IT項目管理案例與答案

案例1。如何啟動項目

海正公司的趙曉東最近心里挺煩。公司前一段簽了一個100多萬的單

子，由于雙方老板很熟，且都希望項目盡快啟動，在簽合同時也沒有實

行正式的簽字儀式。合同簽完，公司老總很快指定趙曉東與其他8名員

工組成項目組，由趙曉東任項目經(jīng)理。老總把趙曉東引見給客戶老總,

客戶老總在業(yè)務部給他們支配了一間辦公室c項目進展起先很順當，趙

曉東有什么事都與客戶老總與時溝通?？煽蛻衾峡偤苊?，經(jīng)常不在公司。

趙曉東想找其他部門的負責人，可他們不是推托說做不了主，就是說此事

與他無關(guān)，有的甚至說根本就不知道這事兒。問題得不到與時解決不說,

許多手續(xù)也沒人簽字。項目組內(nèi)部問題也不少，有的程序員多次越過趙

曉東干脆向老板請示問題；幾個程序員編的軟件界面不統(tǒng)一；項目支出

的每筆費用，財務部都要求趙曉東找老板簽字。趙曉東頻繁打電話給老

板，其他人心里想，趙曉東怎么老是拿老板來壓人。由此，趙曉東與項目

組其他人員和財務部的人員產(chǎn)生了不少摩擦，老板也起先懷疑趙曉東的

實力。趙曉東的遭受信任許多項目經(jīng)理都親身閱歷過，尤其是剛剛起先

做行業(yè)客戶的公司，往往是公司的老板和客戶單位的某個主管關(guān)系不錯

或業(yè)務人員關(guān)系做得很到位，公司老板希望抓緊做完項目，因此，經(jīng)常

跳過項目啟動環(huán)節(jié)，干脆指令項目經(jīng)理進入實施階段。結(jié)果項目剛起先

就麻煩不斷。參考探討題：參考探討題：

趙曉東遇到了什么問題？內(nèi)部問題：趙曉東遇到了什么問題？內(nèi)部問

題:

1、項目內(nèi)部成員越過項目經(jīng)理干脆請示老總;

2、項目內(nèi)部人員對建設(shè)標準出現(xiàn)不統(tǒng)一狀況；

3、項目支出財務部要求趙經(jīng)理找公司老總簽字。

結(jié)果：結(jié)果：

1、項目組成員、財務部人員與趙經(jīng)理產(chǎn)生摩擦；

2、公司老總懷疑項目經(jīng)理的實力。

外部問題：外部問題：

1、什么事情都與客戶老總溝通，但老總很忙；

2、客戶部門負責人推托，手續(xù)沒人簽字。

結(jié)果：結(jié)果：

在客戶端的工作無法正常開展。

做項目啟動的目的是什么？做項目啟動的目的是什么？建立項目管理制

度、整理啟動會資料等。L項目啟動會的任務有哪些？項目啟動會的任

務有哪些？

闡述項目背景、價值、目標；項目交付物介紹；項目組織機構(gòu)與主要成

員職責介紹；使雙方人員彼此相識，清楚各個層次的接口；項目初步支

配與風險分析；項目管理制度；項目將要運用的工作方式。2.3.在項

目啟動時應當留意哪些問題？在項目啟動時應當留意哪些問題？為什

么說“好的起先是成功的一半”為什么說“好的起先是成功的一半”？

做項目啟動是為了形成一個良好的溝通體

系，讓全部與項目相關(guān)的人都理解項目的重要性，同時形成一個由雙方老

總、項目負責人和項目組成員所構(gòu)成的三級溝通體系，確保項目管理的

暢通。4.在項目啟動時為什么要給項目經(jīng)理授權(quán)？在項目啟動時為什么

要給項目經(jīng)理授權(quán)？

案例11項目論證

A公司是國內(nèi)領(lǐng)先的IT設(shè)備制造廠商，經(jīng)過多年的企業(yè)信息化實踐，網(wǎng)

絡(luò)基礎(chǔ)建設(shè)和辦公自動化建設(shè)已經(jīng)具備相當?shù)囊?guī)模，并取得了良好的應

用效果。同時，以ERP/SCM/CRM為主體的信息化應用架構(gòu)也初步建

成，此外作為提高產(chǎn)品創(chuàng)新實力的產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)(PDM)也在建設(shè)

當中。隨著公司研發(fā)業(yè)務管理的不斷深化，對產(chǎn)品研發(fā)的項目管理提出了

更高的要求。雖然公司整體的研發(fā)項目管理體系尚未形成，但研發(fā)管理

部門照舊希望將部分研發(fā)項目的核算用信息化手段來實現(xiàn)，以提高核算

精確度。緊迫的需求提到了公司信息化項目部門的面前。過去的幾年，

公司在信息化建設(shè)方面的投入巨大，難免有一些急于上馬的項目投入與

產(chǎn)出并不特殊志向。而且由于市場環(huán)境的快速變更，相應的業(yè)務模式也

在不斷的變更，從而給信息化系統(tǒng)的適應性提出了相當高的要求。過

去的有些項目啟動時期沒有很好地考慮到這些問題，造成一些項目盲目

啟動、盲目建設(shè)，建成后才發(fā)覺已經(jīng)不適應業(yè)務的變化。因此，公司對

于項目上馬的決策已經(jīng)趨于理性，嚴格要求做好項目啟動前的論證工作。

在滿意當前緊迫的業(yè)務需求和長遠的戰(zhàn)略需求之間作好平衡。確保項目建

設(shè)的成功。小王作為信息化項目部任命的項目啟動管理的負責人，著手

處理該項目啟動前的可行性論證工作。小王發(fā)覺，這個需求在年初規(guī)劃

時并沒有提出項目意向，屬于規(guī)劃外的項目。在與業(yè)務部門的溝通中，他

發(fā)覺業(yè)務部門對于整體項目管理的模式并不特殊清楚，目前須要解決的

激化。這是雙方對項目啟動管理的過程沒有達成統(tǒng)一的相識2.在項目

啟動階段形成統(tǒng)一的認知，對于實施信息化項目的企業(yè)有什么重要意義。

相對產(chǎn)品供應商而言，企業(yè)在項目建設(shè)中處于合同意義上的甲方，其項目

的啟動過程與乙方的項目管理有很大的不同，是一個較為困難的過程。

它往往須要考慮一系列的問題，需求是否合理？是否有必耍啟動項目？

項目可能帶來的影響是什么？如：可能的投入有多大？取得的效益有多

大？當前的管理模式是否能支撐？假如不能，可能要在哪些方面做好變

革的準備？業(yè)界相關(guān)的產(chǎn)品有哪些？哪些是真正適合需求的？

因此，對項目啟動管理形成統(tǒng)一的認知，對于實施信息化項目的企業(yè)有著

特殊重要的意義。

3.在項目立項前應當做哪些方面的論證？

可行性方案的論證是項目啟動階段的關(guān)鍵活動，它的質(zhì)量干脆影響項目

的實施效果。技術(shù)成本環(huán)境4可行性分析的作用和目的是什么？可

行性探討的目的（1）技術(shù)的先進性和適用性（2）經(jīng)濟上的盈利性和合

理性（3）運行環(huán)境上的可能性和可行性可行性探討的作用（1）為決

策供應依據(jù)（2）可行性探討是項目設(shè)計的依據(jù)

（3）項目評估的依據(jù)（4）為商務談判、簽訂有關(guān)合同協(xié)議供應依據(jù)

案例12投標可行性分析案例探討

瑪吉、保羅和史蒂夫，這3個人是一家詢問企業(yè)的合伙人，該企業(yè)特地

給醫(yī)生設(shè)計和安裝計算機信息系統(tǒng)。這些系統(tǒng)通常包括對病人記錄、處

方、帳單和醫(yī)療保險過程的處理。有時醫(yī)生（客戶）有自己的一套人工

系統(tǒng)并想要把它計算機化。有時也可能是他們目前有個計算機系統(tǒng)，須

要升級換代并改進。一般來說，詢問公司會購買必要的硬件和一些軟件

包。他們會把自己的軟件用戶化，以滿意醫(yī)生的詳細要求，并且負責安

裝全部系統(tǒng)。他們也向醫(yī)生等辦公人員供應培訓。這些項目的成本大都

在10000?40000美元之間，詳細依所需硬件的數(shù)量而定。大部分醫(yī)

生都情愿花這筆錢，而不愿再雇用額外的辦公人員以跟上日益增長的日

常文書工作。豪澤是保羅過去曾為之做過項目的醫(yī)生之一，她放棄了自

己的業(yè)務，而加入了一個大型的地區(qū)性的診所。這個組織有遍布各包括

1間藥店。該組織雇用了總200人。豪澤與保羅聯(lián)系，詢問他的詢問

公司是否對此項目感受好（即為整個地區(qū)的診所的信息系統(tǒng)升級），是

否想提交申請書。項目包括把6個辦事處和兩間藥店整合成一個系統(tǒng)。

該組織最終將雇用信息系統(tǒng)人員來監(jiān)管系統(tǒng)的運行。目前每個辦事處都

有其各自的系統(tǒng)。豪澤醫(yī)生告知保羅，別的醫(yī)生也有曾為大詢問公司工

作的患者，他們也想做這項工作。她說，在組織中選購經(jīng)理的幫助

下，來自6個辦事處和兩間藥店的代表們已經(jīng)起先準備需求建議書了。

申請書在兩周內(nèi)就得完成。需求建議書在兩周前就已經(jīng)發(fā)布給大詢問公

司了他們已在準備申請書中了。選購經(jīng)理并不了解保羅的詢問公司，

這就是他沒有接到需求建議書備份的緣由。她告知保羅，她很愧疚無法

告知他更多的信息，但是她在需求建議書發(fā)布之關(guān)，并沒有機會像其他

醫(yī)生一樣，參加探討患者就職的大詢問公司的選擇。豪澤醫(yī)生說，假如保

羅感興趣，并能在兩周內(nèi)提交申請書的話，她會讓選購經(jīng)理給保羅一

份需求建議書。“當然了，”保羅說，“我將在今日下午開車來??！”

他問她是否知道該診所已經(jīng)投在項目上的款額，但是她說不知道。保羅

得到了需求建議書，并給瑪吉和史蒂夫做了幾份備份。他與他們會面時,

保羅很熱心于這次機會?！凹偃缥覀冞M行這個項目，我們會進入一個嶄

新的商業(yè)舞臺!”保羅對他們說，“這可是我們始終等待的超越機會c”

他喊道。瑪吉埋怨：“這事兒來得可真不是時候，我正在為其他醫(yī)生做

另外3個項目，他們都在催我早點完成。事實上，他們中有一個還不是

很滿意。他說假如我在兩周內(nèi)完成不了項目，他就不須要它了，并且再

也不會把我們舉薦給別的醫(yī)生。我一天要工作16個小時來趕時間。我

太受約束了。我同意你的說法，保羅，經(jīng)是一個大好機會，但是生怕我無

法再騰出任何時間幫助你準備申請書了?！笔返俜虼舐曁岢鲑|(zhì)疑：

“準備申請書是一回事，但是我們能做好這個項目嗎？我認為我們3個

人具有專長，能做這樣的項目，但是這的確是一個很大的項目，況且，我

們還有其他的客戶?！氨Ａ_回答：“我們可以雇用幾個人。我有幾個

摯友想做兼職。我們能做它！假如我們不

做這樣的項目，我們將始終是個小公司，我們每個人每天工作12個小時,

只為了那點兒微薄的利潤。這些為單個辦公室而做的小活，不行能恒久

有的做?？傆幸惶煳覀?nèi)坑嬎銠C化了，我們也失業(yè)了。我們只是提出

申請書，會有什么損失呢？假如我們不提交申請書，我們恒久不會有發(fā)

展”。參考探討題：參考探討題：1,為什么這個小組沒有與大詢問

公司同時接到需求建議書？

.ao選購經(jīng)理并不了解保羅的詢問公司，這就是他沒有接到RFP備份

的緣由；bo在行業(yè)類缺少這個業(yè)務的成功案例和知名度。

2.為什么這個小組會被考慮作為提交申請書的候選人？

豪澤（Houser）醫(yī)生是保羅過去曾為之做過項目的醫(yī)生之一，可能認可

保羅的實力和之前做得項目，并且豪澤醫(yī)生說，假如保羅感愛好，并

能在兩周內(nèi)提交申請書的話，她會讓選購經(jīng)理給保羅一份RFPo結(jié)果

保羅得至了RFPo

3.在投標決策過程中，須要評價的因素有哪些？競爭對手分析風險分

析目標分析聲譽與閱歷分析客戶資金分析項目所需資源分析客戶本

身的資信問題4.瑪吉、保羅、史蒂夫應當怎么做？說明一下你的回答,

表述一下3個小組成員每個人的想法。

這個小組成員應當就保羅獲得的這個項目的機會，運用SWOT工具進行

分析，對這個項目做評審，是否能夠獲得確定的利潤或者說即時沒有利

潤，完全只是將這個項目作為企業(yè)業(yè)務實力的一次閱歷積累和提升。瑪

吉的想法：想做，但沒有時間（不愿放棄目前現(xiàn)有客戶的項目）--缺少人

力資源；史蒂夫的想法：對公司是否有實力做好表示懷疑，底氣不足一

缺乏成功案例的閱歷；保羅的想法：想做并且要做成功，把公司作強，

這是將來生存的唯一出路，并且現(xiàn)在有資源，有實力--我們可以雇用幾個

人。我有幾個摯友想做兼職。假如我是這個組的成員，我會力挺保羅的,

并協(xié)作他完成這個項目的。

案例13

10000元帶來的風波

王欣是一個高技術(shù)政府部門試驗室的項目經(jīng)理。1。個月前，王欣為項目

研發(fā)了一個需求建議書。工作說明很詳細，并要求在項目收尾時編寫

最終報告。項目進度支配大約9個月，王欣和他的團隊估計項目價值為

145000元。有許多個組織對該項目競標，大多數(shù)都是高校。依據(jù)法律,

合同必需授予合格的、成本最低的投標者。結(jié)果王欣將合同給了一個高

校，它的投標是13150。元。他們的建議書中說最終報告的編寫大約是

140頁，編寫成本為1300。元。現(xiàn)在是項目的第8個月的月底。高

校負責人通知王欣說他們已經(jīng)用完了項目的資金，所以就不能編寫最終

報告了。但是，王欣應當再給他們10000元嗎？這樣他們就可以編寫

最終

報告了。王欣的合同告知王欣說這個事情是特殊常見的。政府要對高校

實行法律行動，但運用法律手段處理的話，所用費用將超過1000。

元.而且，假如政府在法庭上可以勝訴的話，該大學就可以編寫一個簡

潔的只有20?25頁的報告做最終報告。王欣問合同管理員在以后的競

標中是否可以將該高校除名，他告知王欣說不行以，因為這樣會限制競爭。

案例問題：案例問題：1.為什么會發(fā)生這種狀況？2.最初的合同是

有意做得比較低嗎？3.假如運用法律手段處理，誰將在法庭上獲勝？

4.假如他們在需求建議書中詳細地列舉了在最終報告中應當包括的條款,

這樣會對政府有所幫助嗎？5.你認為這種問題應當如何解決？6.政

府可以避開類似事務不再發(fā)生嗎？假如可以，怎么辦？7.需求建議書中

應當有一部分內(nèi)容對政府以前的投標績效進行評價嗎？這合法嗎？答：

1.發(fā)生這種事的根本緣由在于合同中出現(xiàn)了關(guān)于資金問題的漏洞，投資方

沒有在合同中明確資金運用的條件、標準等問題，是對方有空子可鉆。2.

甲方最初只是為了廣泛招商，用各種手段類似于降低成本等策略來削減投

資的預算資金，過于重視市場占有率和市場范圍，忽視了合同本身關(guān)于

資金的明確規(guī)定，作為項目的一部分，合同是基本，也是法制體制的關(guān)

鍵，一個項目不能僅考慮其市場競爭力與自身預算，體察市場機制，合

同縝密無懈可擊才是項目管理的關(guān)鍵所在。3.我認為不宜進行官司，問題

出在自身的合同漏洞上，應盡快加強管理，改善運營機制，打官司要花

費的資金比最終報告還要高，這樣更加超出了預算。事故發(fā)生后應以最

小的代價解決問題，而不是將問題擴大化。成功的項目管理者應以此為

戒，避開類似事情再度發(fā)生。假如真的要上法庭，獲勝方付出了金錢，

卻換來了項目管理失誤的教訓，失敗方得到了額外的鉆漏洞的金錢，卻

失去了今后在市場上的競爭力

案例14風華電子CIMS需求開發(fā)歷程

(1)項目背景風華電子為了上馬CIMS,與天劍公司簽定了軟件集成開

發(fā)合同。依據(jù)合同要求，系統(tǒng)必需將MRPH/ERP思想引進到系統(tǒng)中，

內(nèi)容覆蓋企業(yè)的人財物、產(chǎn)供銷、質(zhì)量、工藝等所有內(nèi)容，并且實現(xiàn)與

條形碼的集成，技術(shù)上接受C/S架構(gòu)，網(wǎng)絡(luò)操作系統(tǒng)接受Windows

NT,數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)接受SQLServer?o(2)兩項基本工作項目一起先,

擺在項目組面前的兩個主要的問題是：首先，企業(yè)信息化基礎(chǔ)薄弱。當

時，一個500多人、年銷售額超過1億的企業(yè)，只有兩部IBM微機,

一部用于電子郵件收發(fā)，一部用于財務自編系統(tǒng)的運行。這種狀況下，

使已經(jīng)制定好的項目實施支配受到影響，原先支配制定的主要步驟包括:

調(diào)研、分析、設(shè)計、分批編碼、試運行、分批系統(tǒng)切換、總體集成、驗

收。因企業(yè)基礎(chǔ)較差，調(diào)研工作的進展不志向，干脆影響到其他工作。項

目組經(jīng)過探討確定從培訓、考察、宣揚入手，在企業(yè)組織各類培訓，例如,

CIMS普與培訓、計算機基本操作培訓、漢字輸入培訓、先進管理思

想培訓、企業(yè)流程培訓等；然后，組織風華電子的相關(guān)人員到其他企業(yè)

學習、考察，親身感受信息化應用的效果。另外，當時企業(yè)處于一種快

速發(fā)展的階段，組織機構(gòu)和管理流程不斷在變更，這種狀況下，有可能

出現(xiàn)軟件的開發(fā)速度趕不上企業(yè)的發(fā)展變更，有閱歷的人員都知道，系統(tǒng)

將陷入

一種沒完沒了的修改之中。怎么辦？從管理入手，通過對企業(yè)進行調(diào)研，

天劍公司的開發(fā)人員對企業(yè)流程進行了分類：第一類，可以確定下來的

流程；其次類，可以變通的流程；第三類，有可能變更的流程，但變更

的狀況可以列舉；第四類，確定會變，但不知道怎么變的流程。不同的

流程在軟件設(shè)計中接受不同的解決方法：第一、二類按正常的方法設(shè)計;

第三類，接受參數(shù)限制法；第四類，細分業(yè)務單元，接受用戶流程自定

義。（3）建立需求管理工作機制在進行需求分析時，天劍公司的開發(fā)

人員抓住決策者最迫切和最關(guān)切的問題，引起重視。例如，整個CIMS系

統(tǒng)開發(fā)初期，庫存管理是企業(yè)管理的重要組成部分，庫存的主要功能是

在供應和需求之間建立緩沖，減緩供需沖突。庫存作為生產(chǎn)、選購、物料

需求支配、銷售、成本的依據(jù)，保證庫存數(shù)據(jù)的精確性、完整性與與時

性，是保證生產(chǎn)、財務、成木、銷售、選購等其他系統(tǒng)順當上線的

關(guān)鍵，也是整個系統(tǒng)成功與否的關(guān)鍵。開發(fā)人員在開發(fā)過程中利用一切

機會了解決策者關(guān)切的問題，同時也讓他們了解項目的狀況。在諸如專題

匯報、協(xié)調(diào)會議、領(lǐng)導視察、階段性成果演示等過程中用簡短明確的

語言或文字抓住領(lǐng)導最關(guān)切的問題，引導他們了解和重視項目的開發(fā)，

當決策者相識到項目的重要性時，需求分析工作在人力、物力、時間上

就有了保障。建立組織保障，明確的責任分工。天劍公司成立了相應的

項目組或工程組，包括：產(chǎn)品管理組、質(zhì)量與測試組、程序開發(fā)組、用

戶代表組和后勤保障組。產(chǎn)品管理組負責確定和設(shè)置項目目標，依據(jù)需

求的優(yōu)先級確定功能規(guī)范，向相關(guān)人員通報項目進展。程序管理組負責系

統(tǒng)分析，依據(jù)軟件開發(fā)標準協(xié)調(diào)日常開發(fā)工作確保與時交付開發(fā)任務，限

制項目進度。程序開發(fā)組負責依據(jù)功能規(guī)范要求交付軟件系統(tǒng)。質(zhì)量與

測試組負責保證系統(tǒng)符合功能規(guī)范的要求，測試工作與開發(fā)工作是獨立

并行的。用戶代表組負責代表用戶方提出需求，負責軟件的用戶方測試。

后勤保障組負責確保項目順當進行的后勤保障工作。建立良好的溝通環(huán)

境和氛圍。分析人員與用戶溝通的程度關(guān)系到需求分析的質(zhì)量，因此建

立一個良好的溝通氛圍、處理好分析人員與用戶之間的關(guān)系顯得尤其重

要，針對用戶作為投資方會有一些心理優(yōu)勢，希望他們的看法得到足

夠的重視的特點，風劍公司的分析人員充分的相識到這一點，做好心了

理準備，盡量避開與他們發(fā)生爭吵。因為他們的目的是幫助用戶說出他

們的最終須要。在溝通時分析人員留意做到：1）在看法上敬重對方，但

不謙恭。2）努力適應不同用戶的語言表達方式。適應用戶的語言風格，

理解他們的意思。3）擅長表達自己，擅長提問。4）利用工作外的溝通

來增進理解，加強溝通。在需求調(diào)研與流程梳理順當結(jié)束后，天劍的開

發(fā)人員按支配完成了需求分析的任務，進入軟件設(shè)計階段。案例問題:

案例問題：1.本案例對需求開發(fā)工作有哪些成功的閱歷？2.對于不

確定、變更的需求天劍的開發(fā)人員是如何處理的？3.對于用戶關(guān)切的

問題天劍的開發(fā)人員是如何處理的？4.對需求管理是如何建立組織保

障的？5.為什么在進行溝通時要“在看法上敬重對方，但不謙恭”,

請說明緣由。

工期拖了怎么辦？案例15工期拖了怎么辦？

某公司準備開發(fā)一個軟件產(chǎn)品。在項目起先的第一個月，項目團隊給出

了一個非正式的、

粗略的進度支配，估計產(chǎn)品開發(fā)周期為12-18個月。一個月以后，產(chǎn)品

需求已經(jīng)寫完并得到了批準，項目經(jīng)理制定了一個12個月期限的進度

表。因為這個項目與以前的一個項目類似，項目經(jīng)理為了讓技術(shù)人員去

做一些“真正的”工作（設(shè)計、開發(fā)等），在制定支配時就沒讓技術(shù)人

員參加，自己編寫了詳細進度表并交付審核。每個人都相當樂觀，都知道

這是公司很重要的一個項目。然而沒有一個人重視這個進度表。公司

要求盡早交付客戶產(chǎn)品的兩個理由是：1）為下一個財年獲得收入；2）

有利于確保讓主要客戶選擇這個產(chǎn)品而不是競爭對手的產(chǎn)品。團隊中沒

有人對盡快交付產(chǎn)品產(chǎn)生懷疑。在項目開發(fā)階段，許多技術(shù)人員認為支

配支配的太緊，沒考慮節(jié)假日，新員工須要熟悉和學習的時間也沒有考

慮進去，支配是按最高水平的人員的進度支配的。除此之外，項目成員

也提出了其他一些問題，但基木都沒有得到相應的重視。為了緩解技術(shù)

人員的埋怨，支配者將進度表中的支配工期延長了兩周。雖然這不能完

全滿意技術(shù)人員的需求，但這還是必要的，在確定程度上削減了技術(shù)人

員的工作壓力。技術(shù)主管經(jīng)常說：產(chǎn)品總是到非做不行時才做，所以才

會有現(xiàn)在這樣一大堆要做的事情。支配編制者埋怨說：項目中出現(xiàn)的問

題都是由于技術(shù)主管人員沒有更多的商業(yè)頭腦造成的，他們沒有意識到

為了把業(yè)務做大，須要擔當比較大的風險，技術(shù)人員不懂得做生意，我們

不得不促使整個組織去完成這個進度。在項目實施過程中，這些爭論始

終許多，幾乎沒有一次能達成一樣看法。商業(yè)目標與技術(shù)目標總是不能

達成一樣。為了項目進度，項目的規(guī)格說明書被匆忙趕寫出來。但提交評

審時，看法許多，因為很不完善，但為了趕進度，也只好接受。在原來

的進度表中有對設(shè)計進行修改的時間，但因前期分析階段拖了進度，即

使是加班加點工作，進度也很緩慢。這之后的編碼、測試支配和交付物

也因為不斷修改規(guī)格說明書而不斷進行修改和造成返工。12個月過去

了，測試工作的實際進度比支配進度落后了6周，為了趕進度，人們將

單元測試與集成測試同步進行。但麻煩接踵而來，由于開發(fā)小組與測

試小組同時對代碼進行測試兩個組都會發(fā)覺錯誤，但是對測試人員發(fā)覺

的錯誤響應很遲緩，開發(fā)人員正忙于完成自己的工作。為了解決這個問

題，項目經(jīng)理叮囑開發(fā)人員優(yōu)先解決測試組提出的問題，而項目經(jīng)理也

強調(diào)測試的重要性，但最終的代碼中還是問題許多。現(xiàn)在進度已經(jīng)拖后

10周，開發(fā)人員加班過度，經(jīng)過如此長的加班時間，大家都很乏累，也

很灰心和急躁，工作還沒有結(jié)束，假如依據(jù)目前的進度方式接著的話，整

個項目將比原計劃拖延4個月的時間。案例問題：案例問題：1.在

本案例中，我們能吸取什么教訓嗎？2.編制支配時，邀請項目組成員

參加有哪些好處？3.學習曲線對軟件項目有哪些影響？要嫻熟運用項

目管理包，的確須要花些時間。所需時間依據(jù)個人的不同狀況和閱歷而不

同。對于那些目前不運用計算機和商業(yè)軟件的人來說，會有一個特殊明顯

的學習曲線。然后，近幾年來，由于軟件越來越易于運用，使得為駕馭

軟件應用而須要的學習培訓時間大大縮短了。4.編制進度支配時須要

考慮哪些重要因素？項目網(wǎng)絡(luò)圖。這是在“活動排序”階段所得到的項

目各項活動以與它們之間邏輯關(guān)系的示意圖。項目活動工期的估算文

件。也是項目時間管理前期工作得到的文件，這這是對于已確定項目

活動的可能工期估算文件。

項目的資源要求和共享說明。這包括有關(guān)項目資源質(zhì)量和數(shù)量的詳細要

求以與各項目活動以何種形式與項目其他活動共享何種資源的說明。項

目作業(yè)的各種約束條件。在制定項目進度支配時，有兩類主要的約束條件

必需考慮：強制的時間（客戶或其他外部因素要求的特定日期）、關(guān)健時

間或主要的里程碑（客戶或其他投資人要求的項目關(guān)鍵時間或項目工期

支配中的里程碑）。項目活動的提前和滯后耍求。任何一項獨立的項目

活動都應當有關(guān)于其工期提前或滯后的詳細說明，以便精確地制定項目

的工期支配。例如，對項目定購和安裝設(shè)備的活動可能會允許有一周的

提前或兩周的延期時間。5.一個成功的項目管理其基礎(chǔ)是什么？

小丁該怎么辦？案例16小丁該怎么辦？

某系統(tǒng)集成公司現(xiàn)有員工50多人，業(yè)務部門分為銷售部、軟件開發(fā)部、

系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)部等。經(jīng)過近半年的醞釀后，在今年一月份，公司的銷售部

干脆與某銀行簽訂了一個銀行前置機的軟件系統(tǒng)的項目。合同規(guī)定，6月

28日之前系統(tǒng)必需投入試運行。在合同簽訂后，銷售部將此合同移交給

了軟件開發(fā)部