華為非財務領導力培訓課件第一章華為人才發(fā)展戰(zhàn)略與領導力定位華為人才戰(zhàn)略與業(yè)務戰(zhàn)略的深度融合以人為本的發(fā)展理念華為始終堅持"以客戶為中心,以奮斗者為本"的核心價值觀。人才不是成本,而是資本;不是資源,而是財富。公司將人才發(fā)展置于戰(zhàn)略高度,建立了完善的人才選拔、培養(yǎng)、使用和保留機制。華為相信,只有讓優(yōu)秀人才在正確的崗位上充分發(fā)揮價值,才能實現(xiàn)個人成長與組織目標的雙贏。這種理念貫穿于華為人力資源管理的全過程。領導力驅(qū)動轉型創(chuàng)新在數(shù)字化轉型的浪潮中,領導力已成為組織競爭力的核心要素。華為的領導者不僅要具備扎實的專業(yè)能力,更要擁有前瞻性的戰(zhàn)略思維、卓越的團隊建設能力和強大的變革推動力。華為領導力模型概覽德·價值觀誠信正直、客戶導向堅守職業(yè)道德底線踐行華為核心價值觀以身作則樹立榜樣能·專業(yè)能力系統(tǒng)思維、業(yè)務洞察戰(zhàn)略規(guī)劃與決策能力團隊建設與人才培養(yǎng)跨部門協(xié)作與整合績·業(yè)績貢獻結果導向、持續(xù)創(chuàng)造價值完成關鍵業(yè)務目標推動組織效率提升創(chuàng)造可衡量的成果氣·精神狀態(tài)激情活力、影響他人保持積極進取心態(tài)面對挑戰(zhàn)勇于擔當激發(fā)團隊正能量華為全球人才培養(yǎng)布局亞太區(qū)域深圳、上海、班加羅爾等地設立大型培訓基地,輻射亞太市場歐洲中東非洲慕尼黑、迪拜培訓中心,支持EMEA區(qū)域人才發(fā)展美洲地區(qū)墨西哥、巴西等地建立培訓網(wǎng)絡,服務美洲市場第二章非財務領導者的核心能力框架管理者與專業(yè)人士的本質(zhì)差異專業(yè)人士關注個人技術深度解決具體技術問題追求專業(yè)領域卓越依靠個人能力產(chǎn)出管理者構建系統(tǒng)性解決方案整合資源解決復雜問題平衡多維度業(yè)務目標通過團隊創(chuàng)造價值領導者驅(qū)動組織變革創(chuàng)新設定戰(zhàn)略方向賦能團隊成長塑造組織文化領導力的五大核心能力20%戰(zhàn)略思維與變革管理洞察趨勢、把握方向、推動組織轉型升級20%團隊建設與激勵選育用留、激發(fā)潛能、打造高績效團隊20%業(yè)務洞察與客戶導向深入理解業(yè)務本質(zhì)、洞察客戶真實需求20%決策力與執(zhí)行力快速決策、果斷行動、確保目標達成20%溝通協(xié)調(diào)與跨部門協(xié)作有效溝通、整合資源、突破組織邊界這五大核心能力構成了非財務領導者的能力全景圖。戰(zhàn)略思維確保方向正確,團隊建設提供組織保障,業(yè)務洞察把握市場脈搏,決策執(zhí)行確保落地見效,溝通協(xié)作打破部門墻。領導者需要在這五個維度上均衡發(fā)展,才能應對復雜多變的商業(yè)環(huán)境,帶領團隊創(chuàng)造卓越業(yè)績。領導力行為標準設計為何基于行為更有效傳統(tǒng)的能力模型往往過于抽象,難以指導實踐。基于行為的標準將抽象能力轉化為可觀察、可衡量的具體行為,使評估更加客觀公正。行為標準回答了"什么樣的行為代表高績效"這一核心問題,為領導者提供了清晰的發(fā)展路徑和改進方向。華為行為標準三大模式01價值觀驅(qū)動模式將核心價值觀轉化為日常行為準則,如"客戶為中心"體現(xiàn)為定期客戶拜訪、快速響應客戶需求等具體行為02戰(zhàn)略目標導向模式圍繞戰(zhàn)略目標設計關鍵行為,如創(chuàng)新目標對應"鼓勵試錯、快速迭代"等行為標準03最佳實踐提煉模式從高績效領導者的成功經(jīng)驗中提煉共性行為,形成可復制的行為標準庫第三章華為訓戰(zhàn)結合的領導力培養(yǎng)方法華為獨創(chuàng)的"訓戰(zhàn)結合"領導力培養(yǎng)模式,打破了傳統(tǒng)培訓與實際工作脫節(jié)的困境。通過將系統(tǒng)培訓與真實業(yè)務挑戰(zhàn)緊密結合,華為實現(xiàn)了領導力的快速培養(yǎng)和持續(xù)提升。這一模式已成為華為人才發(fā)展的核心方法論,為組織源源不斷地輸送優(yōu)秀領導者。訓戰(zhàn)結合:理論與實戰(zhàn)的深度融合訓:系統(tǒng)培訓與知識傳授理論學習:領導力模型、管理工具、最佳實踐系統(tǒng)講授案例研討:分析華為及行業(yè)典型案例,提煉管理智慧情景模擬:通過角色扮演、沙盤推演等方式預演實戰(zhàn)導師輔導:經(jīng)驗豐富的高管擔任導師,傳授實戰(zhàn)經(jīng)驗戰(zhàn):實戰(zhàn)演練與業(yè)務挑戰(zhàn)真實項目:承擔關鍵業(yè)務項目,在實戰(zhàn)中錘煉能力輪崗歷練:跨部門、跨區(qū)域輪崗,拓展視野和能力邊界挑戰(zhàn)任務:承接高難度、高風險任務,突破舒適區(qū)復盤總結:及時總結實戰(zhàn)經(jīng)驗,將隱性知識顯性化案例:華為青訓班項目-華為針對高潛應屆生設立青訓班,通過6-12個月的集中培訓和輪崗實踐,快速培養(yǎng)基層管理者。學員在培訓期間需完成多個真實業(yè)務項目,并接受嚴格的考核評估。青訓班畢業(yè)生往往能在2-3年內(nèi)成長為部門骨干,5年內(nèi)晉升為中層管理者。案例:國家總經(jīng)理角色認知項目-針對新晉升的國家總經(jīng)理,華為設計了為期3個月的角色轉換項目。項目包括戰(zhàn)略思維、區(qū)域運營、文化融合等模塊的系統(tǒng)培訓,同時安排導師一對一輔導。學員需在培訓期間制定本國市場的三年戰(zhàn)略規(guī)劃,并向高管團隊匯報答辯。這一項目顯著縮短了新任總經(jīng)理的適應期,提升了履職成功率。領導力培養(yǎng)的"賽馬"機制能上能下,激發(fā)活力華為堅持"賽馬不相馬"的干部選拔理念。不論資歷深淺、背景如何,只要能力突出、業(yè)績優(yōu)異,就能獲得晉升機會。同時,對于不適應崗位要求、績效持續(xù)低下的干部,堅決實施降職或調(diào)整。這種動態(tài)的干部管理機制,打破了"鐵飯碗"思想,讓每一位領導者都保持危機意識和進取精神,確保組織始終充滿活力。多梯隊儲備體系華為建立了完善的人才梯隊體系,從基層管理者到高級領導者,每個層級都有充足的后備人才池。公司通過人才盤點、潛力評估等方式,持續(xù)識別和培養(yǎng)高潛人才。多梯隊體系確保了組織在面對業(yè)務擴張、人員流動時,始終有充足的領導者儲備,避免了因人才斷層導致的業(yè)務停滯。3-5人才儲備倍數(shù)關鍵崗位通常儲備3-5倍后備人選30%年度流動比例干部每年保持約30%的輪崗流動率10%末位淘汰率績效末位10%的干部面臨降職或轉崗輪崗流動與崗位匹配1崗位識別基于業(yè)務戰(zhàn)略和組織發(fā)展需要,識別關鍵輪崗崗位2人才評估綜合評估員工的能力、潛力、職業(yè)發(fā)展意愿3匹配決策遵循"人崗匹配、適度挑戰(zhàn)"原則進行輪崗決策4上崗輔導提供系統(tǒng)培訓和導師輔導,加速角色轉換5跟蹤評估定期評估輪崗效果,及時調(diào)整支持措施"輪崗不是簡單的崗位調(diào)動,而是有計劃、有目的的能力拓展。通過跨部門、跨專業(yè)、跨區(qū)域的輪崗,領導者能夠建立全局視野,理解不同業(yè)務模塊的運作邏輯,從而在更高層級上做出更優(yōu)決策。"華為的輪崗機制遵循"之字形"發(fā)展路徑,讓領導者在縱向晉升的同時,也獲得橫向拓展的機會。這種多維度的歷練,培養(yǎng)出了一批既懂技術、又懂市場,既懂國內(nèi)、又懂國際的復合型領導人才。人崗匹配不是追求完美契合,而是在匹配度70-80%時進行輪崗,給予適度挑戰(zhàn),促進能力突破。第四章華為干部選拔與任用標準選對人比培養(yǎng)人更重要。華為建立了嚴格的干部選拔與任用標準,確保將最合適的人放在最關鍵的崗位上。本章將詳細解讀華為"德能績氣"的選拔標準,以及如何通過科學的評估體系和制衡機制,防范用人風險,提升干部隊伍的整體質(zhì)量。干部選拔"四力"與選拔要素價值觀認同堅守誠信、客戶導向、奮斗者文化戰(zhàn)略思維前瞻判斷、系統(tǒng)規(guī)劃團隊建設選育用留、激發(fā)潛能業(yè)績證明持續(xù)創(chuàng)造卓越成果精神狀態(tài)激情活力、積極向上德文化傳承者價值觀考核一票否決廉潔自律紅線不可觸碰能專業(yè)領導力通過任職資格認證360度能力評估達標績結果導向連續(xù)多年績效優(yōu)秀關鍵項目成功交付氣團隊影響力團隊士氣與凝聚力面對挑戰(zhàn)的擔當精神關鍵崗位干部轉身計劃與輔導角色認知培訓明確新崗位的職責邊界、管理幅度、關鍵挑戰(zhàn),建立正確的角色認知能力診斷評估通過360度評估、能力測試等方式,識別能力短板和發(fā)展機會點定制化輔導配備經(jīng)驗豐富的導師,制定個性化發(fā)展計劃,提供一對一輔導支持快速融入支持協(xié)助建立關鍵利益相關方網(wǎng)絡,提供業(yè)務背景信息,加速融入新團隊階段性復盤設置30-60-90天里程碑,定期復盤進展,及時調(diào)整支持策略管理啟示:1996年市場部干部集體辭職事件-華為早期,由于快速擴張導致部分干部能力跟不上業(yè)務發(fā)展。1996年,任正非要求市場部所有干部集體辭職,重新競聘上崗。這一事件震動全公司,但也倒逼華為建立了更加科學的干部選拔和培養(yǎng)機制。事件后,華為明確了"先有能力后有崗位"的原則,建立了嚴格的任職資格體系和干部轉身支持計劃,確保干部能夠勝任新崗位的要求。這一歷史教訓時刻提醒華為,干部任用必須慎重,必須給予充分的支持和輔導。三權分立與制衡機制決策權分離重大決策需經(jīng)過集體討論,避免個人獨斷專行。關鍵崗位的任命需要多層級審批,確保決策科學合理。監(jiān)督權獨立建立獨立的審計、監(jiān)察體系,對干部行為進行全過程監(jiān)督。財務、人力等關鍵職能保持獨立性,形成有效制衡。評價權客觀通過360度評估、經(jīng)理人反饋計劃(MFP)等方式,多角度收集干部績效和行為數(shù)據(jù),確保評價客觀公正。經(jīng)理人反饋計劃(MFP)應用MFP是華為干部管理的重要工具,通過上級、同級、下級多維度反饋,全面了解干部的領導行為和管理效果。MFP不僅用于年度績效評估,更是干部發(fā)展的重要依據(jù)。反饋結果將用于:識別管理短板,制定改進計劃評估是否適合晉升或輪崗作為干部任免的重要參考追蹤歷史問題,防范用人風險防范歷史問題干部建立干部檔案數(shù)字化管理系統(tǒng),記錄干部在不同崗位的表現(xiàn)、重大事件、違規(guī)違紀情況等。對于有歷史問題的干部,即使當前績效良好,也需謹慎使用,避免重復犯錯。第五章華為人才梯隊建設與繼任管理組織的可持續(xù)發(fā)展離不開人才梯隊的系統(tǒng)建設。華為通過科學的人才盤點、精準的潛力識別、系統(tǒng)的培養(yǎng)計劃,構建了從基層到高層的完整人才梯隊。繼任管理不僅關注當下,更著眼未來,確保組織在任何時候都有充足的領導者儲備,支撐業(yè)務的持續(xù)增長和戰(zhàn)略轉型。人才梯隊建設系統(tǒng)模型1戰(zhàn)略層高級領導者儲備2管理層中層管理者梯隊3執(zhí)行層基層管理者和骨干4專業(yè)層專業(yè)技術人才池華為管理人才梯隊建設計劃:華為根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務發(fā)展需要,每年進行全球人才盤點,識別關鍵崗位和高潛人才。公司建立了"1-3-5"梯隊模型:每個關鍵崗位至少有1名即時可用的繼任者、3名中期培養(yǎng)對象、5名長期潛力人選。通過多輪次的評估、培養(yǎng)、實戰(zhàn)檢驗,不斷優(yōu)化梯隊人員配置。同時,華為還建立了跨層級的"影子計劃",讓高潛人才跟隨高管工作,提前體驗更高層級的管理挑戰(zhàn),加速成長。梯隊建設不是靜態(tài)的名單管理,而是動態(tài)的能力培養(yǎng)過程。華為通過輪崗、項目歷練、導師輔導等多種方式,加速梯隊人才的成長。同時建立退出機制,對于發(fā)展停滯或不適應更高要求的人員,及時調(diào)整出梯隊,保持梯隊的活力和質(zhì)量。繼任管理的三大關鍵落實點高潛人才識別與盤點科學評估體系:績效記錄:連續(xù)3年績效優(yōu)秀或以上潛力評估:學習敏銳度、適應能力、抱負水平價值觀匹配:通過文化契合度測試360度反饋:來自上級、同級、下級的綜合評價九宮格人才盤點:橫軸為績效表現(xiàn),縱軸為發(fā)展?jié)摿?將員工分為9個象限。重點關注"高績效+高潛力"的明星員工,同時也為"高潛力+中等績效"的潛力股提供發(fā)展機會。后備干部梯隊選拔與培養(yǎng)分層分級培養(yǎng):基層儲備:針對基層管理者崗位,培養(yǎng)周期1-2年中層儲備:針對部門負責人崗位,培養(yǎng)周期2-3年高層儲備:針對高級管理者崗位,培養(yǎng)周期3-5年培養(yǎng)手段組合:系統(tǒng)培訓(30%)+實戰(zhàn)項目(50%)+導師輔導(20%)。強調(diào)在真實挑戰(zhàn)中學習成長,避免純理論化的培養(yǎng)。繼任計劃的動態(tài)調(diào)整定期評估機制:季度評估:跟蹤發(fā)展進展,調(diào)整培養(yǎng)計劃年度盤點:重新評估繼任準備度,更新人選異動觸發(fā):關鍵崗位人員變動時,啟動繼任程序應急繼任預案:對于CEO、區(qū)域總裁等關鍵崗位,制定緊急繼任預案,確保在突發(fā)情況下能夠快速響應,避免業(yè)務中斷。360度勝任力評估與周期認證評估維度與來源上級評估:戰(zhàn)略執(zhí)行、業(yè)績貢獻同級評估:跨部門協(xié)作、資源共享下級評估:團隊領導、人才培養(yǎng)客戶評估:客戶滿意度、服務質(zhì)量自我評估:自我認知、發(fā)展意愿認證流程與標準01準備階段明確評估目標,選擇評估對象和評估者,設計評估問卷02數(shù)據(jù)收集通過在線系統(tǒng)收集來自多方的評估數(shù)據(jù),確保匿名性和真實性03數(shù)據(jù)分析專業(yè)團隊對數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析,生成評估報告和能力雷達圖04反饋輔導與被評估者進行一對一反饋,共同制定改進發(fā)展計劃05跟蹤改進定期跟蹤改進進展,為下一周期認證做準備華為實施周期性的任職資格認證,不同層級的干部認證周期不同:基層管理者每年認證一次,中高層管理者每2-3年認證一次。認證不通過的干部需接受針對性培訓和輔導,再次認證仍不通過則考慮調(diào)整崗位。這一機制確保了干部隊伍的能力持續(xù)符合組織要求,防止能力退化。第六章華為企業(yè)文化與領導力的融合文化是組織的靈魂,領導力是文化的載體。華為的領導者不僅是業(yè)務目標的推動者,更是企業(yè)文化的傳承者和踐行者。本章探討如何將華為核心價值觀融入領導行為,如何通過思想導師制培養(yǎng)文化認同,以及如何將領導力與績效管理深度結合,形成文化驅(qū)動的高績效組織。華為核心價值觀與領導者使命誠實守信誠信是立身之本、合作之基,領導者要以身作則,樹立誠信標桿以客戶為中心客戶需求驅(qū)動一切工作,為客戶創(chuàng)造價值是唯一目標團隊合作勝則舉杯相慶,敗則拼死相救,打造命運共同體艱苦奮斗以奮斗者為本,讓付出者有所回報,激發(fā)持久動力自我批判持續(xù)反思改進,保持組織活力和進化能力"領導者的首要職責是傳承和踐行企業(yè)文化。文化不是掛在墻上的口號,而是融入日常決策和行為的準則。當文化成為領導者的本能反應時,它才能真正根植于組織,指引每一個人的行為。"領導者要成為文化的布道者,通過自己的言行詮釋價值觀的內(nèi)涵。在團隊會議、項目復盤、日常溝通中,不斷強化文化理念。當團隊成員面臨兩難選擇時,領導者要用價值觀提供判斷標準,幫助團隊做出正確決策。思想導師制:領導力的思想引導全員導師制運行機制華為實施全員導師制,每位新員工入職時都會被分配一名經(jīng)驗豐富的導師。導師不僅提供業(yè)務指導,更重要的是進行思想引導,幫助新員工理解和融入華為文化。導師職責包括:價值觀傳遞:分享華為歷史和文化故事職業(yè)規(guī)劃:幫助制定個人發(fā)展計劃困惑解答:解答工作和生活中的疑問心理支持:在遇到挫折時給予鼓勵案例:幫助員工面對挫折某位研發(fā)工程師在項目失敗后陷入深度自我懷疑,甚至考慮離職。他的導師主動找到他,分享了自己早年的失敗經(jīng)歷,以及如何從失敗中學習成長。導師說:"失敗是成功的學費。華為鼓勵創(chuàng)新,也容忍試錯。關鍵是要從失敗中總結經(jīng)驗,避免重復犯錯。"在導師的引導下,這位工程師進行了深刻的項目復盤,提煉出寶貴的經(jīng)驗教訓。半年后,他帶領團隊成功交付了一個重大項目,成為部門骨干。思想導師制不僅幫助新員工快速融入,更在關鍵時刻提供精神支持,降低人才流失率,增強組織凝聚力。據(jù)統(tǒng)計,有導師輔導的員工,其3年留存率比無導師輔導的員工高出40%以上。領導力與績效管理的深度結合目標設定領導者與團隊共同制定有挑戰(zhàn)性的目標,確保目標與戰(zhàn)略一致過程管理定期檢查進展,及時發(fā)現(xiàn)問題,提供資源和支持結果評估客觀評價業(yè)績,兌現(xiàn)承諾,讓優(yōu)秀者獲得回報持續(xù)改進總結經(jīng)驗教訓,優(yōu)化流程,提升組織效率績效結果責任制華為實施嚴格的績效結果責任制。領導者對團隊的績效結果負最終責任,不能以客觀困難為借口推卸責任。同時,華為建立了"獲取分享制"(GSS),將團隊績效與個人收益緊密掛鉤。團隊業(yè)績好,成員收益高;團隊業(yè)績差,領導者首先承擔責任。端到端流程優(yōu)化領導者要關注端到端的業(yè)務流程,識別瓶頸和浪費環(huán)節(jié),持續(xù)優(yōu)化。通過流程改進,提升組織效率,降低運營成本。華為推行"LTC"(從線索到回款)、"IPD"(集成產(chǎn)品開發(fā))等端到端流程變革,要求領導者打破部門墻,站在客戶視角優(yōu)化整體流程。第七章華為學習云與數(shù)字化賦能領導力數(shù)字化時代,學習方式也在發(fā)生深刻變革。華為學習云平臺整合了全球優(yōu)質(zhì)學習資源,為員工提供隨時隨地、個性化的學習體驗。通過數(shù)字化手段,領導力培養(yǎng)變得更加高效、精準和可追蹤,實現(xiàn)了從傳統(tǒng)培訓向持續(xù)學習的轉變。華為學習云平臺介紹SaaS模式學習平臺基于云架構的學習管理系統(tǒng),支持海量用戶并發(fā)訪問,無需本地部署,降低IT成本。平臺采用微服務架構,可靈活擴展功能模塊,快速響應業(yè)務需求變化。多終端無縫切換支持PC、平板、手機等多種終端,學習進度實時同步。員工可以在通勤路上用手機學習,回到辦公室用電腦繼續(xù),利用碎片時間高效學習。多語言全球覆蓋支持中文、英文、西班牙語、法語等30多種語言,滿足全球員工學習需求。課程內(nèi)容針對不同地區(qū)文化特點進行本地化調(diào)整,提升學習體驗。豐富學習資源庫平臺匯聚了10萬+課程資源,涵蓋領導力、專業(yè)技能、通用能力等各個領域。課程形式包括視頻、音頻、電子書、直播、虛擬仿真等,滿足不同學習偏好。AI智能推薦基于大數(shù)據(jù)和機器學習,分析員工的學習行為、能力短板、職業(yè)發(fā)展路徑,智能推薦適合的課程和學習計劃,實現(xiàn)千人千面的個性化學習。社區(qū)化學習互動建立學習社區(qū),員工可以分享學習心得、提出問題、參與討論。專家在線答疑,形成知識共享和協(xié)作學習的氛圍,提升學習效果。數(shù)字化學習提升領導力效率在線測評與能力地圖平臺內(nèi)置領導力測評工具,員工可以隨時進行自我評估,了解自己在各項能力維度的水平。系統(tǒng)自動生成個人能力雷達圖,直觀展示優(yōu)勢和短板?；跍y評結果,系統(tǒng)智能匹配提升課程,幫助員工精準補短板。測評結果也為組織人才盤點提供數(shù)據(jù)支持。持續(xù)學習與發(fā)展路徑平臺為不同層級的領導者設計了完整的學習發(fā)展路徑,從基層管理者到高級領導者,每個階段都有明確的學習目標和課程體系。員工可以根據(jù)自己的職業(yè)規(guī)劃,選擇相應的學習路徑,系統(tǒng)記錄學習進度和成果,形成個人學習檔案,為晉升和崗位調(diào)整提供依據(jù)。2019年占比2023年占比數(shù)據(jù)顯示,數(shù)字化學習已成為華為人才培養(yǎng)的主流方式。在線學習不僅降低了培訓成本,更重要的是提升了學習的靈活性和覆蓋面,讓每一位員工都能獲得高質(zhì)量的學習資源。第八章實戰(zhàn)演練與行動學習學以致用是檢驗學習成果的唯一標準。通過實戰(zhàn)演練和行動學習,將理論知識轉化為實踐能力,在模擬場景中錘煉領導力,在真實挑戰(zhàn)中實現(xiàn)突破成長。本章將通過角色扮演、案例分析等方式,讓學員親身體驗領導者面臨的典型挑戰(zhàn),在實踐中深化理解、提升能力。領導力實戰(zhàn)演練與行動計劃1角色扮演:變革管理中的領導