機房中心相關(guān)項目管理管控大綱（初稿）

目錄：

第一章：機房中心設計管理管控

一、工程相關(guān)項目設計階段的劃分

（一）概念合適的方案設計

（二）合適的方案設計

（三）初步設計

（四）施工圖設計

二、設計管理管控目標和中心任務

三、設計管理管控模式與選擇

（一）設計管理管控模式

（二）設計管理管控模式的選擇

四、設計管理管控合適的內(nèi)容

五、設計階段的管理管控

（一）概念設計階段的管理管控

（-）合適的方案設計階段的管理管控

（三）初步設計階段的管理管控

（四）施工圖設計階段的管理管控

六、工程設計過程的管理管控

（一）設計過程管理管控的目的和控制點

（二）設計質(zhì)量控制要點

（三）設計進度控制要點

（四）設計投資控制要點

第二章機房中心工程建設管理管控

一、確定機房中心的建設管理管控模式

二、相關(guān)項目建設流程

（一）相關(guān)項目建設的不同階段

（二）組建相關(guān)項目管理管控團隊

第三章機房中心施工管理管控

一、施工管理管控過程

（一）相關(guān)項目啟動過程

.（三）在規(guī)劃過程中需要做的主要工作

（四）執(zhí)行過程

.（五）監(jiān)控過程

（七）過程組間的相互關(guān)系和交互作用

.（A）機房中心施工管理管控的九大領(lǐng)域

（十）相關(guān)項目施工過程中應注重合同合約與流程

第四章機房中心建設施工測試與驗收管理管控

一、中間驗收管理管控

（一）中間驗收應當具備的條件

（二）中間驗收程序

（三）中間驗收依據(jù)

（四）中間驗收合適的內(nèi)容

二、系統(tǒng)測試管理管控

（一）機房中心系統(tǒng)測試的主要合適的內(nèi)容

（二）系統(tǒng)測試的過程

三、竣工驗收管理管控

（一）單位工程竣工驗收

（二）單項工程竣工驗收

（三）全部工程竣工驗收

（四）竣工資料及工程決算

概括、抽象的結(jié)果。任何概念都有一定的抽象性，它來源于

我們提煉出的某種理念或思想，倡導、傳揚的主張以及我們

欲表達的某種意象。

3、探索性。概念設計可以不過多地涉及具體的功能問

題（這類問題可以在合適的方案設計階段進行修正），即使

考慮功能問題，也是概念性的，原理性的或邏輯推論性的,

說得更直接一點就是紙上談兵。它更像一個探索性的科學實

驗，與實際生活保持一定距離，可以保證思維有足夠的想象

空間。

4、先進性。概念設計要求我們立足于時代最先進的技

術(shù)和社會意識，有足夠的勇氣去嘗試最新的東西（新技術(shù)、

新材料、新工藝、新的綠色生活觀念），凝聚時代最先進的

技術(shù)成果，使其處于時代的前端，否則就談不上是什么“概

念設計”。

（二）合適的方案設計

機房中心的合適的方案設計主要用于政府規(guī)劃部門的

審批和建設單位審查。設計深度應滿足政府規(guī)劃部門的審批

要求和建設單位需求，并應滿足編制初步設計文件的需要。

先進行概念設計，合適的方案設計是在主管領(lǐng)導、建設單位

提出的概念設計及招標文件的基礎(chǔ)上，結(jié)合法律法規(guī)、標準

規(guī)范進行細化。

（三）初步設計

初步設計階段主要是確定各專業(yè)系統(tǒng)的設計合適的方

案，明確主機房而輔助區(qū)的工藝流程和人流、物流情況及建

筑平、立、剖面圖；明確設備的主要參數(shù)和選型要求及建設

相關(guān)項目投資概算。初步設計的深度應滿足編制施工圖設計

文件、施工招標文件和主要設備訂貨的需要。

（四）施工圖設計

施工圖設計階段主要是對初步設計進行深化。各專業(yè)需

增加節(jié)點圖、管線布置圖、施工說明等。建設單位有要求時，

經(jīng)濟專業(yè)還需做施工圖預算。施工圖設計階段的設計深度應

符合《建筑工程設計文件編制深度規(guī)定》，并滿足圖紙送審

的要求，以及編制施工招標文件和設備材料訂貨的需要。

二、設計管理管控目標和中心任務

機房中心相關(guān)項目建設單位設計管理管控是機房中心

建設相關(guān)項目管理管控過程中不可缺少的重要組成部分，是

相關(guān)項目建設過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。機房中心相關(guān)項目建設單

位設計管理管控的目標是在滿足建設相關(guān)項目安全性、可靠

性、適用性、先進性、經(jīng)濟性等要求的前提下，保障機房中

心建設相關(guān)項目的質(zhì)量、進度和投資三大控制目標的實現(xiàn)。

機房中心工程設計過程不僅是施工前期的工作，工程設

計貫穿于工程建設的全過程。因此，機房中心設計管理管控

與施工管理管控一樣，貫穿于機房中心建設的全過程。其中

心任務是對工程設計的質(zhì)量、進度和建設相關(guān)項目投資進行

控制。

三、設計管理管控模式與選擇

(一)設計管理管控模式

機房中心的工程設計管理管控模式主要有以下兩種：

1、建設相關(guān)項目建設單位直接管理管控。

2、建設相關(guān)項目建設單位委托相關(guān)項目管理管控公司

管理管控。

(-=.)設計管理管控模式的選擇

工程設計管理管控模式的選擇取決于建設相關(guān)項目建

設單位的工程技術(shù)力量和設計管理管控水平。一般來說，工

程設計管理管控模式要與建設相關(guān)項目管理管控模式保持

一致。不管采用哪種模式，最終決策人和最終風險承擔人都

是建設相關(guān)項目建設單位。建設相關(guān)項目建設單位可根據(jù)相

關(guān)項目特點和需要聘請知名專家進行咨詢，為決策提供建議。

四、設計管理管控合適的內(nèi)容

機房中心建設相關(guān)項目建設單位工程設計管理管控的

主要工作是組織設計，配合和提供設計條件，控制設計規(guī)模、

工程質(zhì)量、工期與投資，組織審查和批準設計文件，協(xié)調(diào)設

計外部協(xié)作關(guān)系和提供外部條件。主要合適的內(nèi)容如下：

1、組織工程設計合適的方案概念設計招標、優(yōu)選概念

合適的方案，選出設計單位。

2、提供勘察設計基礎(chǔ)資料和建設協(xié)議文件、相關(guān)項目

審批文件。

3、組織協(xié)調(diào)勘察與設計單位之間、設計單位與材料供

應、設備制造廠商、施工單位等之間的配合活動與互提資料、

條件等。

4、主持研究和審查確認重大設計合適的方案。

5、對工程設計中提出采用超出國家現(xiàn)行技術(shù)標準的新

技術(shù)、新工藝、新材料、新設備，組織科研試驗和鑒定并主

持審查其成果，確認設計采用的成果。

6、主持審查設計采用的重要設計標準、建筑物型式與

結(jié)構(gòu)體系、重要計算成果。

7、組織專家進行優(yōu)化設計。

8、組織環(huán)境影響評價、水土保持、勞動安全與工業(yè)衛(wèi)

生、消防等專題設計審查與報批，組織辦理城市規(guī)劃主管部

門的審批等。

9、協(xié)調(diào)落實外部補充的規(guī)劃設計條件。

10、配合設計單位編制設計概算。

11、按規(guī)定報送辦理建設相關(guān)項目核準或備案手續(xù)。

12、組織審查初步設計文件并按有關(guān)規(guī)定上報，主持審

查招標設計和施工圖設計文件與圖紙。

13、控制和審查施工過程中的設計變更。

14、組織機房中心相關(guān)項目設計后評價工作。

15、做好勘察設計文件和圖紙的驗收、分發(fā)、使用、保

管和歸檔工作。

16、按相關(guān)計劃與合同合約辦理勘察、設計等費用的支

付與結(jié)算。

五、設計階段的管理管控

機房中心相關(guān)項目工程設計階段的管理管控主要包括

相關(guān)項目合適的方案設計、相關(guān)項目初步設計管理管控、相

關(guān)項目工藝技術(shù)設計管理管控、相關(guān)項目建筑施工圖設計管

理管控、相關(guān)項目科研試驗與接口管理管控、相關(guān)項目施工

階段的設計管理管控和相關(guān)項目設計文件的接收管理管控

等。

（一）概念合適的方案設計階段的管理管控

1、編制概念合適的方案設計任務書、概念設計招標文

件

相關(guān)項目管理管控公司與建設單位根據(jù)已編制的《相關(guān)項目

建議書》《可行性研究報告》編制《概念合適的方案設計任務書》、

概念合適的方案設計招標文件，并組織建設單位對《概念合適

的方案設計任務書》、概念合適的方案設計招標文件評審。評

審后經(jīng)董事長審批后執(zhí)行?！陡拍詈线m的方案設計任務書》審批

通過后提交所選擇的設計單位進行相關(guān)項目概念設計。

2、組織概念合適的方案設計征集

概念合適的方案設計招標主要是選取優(yōu)秀的概念設計

合適的方案。采取資格候?qū)彽姆绞綇谋姸嗟脑O計單位進行征

集。建設單位依據(jù)《概念合適的方案設計任務書》發(fā)布征集公

告。

3、組織概念合適的方案設計評審

建設單位組織外部專家對概念設計合適的方案進行評審，選

出3?5家較優(yōu)秀的合適的方案成果，交公司總部領(lǐng)導審批。設

計管理管控組負責整理評審紀要，并根據(jù)評審紀要和決議，提

交設計單位進行概念設計調(diào)整。建設單位負責將評審決議準確與

設計單位溝通，并落實到最終的設計成果中。

4、概念合適的方案設計合適的方案批準和存檔

設計管理管控組將定稿的概念設計合適的方案提供給公司

相關(guān)部門應用，并負責概念設計成果和有關(guān)資料的存檔。后曰設

計管理管控組負責進入合適的方案設計。

（二）合適的方案設計階段的管理管控

1、編制和審批《機房中心合適的方案設計任務書》

建設單位根據(jù)《建設用地規(guī)劃意見書》、規(guī)劃要點、編

寫《機房中心合適的方案設計任務書》，并組織建設單位相

關(guān)部門評審；評審后經(jīng)董事長審批后執(zhí)行。建設單位向設計單

位發(fā)出《機房中心合適的方案設計任務書》。

2、合適的方案設計招標

合適的方案設計招標采取資格預審方式選取優(yōu)秀的設

計團隊。建設單位依據(jù)《機房中心合適的方案設計任務書》

及選定的概念設計合適的方案向有設計資質(zhì)、有機房專業(yè)工

藝能力的設計單位發(fā)布招標公告。

3、合適的方案設計評審

建設單位組織合適的方案設計評審會，安排設計單位匯

報合適的方案設計成果，組織專家對合適的方案進行評審，

從中優(yōu)選出最優(yōu)合適的方案設計，并將將評審意見及最優(yōu)合

適的方案上報公司董事長審定，作為最終合適的方案設計成

果。

4、合適的方案設計報批

建設單位合適的方案設計資料及所需報批文件提交市

規(guī)劃部門審批，取得《建設用地規(guī)劃許可證》。進入初步設

計階段。

5、組織勘察單位招標

建設單位根據(jù)市規(guī)劃部門審批意見編制地質(zhì)勘察委托

書，選取組織勘察單位招標?？辈靻挝话磿r提供《地質(zhì)勘查

報告》，并報批準。

.（三）初步設計階段的管理管控

1、初步設計準備

（1）建設單位向設計單位提供：

政府主管部門對合適的方案設計批復意見，《建設用地

規(guī)劃許可證》及市政咨詢合適的方案；勘察單位提交的《地

質(zhì)勘查報告》；《初步設計任務書》；成本管理管控部提供初

步設計限額指標。

（2）《初步設計（工藝）技術(shù)措施》的編制和評審

由設計單位提交《初步設計（工藝）技術(shù)措施》，建設

單位設計管理管控組審核后報董事長審批。

2、初步設計過程控制

（1）建設單位設計管理管控組負責在初步設計過程中

與設計單位進行中期交流，及時溝通解決設計過程中的問題,

并將相關(guān)過程記入《設計交流信息記錄表》；

（2）設計單位按要求的時間提交設計成果，建設單位

設計管理管控組根據(jù)《初步設計（工藝）技術(shù)措施》的要求，

對設計單位送交的設計成果進行初審。

（3）初步設計評審

建設單位組織公司各有關(guān)部門及相關(guān)人員進行對設計

單位送交的初步設計成果從建筑、工藝應用功能、成本等方

面進行評審，由設計管理管控組匯總評審意見報董事長審批。

設計管理管控組將評審意見反饋給設計單位，設計單位

對初步設計合適的方案進行修改、調(diào)整。

3、初步設計報批

建設單位根據(jù)設計單位修正后，董事長審定的初步設計

報送規(guī)劃部門審批，獲取《建設工程規(guī)劃許可證》；并將批

復文件交公司相關(guān)項目檔案管理管控部門存檔。

初步設計同時，建設單位根據(jù)相關(guān)項目具體需求開展機

房工藝合適的方案深化設計工作。

建設單位將審批后的初步設計資料提設計單位，委托設

計院進行施工圖設計。

（四）施工圖設計階段的管理管控

1、施工圖設計資料準備

規(guī)劃國土局、消防局、環(huán)保局、人防辦等主管部門關(guān)于

初步設計的審批意見書；經(jīng)審批的材料設備選型建議書。

2、《施工圖設（工藝）計任務書》編制和評審

設計院根據(jù)以上資料編制《施工圖（工藝）設計任務書》。

設計單位組織設計管理管控組、成本核算組對《施工圖（工

藝）設計任務書》進行評審，審批后報總經(jīng)理審定后備案。

3、施工（工藝）圖設計

設計單位按《施工圖（工藝）設計任務書》要求的時間、

限額設計要求和成果標準提交施工條件圖；在此期間由公司

組織各專業(yè)工程師對施工條件圖進行審查，形成《設計交流

信息記錄表》，對發(fā)現(xiàn)的問題督促設計單位修改。

（1）設計單位提供最終施工圖，公司設計部再次組織

工程部、成本核算部、總部規(guī)劃設計部和工程管理管控部對

施工圖進行圖紙內(nèi)部評審。同時，公司應將相關(guān)圖紙送外部

審圖辦審查，在取得內(nèi)外部審批意見后，形成《施工圖（工

藝）審查意見表》。

（2）由公司設計管理管控組將《施工圖（工藝）審查

意見表》發(fā)給設計單位進行補充、修改和完善。設計單位修

改完成后，設計成果由公司設計管理管控組進行復核。

（3）最終施工圖設計圖紙分發(fā)到相關(guān)單位、部門。

公司設計管理管控組在施工（工藝）圖完成后，應組織

完成材料設備的選型定板工作，編制《材料設備選型定板清

單》，并按《材料選型定板管理管控辦法》的相關(guān)規(guī)定審批。

同時，公司設計管理管控組應組織景觀施工圖和裝飾施工圖

設計工作。

4、編制機房中心工程預算書

建設單位根據(jù)施工圖委托定額站編制機房中心工程預

算書。

6、施工圖交底

由建設公司負責組織施工圖設計單位、施工單位、監(jiān)理

單位進行施工圖交底，明確施工組織要求和解答相關(guān)問題，

并填寫《施工圖交底記錄》，公司、設計單位、施工單位、

監(jiān)理單位四方共同確認；

公司將《施工圖交底記錄》提交設計單位進行設計更改，

跟蹤圖紙修改進程，公司對設計單位修改的圖紙進行復核后,

分發(fā)到相關(guān)部門。

六、工程設計過程的管理管控

（一）設計過程管理管控的目的和控制點

工程設計過程管理管控的目的是控制設計質(zhì)量，即在保

證設計工作進度的條件下，向建設單位提交符合設計標準、

適宜的、便于實施、能滿足使用功能與效益的設計成果。

工程設計質(zhì)量形成過程也是建設相關(guān)項目的使用特征、

功能和效益的形成過程，影響設計質(zhì)量的因素有設計單位的

內(nèi)部原因，也有外部協(xié)助的原因，設計管理管控活動的主要

控制點包括三個環(huán)節(jié)管理管控：

（1）設計條件、設計大綱及工作合適的內(nèi)容；

（2）設計合適的方案；

（3）設計成果；

（二）設計質(zhì)量控制要點

工程設計質(zhì)量控制包括設計對象和設計結(jié)果兩個方面:

一是工程的質(zhì)量標準；二是設計工作質(zhì)量。具體管理管挖控

制的要點如下：

1、設計前控制：重點在提供充分準確的設計條件和設

計大綱。

2、設計合適的方案論證和審查。

3、設計質(zhì)量工作檢查。

4、設計成果評審：對設計文件的質(zhì)量，主要依據(jù)其功

能性、可信性、安全性、可實施性、先進性、適應性、經(jīng)濟

性、時間性等質(zhì)量特征是否滿足要求來衡量。

（三）設計進度控制要點

工程設計進度控制的目的是要求設計單位保質(zhì)保量、按

時間要求提供各階段設計文件。其控制要點具體如下：

1、勘察設計工作相關(guān)計劃的編制。

2、勘察設計工作進度相關(guān)計劃的執(zhí)行檢查。

3、工程設計進度的協(xié)調(diào)與管理管控措施。

（四）設計投資控制要點

工程設計投資控制的中心任務就是采取預控措施，在設

計滿足質(zhì)量和使用功能的前提下，有效控制投資額。主要控

制的方法包括：推廣標準設計、限額設計、多合適的方案技

術(shù)經(jīng)濟比較等。

第二章機房中心工程建設管理管控

一、確定機房中心的建設管理管控模式

1、機房中心的建設規(guī)模

按建設規(guī)模可以把機房中心分為超大型、大型、中大型、

中型和小型五個級別。按類型可分為部門級機房中心、企業(yè)

級機房中心和互朕網(wǎng)機房中心等。我們信息基地機房中心是

超大型機房中心。

機房中心的建設模式雖然與機房中心的規(guī)模和類型沒

有必然的聯(lián)系，但不同規(guī)模的機房中心對施工管理管控水平、

工程管理管控的力度、施工能力的要求是不同的。大型和超

大型機房中心規(guī)模大，系統(tǒng)復雜，對建設方的工程管理管控

水平要求高，相關(guān)項目風險大。因此，對機房中心的建設方

來講，需要根據(jù)機房中心的建設規(guī)模，認真評估自身各項資

源的現(xiàn)狀，確定機房中心相關(guān)項目施工階段的工程管理管控

模式。

2、機房中心施工建設管理管控模式

建設方應根據(jù)自身的特點，選擇適合自己的機房中心建

設管理管控模式。選擇何種管理管控模式最主要是從人力資

源狀況來考慮，評估自身人員能力和數(shù)量與相關(guān)項目規(guī)模的

匹配程度，以決定施工建設的管理管控模式。

目前，建設管理管控模式主要有以下幾種類型：自主管

理管控模式、委托相關(guān)項目管理管控公司管理管控模式、代

建制管理管控模式三大類。

(1)自主管理管控模式

由于建設規(guī)模較小，系統(tǒng)相對簡單，對工程管理管控人

員的專業(yè)水平要求不高，通常在自己企業(yè)內(nèi)部選擇相關(guān)項目

負責人，配備少量的工程協(xié)調(diào)聯(lián)絡人員和技術(shù)人員，通過招

標選擇工程相關(guān)項目承包單位。工程質(zhì)量的檢查核實由建設

單位內(nèi)部相關(guān)職能部門的技術(shù)人員把關(guān)，并聘請監(jiān)理公司進

行工程質(zhì)量和安全的監(jiān)督檢查。

優(yōu)點：建設單位可以以較少的人員投入完成相關(guān)項目建

設。

缺點：工程相關(guān)項目的成果可否達到建設單位的要求，

很大程度在于工程相關(guān)項目施工單位的工程管理管控能力

和技術(shù)能力。大型相關(guān)項目采用該模式時，建設單位要有相

當數(shù)量精通相關(guān)項目管理管控的專業(yè)人員參與相關(guān)項目之

中。如建設單位無同類型工程建設經(jīng)驗，則相關(guān)項目存在較

大的風險。

（2）委托相關(guān)項目管理管控公司管理管控模式

目前，建設相關(guān)項目委托專業(yè)咨詢公司進行管理管控越

來越受到

各方面人士的關(guān)注與認同，尤其是建設部在2003年2月13

日所發(fā)建市[2003]30號文《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程

相關(guān)項目管理管控企業(yè)的指導意見》附件1的出臺，對我國相

關(guān)項目管理管控業(yè)的發(fā)展有著極大的促進作用，不僅業(yè)內(nèi)最

早從事建設相關(guān)項目全過程管理管控的少數(shù)專業(yè)咨詢公司

的規(guī)模和業(yè)務量迅速擴大，而且業(yè)內(nèi)傳統(tǒng)的工程咨詢與監(jiān)理

公司、施工總承包、設計總承包企業(yè)以及一些行業(yè)的業(yè)主管

理管控機構(gòu)也開始涉足建設項委托管理管控的業(yè)務，建設相

關(guān)項目委托管理管控作為一個新興行業(yè)正在我國各地不斷

地發(fā)展壯大。

工程相關(guān)項目管理管控是指工程相關(guān)項目管理管控企

業(yè)受建設單位委兜，按照合同合約約定，代表建設單位對工

程相關(guān)項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理管控

和服務。其承擔的職責范圍可以包括相關(guān)項目決策分析與評

價、相關(guān)項目設計、相關(guān)項目實施到相關(guān)項目竣工驗收和試

運行各階段的各項工作。相關(guān)項目管理管控公司作為建設單

位的全權(quán)代表行使業(yè)主的各項職能并承擔相應責任。相關(guān)項

目管理管控公公司依據(jù)與業(yè)主簽定的委托合同合約選擇承

包商、供應商、知有關(guān)中介咨詢機構(gòu)并簽定合同合約，行使

合同合約賦予的管理管控職能獨立開展工作，并最終達到業(yè)

主在工期、造價、質(zhì)量等有關(guān)方面的要求。這種模式下相關(guān)

項目管理管控公司具有極大的權(quán)利，同時也承擔很大的責任。

對于達不到合同合約約定的要求時，相關(guān)項目管理管控公司

要承擔違約責任。

優(yōu)點：工程進度和質(zhì)量有保證，建設單位可以很好地控

制建設成本。由于建設單位要全程參與相關(guān)項目建設過程，

可以及時發(fā)現(xiàn)問題并及時做出調(diào)整，可以保證建設成果符合

建設單位要求。

缺點：建設單位選擇的管理管控團隊必須熟悉機房中心

工程建設，并且對專業(yè)團隊有一定的了解。建設單位也必須

在整個相關(guān)項目建設過程中發(fā)揮積極的作用，并對出現(xiàn)的問

題迅速做出相應的調(diào)整，相關(guān)項目風險與建設單位及選挎管

理管控團隊的經(jīng)驗有較大關(guān)聯(lián)。

(1)代建制管理管控模式

建設單位將投資建設的工程相關(guān)項目委托給熟悉建設

程序和相關(guān)法律法規(guī)、具備一定專業(yè)技術(shù)力量的、有資格的

代建企業(yè)進行全過程管理管控的模式。

代建制管理管控模式主要有三種操作方式：相關(guān)項目全

過程代建方式、分階段代建方式和聯(lián)合代建方式。這三種操

作方式雖然都是代建制管理管控模式，但其具體的代建運行

過程有所不同。

在代建制管理管控模式中，首先是相關(guān)項目建設單位與

相關(guān)項目代建管理管控公司簽訂合同合約，將整個相關(guān)項目

全權(quán)委托給相關(guān)項目代建管理管控公司，之后由代建相關(guān)項

目管理管控公司代行建設單位責任，對整個工程相關(guān)項目建

設任務負責，既承擔相關(guān)項目管理管控責任，又對相關(guān)項目

提供咨詢服務。相關(guān)項目代建管理管控公司所提供的咨詢服

務和專業(yè)管理管控服務是由一個主體完成。大型的相關(guān)項目

管理管控公司可以做到咨詢、管理管控、建造由一個主體完

成。

優(yōu)點：建設單位不必投入大量的人力物力在相關(guān)項目管

理管控上，也不要求建設單位有工程建設的專業(yè)知識。

缺點：目前的建筑市場發(fā)展較為混亂，目前我國適應代

建制管理管控模式要求的相關(guān)人才比較缺乏，有能力的代建

企業(yè)還不多。而代建企業(yè)的選擇對相關(guān)項目成功有至關(guān)重要

的作用。

2、結(jié)論與建議

通過對以上三種管理管控模式分析，根據(jù)我公司具體情

況及信息基地相關(guān)項目的規(guī)模，代建制管理管控模式不適合

我們對相關(guān)項目有效的管理管控。

為有效規(guī)避相關(guān)項目風險，建議選擇有監(jiān)埋資質(zhì)的、有

豐富建筑管理管控經(jīng)驗的相關(guān)項目管理管控公司與我公司

管理管控人員共同組成管理管控團隊，分清職責共同管理管

控信息基地建設工程；

或自主管理管控模式，遇見難題聘請專家共同解決。

二、相關(guān)項目建設流程

（一）相關(guān)項目建設的不同階段

機房中心的建設管理管控可以分設計和工程施工兩個階

段，可由相關(guān)項目管理管控公司或自主進行全過程管理管控。

但不同的相關(guān)項目階段均應具有完整的相關(guān)項目管理管控

過程和相應的管理管控流程，以確保相關(guān)項目的每個階段均

在控制范圍內(nèi)有序進行。每一階段都應有明確的啟動、規(guī)劃、

實施、控制和收尾過程。

超大型機房中心建設土建施工開始后，所涉及的工程范

圍非常廣。在工程實施環(huán)節(jié)中，要充分體現(xiàn)系統(tǒng)的可擴充性，

提高系統(tǒng)的利用率，同時有效的利用建設資金。機房施工、

系統(tǒng)配套通常不會一次到位，而是根據(jù)業(yè)務發(fā)展分階段實施。

因此，在工程實施過程中，一定要有整體觀念，為后期施工

預留條件。

工程施工是將設計圖紙轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的過程，最終的產(chǎn)品

是否可以滿足建設單位的要求，與施工過程管理管控有密切

的關(guān)系。在工程施工階段應包含相關(guān)項目的啟動、規(guī)劃、實

施、監(jiān)控和收尾等諸過程。首先，由企業(yè)內(nèi)部高層宣布該相

關(guān)項目階段的正式開始并任命相關(guān)項目經(jīng)理；之后，相關(guān)項

目經(jīng)理應組建相關(guān)項目管理管控團隊，成立相關(guān)項目組，由

相關(guān)項目組管理管控相關(guān)項目施工建設；最后，由相關(guān)項目

組之外的其他機構(gòu)對施工成果進行驗收。該機構(gòu)可以是內(nèi)部

的，也可以是外部的。

（二）組建相關(guān)項目管理管控團隊

相關(guān)項目管理管控團隊的組建對于相關(guān)項目的建設非

常重要，組建原則如下：

1、首先確定業(yè)主主管經(jīng)理人選，主管經(jīng)理可在企業(yè)內(nèi)

部進行選拔，也可為相關(guān)項目而專門招聘。主管經(jīng)理的職責

和工作性質(zhì)決定了他必須具有一定的個人素質(zhì)、優(yōu)化的知識

結(jié)構(gòu)、豐富的工程經(jīng)驗、較強的協(xié)調(diào)和組織能力及良好的判

斷力。

2、據(jù)相關(guān)項目范圍和預算確定團隊組成。當機房中心

建設相關(guān)項目規(guī)模較小時，主管經(jīng)理可以單獨承擔相關(guān)項目

的管理管控職責，而大規(guī)模機房中心的建設，則必須由相關(guān)

項目團隊完成。大規(guī)模機房中心相關(guān)項目團隊應由相關(guān)項目

管理管控團隊和技術(shù)專家團隊組成。管理管控團隊負責機房

中心建設相關(guān)項目的過程管理管控，技術(shù)專家團隊解決技術(shù)

方面的問題。技術(shù)專家團隊通常采取外聘的形式，成員為機

房中心建設方面的專家。

3、對相關(guān)項目起關(guān)鍵作用的崗位應優(yōu)先考慮內(nèi)部選拔。

相關(guān)項目初始階段，關(guān)鍵崗位人員的職責和能力都比較重要,

有了他們的協(xié)助，相關(guān)項目就會有一個良好的開端。此類人

員都是比較資深的員工，穩(wěn)定性比較有保障。相關(guān)項目實施

過程中，可能會有人員離職，但只要關(guān)鍵崗位的人員穩(wěn)定，

相關(guān)項目管理管控就不易受到致命的影響。

第三章施工管理管控

一、施工管理管控過程

（一）相關(guān)項目啟動過程

相關(guān)項目啟動過程是確定并核準機房中心相關(guān)項目施

工啟動的階段，其主要合適的內(nèi)容有以下兩個方面：

1、制定相關(guān)項目施工管理管控章程，包括合同合約網(wǎng)

絡圖、相關(guān)項目施工進度干特圖、分段投資祥表等。由業(yè)主

高層審定頒布。章程宣布相關(guān)項目的正式啟動，并說明相關(guān)

項目各個階段的具體要求，明確對相關(guān)項目管理管控團隊的

授權(quán)等。

2、初步范圍說明書。根據(jù)施工圖紙制定粗略的相關(guān)項

目范圍說明，合適的內(nèi)容包括對機房中心建設成果的要求、

建設邊界、驗收方法及層高的范圍控制。

（二）施工規(guī)劃過程管理管控

規(guī)劃過程是機房中心施工管理管控中非常重要的環(huán)節(jié)，

在相關(guān)項目一開始就應該投入大量的精力做出詳細的規(guī)劃，

同時投入大量的精力做協(xié)調(diào)工作。這樣在執(zhí)行過程中相關(guān)項

目相關(guān)各方都遵循統(tǒng)一的相關(guān)計劃來執(zhí)行和監(jiān)控，執(zhí)行過程

中的相關(guān)計劃和協(xié)調(diào)工作會大大減少。

規(guī)劃的重要作用還在于“處理不確定性”。相關(guān)項目前

期，與相關(guān)項目有關(guān)聯(lián)的相關(guān)部門（利害關(guān)系者）對相關(guān)項目

的影響很大，由于利害關(guān)系者的原因而使規(guī)劃發(fā)生變更的概

率非常高，而此階段變更的成本相對較低，一旦到工程施工

后期，情況則正好相反。因此，這也是重視規(guī)劃的另一個原

因。

在編制相關(guān)計劃完成后，就有了一個確定的路線圖。由

于機房中心的建設是在復雜多變的情況下實施的，要確俁實

現(xiàn)最終目標，需要在相關(guān)計劃資源時增加一定的儲備量，以

應對復雜多變的用關(guān)項目環(huán)境。

在編制相關(guān)計劃并排除不確定性的過程中要明確一個

概念：高復雜性。高不確定性，高風險不取決于高復雜程度,

而主要取決于是否有機房中心建設的工程實踐經(jīng)驗。沒有做

過機房中心建設，則相關(guān)項目實施的風險相對較高，主要原

因在于沒有可利用的經(jīng)驗數(shù)據(jù)。

（三）在規(guī)劃過程中需要做的主要工作：

1、制定相關(guān)項目管理管控相關(guān)計劃。在這個過程中，

規(guī)劃過程相關(guān)項目組應邀請所有的利害關(guān)系者參與，如設計

單位、機房中心的使用部門、機房中心的運維管理管控部門

等。該相關(guān)計劃將明確如何規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控及結(jié)束該相關(guān)

項目階段的基本信息。

2、范圍規(guī)劃和定義。該過程將產(chǎn)生機房中心施工過程

的范圍說明書和范圍管理管控相關(guān)計劃，以便指導相關(guān)項目

組對相關(guān)項目范圍進行有效的管理管控。范圍定義一定要準

確，才能使工作范圍不蔓延。

3、制作工作分解結(jié)構(gòu)。該過程的重要輸入是機房中心

的設計圖紙和詳盡的相關(guān)項目范圍說明書，詳細列明工程施

工所需的材料列表。

4、依據(jù)活動資源估算及持續(xù)時間估算制定進度表。分

析活動的順序、持續(xù)時間、資源要求和總體進度要求，制定

出工程施工進度表、進度基準和相關(guān)項目日歷。

5、費用的估算和預算。費用估算是為取得完成機房中

心施工建設所需各種資源費用近似值的過程。費用估算的準

確度在-20%?+20%之間，該估算在施工圖設計完成時提交。

在機房中心工程施工前需要確定預算，準確度應在-5%?+5%

之間，在這個過程中，要制訂出資金需求管理管控相關(guān)計劃。

6、質(zhì)量規(guī)劃。制定機房中心建設的質(zhì)量標準，確定哪

些標準與工程施工相關(guān)，以及要達到這些標準要求所必需的

過程。需要制訂出相關(guān)項目管理管控相關(guān)計劃、質(zhì)量測量指

標、質(zhì)量核對表知質(zhì)量基準。對于違犯質(zhì)量標準的必須整改

并給與重罰，嚴防施工單位不按規(guī)范施工。

7、溝通規(guī)劃。定相關(guān)項目相關(guān)各方的信息與溝通所必

需的過程，制訂出溝通管理管控相關(guān)計劃。

8、風險管理管控規(guī)劃。決定如何對待、規(guī)劃和執(zhí)行機

房中心施工過程中風險管理管控活動。通過風險識別和分析,

制訂出風險登記冊和風險管理管控相關(guān)計劃。

9、采購和發(fā)包規(guī)劃。確定采購對象，如何采購。應制

訂出采購管理管控相關(guān)計劃、采購文件、評價標準及合同合

約工作說明書。

（四）執(zhí)行過程管理管控

執(zhí)行過程指導與管理管控工程施工。主要完成相關(guān)項目

管理管控相關(guān)計劃中所確定的各項工作，以滿足相關(guān)項目要

求。其工作重點是有效的協(xié)調(diào)人與資源，主要有以下過程:

1、指導與管理管控相關(guān)項目執(zhí)行。指導在施工過程中

各類技術(shù)和組織界面，執(zhí)行管理管控相關(guān)計劃中確定的工作。

2、實施質(zhì)量保證。按照相關(guān)計劃實施開展施工質(zhì)量保

證活動，確保使用了所有必需的施工過程以滿足要求。

3、相關(guān)項目團隊的建設。改善團隊成員的勝任能力和

彼此間的配合，以提高相關(guān)項目業(yè)績。

4、信息發(fā)布。按溝通規(guī)劃，向與相關(guān)項目相關(guān)的各方

發(fā)布相關(guān)項目信息。

5、詢價與賣方選擇。依據(jù)采購規(guī)劃，取得信息、報價、

投標書或建議書，審核報價書，在潛在賣方中選擇合格者，

并與其談判并簽訂合同合約。在該過程中，如建設單位對相

關(guān)項目非常了解，可要求賣方提供投標書，此時價格是關(guān)鍵；

如建設單位對相關(guān)項目不了解，可要求賣方提交建議書，此

時解決合適的方案是關(guān)鍵。

（五）監(jiān)控過程管理管控

監(jiān)控過程貫穿于機房中心工程施工的啟動、規(guī)劃、執(zhí)行

和收尾的所有過程，觀察工程施工的執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)潛

在的問題，在必要時采取糾正措施，進而控制相關(guān)項目施工

的各個過程。主要有以下工作：

1、監(jiān)控相關(guān)項目工作。通過收集、測量、分發(fā)績效信

息，評價測量結(jié)果和估計趨勢以改進施工過程。

2、變更控制?？刂圃斐勺兏囊蛩?，確保變更帶來對

相關(guān)項目有益的結(jié)果，在變更發(fā)生時對其進行管理管控。

3、范圍核實與控制。核實施工范圍，驗收已完成的分

項分部工程?？刂品秶兏?。

4、進度控制。監(jiān)控施工進度，當進度不符合要求時實

施糾正措施，使施工進度符合相關(guān)計劃要求。

5、費用控制控制工程施工費用的變更。

6、實施質(zhì)量控制。在相關(guān)項目施工過程中，應監(jiān)控施

工單位是否實施了質(zhì)量保證措施，推薦預防措施和糾正措施。

7、相關(guān)項目團隊管理管控。觀察團隊成員的表現(xiàn)，解

決問題以便增強施工執(zhí)行效果。

8、風險監(jiān)控。跟蹤相關(guān)項目施工過程中的已知風險，

監(jiān)視殘余風險，識別新風險，實施風險應對相關(guān)計劃。

9、合同合約管理管控。管理管控合同合約以及買賣雙

方的關(guān)系，審查并記載賣方合同合約的履行。

（六）收尾過程管理管控

收尾過程是指正式結(jié)束機房中心工程的施工過程，將機

房中心交給運維管理管控部門進行管理管控，該過程包括：

1、相關(guān)項目收尾。對于機房中心的施工，相關(guān)項目收

尾只有一個，在這個過程中有行政收尾、交付施工成果和對

施工過程進行總結(jié)，同時提供合同合約收尾程序，用于指導

合同合約的收尾工作。

2、合同合約收尾。對于我們超大型機房中心，合同合

約可能非常多，合同合約收尾可能要進行多次。

（七）過程組間的相互關(guān)系和交互作用

相關(guān)項目管理管控過程組之間是以它們所產(chǎn)生的成果

相互聯(lián)系，一個過程的成果一般成為另一個過程的依據(jù)或成

為機房中心的最終交付的成果，在數(shù)據(jù)中心的施工過程中，

要有效的管理管控相關(guān)項目實施，必須重視每一個過程組。

五大過程管理管控中的啟動過程是一個承諾的過程，這

個過程是上下級之間的承諾過程，上級承諾機房中心的建設

目標，并授權(quán)下屬可動用的資源；下級承諾保證完成機房中

心的工程施工任務等。獲得授權(quán)后，下屬就要兌現(xiàn)承諾，首

先要制訂相關(guān)計劃，然后執(zhí)行相關(guān)計劃。在執(zhí)行的過程中要

強調(diào)控制，控制是把實際執(zhí)行情況和相關(guān)計劃做對比，發(fā)現(xiàn)

偏差并進行分析和判斷。根據(jù)偏差可接受程度，采取相對應

的措施。機房中心建設相關(guān)項目是否完成，是否可以結(jié)束相

關(guān)項目，需要以用關(guān)計劃階段確定的驗收標準來衡量。各過

程不是互相獨立的關(guān)系，而是相互重疊的關(guān)系。

（八）機房中心施工管理管控的九大領(lǐng)域

在機房中心的工程施工過程中，將涉及相關(guān)項目的整體

管理管控、范圍管理管控、時間管理管控、費用管理管控、

質(zhì)量管理管控、人力資源管理管控、溝通管理管控、風險管

理管控和采購管理管控九大領(lǐng)域。

1、相關(guān)項目整體管理管控：強調(diào)統(tǒng)一并協(xié)調(diào)各相關(guān)項

目管理管控過程組中不同過程與相關(guān)項目管理管控活動所

需進行的各種過程和活動，使相關(guān)項目管理管控相關(guān)計劃從

無到有、由淺入深，指導并管理管控相關(guān)項目的執(zhí)行，尹通

過分析執(zhí)行與相關(guān)計劃之間的差異，對相關(guān)項目相關(guān)計劃的

差異和變更進行控制，并在過程中總結(jié)經(jīng)驗。

2、相關(guān)項目范圍管理管控：明確機房中心施工相關(guān)項

目目標，界定工作合適的內(nèi)容，并將建設相關(guān)項目的目標分

解到可以獨立外包的程度，形成工作分解結(jié)構(gòu)，并以此作為

控制相關(guān)項目范圍變更的基準。在范圍管理管控方面，我們

要強調(diào)在機房中心的施工過程中，完成且只完成確保機房中

心相關(guān)項目順利完工所必需的全部工作。應該避免和防止

“鍍金”和“范圍蔓延”情況的發(fā)生。

3、相關(guān)項目時間管理管控：在機房中心施工相關(guān)項目

范圍明確后，根據(jù)“施工進度時間圖”對相關(guān)項目目標進行

進一步分解，并最終完成相關(guān)項目進度表的完善制作，芳以

該進度表作為施工過程的時間基準，以進度表衡量施工過程

中的進度績效。通過進度控制系統(tǒng)所規(guī)定的程序?qū)M度變更

加以控制，其目的是確保機房中心的建設相關(guān)項目按時完成。

4、相關(guān)項目費用管理管控：根據(jù)預算及相關(guān)項目投資

時間表，形成相關(guān)項目管理管控費用基準。該基準是一條線，

而非一個數(shù)值。通過該基準可以知道在機房中心建設過程中,

每一時間點應該花費的金額。對相關(guān)項目費用變更加以控制,

目的是確保相關(guān)項目按照規(guī)定的預算完成。相關(guān)項目的進度

和費用績效都可以通過實現(xiàn)價值的技術(shù)進行測量，二者互為

支撐，互相約束，加上機房中心相關(guān)項目建設的質(zhì)量要求，

就構(gòu)成了相關(guān)項目管理管控的三大約束條件。

5、相關(guān)項目質(zhì)量管理管控：目的是達到機房中心施工

相關(guān)項目既定的質(zhì)量要求。質(zhì)量管理管控是從技術(shù)層面指導

施工相關(guān)項目工作的實施。質(zhì)量管理管控大體上可以分為以

下三個階段：質(zhì)量規(guī)劃、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制。

(1)規(guī)劃過程主要應該明確哪些規(guī)范和標準適用于機

房中心的建設，并且明確如何開展質(zhì)量管理管控活動，是立

質(zhì)量管理管控工作流程，最終形成質(zhì)量管理管控相關(guān)計劃和

質(zhì)量基準，作為相關(guān)項目管理管控相關(guān)計劃的一個組成部分

和質(zhì)量審計的依據(jù)。在質(zhì)量規(guī)劃的過程中，正確選擇和識別

適用的規(guī)范和標準非常關(guān)鍵，一定要避免那些不適用的標準

被包含在質(zhì)量管理管控相關(guān)計劃之中，無謂的增加質(zhì)量管理

管控的成本。

(2)質(zhì)量保證是按質(zhì)量管理管控相關(guān)計劃開展質(zhì)量管

理管控工作，在這個過程中要嚴格遵守質(zhì)量管理管控工作流

程。實施質(zhì)量保證可以由相關(guān)項目管理管控主體組織內(nèi)部的

相關(guān)部門來完成，也可以由組織外部的機構(gòu)或人員來完成，

如由監(jiān)理公司承擔該項工作。

（3）質(zhì)量控制的關(guān)鍵是及時發(fā)現(xiàn)施工過程中的低效和

不合規(guī)項，實施質(zhì)量改進和缺陷補救，避免將不合格的交付

成果帶入下一道工序或下一相關(guān)項目階段?？梢愿鶕?jù)相關(guān)項

目的具體情況，適時的組織和開展質(zhì)量審計工作，以保證工

程相關(guān)項目的質(zhì)量不低于質(zhì)量基準的要求。在質(zhì)量管理管控

的過程中，高級管理管控層必須重視質(zhì)量管理管控，相關(guān)項

目管理管控團隊應認識到現(xiàn)代質(zhì)量管理管控的一個基本準

則：質(zhì)量是規(guī)劃出來的，而不是檢查出來的；預防勝于檢查，

防患于未然的代價總是小于檢查所發(fā)現(xiàn)錯誤的糾正代價。

6、相關(guān)項目人力資源管理管控：針對相關(guān)項目管理管

控實施主體一一人及其組織的管理管控工作。

7、相關(guān)項目溝通管理管控：將施工相關(guān)項目的信息及

時地傳遞給需要信息的人，確保信息上傳下達的順暢。

8、相關(guān)項目風險管理管控：不是只強調(diào)監(jiān)控管理管控

風險帶來的威脅，還應強調(diào)要從風險中看到機遇，并要求對

風險盡早識別、分析、應對，強調(diào)對風險征兆的管理管控,

將風險帶來的負面影響消除在萌芽狀態(tài)，或使其向有利于相

關(guān)項目的方向轉(zhuǎn)化發(fā)展。

9、相關(guān)項目采購管理管控：就是如何利用組織外的資

源滿足機房中心建設相關(guān)項目需求。

（九）機房中心建設的三大目標

工程施工管理管控是相互關(guān)聯(lián)又相互制約的過程。在相

關(guān)項目施工的過程中，相關(guān)項目管理管控人員應充分理解工

程建設過程中的三大目標，即質(zhì)量、時間、成本。應采用合

理的方法、手段知工具使機房中心施工相關(guān)項目在預期的時

間和費用內(nèi)達到規(guī)定的目標。

在三大目標中，其中一項發(fā)生變化，另外兩項會隨之發(fā)

生變化。因此，相關(guān)項目管理管控的三大目標也稱為三大制

約因素。應確立“質(zhì)量目標第一、進度目標第二、成本目標

第三”的原則，因為質(zhì)量對建設相關(guān)項目的影響是最深遠的。

非常重要的一點是，在制定三大目標時一定要科學合理。

質(zhì)量目標要切合實際，不應無謂追求最高質(zhì)量標準，否則，

建設成本將大幅提高；在制定工程進度目標時，應尊重自然

規(guī)律和施工工序要求，盡量避免趕工，否則工程質(zhì)量將受到

影響，成本也會增加。盡量避免，邊勘探、邊設計、邊施工

的“三邊工程”；成本目標的制定必須依據(jù)相關(guān)項目的建設

規(guī)模、系統(tǒng)的復雜性、建設材料和設備的檔次、相關(guān)項目建

設周期來制定，一旦建設資金受到限制時，不應以降低工程

質(zhì)量為代價。

需要強調(diào)的是：高價格不等于高質(zhì)量，低價格不等于低

質(zhì)量。機房中心的產(chǎn)品質(zhì)量包含以下兩個方面：一是施工過

程中選擇的施工材料和設備的質(zhì)量，二是工程施工質(zhì)量，二

者必須結(jié)合起來，才能滿足機房中心的建設要求。

（十）相關(guān)項目施工過程中應注重合同合約與流程

相關(guān)項目管理管控過程中，對于外部單位，合同合約是

工程管理管控的“憲法”；對于內(nèi)部，完善的流程是相關(guān)項

目成功的關(guān)鍵。

機房中心的建設，通常要求同時或先后有多個合同合約

要進行管理管控，相關(guān)項目管理管控團隊必須關(guān)注相關(guān)項目

合同合約管理管控，因為合同合約的條約條款和條件會成為

管理管控過程的關(guān)鍵依據(jù)，如產(chǎn)品或相關(guān)項目的驗收依據(jù)、

時間進度要求、工程造價目標等，同時還包含產(chǎn)品交付后的

后續(xù)保修服務，對機房中心的后期運營具有至關(guān)重要的作用。

對于建設方來講，風險最小的合同合約形式為“固定總

價合同合約”。如建設方對時間進度有特別要求，為鼓勵賣

方提前完成相關(guān)項目，也可在進度目標上采取獎勵措施，以

補償施工單位在用關(guān)項目趕工時所增加的施工成本。

完善的相關(guān)項目管理管控流程對相關(guān)項目成功具有非

常重要的作用。管理管控流程是在相關(guān)項目規(guī)劃過程中是立,

用于指導相關(guān)項目團隊成員的具體工作，讓成員在進行相關(guān)

項目管理管控時能夠按照特定的程序完成相應的工作，這樣

做通常會得到良好的結(jié)果。許多建設方都存在“重制度，輕

流程”的現(xiàn)象。在實際工作中會發(fā)現(xiàn)，只有制度是不能有效

管理管控相關(guān)項目的，完善的流程在相關(guān)項目管理管控中更

重要。

在機房中心的建設過程中，應根據(jù)相關(guān)項目自身的特點,

有針對性地設立工程管理管控的目標和程序，具體包括：工

程質(zhì)量目標、工期進度目標、成本控制目標、安全管理管控

目標、文明施工目標，招標工作程序、監(jiān)理工作程序、質(zhì)量

控制程序、工期控制程序、成本控制程序、重要材料控制程

序、設計變更程序、隱蔽工程驗收程序、竣工驗收程序、合

同合約管理管控程序、信息及資料管理管控程序等。

第四章機房中心建設施工測試與驗收

一、中間驗攻：

（一）中間驗收應當具備的條件

承建單位已經(jīng)按設計要求和合同合約約定完成需驗收

的分部分項工程。分部分項工程質(zhì)量驗評資料包括：

1、質(zhì)量保證資料齊全、真實，并與工程進展同步。

2、有關(guān)原材料、半成品試驗和評定合格。

3、施工形成的觀測數(shù)據(jù)滿足相關(guān)規(guī)范的要求。

4、分項工程自評資料齊全、評定結(jié)果符合要求。

5、監(jiān)理工程師