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學習工具項目管理組織招投標與合同管理進度管理質量管理成本管理緒論項目1項目2項目3項目4項目5安全生產(chǎn)管理綠色建造與環(huán)境管理資源管理收尾管理智能化管理項目6項目7項目8項目9項目10項目管理組織項目管理組織項目一1.1項目管理模式1.2項目管理組織結構1.3項目經(jīng)理部1.4項目經(jīng)理弘揚精益求精、追求卓越的工匠精神。培養(yǎng)嚴謹細致、認真負責的工作態(tài)度。項目目標技能目標素質目標知識目標掌握項目管理模式。掌握項目管理組織結構。了解項目經(jīng)理部的概念、構建原則及構建步驟。掌握項目經(jīng)理部的部門設置及人員配備。掌握項目經(jīng)理部的運行程序、解體條件、解體程序及善后工作。了解項目經(jīng)理的概念及素質要求。掌握項目經(jīng)理責任制、項目管理目標責任書、項目經(jīng)理的責權利。能分析項目管理模式和組織結構。能分析項目團隊建設和管理中存在的問題。項目工單——分析項目管理組織1．項目引入某建筑公司采用工程總承包模式承包了某學?？偨ㄖ娣e為40000m2的新建教學樓項目。公司任命李某為項目總負責人，并設置了工程部、技術部、質量部、安全部、機電部、經(jīng)營部、物資部、財務部、綜合辦公室等部門，為每個部門配置了20～30人，人員不足的部門隨工程建設情況進行調整。除公司配置的人員外，合作方的部分人員也納入項目經(jīng)理部統(tǒng)一管理。項目工單——分析項目管理組織1．項目引入在項目開工前，李某與該項目的其他管理人員一同制訂了激勵管理、考核評價等制度文件，并引入了指標量化考核方式。在項目建設初期，李某每日都在項目現(xiàn)場，對各種事情都親力親為。隨著項目的不斷推進，團隊成員一遇到問題就向李某匯報，使得李某的工作量倍增，項目便出現(xiàn)了進度滯后、質量無法控制、團隊成員業(yè)績差等問題。李某發(fā)現(xiàn)這些問題后便立即召開了全體成員座談會，對近期的工作進行了認真分析和總結，迅速調整了工作計劃，并對項目的其他管理人員進行了授權。最終，該項目達到了預期的進度目標和質量目標，團隊成員的業(yè)績也得到了明顯提升，李某帶領團隊如期完成了該學校的新建教學樓項目。試分析該項目的管理模式、項目管理組織結構，以及在項目團隊建設和管理中存在的問題。項目工單——分析項目管理組織2．學生分組學生以3～5人為一組，各小組選出組長并進行任務分工，將小組成員及分工情況填入表中。班級

組號

指導教師

小組成員姓名學號任務分工組長

組員

小組成員及分工情況序號工作內容負責人

項目工單——分析項目管理組織3．工作計劃各小組查閱相關資料，了解項目管理組織的相關知識，制訂工作計劃，并將其填入表中。工作計劃項目工單——分析項目管理組織4．項目實施2）分析項目管理組織結構1）分析項目管理模式由于該項目的工程量較大，因此該建筑公司采用工程總承包模式是合理的。鑒于該項目的規(guī)模，該建筑公司應具有總承包二級及以上資質。由于該公司設置了多個職能部門，每個職能部門都有明確的職責范圍和專業(yè)領域，因此該項目采用了職能式組織結構，各職能部門可在其業(yè)務范圍內發(fā)布和執(zhí)行指令。項目工單——分析項目管理組織4．項目實施3）分析項目團隊建設該項目組建了完整的項目團隊，明確了團隊各成員的崗位職責，完善了項目的業(yè)務程序與制度要求。但在項目人員配置的過程中，李某只注重職能人員和管理人員的建設，缺乏與團隊成員的協(xié)調與溝通，因此該項目團隊在運行初期出現(xiàn)了諸多問題。項目工單——分析項目管理組織4．項目實施4）分析項目團隊管理該項目在建設初期出現(xiàn)了進度滯后、質量無法控制、團隊成員業(yè)績差等問題，主要是因為李某未做好項目團隊的授權管理和績效管理。（1）授權管理。李某對各種事情都親力親為，降低了團隊成員工作的主動性，削弱了團隊成員的工作職責。李某應根據(jù)各項工作的職責要求及實際情況對團隊成員予以授權，并采用合理的獎懲制度。項目經(jīng)理應根據(jù)時間進度表及時聽取團隊成員的報告并親臨項目現(xiàn)場考察，掌握項目的工作進程，對項目的工作提出建議，就存在的問題提出解決方法。合理的獎懲制度對團隊成員來說既是肯定，也是鞭策。項目工單——分析項目管理組織4．項目實施4）分析項目團隊管理該項目在建設初期出現(xiàn)了進度滯后、質量無法控制、團隊成員業(yè)績差等問題，主要是因為李某未做好項目團隊的授權管理和績效管理。（2）績效管理。該項目團隊的激勵管理、考核評價等制度并未起到應有的作用，主要原因是該項目未明確量化考核指標。同時，績效管理還要求項目團隊有良好的管理基礎平臺，如價值取向和組織建設。但該項目團隊授權不明確，項目成員對自己崗位職責的理解有偏差，且項目經(jīng)理在項目的建設過程中未考慮團隊成員間的溝通、管理人員對團隊成員的指導、管理工作程序的改善及個人能力的提升等因素。項目工單——分析項目管理組織4．項目實施5）經(jīng)驗和教訓建立良好的項目管理組織不僅要考慮項目的特點、外界環(huán)境、團隊成員能力等因素，還要根據(jù)一定的規(guī)定和原則，確定較為合理的項目管理模式和項目管理組織結構。在項目的建設過程中，項目經(jīng)理應與團隊成員密切溝通，協(xié)調各方關系，聽取各方意見。項目經(jīng)理應確定團隊成員分工，明確團隊成員的工作目標，從而形成有效的授權管理體系。項目經(jīng)理應實行科學的績效管理，不斷激勵團隊成員提升自身工作能力，從而保證項目質量和項目進度。1.1

項目管理模式項目管理模式定義：項目各參與單位之間的關系，包括有關各方的經(jīng)濟法律關系和工作關系。常見的項目管理模式平行承發(fā)包模式工程總承包模式聯(lián)合體承包模式項目管理模式BOT模式1.1.1平行承發(fā)包模式平行承發(fā)包模式的合同結構定義：建設單位將一個項目劃分為若干標段，分別發(fā)包給多個承包單位的管理模式。建設單位需要與多家承包單位分別簽訂承包合同，各承包單位之間的關系是平行的。1.1.1平行承發(fā)包模式有利于縮短項目周期該模式可將設計、采購、施工三個環(huán)節(jié)進行合理銜接，在工藝技術及場地允許的條件下，可并行實施多個標段的任務。有利于控制工程質量該模式通過分別簽訂承包合同將項目分標段發(fā)包給各承包單位，各承包合同間相互制約，可有效保證各標段的工程質量。有利于控制投資資金該模式的合同結構單一、合同價值小、風險小，大型承包單位和中小型承包單位均有機會參與競爭。平行承發(fā)包模式的優(yōu)點1.1.1平行承發(fā)包模式合同管理的工作量大由于建設單位需要委托多家承包單位共同完成項目，因此該模式極大地增加了招投標、合同談判、合同簽訂、合同履行等環(huán)節(jié)的工作量。組織管理和協(xié)調的工作量大由于各承包單位之間沒有直接的合同關系，且承包單位較多，因此建設單位需要對合同各方進行合理的組織和協(xié)調。工程造價控制難度大由于招標任務量大，需要控制多個標段的造價，因此建設單位對整個項目工程造價的控制具有不確定性。平行承發(fā)包模式的缺點案例分析解析：由于建設單位將該項目分解為打樁工程、土建工程、機電安裝工程、裝修工程等若干個標段，并分別發(fā)包給多個承包單位，因此該項目的管理模式為平行承發(fā)包模式。在某小區(qū)新建居民樓項目中，建設單位將打樁工程發(fā)包給承包單位甲，將土建工程發(fā)包給承包單位乙，將機電安裝工程發(fā)包給承包單位丙，將裝修工程發(fā)包給承包單位丁。試分析：該項目的管理模式是什么？1.1.2工程總承包模式定義：建設單位將項目的全過程或其中某個階段（如設計階段或施工階段）的全部工作發(fā)包給一家資質條件符合要求的總承包單位，由總承包單位再將若干個專業(yè)性較強的工程任務發(fā)包給不同專業(yè)的分包單位的管理模式。在項目實施過程中，由總承包單位統(tǒng)一協(xié)調和監(jiān)督各分包單位工作。工程總承包模式的合同結構1.1.2工程總承包模式有利于組織管理總承包單位負責整個項目或項目中某個階段的實施，有效解決了設計、采購和施工之間的銜接問題，有利于建設單位的統(tǒng)籌、規(guī)劃和協(xié)調工作。有利于控制質量總承包單位具有明確的專業(yè)劃分、豐富的建設經(jīng)驗、較強的技術實力，能夠組建專業(yè)的項目管理團隊和施工隊伍，為項目質量提供有力的保障。有利于控制工程造價由于工程總承包模式的合同總價和工期固定，因此有利于進行項目的成本控制和進度控制。工程總承包模式的優(yōu)點1.1.2工程總承包模式責任重、風險大由于總承包單位通常同時負責工程設計與施工工作，因此總承包單位承擔的責任和風險較大，需要具備較高的管理能力和豐富的管理經(jīng)驗。合同管理的工作量大工程總承包合同條款不易確定，易造成較多的合同糾紛，合同管理難度大。工程總承包模式的缺點案例分析解析：該項目具有時間緊，任務重的特點，且承包單位需要承擔較大的責任與風險，因此該承包單位可能選用了工程總承包模式。某大型會展中心項目需要在100日內完工并交付使用，負責該項目的承包單位組建了項目管理團隊，選用了可行的組織方案，成立了項目領導小組，最終圓滿完成了該項目。試分析：該承包單位可能選用的項目管理模式是什么？1.1.3聯(lián)合體承包模式定義：由多個承包單位為共同承包某個項目而組成聯(lián)合體，以聯(lián)合體的名義與建設單位簽訂一份承包合同，并由各承包單位共同對項目負責的管理模式。組成聯(lián)合體的各承包單位按約定的比例分擔義務和分享收益，并按各自投入的比例分享收益。聯(lián)合體承包模式的合同結構1.1.3聯(lián)合體承包模式有利于控制工程造價和工期對于建設單位而言，該模式的合同結構簡單，組織協(xié)調工作量小，有利于工程造價和建設工期的控制。有利于提高競爭力和抗風險能力該模式可充分發(fā)揮聯(lián)合體中各承包單位的資金、技術、設備、管理等方面的優(yōu)勢，從而克服單獨一家承包單位能力不足的困難，增強了各承包單位的競爭力和抗風險能力。有利于避免財產(chǎn)損失該模式承包合同的雙方分別是建設單位和聯(lián)合體。在項目的實施過程中，若聯(lián)合體中的某個承包單位破產(chǎn)或退出，則可由其他承包單位繼續(xù)負責項目的實施，從而避免了因更換承包單位造成的損失。聯(lián)合體承包模式的優(yōu)點1.1.3聯(lián)合體承包模式聯(lián)合體承包模式的缺點有關聯(lián)合體投標的法律法規(guī)尚未健全，若在項目的實施過程中出現(xiàn)利益糾紛，則往往不能完全依靠法律法規(guī)裁決，這在一定程度上影響了項目的實施。案例分析解析：該項目工期長、投資大，且為跨國項目，采用聯(lián)合體承包模式是合理的。該模式既能充分發(fā)揮甲、乙兩家公司的優(yōu)勢，又減少了各自的任務量，增加了兩家公司的市場競爭力和抗風險能力。我國甲公司在執(zhí)行合同金額近10億美元、工期為5年的跨國項目時，以總承包單位的身份與國外乙公司組建了聯(lián)合體，共同參與項目投標和建設工作。甲公司作為領導公司，承擔項目設計、國際采購等工作，并對乙公司承擔的工作進行督促、協(xié)調、支持、檢查等。乙公司承擔施工現(xiàn)場組織、進度和質量控制等工作。試分析：該項目所采用的項目管理模式是否合理？1.1.4項目管理模式定義：項目管理公司（一般為具有一定實力的工程公司或咨詢公司）受建設單位委托，按照合同約定，代表建設單位對工程項目組織實施的全過程或若干階段進行管理服務的管理模式。項目管理模式按項目管理公司的服務內容、合同規(guī)定的權限及責任的不同項目管理服務（projectmanagement,PM）項目管理承包（projectmanagementcontracting,PMC）1.1.4項目管理模式（1）項目管理服務（ProjectManagement,PM）模式定義：項目管理公司按照合同約定，為建設單位提供從項目啟動到竣工驗收全過程的管理服務的管理模式。在該管理模式下，項目管理公司按照合同約定承擔管理責任，并收取一定的服務費，承擔的風險較低。在項目決策階段，項目管理公司為建設單位編制可行性研究報告，進行可行性分析、項目策劃等工作；在項目實施階段，項目管理公司為建設單位提供招投標代理、設計管理、采購管理、施工管理、試運行管理等服務，代表建設單位對項目的質量、安全、進度、費用等進行管理。1.1.4項目管理模式PM通常具有的特點：（2）工作范圍和工作內容比較靈活，可確保項目管理資源得到有效利用。（4）難以確定人員的崗位分配和工作考核方式。（1）減少了建設單位的工作量，提高了項目管理的水平。（3）缺乏規(guī)范的管理制度，會增加各單位之間的溝通成本。1.1.4項目管理模式（2）項目管理承包（ProjectManagementContracting,PMC）模式定義：項目管理公司與建設單位簽訂項目管理承包合同，代表建設單位管理項目的管理模式。該模式由項目管理公司將項目的設計、采購、施工任務發(fā)包出去，并與承包單位簽訂承包合同。對某些項目來說，項目管理公司也會承擔一部分設計、采購和施工工作。在該管理模式下，項目管理公司要承擔項目超支的風險。1.1.4項目管理模式PMC通常具有的特點：（2）可對項目的設計進行優(yōu)化，從而降低項目成本。（1）承包單位能統(tǒng)一協(xié)調和管理項目的設計與施工，在保證項目質量的同時，還能有效控制項目工期。（3）建設單位在項目實施過程中的參與度較低，變更權利有限，協(xié)調難度大。（4）建設單位選擇一個高水平的項目管理公司較為困難。案例分析解析：海文大橋項目投資額巨大、專家隊伍龐大、項目工藝裝置多而復雜，且建設單位缺乏類似的項目管理經(jīng)驗，故該項目采用PMC模式是十分合理的。海文大橋是我國首座跨越地震活動斷層的特大型橋梁，也是我國首個采用PMC模式建成的復雜跨海橋梁。海文大橋項目估算總投資為30億元，由國內一家建筑公司實行全過程管理。試分析：該項目采用PMC模式是否合理？1.1.5BOT模式定義：承包單位就某一項目向政府請求授權，取得建設和經(jīng)營項目的許可后，通過組建的BOT項目公司對項目（一般是大型基礎設施和自然資源開發(fā)項目）進行融資、設計、施工、經(jīng)營、維修等工作，并為社會提供公共服務的管理模式。在項目竣工驗收后，BOT項目公司可在合同規(guī)定的特許期內，向該項目的使用者收取費用，獲得收益。當合同規(guī)定的特許期滿后，BOT項目公司再將該項目無償移交給政府部門經(jīng)營。build-operate-transfer，建設—經(jīng)營—轉讓

BOT模式的基本結構1.1.5BOT模式（1）（2）（4）（5）承包單位需要具備較強的融資能力、技術經(jīng)濟管理能力和抗風險能力，且資格預審及招投標程序較為復雜。解決了政府部門資金短缺的問題，降低了項目建設和經(jīng)營的風險。承包單位在承包期間和經(jīng)營管理期間可獲得較大的利潤。項目相關各方通過特許經(jīng)營協(xié)議合理地分擔了風險，保障了政府和民營投資者的利益，實現(xiàn)了多方共贏。（3）充分發(fā)揮了民營資本的能動性和創(chuàng)造性，提高了項目設計、建設、運營的效率，提升了公共產(chǎn)品和服務的質量。優(yōu)點缺點某城投公司與甲公司協(xié)商，雙方?jīng)Q定采用BOT模式將甲公司閑置的辦公樓改建為租賃住房，并在租賃住房驗收合格后將其返租給甲公司員工。在合作期內，該城投公司負責租賃住房的經(jīng)營管理工作。合作期滿后，該城投公司再將租賃住房無償移交給甲公司。案例分析解析：該項目采用BOT模式是合理的。通過BOT模式，甲公司不僅實現(xiàn)了閑置辦公樓的高效利用，甲公司員工還以低廉的價格租到了高品質的住房，城投公司也在該項目中實現(xiàn)了盈利，實現(xiàn)了多方共贏。試分析：該項目采用BOT模式是否合理？頭腦風暴請思考：BOT模式還有哪些應用場景？課堂檢測1、以下哪種模式中，建設單位需要與多家承包單位分別簽訂合同？（）A．平行承發(fā)包模式B．工程總承包模式C．聯(lián)合體承包模式D．項目管理模式2、簡述工程總承包模式的優(yōu)缺點。A課堂小結項目管理模式平行承發(fā)包模式工程總承包模式聯(lián)合體承包模式項目管理模式BOT模式1.2

項目管理組織結構項目管理組織結構項目管理組織結構按項目規(guī)模和特點的不同線性組織結構職能式組織結構矩陣式組織結構1.2.1線性組織結構線性組織結構是按照縱向關系逐級安排權責的組織結構。在線性組織結構中，每個工作部門的指令都是唯一的，且每個工作部門只有一個直接上級部門，各上級部門也只能對其直接下屬部門下達指令，這就避免了多個相互矛盾的指令影響組織系統(tǒng)的運行。線性組織結構1.2.1線性組織結構線性組織結構是一種傳統(tǒng)的組織結構，目前主要用于小型組織系統(tǒng)。（2）線性組織結構形式簡單、等級分明，目標分解和責任落實比較容易。（3）線性組織結構對環(huán)境穩(wěn)定性要求較高，且權力較為集中，易出現(xiàn)對時代變化反應速度變慢、對組織變革不敏感、對團隊人員的工作任務分配不均等問題。（4）若項目的體量太大、分工太細，則易導致指令路徑過長，決策過程緩慢。（1）線性組織結構中各部門的責權利關系明確、協(xié)調方便、信息溝通較為高效。優(yōu)點缺點1.2.2職能式組織結構職能式組織結構是指在各管理層設置職能部門，由各職能部門分別從某業(yè)務職能角度對下級執(zhí)行者進行業(yè)務管理的組織結構。在職能式組織結構中，各級領導不是直接指揮下級，而是指揮職能部門，各職能部門可在上級領導授權范圍內，就本部門所管轄業(yè)務范圍向下級執(zhí)行者發(fā)布指令。

職能式組織結構1.2.2職能式組織結構職能式組織結構適用于大、中型組織系統(tǒng)。（1）工作人員分工明確，專業(yè)性強。（2）同一部門的工作人員在一起工作，易于交流，可合力解決項目中的技術問題，提高工作質量。下級人員受多位領導管轄，形成了多元化的指令，容易造成職責不清。優(yōu)點缺點1.2.3矩陣式組織結構矩陣式組織結構是將按職能劃分的部門和按項目設立的管理機構有機地結合起來，使它們組成矩陣的組織結構。在矩陣式組織結構中，最高的指揮者（部門）下級設有縱向和橫向兩種不同類型的工作部門。縱向工作部門可以是計劃管理、技術管理、合同管理、財務管理和人事管理等職能管理部門；橫向工作部門可以是項目經(jīng)理部等生產(chǎn)部門。矩陣式組織結構中的管理人員由企業(yè)有關職能部門指派，接受項目經(jīng)理的直接領導。矩陣式組織結構1.2.3矩陣式組織結構在矩陣式組織結構中，每個縱向和橫向交匯的指令均來自縱向和橫向兩個工作部門，即指令源為兩個。當縱向和橫向工作部門的指令發(fā)生矛盾時，由該組織系統(tǒng)的最高指揮者（部門）進行協(xié)調或決策。1.2.3矩陣式組織結構矩陣式組織結構適用于大型項目，如涉及面廣的臨時性重大項目，或者以開發(fā)和實驗為主的項目（尤其是應用性研究項目）等。（1）能將職能原則和對象原則有機地結合起來，便于根據(jù)實際情況組建與項目相適應的管理機構，靈活性較高。（2）通過職能部門的協(xié)調，可優(yōu)化項目人才的配置，減少項目管理人員。（3）形成了以任務為中心的管理理念，實現(xiàn)了集權與分權的最優(yōu)結合，可充分發(fā)揮各職能部門的專業(yè)優(yōu)勢。（1）每個成員均要接受縱向和橫向管理人員的雙重指令，指令間容易產(chǎn)生矛盾，從而影響指令的落實。（2）結構的復雜性和項目結合部的增加，不僅會使溝通時間增加、溝通渠道變得復雜，還會造成信息阻塞或失真，使組織關系變得難以協(xié)調。優(yōu)點缺點課堂檢測1、以下哪種組織結構中，各職能部門分別從某業(yè)務職能角度對下級執(zhí)行者進行業(yè)務管理？（）A．線性組織結構B．職能式組織結構C．矩陣式組織結構D．以上都是2、請根據(jù)實際項目情況，分析選擇哪種組織結構更合適，并說明理由。B課堂小結項目管理組織結構線性組織結構職能式組織結構矩陣式組織結構1.3項目經(jīng)理部1.3.1項目經(jīng)理部的概念定義：在承包單位法定代表人的授權和支持下，為實現(xiàn)項目目標，由項目經(jīng)理組建并領導的管理組織。宗旨與角色定位：以實現(xiàn)項目目標為宗旨，代表承包單位履行承包合同的主體。組成：主要由項目經(jīng)理和各職能部門組成，或者由項目經(jīng)理、各專業(yè)技術人員和管理人員組成。項目經(jīng)理部接受上級職能部門的指導、監(jiān)督和考核，履行項目管理的職責。1.3.1項目經(jīng)理部的概念項目經(jīng)理部是項目管理的核心。從建設單位的角度看，項目經(jīng)理部是建設單位實現(xiàn)項目目標的責任承擔者，是建設單位監(jiān)督控制的對象；從企業(yè)的角度看，項目經(jīng)理部既是企業(yè)的一個下屬機構，又是項目的獨立利益群體；從項目施工的角度看，項目經(jīng)理部具有管理和服務的雙重職能。1.3.2項目經(jīng)理部的構建原則及構建步驟

1．項目經(jīng)理部的構建原則項目經(jīng)理部的構建一般要遵循的原則應根據(jù)項目的規(guī)模、復雜程度、專業(yè)特點等構建項目經(jīng)理部，選擇合適的項目管理組織結構。不同的組織結構適用于不同的項目管理模式，對項目經(jīng)理部管理職能的要求也就不同。項目經(jīng)理部的人員配備應符合項目現(xiàn)場情況，滿足現(xiàn)場計劃與調度、技術與質量、成本與核算、資源與生產(chǎn)、安全與文明作業(yè)等方面的需要。項目經(jīng)理部是一個彈性的一次性組織機構，它在項目開工前建立，在項目竣工、交付使用后解體。項目經(jīng)理部應根據(jù)項目的建設情況、工程任務的變化情況、團隊成員的工作情況等，對相關人員進行動態(tài)管理和優(yōu)化組合1.3.2項目經(jīng)理部的構建原則及構建步驟

2．項目經(jīng)理部的構建步驟（1）根據(jù)企業(yè)批準的項目管理規(guī)劃大綱，確定項目經(jīng)理部的管理任務和組織形式（2）確定項目經(jīng)理部的層次，設立職能部門和工作崗位（3）確定項目經(jīng)理部的人員、職責、權限（4）項目經(jīng)理根據(jù)項目管理目標責任書進行目標分解（5）項目經(jīng)理組織人員制定規(guī)章制度和目標責任考核、獎懲制度1.3.3項目經(jīng)理部的部門設置及人員配備

1．項目經(jīng)理部的部門設置負責：材料設備的詢價、采購、運輸、保管，以及機具的使用、租賃、保管等工作物資設備部門負責：項目質量監(jiān)控、安全生產(chǎn)管理、環(huán)境保護等工作監(jiān)控管理部門負責：測量、試驗、計量等工作測試計量部門經(jīng)營核算部門負責：預算、合同索賠、成本核算、資金收支、勞動力配置等工作工程技術部門負責：施工組織設計、計劃統(tǒng)計、生產(chǎn)調度、技術管理、安全生產(chǎn)與文明施工等工作1.3.3項目經(jīng)理部的部門設置及人員配備

2．項目經(jīng)理部的人員配備項目經(jīng)理部由項目經(jīng)理、總工程師、總經(jīng)濟師、總會計師、政工師，技術、預算、勞資、定額、計劃、質量、保衛(wèi)、測試、計量人員，以及輔助生產(chǎn)人員組成，共計15～45人。一級項目經(jīng)理部30～45人，二級項目經(jīng)理部20～30人，三級項目經(jīng)理部15～20人。其中，專業(yè)職稱設崗情況為：高級職稱者占3%～8%，中級職稱者占30%～40%，初級職稱者占37%～42%，其他人員占10%。項目經(jīng)理部實行一職多崗、全部崗位職責覆蓋項目施工全過程的全面管理。1.3.4項目經(jīng)理部的運行及解體

1．項目經(jīng)理部的運行項目經(jīng)理部的運行程序1.3.4項目經(jīng)理部的運行及解體

2．項目經(jīng)理部的解體0102030405項目已完成竣工驗收及竣工結算等工作。項目經(jīng)理部已將項目的各項善后工作與企業(yè)主管部門協(xié)商一致，并辦理完有關手續(xù)。項目經(jīng)理部已協(xié)助企業(yè)與建設單位簽訂了工程質量保修書。項目經(jīng)理部已與各分包單位及其他合作單位結算完畢。項目經(jīng)理部已履行項目管理目標責任書中的職責，經(jīng)企業(yè)審核合格。要滿足的條件1.3.4項目經(jīng)理部的運行及解體

2．項目經(jīng)理部的解體項目經(jīng)理部的解體程序與善后工作：（1）在項目經(jīng)理部解體前，應成立以項目經(jīng)理為首的善后工作小組，小組成員主要由主任工程師、材料員、預算員、財務和工程技術員組成。該小組主要負責處理剩余材料、結算回收工程款、移交財務賬目，以及處理各合作方遺留問題等工作。善后工作通常為期3個月，自企業(yè)工程管理部批準項目經(jīng)理部解體之日起算。（2）自項目交付、竣工驗收簽字之日起15日內，項目經(jīng)理部要向企業(yè)工程管理部提交項目經(jīng)理部解體申請報告，向企業(yè)有關部門提供留守人員名單及時間，經(jīng)有關部門審批后執(zhí)行。1.3.4項目經(jīng)理部的運行及解體

2．項目經(jīng)理部的解體在項目完成后，企業(yè)還要考慮項目的保修問題。通常，在項目經(jīng)理部解體與工程結算前，企業(yè)經(jīng)營部門和工程部門應根據(jù)竣工時間和質量等級來確定保修費用的預留比例。保修費用一般占工程造價的比例為：室外工程2%，住宅工程2%～5%（磚混3%～5%，滑模3%，框架2%），公共建筑1.5%～3%（磚混3%，滑模2%，框架1.5%），市政工程2%～5%。項目經(jīng)理部的解體程序與善后工作：（3）項目經(jīng)理部在解聘工作人員時，應按有關法律法規(guī)和規(guī)章制度給予解聘人員相應的補償，以保證解聘人員有一定的求職時間。（4）企業(yè)工程管理部門主要負責處理項目在保修期間的善后問題，如因質量問題造成的返（維）修、工程剩余價款的估算及回收等。課堂檢測1、項目經(jīng)理部的構建需要遵循哪些原則？（）A．根據(jù)項目規(guī)模、復雜程度、專業(yè)特點構建B．人員配備符合現(xiàn)場情況C．一次性彈性施工生產(chǎn)組織機構D．以上都是2、項目經(jīng)理部的構建步驟是什么？D課堂小結項目經(jīng)理部項目經(jīng)理部的概念項目經(jīng)理部的構建原則及構建步驟項目經(jīng)理部的部門設置及人員配備項目經(jīng)理部的運行及解體1.4項目經(jīng)理1.4.1項目經(jīng)理的概念及素質要求

1．項目經(jīng)理的概念又稱：項目負責人。定義：企業(yè)法定代表人在項目上的授權委托代理人。作用：是項目經(jīng)理部的最高決策者，是保證項目正常實施的直接負責人。項目經(jīng)理的管理理念、經(jīng)營管理水平將直接影響項目經(jīng)理部的工作效果和業(yè)績。項目經(jīng)理是企業(yè)的形象代表，優(yōu)秀的項目經(jīng)理既是企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益的主要創(chuàng)造者，又是實現(xiàn)項目目標的基本保證。1.4.1項目經(jīng)理的概念及素質要求

2．項目經(jīng)理的素質要求根據(jù)項目管理的要求善于溝通善于與管理人員、組織及相關方進行協(xié)調與溝通。開拓創(chuàng)新具有獨特的見解，善于接納新事物，敢于開展工作改革。遵紀守法遵守相關法律法規(guī)，遵循經(jīng)營、生產(chǎn)、技術等專業(yè)管理的要求。愛崗敬業(yè)具備良好的職業(yè)道德和團結協(xié)作精神，對待工作盡職盡責。有勇有謀有膽識，有魄力，思維敏捷，多謀善斷，處理事情堅決果斷。身強體壯年富力強，體魄強健，精力充沛。博學多才了解經(jīng)營、管理、施工技術、安全生產(chǎn)等多方面知識，能靈活應對各種問題。1.4.1項目經(jīng)理的概念及素質要求

2．項目經(jīng)理的素質要求項目經(jīng)理通常由受聘的注冊建造師擔任。注冊建造師分為一級注冊建造師和二級注冊建造師，均需要通過考核認定或考試合格取得中華人民共和國建造師資格證書。1.4.2項目經(jīng)理責任制

定義：以項目經(jīng)理為責任主體，以項目為對象，以項目經(jīng)理全面負責為前提，以項目管理目標責任書為依據(jù)，以創(chuàng)建優(yōu)質工程為導向，以實現(xiàn)項目最佳經(jīng)濟效益為目的實行的一次性、全過程管理制度。1.4.3項目管理目標責任書定義：企業(yè)的管理層與項目管理機構簽訂的，用于明確項目管理機構應達到的成本、質量、工期、安全和環(huán)境等管理目標及應承擔的責任，并將其作為項目完成后考核評價依據(jù)的文件。1.4.3項目管理目標責任書（1）項目管理實施目標。（2）組織和項目管理機構職責、權限和利益的劃分。（3）項目現(xiàn)場質量、安全、環(huán)保、文明、職業(yè)健康和社會責任目標。（4）項目設計、采購、施工、試運行管理的內容和要求。（5）項目所需資源的獲取和核算辦法。（6）法定代表人向項目管理機構負責人委托的相關事項。（7）項目管理機構負責人和項目管理機構應承擔的風險。包括的內容1.4.3項目管理目標責任書（8）項目應急事項和突發(fā)事件處理的原則和方法。（9）項目管理效果和目標實現(xiàn)的評價原則、內容和方法。（10）項目實施過程中相關責任和問題的認定和處理原則。（11）項目完成后對項目管理機構負責人的獎懲依據(jù)、標準和辦法。（12）項目管理機構負責人解職和項目管理機構解體的條件及辦法。（13）缺陷責任期、質量保修期及之后對項目管理機構負責人的相關要求。包括的內容缺陷責任期是指由承包單位對由施工原因產(chǎn)生的各種缺陷進行維修的時期；質量保修期是指在正常使用條件下，建設工程的最低保修期限。1.4.4項目經(jīng)理的責權利

1．項目經(jīng)理的職責項目經(jīng)理應履行的職責一般包括但不限于的內容：（1）貫徹執(zhí)行國家的法律法規(guī)、方針、政策和強制性標準，執(zhí)行企業(yè)的管理制度，維護企業(yè)的合法權益，積極推廣應用新技術，保證工程質量，提高經(jīng)濟效益。（2）履行項目管理目標責任書中規(guī)定的任務和職責，并處理項目經(jīng)理部與國家、企業(yè)、分包單位及員工的任務分配問題和利益分配問題。（3）組織或參與編制項目管理規(guī)劃大綱、項目管理實施規(guī)劃，制訂并落實質量與安全技術措施和專項方案，建立健全質量與安全管理體系，并對項目目標進行系統(tǒng)管理。（4）在授權范圍內負責與企業(yè)管理層、勞務作業(yè)層、協(xié)作單位、建設單位、分包單位、監(jiān)理單位等的協(xié)調工作，解決項目中出現(xiàn)的問題。1.4.4項目經(jīng)理的責權利

1．項目經(jīng)理的職責項目經(jīng)理應履行的職責一般包括但不限于的內容：（5）對各類資源進行質量監(jiān)控、配置優(yōu)化和動態(tài)管理，及時發(fā)現(xiàn)和處理各類突發(fā)事件。（6）組織或參與評價項目管理績效。（7）按規(guī)定完善工程資料，規(guī)范工程檔案文件，準備工程結算和竣工資料，參與工程竣工驗收，并處理項目管理機構解體的善后工作。（8）協(xié)助和配合企業(yè)進行項目檢查、鑒定和評獎申報，并完成在缺陷責任期內的相關工作。1.4.4項目經(jīng)理的責權利

2．項目經(jīng)理的權限項目經(jīng)理應具有的權限包括但不限于的內容：（1）處理與項目相關的外部關系，參與項目的招投標，并接受委托簽訂合同。（2）經(jīng)授權參與組建項目管理機構，聘任管理人員，并確定管理人員的職責。（3）參與項目各階段的重大決策，并在授權范圍內與項目相關方進行直接溝通。（4）主持項目管理機構的工作，組織制定項目的各項管理制度。（5）調配并管理授權范圍內的項目資源，指揮項目的生產(chǎn)經(jīng)營活動。（6）在企業(yè)財務制度規(guī)定的范圍內，經(jīng)授權決定項目資金的投入和使用，決定項目經(jīng)理部的計酬辦法，進行合理的經(jīng)濟分配。（7）企業(yè)法定代表人授予的其他管理權利。1.4.4項目經(jīng)理的責權利

3．項目經(jīng)理的利益項目經(jīng)理的利益物質獎勵主要包括基本工資、崗位工資、績效工資，以及相關的物品獎勵等精神獎勵主要包括完成項目管理目標責任書規(guī)定的任務后，獲得的表彰、記功、“優(yōu)秀項目經(jīng)理”榮譽稱號等思想啟迪若經(jīng)考核審計，項目經(jīng)理未完成項目管理目標責任書中規(guī)定的任務或給項目帶來了虧損，則項目經(jīng)理應按照規(guī)定承擔相應的責任，并接受經(jīng)濟和行政處罰。這提醒我們，在學習或工作中，確立清晰的目標與明確的責任分工，是通往成功的基石。我們應當全力以赴，積極投身于學習與實踐之中，矢志不渝地追求既定目標。面對挑戰(zhàn)與困境，我們也要積極尋求解決方案，勇于承擔責任，從失敗中汲取教訓，在試錯中積累經(jīng)驗，從而持續(xù)提升自身能力，推動工作持續(xù)向更高水平邁進。1.4.4項目經(jīng)理的責權利

3．項目經(jīng)理的利益在進行項