變革管理：

轉(zhuǎn)型成功之道TC

創(chuàng)始人、董事長2智能終端產(chǎn)業(yè)群、半導(dǎo)體顯示產(chǎn)業(yè)群、半導(dǎo)體光伏及半導(dǎo)體材料產(chǎn)業(yè)群產(chǎn)業(yè)金融對業(yè)務(wù)賦能，產(chǎn)業(yè)資本圍繞主業(yè)開展投資3區(qū)熔單晶硅片全球排名來源：Omdia、產(chǎn)業(yè)在線等第三方調(diào)研機構(gòu)國家級研發(fā)平臺研發(fā)人員國際、國內(nèi)技術(shù)標準國家級技術(shù)創(chuàng)新中心新型顯示技術(shù)創(chuàng)新中心（科技部）國家印刷及柔性顯示創(chuàng)新中心（工信部）TCL累計專利申請PCT申請國外專利申請中國專利申請16260件16304件58489件大陸企業(yè)前三內(nèi)蒙古合肥天津波蘭西安惠州

宜興舊金山成都寧波深圳武漢廣州中山香港亞5改革開放中國加入WTO全球金融危機產(chǎn)業(yè)變遷全球政治經(jīng)濟重大改變197819812000200120082009201820192020誕生于中國惠州從一個生產(chǎn)磁帶的小公司起步作為中國第一批海外拓荒者，開啟全球化征程創(chuàng)建華星光電，邁進半導(dǎo)體顯示產(chǎn)業(yè)，實現(xiàn)

“面板-模組-整機”

產(chǎn)業(yè)鏈一體化垂直整合“雙子”架構(gòu)升級，TCL科鑄造科技新引擎，助技與TCL實業(yè)兩翼齊飛，企力中國高科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展提速與升級業(yè)價值大幅提升62017年

第四次變革突破成長瓶頸，實現(xiàn)能力再造25302010年

第三次變革推動企業(yè)轉(zhuǎn)型升級2002-2006年

第二次變革塑造國際化經(jīng)營能力1998年

第一次變革建立現(xiàn)代企業(yè)制度979899000102030405060708091011121314151617181920211998：首次導(dǎo)入文化變革的觀念，開展戰(zhàn)略管理，完成了公司的股份制改造，實現(xiàn)從初創(chuàng)企業(yè)到現(xiàn)代企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型2002-2006：開啟國際化經(jīng)營變革，開展兩大國際并購，建立全球化業(yè)務(wù)架構(gòu)，實現(xiàn)了從中某著名企業(yè)業(yè)向國際化企業(yè)的跨越2010：推動企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，在半導(dǎo)體顯示產(chǎn)業(yè)布局，為公司的長遠發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，完成了向高科技產(chǎn)業(yè)集團的轉(zhuǎn)型2017：開展“改變自己才能把握未來”變革，改變經(jīng)營觀念、優(yōu)化組織流程、創(chuàng)新商業(yè)模式、清除發(fā)展障礙，打破“千億魔咒”，實現(xiàn)能力再造7TCL如何通過兩次關(guān)鍵變革從一家消費電子企業(yè)，轉(zhuǎn)型為具有全球競爭力的智能科技產(chǎn)業(yè)集團希望總結(jié)出一些企業(yè)變革管理的關(guān)鍵步驟和要素，供大家參考關(guān)鍵變革一關(guān)鍵變革二8901推動上的內(nèi)外部環(huán)境中國經(jīng)濟和制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級抓住發(fā)展機遇，提升核心競爭力向價值鏈上游升級11日韓企業(yè)投資能力受限，全球顯某省市場需求仍在快速增長，給了TCL進入半導(dǎo)體顯示產(chǎn)業(yè)的一個窗口期優(yōu)勢風(fēng)險當(dāng)時顯示技術(shù)的門檻已相對降低投資金額巨大，TCL押注所有資源，投產(chǎn)后必須盡快提升產(chǎn)品良率，實現(xiàn)量產(chǎn)，否則“TCL扛不起”顯示產(chǎn)業(yè)高技術(shù)門檻，TCL技術(shù)、人才儲備不足按照行業(yè)規(guī)律，項目成功率不到50%TCL已有自己的液晶模組工廠，積累液晶面板能力TCL作為電視終端生產(chǎn)商，可消耗面板產(chǎn)能當(dāng)時國家對顯示產(chǎn)業(yè)有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃以及政策扶持13華星的意義:“

進軍顯示產(chǎn)業(yè)會有風(fēng)險，但不做的話，風(fēng)險更大。”沒有華星的TCL有了華星的TCL擁有核心技術(shù)的創(chuàng)新型科技企業(yè)高科技、重資產(chǎn)、長B端客戶以加工組裝為主的消費電子商C端客戶14華星成立初期的籌備和建設(shè)過程中克服了技術(shù)、人才、資金、供應(yīng)商、日本地震、設(shè)備調(diào)試經(jīng)驗不足、員工磨合等層層困難與壓力華星在自主設(shè)計自主建設(shè)過程中保證了一切流程的最優(yōu)化設(shè)計，最大程度的節(jié)約了成本在無塵室設(shè)計上，華星光電是國內(nèi)首次采用直接在混凝土地板上開洞的無高架地板的回風(fēng)系統(tǒng)，大大節(jié)約了建筑成本，并且縮短了工期2009年

—華星光電成立，啟動國內(nèi)首條8.5代薄膜晶體管液晶顯示器件生產(chǎn)線項目2010年

—

投資250億元的華星t1項目開工建設(shè)2011年

—

僅僅17個月，t1就在深圳竣工投產(chǎn)2012年

—

華星做到“當(dāng)年達產(chǎn)、當(dāng)年盈利”的奇跡最高效、創(chuàng)新和綠色的8.5代產(chǎn)線傳統(tǒng)的高架板無塵室造價昂貴、工期長華星光電首次采用地面開洞的無塵室設(shè)計當(dāng)前產(chǎn)能：16萬片/月15有大格局觀、戰(zhàn)略前瞻眼光、系統(tǒng)性思維和領(lǐng)導(dǎo)力在經(jīng)營管理能力與技術(shù)領(lǐng)先之間，選擇經(jīng)營管理能力三個標準立足于企業(yè)長遠發(fā)展，建立組織團隊能力和高效的經(jīng)營管理體系后來又加上“效益”，繼而進化為隨后，TCL華星效率公式進化為“4X之道”，成為華星核心競爭力的基石TCL華星效率公式Y(jié)=F(X1*X2*X3)17營業(yè)收入稅后凈利凈利率單位：億人民幣1000自2021年投產(chǎn)后，EBITDA%排名連續(xù)保持行業(yè)領(lǐng)先20.0%16.2%305.7801.714.6%營收增長年復(fù)合增長率800600400200013.5%12.9%15.0%10.0%11.5%10.3%8.4%276.7467.7801.7億30.63%339.944.4%72.42.8%9.635.2%179.824.3180.5155.322.65.0%103.4223.749.472.4億20.723.123.2201824.23.20.0%201220132014201520162017201920202021大尺寸工藝技術(shù)底蘊深厚，長板更長高某省市占

No.1LTPS全面屏技術(shù)已經(jīng)供應(yīng)華為、三星等主要手機廠商下一代全柔性AMOLED生產(chǎn)線布局，引領(lǐng)折疊、卷曲產(chǎn)品的廣闊應(yīng)用前景18G8.5G8.5G6G6G6（在建）G11G11G8.6

（在建）G8.5國內(nèi)首條完全依靠自主創(chuàng)新建設(shè)的液晶面板生產(chǎn)線最高效、創(chuàng)新和綠國內(nèi)首條6代LTPS開啟柔性第6代半導(dǎo)體新型顯全球最高世代、最先進的液晶面板生產(chǎn)線全球最高世代、8K全球唯一兼容LCD、MicroLED、IJP

OLED的高世代面板產(chǎn)線全球唯一可以應(yīng)用0.38mm玻璃基板的面板產(chǎn)線色的8.5代產(chǎn)線顯示面板生產(chǎn)線顯示新時代示器件生產(chǎn)線擴產(chǎn)超高清顯示投資額：245億元投資額：244億元投資額：200億元投資額：385億元投資額：150億元投資額：465億元投資額：427億元投資額：350億元收購額：76.2億元當(dāng)前產(chǎn)能：16萬片/月當(dāng)前產(chǎn)能：16萬片/月當(dāng)前產(chǎn)能：5.3萬片/月當(dāng)前產(chǎn)能：4.5萬片/月設(shè)計產(chǎn)能：4.5萬片/月當(dāng)前產(chǎn)能：9.8萬片/月設(shè)計產(chǎn)能：10.5萬片/月設(shè)計產(chǎn)能：18萬片/月當(dāng)前產(chǎn)能：12萬片/月19進入彩電產(chǎn)業(yè)鏈上游，掌握核心部件生產(chǎn)能力，建立了垂直一體化產(chǎn)業(yè)鏈引入工業(yè)4.0和智能制造整體工業(yè)能力大幅提升戰(zhàn)略意義在技術(shù)領(lǐng)域追趕超越引領(lǐng)未來顯示技術(shù)的革新浪潮構(gòu)建產(chǎn)業(yè)生態(tài)完善產(chǎn)學(xué)研一體化布局2002營業(yè)收入增長18.4%，總資產(chǎn)增長19%，超過了收入增長營業(yè)收入1045億元，同僅增長3.51%，凈利潤從41億元下滑至32.3億元營收1065億元，同比增長1.81%，凈利潤下降到21.38億元，同比下降10.92億元2015、2016年，除華星及翰林匯外，TCL的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)幾乎都沒有達到營收和利潤目標，通訊和家電的業(yè)績和預(yù)算差距明顯，大部分企業(yè)只保持了個位數(shù)增長，有些甚至出現(xiàn)下滑22相關(guān)多元化，推動了企業(yè)規(guī)模的快速擴大混業(yè)化經(jīng)營，影響運營效率和效益，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展24兩個案例機構(gòu)臃腫，人浮于事管理能力低下，不能支撐業(yè)務(wù)發(fā)展我們有不少愿意擔(dān)責(zé)、服從組織安排的干部，但缺乏真正能夠擔(dān)起責(zé)任、交付成果的干部2014年公司改革時提到了要經(jīng)營客戶，但到了2017年IT系統(tǒng)仍然不支持25作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，承擔(dān)起經(jīng)營責(zé)任是根本，離開這一點去談品德是沒有意義的。因為你掌管一個大企業(yè)，帶領(lǐng)幾千甚至上萬的員工，沒有將企業(yè)經(jīng)營好，就是最大的失德。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，能將企業(yè)經(jīng)營好就是才，能守規(guī)矩、勤勉盡職就是德我們培養(yǎng)出不少政委型干部，對企業(yè)忠誠，工作敬業(yè)，有理論水平，能協(xié)調(diào)好工作，但缺乏突破固有思維、勇于開拓創(chuàng)新、扭轉(zhuǎn)困難局面的沖勁和魄力，缺乏主動擔(dān)責(zé)、不怕得罪人、敢于在領(lǐng)導(dǎo)面前堅持自己意見的干部我們有不少愿意擔(dān)責(zé)、服從組織安排的干部，但缺乏真正能夠擔(dān)起責(zé)任、交付成果的干部我們有不少出謀劃策的參謀長，但缺乏能在前線帶兵打仗、能夠在艱苦的條件下打勝仗的“將軍”26第一階段向內(nèi)夯實經(jīng)營能力和組織能力資源和業(yè)務(wù)重點重新匹配收購天津中環(huán)及進軍芯片與集成電路賽道公司對自身存在的戰(zhàn)略、管理能力短板有了更清晰的認知，且第二、第三階段的工作對戰(zhàn)略能力提出了更高要求，因此引入了外部咨詢團隊等基于管理者對于危機的敏銳感知而發(fā)起（以412講話為標志）28沖破千億魔咒的再造：向內(nèi)夯實經(jīng)營能力和組織能力沖破千億魔咒的再造：向內(nèi)夯實經(jīng)營能力和組織能力變革舉措之一：瘦身降本增效總部各產(chǎn)業(yè)、分公司智能終端業(yè)務(wù)供應(yīng)鏈個部門萬億元合并裁撤冗余崗位優(yōu)化供應(yīng)鏈降本壓縮經(jīng)營預(yù)算30沖破千億魔咒的再造：向內(nèi)夯實經(jīng)營能力和組織能力變革舉措之二：極致成本效率成立“齒輪型組織”小組成員KPI與該國業(yè)績掛鉤小組成員把各自責(zé)任理清，有問題就能快速響應(yīng)業(yè)績越好，小組成員獎金越多，大家的積極性都調(diào)動起來了效率革命31沖破千億魔咒的再造：向內(nèi)夯實經(jīng)營能力和組織能力變革舉措之三：加長華星長板自主研發(fā)酮酸，某省市兩億元成本回收使用過的包材t1、t2兩條產(chǎn)線通過技改擴產(chǎn)以客戶和產(chǎn)品為導(dǎo)向，設(shè)立靈活敏捷的客戶界面，打造靈活、穩(wěn)定的“三臺”體系某省市場和客戶的靈活前臺提供生產(chǎn)供應(yīng)的穩(wěn)定中臺提供生產(chǎn)供應(yīng)的穩(wěn)定中臺節(jié)省包材采購成本月產(chǎn)增量相當(dāng)于增加8.5代線沖破千億魔咒的再造：向內(nèi)夯實經(jīng)營能力和組織能力2017年2018年2019年2017年2018年年2019更關(guān)鍵的是，這一次的增長，是企業(yè)核心競爭力切實提升帶來的，同時為“雙子戰(zhàn)略”的順利實施打下了基礎(chǔ)33產(chǎn)業(yè)發(fā)展邏輯更為清晰產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化兩大產(chǎn)業(yè)各據(jù)賽道，健康發(fā)展TCL電子TCL通訊智能終端家電集團通力電子TCL實業(yè)智能解決方案產(chǎn)業(yè)園環(huán)保格創(chuàng)聚焦智能終端業(yè)務(wù)及其平臺支撐和生態(tài)圈業(yè)務(wù)，打造TCL智能科技產(chǎn)業(yè)集團培植企業(yè)的第二曲線：收購天津中環(huán)2017年，TCL開啟新一輪變革轉(zhuǎn)型，明確未來將聚焦于技術(shù)密集、資本密集型的國家戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)，并希望在新賽道中尋找增長引擎在此戰(zhàn)略驅(qū)動下，TCL在2020年收購天津中環(huán)集團培植企業(yè)的第二曲線：收購天津中環(huán)開辟新產(chǎn)業(yè)賽道：“半導(dǎo)體光伏及半導(dǎo)體材料有機會長出另一棵參天大樹”近年來，全球資源消耗和生態(tài)環(huán)境問題日益突出，國家“

十

四

五

”

規(guī)

劃

明

確

提

出“碳達峰”、“碳中和”目標，包括光伏在內(nèi)的清潔能源產(chǎn)業(yè)進入高速增長時期中環(huán)半導(dǎo)體是國內(nèi)領(lǐng)先的半導(dǎo)體硅片生產(chǎn)商，硅片是半導(dǎo)體元器件的核心材料，隨著硅片國產(chǎn)化的進程加快，擁有多年積累的中環(huán)硅片業(yè)務(wù)將也迎來發(fā)展機遇36培植企業(yè)的第二曲線：收購天津中環(huán)TCL與中環(huán)具有較強的產(chǎn)業(yè)互補性和聯(lián)動性同屬泛半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)鏈，其整體發(fā)展規(guī)律、戰(zhàn)略資源需求、運營管理邏輯高度相似，同時兩者又可以互補TCL積淀的技術(shù)創(chuàng)新能力、經(jīng)營管理能力、全球化拓展能力，可以延伸、拓展、匹配到中環(huán)培植企業(yè)的第二曲線：收購天津中環(huán)收購對TCL和中環(huán)的意義3839培植企業(yè)的第二曲線：在芯片和集成電路領(lǐng)域?qū)で笮碌耐黄?0TC

科技TC

實業(yè)產(chǎn)業(yè)金融其他新興業(yè)務(wù)群TCL華星TCL中環(huán)中環(huán)領(lǐng)先TCL微芯TCL財司翰林匯TCL電子TCL空調(diào)通力電子TCL產(chǎn)業(yè)園TCL環(huán)保華睿光電廣東聚華TCL白電奧TCL資本天津普林TCL創(chuàng)新業(yè)務(wù)格創(chuàng)東智TCL金服茂佳科技41“成為全球領(lǐng)先的智能科技產(chǎn)業(yè)集團，將三大核心產(chǎn)業(yè)做到全球領(lǐng)先，其他產(chǎn)業(yè)做到中國領(lǐng)先或行業(yè)領(lǐng)先，將TCL打造為真正的世界500強。”聚焦高科技、重資產(chǎn)、長業(yè)，推動轉(zhuǎn)型升級，拓展發(fā)展新賽道，打造高端科技產(chǎn)業(yè)增長新動能加強人工智能技術(shù)開發(fā)，在智能顯示及其他智能終端產(chǎn)業(yè)建立優(yōu)勢堅持全球化發(fā)展，拓某省市場，增強全球化運營能力發(fā)展智能制造、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，提高軟件和應(yīng)用服務(wù)能力國內(nèi)國際雙循環(huán)，相互促進強化半導(dǎo)體顯示競爭力，開辟半導(dǎo)體光伏及半導(dǎo)體材料新賽道4303在企業(yè)發(fā)展規(guī)模不大時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以帶領(lǐng)大家做事，這時更多體現(xiàn)的是管理力；但一旦企業(yè)上了規(guī)模或者進入復(fù)雜賽道，領(lǐng)導(dǎo)者一般就要“動員或者授權(quán)大家做事”，這個時候領(lǐng)導(dǎo)力可能就更多一些。企業(yè)變革涉及所有人，一定要達成廣泛的共識。這一步不是可有可無的，是必須的，關(guān)系到變革的成敗。TCL每次變革都會在進行自上而下、全員參與的討論，力圖暴露問題，凝聚人心，為變革做好思想準備管理層要看到企業(yè)面臨問題的本質(zhì)，要做自我批評，為討論提供可能討論是為暴露問題，不是搞人身攻擊，要注意導(dǎo)向討論是為變革作思想準備，不應(yīng)導(dǎo)向悲觀。問題暴露了，達成共識了，及時公布變革方向和舉措在企業(yè)經(jīng)營上，一些管理者會關(guān)注競爭對手的不足，但更應(yīng)關(guān)注行業(yè)領(lǐng)先者和競爭對手的優(yōu)勢與成功路徑收購天津中環(huán)，因為以中環(huán)為核心的半導(dǎo)體光伏及半

導(dǎo)

體

材

料

業(yè)

務(wù)

將

會

是TCL全新的業(yè)務(wù)增長曲線經(jīng)營是企業(yè)的第一要務(wù)收購天津中環(huán)之前，先算帳。帳算清楚了，總體來說，風(fēng)險就是可控的5152TCL人才培養(yǎng)三大理念堅持“德”為基石、“才”為標準。堅守底線、勤勉盡責(zé)是德；能交付成果、能為用戶和組織創(chuàng)造價值是才堅持招募和凝聚全球優(yōu)秀人才，持續(xù)加大對人才的投入，打造一支英才輩出的人才梯隊尊重人才的個體差異，不求全責(zé)備，保持人才的多樣性堅持績效導(dǎo)向，持續(xù)優(yōu)化人才隊伍53TCL人才培養(yǎng)三大理念堅持賽育馬，訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，打造真才實干、能打勝仗的人才隊伍“將軍”要靠戰(zhàn)功才能當(dāng)上，鼓勵人才從一線做起、跨崗歷練、到組織最需要的地方去戰(zhàn)斗需要經(jīng)過大仗、硬仗、勝仗的檢驗54TCL人才培養(yǎng)三大理念貢獻既體現(xiàn)在當(dāng)期財務(wù)指標，也體現(xiàn)在核心能力建設(shè)