IT項目管理案例及答案

案例10如何啟動項目

海正公司的趙曉東最近心里挺煩。公司前一段簽了一個100多萬的單子，由于雙方老板

很熟，且都希望項目盡快啟動，在簽合同時也沒有舉行正式的簽字儀式。合同簽完，公

司老總很快指定趙曉東及其他8名員工組成項目組，由趙曉東任項目經(jīng)理。老總把趙曉

東引見給客戶老總，客戶老總在業(yè)務(wù)部給他們安排了一間辦公室。項目進(jìn)展開始很順利,

趙曉東有什么事都與客戶老總及時溝通?？煽蛻衾峡偤苊?，經(jīng)常不在公司。趙曉東想找

其他部門的負(fù)責(zé)人，可他們不是推托說做不了主，就是說此事與他無關(guān)，有的甚至說

根本就不知道這事兒。問題得不到及時解決不說，很多手續(xù)也沒人簽字。項目組內(nèi)部問

題也不少，有的程序員多次越過趙曉東直接向老板請示問題；幾個程序員編的軟件界面

不統(tǒng)一；項目支出的每筆費用，財務(wù)部都要求趙曉東找老板簽字。趙曉東頻繁打電話給

老板，其他人心里想，趙曉東怎么老是拿老板來壓人。由此，趙曉東與項目組其他人員

和財務(wù)部的人員產(chǎn)生了不少摩擦，老板也開始懷疑趙曉東的能力。趙曉東的遭遇相信很

多項目經(jīng)理都親身經(jīng)歷過，尤其是剛剛開始做行業(yè)客戶的公司，往往是公司的老板和

客戶單位的某個主管關(guān)系不錯或業(yè)務(wù)人員關(guān)系做得很到位，公司老板希望趕緊做完項

目，因此，常常跳過項目啟動環(huán)節(jié)，直接指令項目經(jīng)理進(jìn)入實施階段。結(jié)果項目剛開始

就麻煩不斷。參考討論題：參考討論題：

趙曉東遇到了什么問題？內(nèi)部問題：趙曉東遇到了什么問題？內(nèi)部問題：

1、項目內(nèi)部成員越過項目經(jīng)理直接請示老總；

2、項目內(nèi)部人員對建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)不統(tǒng)一情況；

3、項目支出財務(wù)部要求趙經(jīng)理找公司老總簽字。

精心整理

結(jié)果：結(jié)果：

1、項目組成員、財務(wù)部人員與趙經(jīng)理產(chǎn)生摩擦；

2、公司老總懷疑項目經(jīng)理的能力。

外部問題：外部問題：

1、什么事情都與客戶老總溝通，但老總很忙；

2、客戶部門負(fù)責(zé)人推托，手續(xù)沒人簽字。

結(jié)果：結(jié)果：

在客戶端的工作無法正常開展。

做項目啟動的目的是什么？做項目啟動的目的是什么？建立項目管理制度、整理啟動會

資料等。1.項目啟動會的任務(wù)有哪些？項目啟動會的任務(wù)有哪些？

闡述項目背景、價值、目標(biāo)；項目交付物介紹；項目組織機(jī)構(gòu)及主要成員職責(zé)介紹；使

雙方人員彼此認(rèn)識，清楚各個層次的接口；項目初步計劃與風(fēng)險分析；項目管理制度；

項目將要使用的工作方式。2.3.在項目啟動時應(yīng)該注重哪些問題？在項目啟動時應(yīng)該注

重哪些問題？為什么說“好的開始是成功的一半”為什么說“好的開始是成功的一半”？

做項目啟動是為了形成一個良好的溝通體

系，讓所有與項目相關(guān)的人都理解項目的重要性，同時形成一個由雙方老總、項目負(fù)責(zé)

人和項目組成員所構(gòu)成的三級溝通體系，確保項目管理的暢通。4.在項目啟動時為什么

要給項R經(jīng)理授權(quán)？在項目啟動時為什么要給項目經(jīng)理授權(quán)？

案例11項目論證

A公司是國內(nèi)領(lǐng)先的IT設(shè)備制造廠商，經(jīng)過多年的企業(yè)信息化實踐，網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)建設(shè)和

辦公自動化建設(shè)已經(jīng)具備相當(dāng)?shù)囊?guī)模，并取得了良好的應(yīng)用效果。同時，以

ERP/SCM/CRM為主體的信息化應(yīng)用架構(gòu)也初步建成，此外作為提高產(chǎn)品創(chuàng)新能力的產(chǎn)品

數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)（PDM）也在更設(shè)當(dāng)中。隨著公司研發(fā)業(yè)務(wù)管理的不斷深化，對產(chǎn)品研發(fā)

的項目管理提出了更高的要求。雖然公司整體的研發(fā)項目管理體系尚未形成，但研發(fā)管

理部門仍然希望將部分研發(fā)項目的核算用信息化手段來實現(xiàn)，以提高核算準(zhǔn)確度。緊迫

的需求提到了公司信息化項目部門的面前。過去的幾年，公司在信息化建設(shè)方面的投入

巨大，難免有一些急于上馬的項目投入與產(chǎn)出并不十分理想。而且由于市場環(huán)境的迅速

變化，相應(yīng)的業(yè)務(wù)模式也在不斷的改變，從而給信息化系統(tǒng)的適應(yīng)性提出了相當(dāng)高的

要求。過去的有些項目啟動時期沒有很好地考慮到這些問題，造成一些項目盲目啟動、

盲目建設(shè)，建成后才發(fā)現(xiàn)已經(jīng)不適應(yīng)業(yè)務(wù)的變化。因此，公司對于項目上馬的決策已經(jīng)

趨于理性，嚴(yán)格要求做好項目啟動前的論證工作。在滿足當(dāng)前緊迫的業(yè)務(wù)需求和長遠(yuǎn)的

戰(zhàn)略需求之間作好平衡。確保項目建設(shè)的成功。小王作為信息化項目部任命的項目啟動

管理的負(fù)責(zé)人，著手處理該項目啟動前的可行性論證工作。小王發(fā)現(xiàn)，這個需求在年初

規(guī)劃時并沒有提出項目意向，屬于規(guī)劃外的項目。在與業(yè)務(wù)部門的溝通中，他發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)

部門對于整體項目管理的模式并不十分清晰，目前需要解決的項目核算問題僅僅是項

目管理中非常具體的一個需求，至于項目其它方面的管理，以及如何與產(chǎn)品開發(fā)過程

結(jié)合起來，如何利用產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)等，都沒有考慮。項目建設(shè)的系統(tǒng)只是一個項目

管理的臨時解決方案。對方案的風(fēng)險也沒有進(jìn)行詳細(xì)的分析。而業(yè)務(wù)部門認(rèn)為需求已經(jīng)

十分清晰，項目的價值也是毋庸置疑的，至于以后怎樣與研發(fā)平臺的產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系

統(tǒng)結(jié)合起來，那要等立項后，做出了詳細(xì)的方案才會有答案。此外，業(yè)務(wù)部門還推薦了

幾個產(chǎn)品供應(yīng)商，希望能盡快選定產(chǎn)品，開展實施。如果在立項環(huán)節(jié)出現(xiàn)延誤，影響了

業(yè)務(wù)的開展，信息化項目部要承擔(dān)責(zé)任。小王認(rèn)為業(yè)務(wù)的要求十分無理，需求、方案、

投入產(chǎn)出、風(fēng)險，以及業(yè)界的產(chǎn)品情況等很多問題都還沒有清楚，根本談不上選型。溝

通過程中，業(yè)務(wù)人員對小王的工作極為不滿，向信息化項目部經(jīng)理進(jìn)行了投訴。參考討

論題：參考討論題：1.在“部分研發(fā)項目的核算用信息化手段來實現(xiàn)”的問題上，雙

方存在那些分歧？

瑪吉、保羅和史蒂夫，這3個人是一家咨詢企業(yè)的合伙人，該企業(yè)專門給醫(yī)生設(shè)“和安

裝計算機(jī)信息系統(tǒng)。這些系統(tǒng)通常包括對病人記錄、處方、帳單和醫(yī)療保險過程的處理。

有時醫(yī)生（客戶）有自己的一套人工系統(tǒng)并想要把它計算機(jī)化。有時也可能是他們目前

有個計算機(jī)系統(tǒng)，需要升級換代并改進(jìn)。一般來說，咨詢公司會購買必要的硬件和一些

軟件包。他們會把自己的軟件用戶化，以滿足醫(yī)生的具體要求，并且負(fù)責(zé)安裝全部系

統(tǒng)。他們也向醫(yī)生等辦公人員提供培訓(xùn)。這些項目的成本大都在10000~40000美元之間,

具體依所需硬件的數(shù)量而定。大部分醫(yī)生都愿意花這筆錢，而不愿再雇用額外的辦公人

員以跟上日益增長的日常文書工作。豪澤是保羅過去曾為之做過項目的醫(yī)生之一，她放

棄了自己的業(yè)務(wù)，而加入了一個大型的地區(qū)性的診所。這個組織有遍布各包括1間藥店。

該組織雇用了總200人。蒙澤與保羅聯(lián)系，詢問他的咨詢公司是否對此項目感興趣（即

為整個地區(qū)的診所的信息系統(tǒng)升級），是否想提交申請書。項目包括把6個辦事處和兩

間藥店整合成一個系統(tǒng)。該組織最后將雇用信息系統(tǒng)人員來監(jiān)管系統(tǒng)的運行。目前每個

辦事處都有其各自的系統(tǒng)。豪澤醫(yī)生告訴保羅，別的醫(yī)生也有曾為大咨詢公司工作的患

者，他們也想做這項工作。她說，在組織中采購經(jīng)理的幫助下，來自6個辦事處和兩間

藥店的代表們已經(jīng)開始準(zhǔn)備需求建議書了。申請書在兩周內(nèi)就得完成。需求建議書在兩

周前就己經(jīng)發(fā)布給大咨詢公司了他們已在準(zhǔn)備申請書中了。采購經(jīng)理并不了解保羅的咨

詢公司，這就是他沒有接到需求建議書備份的原因。她告訴保羅，她很抱歉無法告訴他

更多的信息，但是她在需求建議書發(fā)布之關(guān)，并沒有機(jī)會像其他醫(yī)生一樣，參加討論

患者就職的大咨詢公司的選擇。豪澤醫(yī)生說，如果俁羅感興趣，并能在兩周內(nèi)提交申請

書的話，她會讓采購經(jīng)理給保羅一份需求建議書?！爱?dāng)然了，”保羅說，“我將在今天

下午開車來??！”他問她是否知道該診所已經(jīng)投在項目上的款額，但是她說不知道。保

羅得到了需求建議書，并給瑪吉和史蒂夫做了幾份備份。他與他們會面時，保羅很熱心

于這次機(jī)會「'如果我們進(jìn)行這個項目，我們會進(jìn)入一個嶄新的商業(yè)舞臺！”保羅對他們

說，“這可是我們一直等待的超越機(jī)會。”他喊道?，敿г梗骸斑@事兒來得可真不是時

候，我正在為其他醫(yī)生做另外3個項目，他們都在催我早點完成。事實上，他們中有一

個還不是很滿意。他說如果我在兩周內(nèi)完成不了項目，他就不需要它了，并且再也不會

把我們推薦給別的醫(yī)生。我一天要工作16個小時來趕時間。我太受約束了。我同意你

的說法，保羅，經(jīng)是一個大好機(jī)會，但是恐怕我無法再騰出任何時間幫助你準(zhǔn)備申請

書了。”史蒂夫大聲提出質(zhì)疑：“準(zhǔn)備申請書是一回事，但是我們能做好這個項目嗎？我

認(rèn)為我們3個人具有專長，能做這樣的項目，但是這確實是一個很大的項目，況且，我

們還有其他的客戶J保羅回答：“我們可以雇用幾個人。我有幾個朋友想做兼職。我們

能做它！如果我們不

做這樣的項目，我們將一直是個小公司，我們每個人每天工作12個小時，只為了那點

兒微薄的利潤。這些為單個辦公室而做的小活，不可能永遠(yuǎn)有的做?？傆幸惶煳覀?nèi)?/p>

計算機(jī)化了，我們也失業(yè)了。我們只是提出申請書，會有什么損失呢？如果我們不提交

申請書，我們永遠(yuǎn)不會有發(fā)展”。參考討論題：參考討論題：1.為什么這個小組沒有與

大咨詢公司同時接到需求建議書？

.a。采購經(jīng)理并不了解保羅的咨詢公司，這就是他沒有接到RFP備份的原因；bo在行

業(yè)類缺少這個業(yè)務(wù)的成功案例和知名度。

2.為什么這個小組會被考慮作為提交申請書的候選人？

豪澤（Houser）醫(yī)生是保羅過去曾為之做過項目的醫(yī)生之一，可能認(rèn)可保羅的能力和之

前做得項目，并且豪澤醫(yī)生說，如果保羅感興趣，并能在兩周內(nèi)提交申請書的話，她

會讓采購經(jīng)理給保羅一份RFP。結(jié)果保羅得到了RFP。

3.在投標(biāo)決策過程中，需要評價的因素有哪些？競爭對手分析風(fēng)險分析目標(biāo)分析聲譽(yù)

與經(jīng)驗分析客戶資金分析項目所需資源分析客戶本身的資信問題4.瑪吉、保羅、史蒂

夫應(yīng)當(dāng)怎么做？解釋一下你的回答，表述一下3個小組成員每個人的想法。

這個小組成員應(yīng)該就保羅獲得的這個項目的機(jī)會，使用SWOT工具進(jìn)行分析，對這個項

目做評審，是否能夠獲取一定的利潤或者說即時沒有利潤，完全只是將這個項目作為

企業(yè)業(yè)務(wù)能力的一次經(jīng)驗積累和提升?，敿南敕ǎ合胱?，但沒有時間（不愿放棄目前

現(xiàn)有客戶的項目）-一缺少人力資源；史蒂夫的想法：對公司是否有能力做好表示懷疑,

底氣不足--缺乏成功案例的經(jīng)驗；保羅的想法：想做并且要做成功，把公司作強(qiáng)，這

是未來生存的唯一出路，并且現(xiàn)在有資源，有能力--我們可以雇用幾個人。我有幾個

朋友想做兼職。如果我是這個組的成員，我會力挺保羅的，并配合他完成這個項目的。

案例13

10000元帶來的風(fēng)波

王欣是一個高技術(shù)政府部門實驗室的項目經(jīng)理。10個月前，王欣為項目研發(fā)了一個需求

建議書。工作說明很詳細(xì)，并要求在項目收尾時編寫最終報告。項目進(jìn)度計劃大約9個

月，王欣和他的團(tuán)隊估計項目價值為145000元。有很多個組織對該項目競標(biāo)，大多數(shù)

都是高校。按照法律，合同必須授予合格的、成本最低的投標(biāo)者。結(jié)果王欣將合同給了

一個大學(xué)，它的投標(biāo)是131500元。他們的建議書中說最終報告的編寫大約是140頁，編

寫成本為13000元。現(xiàn)在是項目的第8個月的月底。大學(xué)負(fù)責(zé)人通知王欣說他們已經(jīng)用

完了項目的資金，所以就不能編寫最終報告了。但是，王欣應(yīng)該再給他們10000元嗎？

這樣他們就可以編寫最終

報告了。王欣的合同告訴王欣說這個事情是非常頻繁的。政府要對大學(xué)采取法律行動,

但運用法律手段處理的話，所用費用將超過10000元.而且，如果政府在法庭上可以勝

訴的話，該大學(xué)就可以編寫一個簡單的只有20?25頁的報告做最終報告。王欣問合同

管理員在以后的競標(biāo)中是否可以將該大學(xué)除名，他告訴王欣說不可以，因為這樣會限

制競爭。案例問題：案例問題：L為什么會發(fā)生這種情況？2.最初的合同是故意做得

比較低嗎？3.如果運用法律手段處理，誰將在法庭上獲勝？4.如果他們在需求建議書

中詳細(xì)地列舉了在最終報告中應(yīng)該包括的條款，這樣會對政府有所幫助嗎？5.你認(rèn)為

這種問題應(yīng)該如何解決？6.政府可以避免類似事件不再發(fā)生嗎？如果可以，怎么辦？

7.需求建議書中應(yīng)該有一部分內(nèi)容對政府以前的投標(biāo)績效進(jìn)行評價嗎？這合法嗎？答:

1.發(fā)生這種事的根本原因在于合同中出現(xiàn)了關(guān)于資金問題的漏洞，投資方?jīng)]有在合同

中明確資金使用的條件、標(biāo)準(zhǔn)等問題，是對方有空子可鉆。2.甲方最初只是為了廣泛招

商，用各種手段類似于降低成本等策略來減少投資的預(yù)算資金，過于重視市場占有率

和市場范圍，忽略了合同本身關(guān)于資金的明確規(guī)定，作為項目的一部分，合同是基本,

也是法制體制的關(guān)鍵，一個項目不能僅考慮其市場競爭力與自身預(yù)算，體察市場機(jī)制,

合同縝密無懈可擊才是項目管理的關(guān)鍵所在。3.我認(rèn)為不宜進(jìn)行官司，問題出在自身的

合同漏洞上，應(yīng)盡快加強(qiáng)管理，改善運營機(jī)制，打官司要花費的資金比最終報告還要

高，這樣更加超出了預(yù)算。事故發(fā)生后應(yīng)以最小的代價解決問題，而不是將問題擴(kuò)大

化。成功的項目管理者應(yīng)以此為戒，避免類似事情再度發(fā)生。如果真的要上法庭，獲勝

方付出了金錢，卻換來了項目管理失誤的教訓(xùn)，失敗方得到了額外的鉆漏洞的金錢,

卻失去了今后在市場上的競爭力

案例14風(fēng)華電子CIMS需求開發(fā)歷程

(1)項目背景風(fēng)華電子為了上馬CIMS,與天劍公司簽定了軟件集成開發(fā)合同。按照合

同要求，系統(tǒng)必須將MRPII/ERP思想引進(jìn)到系統(tǒng)中，內(nèi)容覆蓋企業(yè)的人財物、產(chǎn)供銷、

質(zhì)量、工藝等所有內(nèi)容，并且實現(xiàn)與條形碼的集成，技術(shù)上采用C/S架構(gòu)，網(wǎng)絡(luò)操作系

統(tǒng)采用WindowsNT,數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)采用SQLServer7。(2)兩項基本工作項目一開始，擺在

項目組面前的兩個主要的問題是：首先，企業(yè)信息化基礎(chǔ)薄弱。當(dāng)時，一個500多人、

年銷售額超過1億的企業(yè)，只有兩部IBM微機(jī)，一部用于電子郵件收發(fā)，一部用于財務(wù)

自編系統(tǒng)的運行。這種情況下，使己經(jīng)制定好的項目實施計劃受到影響，原先計劃制定

的主要步驟包括：調(diào)研、分析、設(shè)計、分批編碼、試運行、分批系統(tǒng)切換、總體集成、

驗收。因企業(yè)基礎(chǔ)較差，調(diào)研工作的進(jìn)展不理想，直接影響到其他工作。項目組經(jīng)過研

究決定從培訓(xùn)、考察、宣傳入手，在企業(yè)組織各類培訓(xùn)，例如，CIMS普及培訓(xùn)、計算機(jī)

基本操作培訓(xùn)、漢字輸入培訓(xùn)、先進(jìn)管理思想培訓(xùn)、企業(yè)流程培訓(xùn)等；然后，組織風(fēng)華

電子的相關(guān)人員到其他企業(yè)學(xué)習(xí)、考察，親身感受信息化應(yīng)用的效果。另外，當(dāng)時企業(yè)

處于一種快速發(fā)展的階段，組織機(jī)構(gòu)和管理流程不斷在變化，這種情況下，有可能出

現(xiàn)軟件的開發(fā)速度趕不上企業(yè)的發(fā)展變化，有經(jīng)驗的人員都知道，系統(tǒng)將陷入

一種沒完沒了的修改之中。怎么辦？從管理入手，通過對企業(yè)進(jìn)行調(diào)研，天劍公司的開

發(fā)人員對企業(yè)流程進(jìn)行了分類：第一類，可以確定下來的流程；第二類，可以變通的流

程；第三類，有可能變化的流程，但變化的情況可以列舉；第四類，肯定會變，但不知

道怎么變的流程。不同的流程在軟件設(shè)計中采用不同的解決辦法：第一、二類按正常的

方法設(shè)計；第三類，采用參數(shù)控制法；第四類，細(xì)分業(yè)務(wù)單元，采用用戶流程自定義。

（3）建立需求管理工作機(jī)制在進(jìn)行需求分析時，天劍公司的開發(fā)人員抓住決策者最迫

切和最關(guān)心的問題，引起重視。例如，整個CIMS系統(tǒng)開發(fā)初期，庫存管理是企業(yè)管理

的重要組成部分，庫存的主要功能是在供給和需求之間建立緩沖，減緩供需矛盾。庫存

作為生產(chǎn)、采購、物料需求計劃、銷售、成本的依據(jù)，保證庫存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、完整性

與及時性，是保證生產(chǎn)、財務(wù)、成本、銷售、采購等其他系統(tǒng)順利上線的關(guān)鍵，也是整

個系統(tǒng)成功與否的關(guān)鍵。開發(fā)人員在開發(fā)過程中利用一切機(jī)會了解決策者關(guān)心的問題，

同時也讓他們了解項目的情況。在諸如專題匯報、協(xié)調(diào)會議、領(lǐng)導(dǎo)視察、階段性成果演

示等過程中用簡短明確的語言或文字抓住領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)心的問題，引導(dǎo)他們了解和重視項

目的開發(fā)，當(dāng)決策者認(rèn)識到項目的重要性時，需求分析工作在人力、物力、時間上就有

了保障。建立組織保障，明確的責(zé)任分工。天劍公司成立了相應(yīng)的項目組或工程組，包

括：產(chǎn)品管理組、質(zhì)量與測試組、程序開發(fā)組、用戶代表組和后勤保障組。產(chǎn)品管理組

負(fù)責(zé)確定和設(shè)置項目目標(biāo)，根據(jù)需求的優(yōu)先級確定功能規(guī)范，向相關(guān)人員通報項目進(jìn)

展。程序管理組負(fù)責(zé)系統(tǒng)分析，根據(jù)軟件開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)協(xié)調(diào)日常開發(fā)工作確保及時交付開發(fā)

任務(wù)，控制項目進(jìn)度。程序開發(fā)組負(fù)責(zé)按照功能規(guī)范要求交付軟件系統(tǒng)。質(zhì)量與測試組

負(fù)責(zé)保證系統(tǒng)符合功能規(guī)范的要求，測試工作與開發(fā)工作是獨立并行的。用戶代表組負(fù)

責(zé)代表用戶方提出需求，負(fù)責(zé)軟件的用戶方測試。后勤保障組負(fù)責(zé)確保項目順利進(jìn)行的

后勤保障工作。建立良好的溝通環(huán)境和氛圍。分析人員與用戶溝通的程度關(guān)系到需求分

析的質(zhì)量，因此建立一個良好的溝通氛圍、處理好分析人員與用戶之間的關(guān)系顯得尤其

重要，針對用戶作為投資方會有一些心理優(yōu)勢，希望他們的意見得到足夠的重視的特

點，風(fēng)劍公司的分析人員充分的認(rèn)識到這一點，做好心了理準(zhǔn)備，盡量避免與他們發(fā)

生爭執(zhí)。因為他們的S的是幫助用戶說出他們的最終需要。在溝通時分析人員注意做到:

1）在態(tài)度上尊重對方，但不謙恭。2）努力適應(yīng)不同用戶的語言表達(dá)方式。適應(yīng)用戶的

語言風(fēng)格，理解他們的意思。3）善于表達(dá)自己，善于提問。4）利用工作外的交流來增

進(jìn)理解，加強(qiáng)溝通。在需求調(diào)研及流程梳理順利結(jié)束后，天劍的開發(fā)人員按計劃完成了

需求分析的任務(wù)，進(jìn)入軟件設(shè)計階段。案例問題：案例問題：1.本案例對需求開發(fā)工

作有哪些成功的經(jīng)驗？2.對于不確定、變化的需求天劍的開發(fā)人員是如何處理的？3.對

于用戶關(guān)心的問題天劍的開發(fā)人員是如何處理的？4.對需求管理是如何建立組織保障

的？5.為什么在進(jìn)行溝通時要“在態(tài)度上尊重對方，但不謙恭”，請說明原因。

工期拖了怎么辦？案例15工期拖了怎么辦？

某公司準(zhǔn)備開發(fā)一個軟件產(chǎn)品。在項目開始的第一個月，項目團(tuán)隊給出了一個非正式

的、

粗略的進(jìn)度計劃，估計產(chǎn)品開發(fā)周期為1218個月。一個月以后，產(chǎn)品需求已經(jīng)寫完并

得到了批準(zhǔn)，項目經(jīng)理制定了一個12個月期限的進(jìn)度表。因為這個項目與以前的一個

項目類似，項目經(jīng)理為了讓技術(shù)人員去做一些“真正的”工作（設(shè)計、開發(fā)等），在制

定計劃時就沒讓技術(shù)人員參加，自己編寫了詳細(xì)進(jìn)度表并交付審核。每個人都相當(dāng)樂觀,

都知道這是公司很重要的一個項目。然而沒有一個人重視這個進(jìn)度表。公司要求盡早交

付客戶產(chǎn)品的兩個理由是：1）為下一個財年獲得收入；2）有利于確保讓主要客戶選擇

這個產(chǎn)品而不是競爭對手的產(chǎn)品。團(tuán)隊中沒有人對盡快交付產(chǎn)品產(chǎn)生懷疑。在項目開發(fā)

階段，許多技術(shù)人員認(rèn)為計劃安排的太緊，沒考慮節(jié)假日，新員工需要熟悉和學(xué)習(xí)的

時間也沒有考慮進(jìn)去，計劃罡按最高水平的人員的進(jìn)度安排的。除此之外，項目成員也

提出了其他一些問題，但基本都沒有得到相應(yīng)的重視。為了緩解技術(shù)人員的抱怨，計劃

者將進(jìn)度表中的計劃工期延長了兩周。雖然這不能完全滿足技術(shù)人員的需求，但這還是

必要的，在一定程度上減少了技術(shù)人員的工作壓力。技術(shù)主管經(jīng)常說：產(chǎn)品總是到非做

不可時才做，所以才會有現(xiàn)在這樣一大堆要做的事情。計劃編制者抱怨說：項目中出現(xiàn)

的問題都是由于技術(shù)主管人員沒有更多的商業(yè)頭腦造成的，他們沒有意識到為了把業(yè)

務(wù)做大，需要承擔(dān)比較大的風(fēng)險，技術(shù)人員不懂得做生意，我們不得不促使整個組織

去完成這個進(jìn)度。在項目實施過程中，這些爭論一直很多，兒乎沒有一次能達(dá)成一致意

見。商業(yè)目標(biāo)與技術(shù)目標(biāo)總是不能達(dá)成一致。為了項目進(jìn)度，項目的規(guī)格說明書被匆匆

趕寫出來。但提交評審時，意見很多，因為很不完善，但為了趕進(jìn)度，也只好接受。在

原來的進(jìn)度表中有對設(shè)計進(jìn)行修改的時間，但因前期分析階段拖了進(jìn)度，即使是加班

加點工作，進(jìn)度也很緩慢。這之后的編碼、測試計劃和交付物也因為不斷修改規(guī)格說明

書而不斷進(jìn)行修改和造成返工。12個月過去了，測試工作的實際進(jìn)度比計劃進(jìn)度落后了

6周，為了趕進(jìn)度，人們將單元測試與集成測試同步進(jìn)行。但麻煩接踵而來，由于開發(fā)

小組與測試小組同時對代碼進(jìn)行測試兩個組都會發(fā)現(xiàn)錯誤，但是對測試人員發(fā)現(xiàn)的錯

誤響應(yīng)很遲緩，開發(fā)人員正忙于完成自己的工作。為了解決這個問題，項目經(jīng)理命令開

發(fā)人員優(yōu)先解決測試組提出的問題，而項目經(jīng)理也強(qiáng)調(diào)測試的重要性，但最終的代碼

中還是問題很多?，F(xiàn)在進(jìn)度己經(jīng)拖后10周，開發(fā)人員加班過度，經(jīng)過如此長的加班時

間，大家都很疲憊，也很灰心和急躁，工作還沒有結(jié)束，如果按照目前的進(jìn)度方式繼

續(xù)的活，整個項目將比原計劃拖延4個月的時間。案例問題：案例問題：1.在本案例

中，我們能吸取什么教訓(xùn)嗎？2.編制計劃時，邀請項目組成員參與有哪些好處？3.學(xué)

習(xí)曲線對軟件項目有哪些影響？要熟練使用項目管理包，確實需要花些時間。所需時間

根據(jù)個人的不同情況和經(jīng)歷而不同。對于那些目前不使用計算機(jī)和商業(yè)軟件的人來說，

會有一個非常明顯的學(xué)習(xí)曲線。然后，近幾年來，由于軟件越來越易于使用，使得為掌

握軟件應(yīng)用而需要的學(xué)習(xí)培訓(xùn)時間大大縮短了。4.編制進(jìn)度計劃時需要考慮哪些重要

因素？項目網(wǎng)絡(luò)圖。這是在“活動排序”階段所得到的項目各項活動以及它們之間邏輯

關(guān)系的示意圖。項目活動工期的估算文件。也是項目時間管理前期工作得到的文件，這

這是對于已確定項目活動的可能工期估算文件。

項目的資源要求和共享說明。這包括有關(guān)項目資源質(zhì)量和數(shù)量的具體要求以及各項目活

動以何種形式與項目其他活動共享何種資源的說明。項目作業(yè)的各種約束條件。在制定

項目進(jìn)度計劃時，有兩類主要的約束條件必須考慮：強(qiáng)制的時間（客戶或其他外部因素

要求的特定日期）、關(guān)鍵時間或主要的里程碑（客戶或其他投資人要求的項目關(guān)鍵時間

或項目工期計劃中的里程碑）。項目活動的提前和滯后要求。任何一項獨立的項目活動

都應(yīng)該有關(guān)于其工期提前或滯后的詳細(xì)說明，以便準(zhǔn)確地制定項目的工期計劃。例如，

對項目定購和安裝設(shè)備的活動可能會允許有一周的提前或兩周的延期時間。5.一個成

功的項目管理其基礎(chǔ)是什么？

小丁該怎么辦？案例16小丁該怎么辦？

某系統(tǒng)集成公司現(xiàn)有員工50多人，業(yè)務(wù)部門分為銷售部、軟件開發(fā)部、系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)部等。

經(jīng)過近半年的醞釀后，在今年一月份，公司的銷售部直接與某銀行簽訂了一個銀行前

置機(jī)的軟件系統(tǒng)的項目。合同規(guī)定，6月28日之前系統(tǒng)必須投入試運行。在合同簽訂后,

銷售部將此合同移交給了軟件開發(fā)部，進(jìn)行項目的實施。項目經(jīng)理小丁做過5年的系統(tǒng)

分析和設(shè)計工作，但這是他第一次擔(dān)任項目經(jīng)理。小丁兼任系統(tǒng)分析工作，此外項目還

有2名有F年工