲”，而是關(guān)乎醫(yī)院生存與發(fā)展的“必修課”。實(shí)踐表明，DRG付費(fèi)改革初期，多數(shù)醫(yī)院面臨著“收入減少、成本剛性、管理滯后”的三重壓力：部分病種因支付標(biāo)準(zhǔn)低于實(shí)際成本出現(xiàn)虧損，傳統(tǒng)“以量補(bǔ)價(jià)”的運(yùn)營模式難以為繼，科室間因成本分?jǐn)偖a(chǎn)生協(xié)同障礙。然而，危機(jī)中亦孕育轉(zhuǎn)機(jī)。我院在推進(jìn)DRG改革的過程中，通過構(gòu)建“理念-數(shù)據(jù)-臨床-運(yùn)營”四位一體的成本控制體系，引言：DRG付費(fèi)改革對(duì)醫(yī)院運(yùn)營模式的顛覆性沖擊實(shí)現(xiàn)了虧損病種占比下降18%、醫(yī)療服務(wù)效率提升23%、患者次均費(fèi)用降低12%的階段性成效。這些經(jīng)驗(yàn)讓我深刻認(rèn)識(shí)到：DRG付費(fèi)下的成本控制，絕非簡單的“節(jié)流”，而是通過管理創(chuàng)新與技術(shù)賦能，實(shí)現(xiàn)“提質(zhì)、降本、增效”的動(dòng)態(tài)平衡。本文將從理念轉(zhuǎn)變、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、臨床優(yōu)化、運(yùn)營升級(jí)、績效激勵(lì)五個(gè)維度，系統(tǒng)闡述DRG付費(fèi)改革下醫(yī)院成本控制的策略體系，以期為同行提供實(shí)踐參考。02理念重塑：從“收入導(dǎo)向”到“價(jià)值導(dǎo)向”的認(rèn)知革命DRG付費(fèi)倒逼醫(yī)院運(yùn)營邏輯的根本轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)按項(xiàng)目付費(fèi)模式下，醫(yī)院收入與診療項(xiàng)目數(shù)量直接掛鉤，客觀上刺激了“大檢查、大處方、高耗材”的粗放式服務(wù)。而DRG付費(fèi)通過“打包支付、結(jié)余留用、超支不補(bǔ)”的機(jī)制，將醫(yī)院的關(guān)注點(diǎn)從“做了多少”轉(zhuǎn)向“做得如何”——即以合理的資源消耗獲得最佳的治療效果。這一轉(zhuǎn)變要求醫(yī)院管理者重新定義“價(jià)值”：醫(yī)療服務(wù)的價(jià)值不再是“收入規(guī)?！保恰皢挝毁Y源投入的健康產(chǎn)出”。我院在改革初期曾面臨科室的普遍抵觸：外科醫(yī)生認(rèn)為DRG限制手術(shù)耗材使用會(huì)影響療效，內(nèi)科醫(yī)生擔(dān)心縮短住院天數(shù)會(huì)增加醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)。為此，我們組織全院開展“DRG與價(jià)值醫(yī)療”大討論，通過案例剖析（如某病種通過優(yōu)化路徑縮短住院1天，成本降低8%且患者滿意度提升15%）讓員工認(rèn)識(shí)到：控費(fèi)不等于降質(zhì)，而是通過消除無效醫(yī)療行為，將資源集中于對(duì)患者真正有益的診療環(huán)節(jié)。這種理念轉(zhuǎn)變是成本控制的前提，正如一位科室主任在討論后感慨：“以前覺得多開藥是‘為患者好’，現(xiàn)在才明白，合理用藥才是真正的‘專業(yè)’。”構(gòu)建“全院參與、全員負(fù)責(zé)”的成本責(zé)任文化成本控制絕非財(cái)務(wù)部門的“單打獨(dú)斗”，而是需要臨床、醫(yī)技、行政、后勤等多部門協(xié)同的系統(tǒng)工程。為此，我院建立了“院科兩級(jí)成本管控責(zé)任制”：1.院級(jí)層面：成立由院長牽頭，財(cái)務(wù)、醫(yī)務(wù)、護(hù)理、采購等部門組成的成本控制委員會(huì)，制定《DRG成本管控實(shí)施方案》，明確各科室成本控制目標(biāo)（如CMI值提升、費(fèi)用消耗指數(shù)下降等）；2.科室層面：各科室主任為成本控制第一責(zé)任人，設(shè)立兼職成本管理員，負(fù)責(zé)本科室病種成本數(shù)據(jù)監(jiān)測、流程優(yōu)化建議提報(bào)；3.個(gè)人層面：將成本控制指標(biāo)納入醫(yī)務(wù)人員績效考核，例如對(duì)合理使用抗生素、規(guī)范耗構(gòu)建“全院參與、全員負(fù)責(zé)”的成本責(zé)任文化材使用的醫(yī)生給予專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)。通過這種“層層壓實(shí)責(zé)任、人人肩上有指標(biāo)”的機(jī)制，成本控制從“被動(dòng)要求”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸鲃?dòng)行動(dòng)”。例如，手術(shù)室通過耗材共享、復(fù)用等措施，將骨科植入物成本降低15%；檢驗(yàn)科通過優(yōu)化檢驗(yàn)流程，將平均報(bào)告時(shí)間縮短2小時(shí)，同時(shí)減少試劑浪費(fèi)。這些實(shí)踐印證了：只有當(dāng)成本意識(shí)融入每個(gè)員工的日常行為，成本控制才能真正落地生根。03數(shù)據(jù)賦能：構(gòu)建DRG成本核算與監(jiān)測體系建立“病種-科室-醫(yī)院”三級(jí)成本核算模型精準(zhǔn)的成本控制離不開精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)支撐。DRG付費(fèi)下，醫(yī)院必須打破傳統(tǒng)的“科室成本核算”模式，建立以“病種”為核心的精細(xì)化成本核算體系。我院聯(lián)合信息化團(tuán)隊(duì)，開發(fā)了DRG成本核算系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)“三維度”數(shù)據(jù)歸集：1.成本維度：將醫(yī)療成本分為直接成本（藥品、耗材、人力、設(shè)備折舊等）和間接成本（管理費(fèi)用、水電費(fèi)等），通過作業(yè)成本法（ABC）將間接成本分?jǐn)傊辆唧w病種；2.病種維度：根據(jù)國家DRG分組標(biāo)準(zhǔn)，將每個(gè)病組的醫(yī)療費(fèi)用、住院天數(shù)、耗材使用量等數(shù)據(jù)進(jìn)行結(jié)構(gòu)化分析，識(shí)別“高成本、低效益”病種；3.時(shí)間維度：對(duì)病種成本進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)測，對(duì)比改革前后的成本變化趨勢，分析成本波動(dòng)建立“病種-科室-醫(yī)院”三級(jí)成本核算模型原因（如價(jià)格調(diào)整、政策變化等）。例如，通過該系統(tǒng)我們發(fā)現(xiàn)，“急性闌尾炎伴穿孔”病種在改革前次均費(fèi)用為1.8萬元，其中抗菌藥物占比達(dá)35%（遠(yuǎn)高于20%的合理水平）。通過抗菌藥物專項(xiàng)整治，該病種次均費(fèi)用降至1.3萬元，成本下降28%，且治愈率保持不變。利用數(shù)據(jù)分析識(shí)別成本控制關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)數(shù)據(jù)的價(jià)值不僅在于“算清賬”，更在于“找問題”。通過對(duì)DRG成本數(shù)據(jù)的深度挖掘，我院精準(zhǔn)識(shí)別出三大成本控制關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)：1.高值耗材使用環(huán)節(jié)：通過分析發(fā)現(xiàn)，心血管介入類病種的耗材成本占病種總成本的62%，其中部分國產(chǎn)高值耗材的性能與進(jìn)口耗材相當(dāng)，但價(jià)格低40%。我們通過“國產(chǎn)耗材替代計(jì)劃”，在保證療效的前提下，將心血管病種耗材成本降低25%；2.住院天數(shù)控制環(huán)節(jié)：通過對(duì)比同類病種在不同科室的住院天數(shù)，發(fā)現(xiàn)某些科室的平均住院天數(shù)比最優(yōu)路徑長2天，主要原因是術(shù)前檢查等待時(shí)間長、術(shù)后康復(fù)指導(dǎo)不到位。我們通過“術(shù)前檢查一站式服務(wù)”和“康復(fù)延伸護(hù)理”，將該病種住院天數(shù)縮短1.5天，床位周轉(zhuǎn)率提升20%；利用數(shù)據(jù)分析識(shí)別成本控制關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)3.不合理用藥環(huán)節(jié)：通過處方點(diǎn)評(píng)系統(tǒng)，發(fā)現(xiàn)部分科室存在“無指征使用質(zhì)子泵抑制劑”“抗生素療程過長”等問題。我們建立“處方前置審核系統(tǒng)”，對(duì)不合理用藥實(shí)時(shí)攔截，使全院藥占比從42%降至35%。這些案例表明：數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的成本控制，能夠從“經(jīng)驗(yàn)決策”轉(zhuǎn)向“精準(zhǔn)決策”，避免“一刀切”式的控費(fèi)措施，實(shí)現(xiàn)“靶向治療”。04臨床路徑優(yōu)化：以療效為核心的成本控制策略基于DRG標(biāo)準(zhǔn)的臨床路徑精細(xì)化再造1臨床路徑是規(guī)范醫(yī)療行為、減少變異成本的重要工具。DRG付費(fèi)下，臨床路徑的優(yōu)化必須以“療效優(yōu)先、成本適配”為原則，即在不降低醫(yī)療質(zhì)量的前提下，剔除路徑中不必要的診療環(huán)節(jié)。我院的做法包括：21.路徑標(biāo)準(zhǔn)化：聯(lián)合臨床科室、醫(yī)保部門，參照國家臨床路徑指南和DRG分組標(biāo)準(zhǔn)，制定100個(gè)常見病種的“DRG臨床路徑包”，明確每個(gè)病種的“檢查項(xiàng)目清單”“用藥目錄”“住院天數(shù)上限”等；32.路徑個(gè)體化：在標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)上，允許根據(jù)患者個(gè)體差異（如年齡、合并癥等）進(jìn)行路徑調(diào)整，但需通過“臨床路徑變異管理系統(tǒng)”記錄變異原因，定期分析變異率（如變異率超過20%的路徑需重新評(píng)估）；基于DRG標(biāo)準(zhǔn)的臨床路徑精細(xì)化再造3.路徑動(dòng)態(tài)化：每季度根據(jù)DRG支付標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整、醫(yī)療技術(shù)進(jìn)步等因素，對(duì)路徑進(jìn)行迭代更新。例如，隨著微創(chuàng)技術(shù)的普及，我們將“膽囊切除術(shù)”的路徑從“開腹手術(shù)”調(diào)整為“腹腔鏡手術(shù)”，雖然單次手術(shù)耗材成本增加，但住院天數(shù)縮短3天，總成本降低15%。多學(xué)科協(xié)作（MDT）提升診療效率與成本效益DRG付費(fèi)下，單一科室的“單打獨(dú)斗”難以實(shí)現(xiàn)成本最優(yōu)，而多學(xué)科協(xié)作（MDT）通過整合各專業(yè)優(yōu)勢，能夠減少重復(fù)檢查、縮短診療周期，從而降低整體成本。我院重點(diǎn)在腫瘤、心腦血管等復(fù)雜病種中推廣MDT模式：1.術(shù)前評(píng)估階段：由影像科、病理科、相關(guān)臨床科室共同制定檢查方案，避免“多頭檢查、重復(fù)檢查”。例如，肺癌患者術(shù)前通過MDT討論，將原本需做的“CT+MRI+骨掃描”調(diào)整為“低劑量CT+PET-CT”，既明確了分期，又將檢查費(fèi)用從5000元降至3500元；2.治療方案制定階段：由外科、內(nèi)科、放療科、營養(yǎng)科等共同制定個(gè)體化治療方案，優(yōu)先選擇“成本-效果比”最優(yōu)的治療手段。例如，早期乳腺癌患者通過MDT討論，選擇“保乳手術(shù)+放療”而非“全切手術(shù)”，既保留了患者功能，又降低了手術(shù)和后續(xù)康復(fù)成本；123多學(xué)科協(xié)作（MDT）提升診療效率與成本效益3.術(shù)后康復(fù)階段：由康復(fù)科、護(hù)理科共同制定康復(fù)計(jì)劃，通過早期康復(fù)介入減少并發(fā)癥發(fā)生率。例如，腦卒中患者術(shù)后24小時(shí)內(nèi)即開始康復(fù)訓(xùn)練，使肺部感染發(fā)生率從18%降至8%，平均住院天數(shù)縮短5天。MDT的實(shí)踐讓我深刻體會(huì)到：醫(yī)療質(zhì)量的提升與成本控制并非對(duì)立關(guān)系，通過多學(xué)科協(xié)同，能夠?qū)崿F(xiàn)“1+1>2”的效益最大化。05運(yùn)營升級(jí)：全流程資源優(yōu)化配置策略供應(yīng)鏈管理：降低藥品耗材采購與使用成本藥品和耗材是醫(yī)院最主要的直接成本，占比通常達(dá)40%-60%。DRG付費(fèi)下，通過供應(yīng)鏈管理降本增效成為關(guān)鍵抓手。我院從“采購-庫存-使用”三個(gè)環(huán)節(jié)入手：1.采購環(huán)節(jié)：推行“帶量采購+集團(tuán)采購”模式，聯(lián)合省內(nèi)20家醫(yī)院組成采購聯(lián)盟，對(duì)抗菌藥物、心血管支架等高值耗材進(jìn)行集中議價(jià)，平均采購價(jià)格降低25%-30%；同時(shí)，與藥品供應(yīng)商簽訂“量價(jià)掛鉤”協(xié)議，約定采購量達(dá)標(biāo)后享受折扣價(jià)，激勵(lì)供應(yīng)商優(yōu)先供應(yīng)質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品；2.庫存環(huán)節(jié)：建立“SPD（院內(nèi)物流精細(xì)化管理）”系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)藥品耗材“零庫存”管理。系統(tǒng)根據(jù)各科室歷史使用數(shù)據(jù)自動(dòng)生成采購訂單，供應(yīng)商直接將貨物送至科室，減少庫存資金占用。例如，骨科高值耗材庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)從30天縮短至7天，庫存成本降低40%；供應(yīng)鏈管理：降低藥品耗材采購與使用成本3.使用環(huán)節(jié)：對(duì)高值耗材實(shí)行“條碼管理”，每個(gè)耗材唯一對(duì)應(yīng)患者信息，實(shí)現(xiàn)“溯源-使用-計(jì)費(fèi)”全流程閉環(huán)，杜絕“套用、串用”等浪費(fèi)行為。同時(shí)，建立“耗材使用效益評(píng)價(jià)體系”，對(duì)“使用率高、成本低”“使用率低、成本高”的耗材進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，引導(dǎo)科室優(yōu)先選擇性價(jià)比高的產(chǎn)品。人力資源管理：優(yōu)化人力配置與績效分配人力成本是醫(yī)院第二大成本，占比約20%-30%。DRG付費(fèi)下，通過“精簡高效”的人力資源配置，能夠顯著降低成本。我院的做法包括：1.崗位設(shè)置優(yōu)化：打破“科室壁壘”，推行“崗位管理”而非“身份管理”。例如，將護(hù)理人員分為“臨床護(hù)士”“專科護(hù)士”“機(jī)動(dòng)護(hù)士”三類，根據(jù)病種波動(dòng)動(dòng)態(tài)調(diào)配，護(hù)士人力成本降低15%，同時(shí)滿足臨床需求；2.績效分配改革：將DRG相關(guān)指標(biāo)（如CMI值、費(fèi)用消耗指數(shù)、時(shí)間消耗指數(shù)）納入績效考核，實(shí)行“多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬”。例如，外科醫(yī)生績效不再與手術(shù)量掛鉤，而是與“手術(shù)難度（CMI值）”“成本控制率”“患者并發(fā)癥發(fā)生率”等指標(biāo)掛鉤，引導(dǎo)醫(yī)生主動(dòng)選擇“高難度、低成本”的手術(shù)方式；人力資源管理：優(yōu)化人力配置與績效分配3.人才培養(yǎng)賦能：加強(qiáng)“復(fù)合型人才培養(yǎng)”，鼓勵(lì)醫(yī)生掌握多學(xué)科技能，提高單人工作效率。例如，培養(yǎng)“內(nèi)科+重癥”復(fù)合型醫(yī)生，使重癥醫(yī)學(xué)科醫(yī)生人均管床數(shù)從8張?jiān)鲋?2張，人力成本利用率提升25%。固定資產(chǎn)管理：提高設(shè)備使用效率與投資回報(bào)率大型醫(yī)療設(shè)備（如CT、MRI等）投資大、折舊高，是固定資產(chǎn)管理重點(diǎn)。DRG付費(fèi)下，醫(yī)院必須從“重購置”轉(zhuǎn)向“重使用”，通過提高設(shè)備利用率降低單位成本。我院的策略包括：1.設(shè)備配置論證：新增設(shè)備前，需開展“成本效益分析”，計(jì)算“投資回報(bào)期”“日均檢查人次”“單次檢查成本”等指標(biāo)，避免盲目購置。例如，某科室申請(qǐng)購買高端超聲設(shè)備，經(jīng)論證發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有設(shè)備日均檢查人次已達(dá)飽和，新增設(shè)備投資回報(bào)期超過8年，因此否決了申請(qǐng)；2.設(shè)備共享機(jī)制：建立“設(shè)備中心”，將全院CT、MRI等大型設(shè)備納入統(tǒng)一管理，通過信息化平臺(tái)實(shí)現(xiàn)“預(yù)約-檢查-報(bào)告”全流程調(diào)度，提高設(shè)備利用率。例如，通過設(shè)備共享，MRI日均檢查人次從25次增至35次，單次檢查成本降低40%；固定資產(chǎn)管理：提高設(shè)備使用效率與投資回報(bào)率3.設(shè)備維護(hù)優(yōu)化：推行“預(yù)防性維護(hù)”，與供應(yīng)商簽訂“全包維保合同”，降低故障率和維修成本。同時(shí)，通過“設(shè)備使用效益排名”，對(duì)使用率低、成本高的設(shè)備進(jìn)行調(diào)撥或報(bào)廢，避免資源閑置。06績效激勵(lì)：構(gòu)建成本控制與醫(yī)療質(zhì)量協(xié)同的長效機(jī)制建立“質(zhì)量-成本-效率”三維績效考核體系DRG付費(fèi)下，成本控制不能以犧牲醫(yī)療質(zhì)量為代價(jià)。我院構(gòu)建了“質(zhì)量-成本-效率”三維績效考核體系，確保三者協(xié)同發(fā)展：1.質(zhì)量維度：考核“治愈率”“并發(fā)癥發(fā)生率”“30天再入院率”“患者滿意度”等指標(biāo)，實(shí)行“質(zhì)量一票否決制”——若質(zhì)量指標(biāo)不達(dá)標(biāo)，即使成本控制再優(yōu)秀，績效也無法全額發(fā)放；2.成本維度：考核“費(fèi)用消耗指數(shù)”“時(shí)間消耗指數(shù)”“藥占比”“耗占比”等指標(biāo)，設(shè)定“基準(zhǔn)值”“目標(biāo)值”“挑戰(zhàn)值”三級(jí)考核標(biāo)準(zhǔn)，完成目標(biāo)值獲得基礎(chǔ)績效，完成挑戰(zhàn)值給予額外獎(jiǎng)勵(lì)；3.效率維度：考核“床位周轉(zhuǎn)率”“平均住院天數(shù)”“CMI值”等指標(biāo)，鼓勵(lì)科室收建立“質(zhì)量-成本-效率”三維績效考核體系治疑難重癥患者（提升CMI值），同時(shí)縮短住院天數(shù)、提高床位周轉(zhuǎn)率。例如，某內(nèi)科科室通過優(yōu)化診療流程，將平均住院天數(shù)從10天縮短至8天，費(fèi)用消耗指數(shù)下降0.2，同時(shí)治愈率保持不變，績效獎(jiǎng)勵(lì)提升20%。這種“既要質(zhì)量、也要成本、更要效率”的考核導(dǎo)向，有效避免了“為控費(fèi)而控費(fèi)”的短期行為。強(qiáng)化成本控制的正向激勵(lì)與文化引導(dǎo)激勵(lì)是成本控制持續(xù)落地的“助推器”。我院通過“物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)+精神激勵(lì)”相結(jié)合的方式，營造“人人講成本、事事講效益”的文化氛圍：1.物質(zhì)激勵(lì)：設(shè)立“成本控制專項(xiàng)獎(jiǎng)”，對(duì)年度成本控制成效突出的科室和個(gè)人給予現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)金額不低于科室年度績效的5%；同時(shí)，將成本控制指標(biāo)與科室評(píng)優(yōu)、職稱晉升掛鉤，例如“成本控制優(yōu)秀科室”可優(yōu)先推薦為“省級(jí)重點(diǎn)?？啤保?.精神激勵(lì)：定期開展“成本控制優(yōu)秀案例”評(píng)選活動(dòng)，通過院內(nèi)宣傳欄、公眾號(hào)等平臺(tái)宣傳先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，讓科室和個(gè)人獲得成就感。例如，手術(shù)室通過“耗材復(fù)用創(chuàng)新”節(jié)約成本10萬元，被評(píng)為“年度成本控制標(biāo)桿科室”，科室主任在全院大會(huì)上分享經(jīng)驗(yàn)，極大提升了其他科室的積極性；強(qiáng)化成本控制的正向激勵(lì)與文化引導(dǎo)3.容錯(cuò)機(jī)制：建立“成本控制容錯(cuò)清單”，對(duì)因開展新技術(shù)、新項(xiàng)目導(dǎo)致的短期成本增加，經(jīng)論證后不予追責(zé)；對(duì)因患者個(gè)體差異導(dǎo)致的成本超支，予以免責(zé)。這種“鼓勵(lì)創(chuàng)新、寬容失敗”