一、績(jī)效考核制度定義

績(jī)效考評(píng)制度是指靠憑著對(duì)照工作目標(biāo)或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用一定的考評(píng)方法，評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況、員

工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并將上述評(píng)定結(jié)果反饋給員工的一種制度。

二、安然的績(jī)效考核制度:

1997年，公司首席執(zhí)行官杰弗里?斯基林在全公司范圍內(nèi)采用了一套“結(jié)果決定一切”的績(jī)效

考核制度。各級(jí)管理人員被上級(jí)、下級(jí)和同伴進(jìn)行考核評(píng)分，按評(píng)分實(shí)施薪酬分配；員工通過(guò)

考核進(jìn)行橫向比較，被強(qiáng)制分成五個(gè)績(jī)效級(jí)別，按績(jī)效級(jí)別實(shí)行薪酬分配，同時(shí)實(shí)行犯錯(cuò)員工

即時(shí)解雇政策。直到2000年斯基林在談到這個(gè)績(jī)效評(píng)估體系時(shí)還曾指出：“如果你想有所創(chuàng)新

的話，你就必須讓員工精誠(chéng)團(tuán)結(jié).”

二、安然公司在績(jī)效考核方面的問(wèn)題:

1安然的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)實(shí)際上形成了個(gè)體重于團(tuán)隊(duì)的企業(yè)文化。

“人們獨(dú)立完成自己的所有工作“，一位安然的老員工說(shuō)，“原因很簡(jiǎn)單：如果我和約翰是

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的話，我為什么要去幫助他呢？”在這種情況下，安然文化造成了個(gè)人主義泛濫，扼制

了團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神的培養(yǎng)。在這種“高壓鍋”文化和考核機(jī)制重壓之下，員工為追求短期業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)

而惡性競(jìng)爭(zhēng)，一位安然公司員工回憶說(shuō)：“我每天晚上都要鎖好我的辦公桌，以免我同事偷竊

我的成果?！卑踩还靖骷?jí)經(jīng)理為追求業(yè)績(jī)甚至不惜篡改交易記錄捏造業(yè)績(jī)，虛報(bào)收入。員工

欺騙公司，公司欺騙股東，最終安然公司伙同安達(dá)信會(huì)計(jì)事務(wù)所以欺詐手段吹大公司業(yè)績(jī)泡沫，

而遭到指控，繼而陷入萬(wàn)復(fù)不劫的深淵。

隨著新經(jīng)濟(jì)的衰退，要做出突出業(yè)績(jī)是越來(lái)越難，公司內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越激烈。而當(dāng)

這一趨勢(shì)越來(lái)越明顯時(shí)，這種壓力拉動(dòng)型的績(jī)效評(píng)估機(jī)制也就逐步轉(zhuǎn)化成為了一種拉幫結(jié)派的

官僚系統(tǒng)。有些經(jīng)理開(kāi)始捏造問(wèn)題，篡改記錄，趕走那些自己看不順眼的雇員。

缺乏團(tuán)隊(duì)精神，成為了公司前進(jìn)的致命傷，而團(tuán)隊(duì)精神恰恰是實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的必備條件，因?yàn)槿?/p>

何個(gè)人都無(wú)法完成所有的工作。

2“贏者通吃”造就了紙糊的安然

杰弗里?斯基林在全公司范圍內(nèi)設(shè)立了一種績(jī)效考核系統(tǒng)后，及時(shí)淘汰不合格員工，同時(shí)

花大錢(qián)獎(jiǎng)勵(lì)做出成績(jī)的員匚。在安然，失敗者總是中途出局，獲勝者會(huì)留下來(lái)，指望獲得做成最

大交易的那些人更是可以得到數(shù)百萬(wàn)美元的獎(jiǎng)金。這就是安然公司的“贏者通吃”文化。這種

文化給員工打下了一種“只許成功，不許失敗”的烙印。犯錯(cuò)的員工立刻就會(huì)被解雇，結(jié)果不僅

促使員工盡可能地掩蓋過(guò)失，也使員工失去了許多鍛煉的機(jī)會(huì)。公司過(guò)去的和現(xiàn)在的一些展員

都曾指出，保持安然股價(jià)持續(xù)上升的壓力，誘使高級(jí)管理者在投資和會(huì)計(jì)程序方面冒更大的風(fēng)

險(xiǎn)，其結(jié)果就是虛報(bào)收入和隱瞞越來(lái)越多的債務(wù)，最終造成了現(xiàn)在的狀況，用前經(jīng)理瑪格麗

特?切科尼的話來(lái)說(shuō)，安然是“一座用紙牌搭成的房子”.

績(jī)效考核越好，雇員得到的福利就越多。然而，績(jī)效考核通常只能決定我們短期的賞罰。

很少人會(huì)收到一個(gè)長(zhǎng)期的績(jī)效考核，那并沒(méi)有多大意義！而且個(gè)人從錯(cuò)誤中成長(zhǎng)是一個(gè)漸進(jìn)的

過(guò)程。錯(cuò)誤常常會(huì)影響我們短期的績(jī)效考核。所以，我們常常把錯(cuò)誤忽略了。

三、解決措施

1建立基于企業(yè)戰(zhàn)略的績(jī)效考核制度.

績(jī)效考核應(yīng)該以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)和核心

-績(jī)效指標(biāo)結(jié)合企業(yè)遠(yuǎn)景及策咯，遠(yuǎn)景可以結(jié)合組織成員的共識(shí)、行動(dòng)，一起為共同目標(biāo)努力

-由遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)換成策略目標(biāo)，再將策略目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)需求，整合成績(jī)效評(píng)估制度

2加強(qiáng)組織績(jī)效的管理，將個(gè)人的績(jī)效指標(biāo)與組織績(jī)效用結(jié)合，而評(píng)估管理制

度將著重于組織績(jī)效，以求目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；

只有組織績(jī)效顯現(xiàn)出來(lái)，個(gè)人才有績(jī)效可言。

可采用目標(biāo)管理的方法

3建立董事會(huì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系（詳述）

以美國(guó)安然事件為例：最初就是因?yàn)楣径聲?huì)允許安然公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)成為L(zhǎng)JMCayman等合

伙企業(yè)的普通合伙人，而使得這些企業(yè)可以與安然公司進(jìn)行大量關(guān)聯(lián)交易，隨后董事會(huì)又未能

對(duì)這些交易行為給予認(rèn)真關(guān)注，從而使財(cái)務(wù)總監(jiān)從中賺取了3000萬(wàn)美元的收益，繼而引發(fā)了

安然財(cái)務(wù)丑聞。

很多人把安然事件的主要責(zé)任推給內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)和外部審計(jì)機(jī)構(gòu)失職，其實(shí)從法人治理結(jié)構(gòu)

方面看，董事會(huì)失職以及對(duì)董事會(huì)考核力度不夠才是最直接的原因。所以，如何完善對(duì)董事

會(huì)考核、改善董事會(huì)治理，以此來(lái)改善公司法人治理結(jié)構(gòu)又成為人們關(guān)注的話題。

評(píng)估董事會(huì)的績(jī)效將提高董事會(huì)成員履行其責(zé)任的動(dòng)力。根據(jù)委托代理理論，董事會(huì)成員與

們股票期權(quán)和現(xiàn)金時(shí)，他們得到了什么回報(bào)，支付給董事們的報(bào)酬是否合理。通過(guò)評(píng)估董事

會(huì)績(jī)效，股東可以對(duì)董事的行為制定一個(gè)合理的價(jià)格.

?評(píng)估董事會(huì)的績(jī)效可以避免董事會(huì)成員與高管人員聯(lián)合起來(lái)?yè)p害股東利益。公司治理理論

往往假設(shè)董事會(huì)代表股東對(duì)高管人員進(jìn)行監(jiān)督。然而，由于董事會(huì)成員往往由高管人員推選以

及董事與高管人員相互在對(duì)方的公司交叉任職等原因，董事有可能與高管人員相互勾結(jié)，損害

股東和公司利益。而通過(guò)評(píng)估董事會(huì)的績(jī)效，可以約束董事會(huì)成員與高管人員相互勾結(jié)的行

為，因?yàn)橥?/p>

明的董事會(huì)行為，將使董事受到來(lái)自各方的監(jiān)督。

案例：微軟董事會(huì)績(jī)效考核微軟董事會(huì)績(jī)效考核既包括對(duì)董事個(gè)人，也包括對(duì)董事會(huì)整體.作

為對(duì)董事個(gè)人的績(jī)效考核指標(biāo)中有一些是非常主觀的.比如說(shuō)董事是不是參加董事會(huì)全會(huì)，如

果說(shuō)一個(gè)董事他缺席董事會(huì)的次數(shù)達(dá)到70%的話，按照一個(gè)規(guī)定會(huì)在公開(kāi)場(chǎng)合中給予披露。但

是僅僅靠曝光還不能夠打造一

個(gè)好的董事。

此外，作為一個(gè)獨(dú)立董事來(lái)講，也有其他的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)。這種反饋機(jī)制每年都要進(jìn)行.當(dāng)

然，在整個(gè)評(píng)價(jià)的過(guò)程中，重點(diǎn)并不是放在董事個(gè)人做得怎么樣，而是考察董事會(huì)整體發(fā)揮

的作用怎么樣。因此，微軟也是跟其他公司的董事會(huì)做同樣的事情，那就是進(jìn)行年度董事會(huì)

業(yè)績(jī)考核，紿再一位董事發(fā)放一個(gè)書(shū)面問(wèn)卷，就不同的一些領(lǐng)域紿他們一些問(wèn)題：比如說(shuō)有沒(méi)

有從管理層得到你想要的信息？哪些信息你需要能夠更經(jīng)常的獲得？或者說(shuō)呈報(bào)方式有所改

革；你認(rèn)為在董事會(huì)討論公司戰(zhàn)略的時(shí)候，討論進(jìn)行得怎么樣？對(duì)那些可能進(jìn)行的公司購(gòu)并，

董事會(huì)開(kāi)始討論的時(shí)間是不是夠早？還比如在每年都要進(jìn)行的關(guān)于公司戰(zhàn)略的務(wù)虛會(huì)上，大家

是不是覺(jué)得談得很好，把要談的問(wèn)題都反映了出來(lái)。

所以說(shuō)，通過(guò)提出30個(gè)不同的問(wèn)題，然后從董事會(huì)那邊得到他們個(gè)人的書(shū)面反饋意見(jiàn)。之后，

通過(guò)電話來(lái)訪談每一個(gè)董事。一方面，可以根據(jù)這個(gè)董事所提出的反饋意見(jiàn)提出一些較為深入

的問(wèn)題。此外，還可以就其他董事提出的問(wèn)題和想法征求董事會(huì)的意見(jiàn)。每年12月份微軟都

會(huì)就如何來(lái)改進(jìn)公司董事會(huì)的工作提出一個(gè)建議，然后提出備忘錄。公司治理以及提名委員會(huì)

會(huì)針對(duì)這樣一個(gè)建議備忘錄進(jìn)行討論，然后再提交董事會(huì)整體討論。根據(jù)討論的結(jié)果擬定一個(gè)

行動(dòng)計(jì)劃，其實(shí)包括一些切實(shí)的工作步驟，來(lái)改進(jìn)董事會(huì)的工作水平。除此之外，微軟為了保

證考核的客觀公正性，采取了引入第三方來(lái)做業(yè)績(jī)考核工作.一般都是由一個(gè)外部的律師事務(wù)

所合伙人來(lái)做.當(dāng)然，這種做法也有其不足之處。作為一個(gè)獨(dú)立的第三方來(lái)講，他的客觀性

和獨(dú)立性都能得到保障。但是這樣的第三方不見(jiàn)得能夠很好地理解公司的情況，以及董事會(huì)

的情況。

4加強(qiáng)職業(yè)道德建設(shè)，將職業(yè)道德作為一項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)

四、培訓(xùn)

1.培訓(xùn)需求

(1)組織分析：組織文化方面，安然應(yīng)建立以團(tuán)隊(duì)目標(biāo)為核心的組織文化，績(jī)效考核同樣應(yīng)以

組織目標(biāo)為導(dǎo)向，避免個(gè)人利益重于集體利益的情況出現(xiàn).

唯有建立強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神的組織文化，高層才不會(huì)盲目擴(kuò)張業(yè)務(wù)領(lǐng)域，導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大。

(2)人員分析：“贏者通吃”的績(jī)效考核制度導(dǎo)致員二只能成功，不敢失敗，這樣不僅會(huì)造成

員工內(nèi)心的恐慌、員工流失也會(huì)加快.并且，如果沒(méi)有失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，更不會(huì)有向前進(jìn)

的動(dòng)力。因此，績(jī)效考核制度的建立應(yīng)重視績(jī)效的多因性P=F(SOME)S=skiII,

O=opportunity,M=motivation,E=environment,績(jī)效是技能、機(jī)會(huì)、激勵(lì)與環(huán)境四變量

的函數(shù)，績(jī)效考核不能把績(jī)效的不佳全部歸因于員工的能力與態(tài)度上，更不能只以短期績(jī)

效為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)定個(gè)人表現(xiàn)。

(3)任務(wù)分析：應(yīng)該特別注重對(duì)管理層的工作分析.管理層以權(quán)斂財(cái)、疏忽管理師安然公司破

產(chǎn)的原因之一.工作分析應(yīng)對(duì)管理層的職權(quán)加以限制，避免其出現(xiàn)唯利是圖，利用職權(quán)之

便為自己爭(zhēng)取利益的行為。

2.培訓(xùn)目標(biāo)

(1)指導(dǎo)性目標(biāo)

在過(guò)程中，要求企業(yè)運(yùn)營(yíng)及其他人員認(rèn)識(shí)到堅(jiān)持會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的重要性，樹(shù)立正確的態(tài)度以及價(jià)值

觀，牢記會(huì)計(jì)職業(yè)道德.

(2)組織和部門(mén)目標(biāo)

營(yíng)造良好健康的企業(yè)文化氛圍，樹(shù)立正確合適的組織和部門(mén)目標(biāo)，堅(jiān)持公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)、可持續(xù)發(fā)

展，制定正確的發(fā)展戰(zhàn)略。1.使組織部門(mén)業(yè)務(wù)有序運(yùn)行.2。員工間不再“贏者通吃”，注重合作。

3O提高工作質(zhì)量，遵紀(jì)守法。

(3)個(gè)人績(jī)效和成長(zhǎng)目標(biāo)

將個(gè)人的績(jī)效與部門(mén)組織的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，建立健全完善的績(jī)效考核制度，并引導(dǎo)個(gè)人制定正確

的職業(yè)生涯規(guī)劃，形成積