PAGEPAGE17題目：華為公司股權(quán)激勵(lì)制度研究目錄TOC\o"1-2"\h\u論文摘要（中文） 67713一、引言 724773（一）研究背景和意義 75283（二）研究?jī)?nèi)容 719036二、股權(quán)激勵(lì)的相關(guān)理論 79155三、華為公司簡(jiǎn)介及其股權(quán)激勵(lì)制度 826109（一）華為公司簡(jiǎn)介 811651（二）華為公司股權(quán)激勵(lì)概況 817794（三）華為公司股權(quán)激勵(lì)的演變 99790四、華為公司股權(quán)激勵(lì)的效果分析 1027792（一）華為公司股權(quán)激勵(lì)的有效性分析 1030713（二）華為公司股權(quán)激勵(lì)成功的原因分析 1213007五、啟示 1317040（一）重視人力資本，積極實(shí)施股權(quán)激勵(lì) 133125（二）保證員工的職業(yè)發(fā)展空間 1322396（三）弱化管理職能部門(mén)的權(quán)利 141071結(jié)論 1531982參考文獻(xiàn) 1622232致謝 17摘要華為公司的股權(quán)激勵(lì)制度通過(guò)股權(quán)轉(zhuǎn)移的方式，使原有的經(jīng)營(yíng)者成為公司的所有者，使得員工更有積極性和主人翁意識(shí)更有創(chuàng)造力。這種激勵(lì)方式將員工與企業(yè)緊緊相連，能夠更大的發(fā)揮經(jīng)營(yíng)者的管理能力，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和凝聚力。解放了企業(yè)老板，企業(yè)的業(yè)績(jī)倍增。平衡了股東與股東之間的關(guān)系，同時(shí)讓功臣合理退出管理。吸引了同行的人才，同時(shí)建立了企業(yè)的人才戰(zhàn)略梯隊(duì)，開(kāi)辟了一條人才企業(yè)升職通道。本文通過(guò)對(duì)股權(quán)激勵(lì)相關(guān)理論、華為公司的股權(quán)激勵(lì)制度的概況及演變、華為公司股權(quán)激勵(lì)的效果分析，進(jìn)而總結(jié)出華為公司股權(quán)激勵(lì)制度對(duì)我國(guó)企業(yè)的啟示。關(guān)鍵詞：華為公司；股權(quán)激勵(lì)；人力資本引言（一）研究背景和意義1987年，華為公司成立之后，從一家注冊(cè)資本2萬(wàn)元的小公司，成長(zhǎng)為了如今《\t"/item/%E5%8D%8E%E4%B8%BA%E6%8A%80%E6%9C%AF%E6%9C%89%E9%99%90%E5%85%AC%E5%8F%B8/_blank"2018世界品牌500強(qiáng)》的第58位，從整個(gè)發(fā)展歷程來(lái)看，華為屬于未上市的民營(yíng)企業(yè)，期間經(jīng)歷了融資困難、網(wǎng)絡(luò)泡沫危機(jī)、金融危機(jī)、人才流失等等問(wèn)題，但是面對(duì)這些問(wèn)題的時(shí)候，華為卻一直保持高業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，一路向前！作為一個(gè)普通的民營(yíng)企業(yè)，華為是如何一步步走向世界五百?gòu)?qiáng)，引領(lǐng)整個(gè)行業(yè)的發(fā)展呢？是如何讓員工保持積極性、企業(yè)利潤(rùn)高增長(zhǎng)呢？成功企業(yè)的背后，一定有一個(gè)獨(dú)特的運(yùn)營(yíng)模式，在華為公司高業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的背后，股權(quán)激勵(lì)是一個(gè)特別重要的原因。靈活性的股權(quán)激勵(lì)制度值得我們深入研究。研究華為公司股權(quán)激勵(lì)制度有何意義呢？一方面，從理論上來(lái)說(shuō)，可以對(duì)華為公司該制度的特點(diǎn)和其有效性研究，拓寬現(xiàn)有的股權(quán)激勵(lì)制度；另一方面，從生活的角度來(lái)說(shuō)，可以提出相關(guān)啟示，讓更多的公司可以借鑒其成功的經(jīng)驗(yàn)。（二）研究?jī)?nèi)容通過(guò)對(duì)股權(quán)激勵(lì)的相關(guān)理論、股權(quán)激勵(lì)制度解決的問(wèn)題、股權(quán)激勵(lì)采取的形式、公司股權(quán)激勵(lì)制度概況及股權(quán)激勵(lì)的演變過(guò)程分析、股權(quán)激勵(lì)的效果分析（有效性分析、股權(quán)激勵(lì)成功的原因分析），進(jìn)而總結(jié)出華為公司股權(quán)激勵(lì)制度對(duì)我國(guó)企業(yè)的啟示。股權(quán)激勵(lì)制度是華為公司成功運(yùn)營(yíng)的一個(gè)特別重要的因素。股權(quán)激勵(lì)制度不僅能將員工和企業(yè)的命運(yùn)緊緊結(jié)合，緩解勞資矛盾，同時(shí)能夠提升員工對(duì)企業(yè)的責(zé)任感、歸屬感和忠誠(chéng)度，提高員工的主人翁意識(shí)。從而能夠使企業(yè)更好、更快的發(fā)展！股權(quán)激勵(lì)的相關(guān)理論股權(quán)激勵(lì)是指通過(guò)一定的激勵(lì)方式,使得經(jīng)營(yíng)者勤勉盡責(zé)地為公司的長(zhǎng)期發(fā)展服務(wù)的一種激勵(lì)方法。曹陽(yáng)，股權(quán)激勵(lì)模式的比較與分析，企業(yè)活力，2009。從股權(quán)激勵(lì)的概念來(lái)看,經(jīng)營(yíng)者通過(guò)持有公司股票的方式獲得股權(quán)，來(lái)提升員工的歸屬感，與公司綁定在一起，共同分享企業(yè)的利潤(rùn)、長(zhǎng)期效益等。股權(quán)激勵(lì)制度主要解決了公司的所有者與經(jīng)營(yíng)者之間的矛盾，因?yàn)楦鞣N原因，兩者之間可能會(huì)由于信息的不對(duì)稱(chēng)出現(xiàn)偏差，從而使得事情沒(méi)有按照原有的目的進(jìn)行。股權(quán)激勵(lì)制度則是采用了股權(quán)轉(zhuǎn)移的這種形式，讓公司原來(lái)的經(jīng)營(yíng)者也成為所有者，使得員工具有經(jīng)營(yíng)者、所有者兩種身份，進(jìn)而將這兩者之間的利益捆綁在一起，有利于公司的發(fā)展與進(jìn)步，并且可以起到鼓勵(lì)員工努力工作的作用。所以說(shuō)，股權(quán)激勵(lì)制度彌補(bǔ)了委托代理問(wèn)題存在的不足，將員工的個(gè)人利益與公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益結(jié)合在一起，為企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展做了很好的鋪墊，從而能夠更大的發(fā)揮經(jīng)營(yíng)者的管理才能，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和凝聚力與積極的作用。許悅，股權(quán)激勵(lì)對(duì)股東利益影響研究許悅，股權(quán)激勵(lì)對(duì)股東利益影響研究—伊利股份案例分分析，復(fù)旦大學(xué)，2009。華為公司簡(jiǎn)介及其股權(quán)激勵(lì)制度華為公司簡(jiǎn)介華為成立于1987年，總部位于深圳，到如今已經(jīng)成立三十多年的一家民營(yíng)通信科技公司。華為是全球領(lǐng)先的ICT（信息與通信）基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端提供商，通過(guò)自己大量的科技研發(fā)投入，在全世界范圍內(nèi)獲得許多項(xiàng)專(zhuān)利，無(wú)論是產(chǎn)品、技術(shù)水平、利潤(rùn)水平，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于行業(yè)的平均水平。以自己不斷創(chuàng)新的產(chǎn)品，為客戶(hù)提供差異化服務(wù)，引領(lǐng)整個(gè)行業(yè)。華為是一家由員工持有全部股份的民營(yíng)企業(yè)，目前有18.8萬(wàn)員工，業(yè)務(wù)遍及170多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，服務(wù)30多億人口。華為從2013年時(shí)候的世界500強(qiáng)當(dāng)中的第315位，一步步發(fā)展，到如今，取得了巨大的進(jìn)步，2018年的時(shí)候，世界品牌500強(qiáng)當(dāng)中，華為公司排名第58位。從整個(gè)市場(chǎng)的開(kāi)拓情況來(lái)看，華為從試水香江、俄羅斯之旅、進(jìn)軍歐美、征戰(zhàn)亞非拉，華為現(xiàn)在的業(yè)務(wù)遍布全世界各地；從華為的業(yè)務(wù)領(lǐng)域來(lái)看，包括了華為終端、數(shù)據(jù)通信等十個(gè)方面，進(jìn)軍不同的領(lǐng)域；從科研投入來(lái)看，科研投入巨大，2016年華為的科技研發(fā)約630億元人民幣，在全世界來(lái)看，位居前十行列；從華為的核心理念來(lái)看：聚焦、創(chuàng)新、穩(wěn)健、和諧。華為公司股權(quán)激勵(lì)概況華為是一個(gè)“三高”企業(yè)，即高效率、高壓力、高工資。對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，高工資可以讓他們的自發(fā)能動(dòng)性更好的發(fā)揮出來(lái)，只有在自發(fā)能動(dòng)性下，才能使員工自身努力工作、艱苦奮斗，在享受高工資的同時(shí)，也有很好的福利待遇，最重要的是還有具有公允性、涉及人群范圍廣泛的股權(quán)激勵(lì)制度，該制度可以簡(jiǎn)單的總結(jié)為:“以貢獻(xiàn)為準(zhǔn)繩，向奮斗者傾斜。”股權(quán)激勵(lì)的目的主要有：通過(guò)股權(quán)激勵(lì)的方式，使公司的經(jīng)營(yíng)者與所有者二者合一，使個(gè)人利益與公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益相結(jié)合，一榮俱榮一損俱損，讓員工可以以主人翁意識(shí)分享公司的成功，并且也讓為公司做出貢獻(xiàn)的人獲得激勵(lì)。華為公司1987年建立以來(lái)，股權(quán)激勵(lì)制度經(jīng)歷了：創(chuàng)業(yè)初期的員工持股、網(wǎng)絡(luò)泡沫期的虛擬受限股、非典時(shí)期的調(diào)整后限制性虛擬股、全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期的飽和配股、TUP(TimeunitPlan)計(jì)劃等。自從華為推出了全員持股計(jì)劃后,為公司的發(fā)展、崛起起到了重要的作用。華為公司實(shí)施的股權(quán)激勵(lì)政策，一方面是為公司在人力資本上邊保持了很大的優(yōu)勢(shì)，另外一方面，根據(jù)內(nèi)外部市場(chǎng)的變化適時(shí)調(diào)整策略，為員工不斷的提供適當(dāng)?shù)募?lì)。陶魏斌，企業(yè)渴望身份認(rèn)同--杭州打造輝煌500年的陶魏斌，企業(yè)渴望身份認(rèn)同--杭州打造輝煌500年的“杭商”，中國(guó)經(jīng)濟(jì)網(wǎng)，2008。（三）華為公司股權(quán)激勵(lì)的演變1．創(chuàng)業(yè)期股票激勵(lì)在華為的創(chuàng)業(yè)初期，它們既需要拓寬市場(chǎng)擴(kuò)大生產(chǎn)，也需要增大科研的投入，在這兩方面，都需要投入大量的資金，然而在當(dāng)時(shí)的大環(huán)境下，它們面臨著融資的困境。在1990年的時(shí)候，第一次提出了在內(nèi)部融資、員工持股的概念。也就是當(dāng)時(shí)以1元的股票發(fā)行價(jià)格，按照稅后利潤(rùn)的15%作為紅利向內(nèi)部發(fā)行股票。當(dāng)時(shí)來(lái)看，員工的薪酬主要由三部分組成：工資、獎(jiǎng)金、分紅。股票分紅的話(huà)是在員工進(jìn)入公司一年之后，由各種綜合因素考察派發(fā)的，一般情況下，用獎(jiǎng)金來(lái)買(mǎi)，如果獎(jiǎng)金不夠派發(fā)額的話(huà)，公司也會(huì)為員工提供銀行貸款制度。在這個(gè)時(shí)期，用這種方式的話(huà)，一方面降低了公司現(xiàn)金流的風(fēng)險(xiǎn)，不需要考慮利息、以及考慮為外部的股東提供高回報(bào)率的這些問(wèn)題，另外一個(gè)方面，將員工的主人翁意識(shí)發(fā)揮出來(lái)，更加努力工作，提升效率，創(chuàng)造更高的業(yè)績(jī)！2.網(wǎng)絡(luò)泡沫期股權(quán)激勵(lì)：虛擬受限股2000年的時(shí)候，在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫時(shí)期，整個(gè)IT行業(yè)都遭受了極其惡劣的影響，在這種時(shí)候，華為也不例外，出現(xiàn)了融資困難、老員工內(nèi)心懈怠、核心員工離職等多種問(wèn)題。在這種情況下，華為開(kāi)始實(shí)行虛擬受限股。這是一種比較特殊的股票，員工可以獲得一定比例的分紅，以及虛擬受限股對(duì)應(yīng)的公司凈資產(chǎn)增值的部分，但是沒(méi)有所有權(quán)、表決權(quán)，不可以轉(zhuǎn)讓和出售，員工離職的話(huà)，收益失效，只能由華為公司工會(huì)進(jìn)行回購(gòu)。這種方式的話(huà)，也從創(chuàng)業(yè)期的全員激勵(lì)走向了核心技術(shù)員工和高層管理者的方向上，幫助企業(yè)留住人才，進(jìn)行更好的發(fā)展。郭巨穎，國(guó)有企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制研究，科技情報(bào)開(kāi)發(fā)與經(jīng)濟(jì)，第2期，2010-22-24。3．非典時(shí)期：調(diào)整后的限制性虛擬股2003年的SARS危機(jī)，出口市場(chǎng)受到嚴(yán)重影響，并且在這一年，還需要面對(duì)和思科之間的產(chǎn)權(quán)官司。為了讓股權(quán)激勵(lì)制度發(fā)揮更大的效果，留住核心專(zhuān)業(yè)人才，調(diào)整了股權(quán)激勵(lì)制度：配股的額度很大、兌換的方式不同、股權(quán)配股傾向與骨干員工。此次調(diào)整，明確的規(guī)定了3年的鎖定期，也就是3年之內(nèi)不兌現(xiàn)，如果3年之內(nèi)離開(kāi)公司的話(huà)，所配有的股票失效，并且對(duì)核心員工每年可以?xún)稉Q的比例下降到了不超過(guò)1/10。此次改革，穩(wěn)住了員工隊(duì)伍，扭轉(zhuǎn)了當(dāng)時(shí)公司所面臨的困境，此后公司的業(yè)績(jī)也是迅速上漲。張連勇，淺析激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)管理中的作用，科技信息，第29期，2009，112-114。4．全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期：飽和配股2008的時(shí)候，全球出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)危機(jī)，在這種情況下，華為公司也發(fā)生了員工大批贖回持有股票的現(xiàn)象，這個(gè)時(shí)候推出了新的股權(quán)激勵(lì)制度：飽和配股，不同崗位級(jí)別，配股上限不同，范圍幾乎涉及到入職一年以上的員工，涉及范圍比較廣泛。由于老員工基本上已經(jīng)達(dá)到對(duì)應(yīng)級(jí)別匹配股的上限，所以并沒(méi)有參與這次配股，但是年利率逾6%，遠(yuǎn)高于同期的銀行利率，所以老員工依然持有公司股權(quán)。與以往一樣，員工資金不足的話(huà)，華為以公司名義向銀行擔(dān)保，從而幫助購(gòu)買(mǎi)股份。5．TUP計(jì)劃2014年，主管機(jī)構(gòu)暫停了華為公司的虛擬信貸計(jì)劃，公司老員工的積極性降低，也為了通過(guò)長(zhǎng)期激勵(lì)制度招募到更多的西方高管，從而進(jìn)行海外擴(kuò)張。華為推出了TUP(TimeunitPlan)計(jì)劃，即每年根據(jù)不同員工的崗位及級(jí)別、績(jī)效，配送一定比例的期權(quán)。這種期權(quán)不需要花錢(qián)購(gòu)買(mǎi)，周期一般是5年。購(gòu)買(mǎi)當(dāng)年沒(méi)有分紅，前三年每年分紅1/3，第四年獲得全部分紅。同時(shí)最后一年獲得股票增值結(jié)算。然后股票數(shù)額清零。這個(gè)計(jì)劃一方面緩解了員工購(gòu)買(mǎi)股票的現(xiàn)金壓力，另外一方面也提升了員工的主人翁意識(shí)，更加努力的工作。華為公司股權(quán)激勵(lì)的效果分析（一）華為公司股權(quán)激勵(lì)的有效性分析1．對(duì)員工產(chǎn)生有效的激勵(lì)作用研究發(fā)現(xiàn)，給員工股票、期權(quán)能夠起到很大的激勵(lì)效果，可以提高企業(yè)的業(yè)績(jī)。員工享有本公司的股票，可以分享公司的經(jīng)營(yíng)成果以及資本增值部分，讓員工在除了自己的基本工資外，可以獲得更高的收入，增強(qiáng)自己對(duì)公司的忠誠(chéng)度、認(rèn)同感、參與感。華為公司一系列的股權(quán)激勵(lì)制度，對(duì)員工實(shí)現(xiàn)了有效的長(zhǎng)期激勵(lì)。將員工的績(jī)效與股權(quán)持有的比例相結(jié)合的機(jī)制，將員工個(gè)人和公司整體進(jìn)行了有效的捆綁，一榮俱榮一損俱損，形成了公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，也實(shí)現(xiàn)利益最大化與員工價(jià)值追求的高度統(tǒng)一。與此同時(shí)，股權(quán)激勵(lì)也為員工帶來(lái)了精神上的鼓勵(lì)，是對(duì)員工成就、尊重、信任和榮譽(yù)的認(rèn)可。馬斯洛需求層次理論按層次分為五種，分別是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。華為公司的制度也在這些需求層面對(duì)員工進(jìn)行了精神上的鼓勵(lì)。2．激發(fā)了員工的創(chuàng)造力觀(guān)察美國(guó)研發(fā)強(qiáng)度大的企業(yè)，不難發(fā)現(xiàn)，它們會(huì)更加傾向于對(duì)科研人員進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)，它們的研發(fā)產(chǎn)出以及申請(qǐng)專(zhuān)利也會(huì)隨之增加。在傳統(tǒng)的薪酬體系下，員工只關(guān)注短期利益，追求短期利益的最大化，但是股權(quán)激勵(lì)制度將員工與企業(yè)綁在了一起，自己的成長(zhǎng)、利益與公司息息相關(guān)，員工更多關(guān)注的是長(zhǎng)期利益、公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，這也極大的激發(fā)了員工的創(chuàng)造力，不斷創(chuàng)新、研發(fā)新的產(chǎn)品，緊跟時(shí)代的潮流。3．增加了企業(yè)利潤(rùn)利潤(rùn)率作為企業(yè)業(yè)績(jī)和管理效能的具體表現(xiàn)，是公司與外界都非常關(guān)注的。從最近15年華為的年報(bào)數(shù)據(jù)來(lái)看，整體上，華為的銷(xiāo)售收入、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率、凈利潤(rùn)都呈上升的趨勢(shì)。并且華為的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率一直遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于行業(yè)的平均水平，在2011年通訊行業(yè)不景氣的時(shí)候，雖然公司利潤(rùn)率大幅度下降，但是也還是高于行業(yè)水平，通過(guò)之后的不斷調(diào)整，也是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于行業(yè)的平均水平。采用股權(quán)激勵(lì)制度，對(duì)于公司來(lái)講，可以維持業(yè)務(wù)穩(wěn)定以及促進(jìn)企業(yè)成長(zhǎng)，在行業(yè)不景氣之時(shí)，幫助公司走過(guò)了難關(guān)、留住了人才，幫助企業(yè)創(chuàng)造了高業(yè)績(jī)，增加了企業(yè)利潤(rùn)。龍奕交，焦雅娜，邢英莉，etal，淺析我國(guó)民營(yíng)企業(yè)股權(quán)激勵(lì)方案――以華為公司為例[J]，行政事業(yè)資產(chǎn)與財(cái)務(wù),2018(11)：42-43。4．提高企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)、加快企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)華為公司的股權(quán)激勵(lì)制度，對(duì)于公司而言，可以滿(mǎn)足其融資需求，對(duì)于個(gè)人而言，可以激發(fā)員工努力奮斗的意識(shí)，使得員工和管理者都能夠自發(fā)地為企業(yè)服務(wù)，為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展考慮，降低了管理等成本、提高了工作的效率，在員工滿(mǎn)足個(gè)人成長(zhǎng)需求的同時(shí)，提高企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)、加快企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)。從華為公司近15年的年報(bào)數(shù)據(jù)來(lái)看，除了2008、2009年，華為的總資產(chǎn)次數(shù)一直遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平，這也是受2008年全球金融危機(jī)影響，在實(shí)行飽和配股之后，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率有所回升并且慢慢好轉(zhuǎn)，在TUP計(jì)劃之后，更是有顯著的提升?？傎Y產(chǎn)周轉(zhuǎn)率反映的是對(duì)總資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和利用效率,總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率高表明資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度快,企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)合理。董艷，宋光輝，錢(qián)崇秀，股杈激勵(lì)效應(yīng)研究梳理及啟示，財(cái)會(huì)月刊，2016（04）。（二）華為公司股權(quán)激勵(lì)成功的原因分析1．重視人力資本價(jià)值縮減大股東的比例人力資本理論認(rèn)為：一切資源的根本是人才。也就是說(shuō)，一個(gè)公司的發(fā)展，是絕對(duì)離不開(kāi)優(yōu)秀人才的，華為公司亦是如此。在最開(kāi)始的股權(quán)激勵(lì)制度來(lái)看，其中有一個(gè)目的也是為了人才穩(wěn)定；虛擬受限股也是為了激勵(lì)公司的關(guān)鍵技術(shù)人才以及公司的骨干成員；非典時(shí)期，依舊是關(guān)注員工；經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的飽和配股也是在原有員工的基礎(chǔ)下，吸引新的員工；現(xiàn)有的股權(quán)激勵(lì)制度依舊是以人為本。通過(guò)股權(quán)激勵(lì)制度，華為保障了絕大部分員工的權(quán)益，贏(yíng)得了人心，吸引了技術(shù)性人才以及相應(yīng)的人才。華為的基本法指出：“我們認(rèn)為，勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部?jī)r(jià)值”；“我們是用轉(zhuǎn)化為資本這種形式，使勞動(dòng)、知識(shí)以及企業(yè)家的管理和風(fēng)險(xiǎn)的累積貢獻(xiàn)得到體現(xiàn)和報(bào)償；利用股權(quán)的安排，形成公司的中間力量和保持對(duì)公司的有效控制，使公司可持續(xù)成長(zhǎng)?！?，這也說(shuō)明華為對(duì)人力資本的重視。股權(quán)激勵(lì)也并非能夠解決全部問(wèn)題，當(dāng)股權(quán)激勵(lì)的作用不夠明顯時(shí)，股權(quán)激勵(lì)的效果也會(huì)有所縮減。華為實(shí)施股權(quán)激勵(lì)一開(kāi)始是偏向于中高層技術(shù)和管理人員，而隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，華為不斷稀釋大股東的股權(quán)，擴(kuò)大員工的持股范圍和持股比例，增加員工對(duì)公司的責(zé)任感和信任感。2．華為的“狼性文化”華為的“狼性文化”可以用這樣幾個(gè)詞來(lái)概況：學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、獲益、團(tuán)結(jié)。也就是說(shuō)，華為的員工要不斷開(kāi)發(fā)自己的創(chuàng)新意識(shí)、要有進(jìn)攻精神以及整個(gè)團(tuán)隊(duì)一起艱苦奮斗的精神。在整個(gè)公司渲染的氛圍下，人人心中都以：“努力到無(wú)能為力、拼搏到感動(dòng)自己”為準(zhǔn)繩，在自我滿(mǎn)足的同時(shí)，又對(duì)公司的長(zhǎng)期發(fā)展做打算。并且，雙向晉升的通道讓員工可以根據(jù)自己的內(nèi)心需求，在技術(shù)領(lǐng)域與管理領(lǐng)域更加從容的選擇。公司當(dāng)然也非常重視員工的成長(zhǎng)問(wèn)題，無(wú)論是新人還是管理骨干，公司都會(huì)配有相應(yīng)的導(dǎo)師給予指導(dǎo)，從而幫助員工平穩(wěn)成長(zhǎng)，減少員工流失率。在華為的發(fā)展進(jìn)程中，他們認(rèn)為做企業(yè)就要有像狼一樣的三大特性：一是敏銳的嗅覺(jué)；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神：三是群體奮斗。正是這樣的企業(yè)文化讓華為的員工能夠一直保持對(duì)工作的熱情和對(duì)工作的積極性以及創(chuàng)新精神。從而讓所有人都組成一個(gè)集體作戰(zhàn)意識(shí)加強(qiáng)了凝聚力，讓所有人都有集體感和主人翁意識(shí)。3．股權(quán)激勵(lì)制度涉及范圍廣且具有公允性華為股權(quán)激勵(lì)制度涉及的范圍非常廣泛，100%由員工持有。股東會(huì)是公司權(quán)力機(jī)構(gòu)，由工會(huì)和任正非兩名股東組成，截至2014年12月31日，任正非的總出資相當(dāng)于公司總股本的比例約1.4%。員工持股，增強(qiáng)了其主人翁意識(shí)，考慮公司長(zhǎng)期發(fā)展。股權(quán)分配具有公允性，根據(jù)員工的能力貢獻(xiàn)、對(duì)企業(yè)的認(rèn)可度等多方面維度考核，并結(jié)合其他的考核指標(biāo)進(jìn)行配股。差異化的薪酬體系達(dá)到激勵(lì)員工的目的。華為通過(guò)股權(quán)激勵(lì)，不僅使華為成為大部分員工的公司，同時(shí)也拉開(kāi)了員工的工資收入水平。隨著近幾年華為的發(fā)展，分紅的比例有大幅上升，分紅對(duì)員工的影響因子達(dá)30%以上，這對(duì)員工而言很有激勵(lì)性。股權(quán)激勵(lì)除了對(duì)員工薪酬機(jī)構(gòu)有激勵(lì)性以外還需要績(jī)效考察公平、公正。華為公司對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核上采取定期考察、實(shí)時(shí)更新員工工資的措施，員工不需要擔(dān)心自己的努力沒(méi)有被管理層發(fā)現(xiàn)，只要努力工作就行。華為的這種措施使得整個(gè)團(tuán)隊(duì)的風(fēng)氣比較好，簡(jiǎn)單、淳樸有助于團(tuán)隊(duì)發(fā)展。華為的股權(quán)分配的依據(jù)是：可持續(xù)貢獻(xiàn)，突出才能、品德和所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。股權(quán)分配向核心層和中堅(jiān)層傾斜，同時(shí)要求股權(quán)機(jī)構(gòu)保持動(dòng)態(tài)合理性。在保持績(jī)效合理性的同時(shí)，華為對(duì)晉升需要看三個(gè)維度：個(gè)人業(yè)績(jī)、上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的看法、領(lǐng)導(dǎo)與同級(jí)和下級(jí)員工的關(guān)系，這樣更加全方位考察。領(lǐng)導(dǎo)正式上任前要通過(guò)六個(gè)月的員工考核，業(yè)績(jī)好代表工資高，并不意味著就會(huì)被提升，這樣的領(lǐng)導(dǎo)晉升機(jī)制從道德角度和利益角度約束了領(lǐng)導(dǎo)和個(gè)人的權(quán)利，更體現(xiàn)了對(duì)下級(jí)員工意見(jiàn)的尊重。葉映紅，從財(cái)務(wù)視角看萬(wàn)科的股權(quán)激勵(lì)之路，財(cái)會(huì)月刊，2O16（28）。啟示（一）重視人力資本，積極實(shí)施股權(quán)激勵(lì)對(duì)于公司的核心技術(shù)員工、公司的骨干成員，如果沒(méi)有相關(guān)激勵(lì)的制度，不能夠保障員工的權(quán)益、身心得到保障與發(fā)展，那么公司可能會(huì)面臨著人才流失的問(wèn)題，整個(gè)公司也會(huì)受到不同程度的影響。并且人才是公司發(fā)展很重要的一個(gè)因素，公司必須要重視人力資本，積極的推動(dòng)股權(quán)激勵(lì)制度，但是也不是任何時(shí)候都是有作用的，如果對(duì)企業(yè)嚴(yán)重不認(rèn)可，則更多的會(huì)面臨風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身發(fā)展的階段等，適時(shí)提出股權(quán)激勵(lì)制度。華為重視人力資本，每年都會(huì)拿出一部分收入作為科研經(jīng)費(fèi)，鼓勵(lì)大家創(chuàng)新，讓優(yōu)秀的人發(fā)揮跟大的價(jià)值，激勵(lì)員工的積極性，從而讓員工的價(jià)值感爆發(fā)留住員工。（二）保證員工的職業(yè)發(fā)展空間對(duì)于一些剛剛開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的公司，一定要設(shè)置合理的制度，保證員工生存的前提下，一定要制定制度激發(fā)員工的主人翁意識(shí)，讓每個(gè)人都參與到公司未來(lái)的發(fā)展當(dāng)中，根據(jù)自己的特點(diǎn)，合理設(shè)置技術(shù)性員工以及骨干成員的薪資，留住人才。對(duì)于技術(shù)性公司而言，華為公司的任職資格雙向晉升通道保證員工的發(fā)展空間是很好的選擇。黃旭，員工持股激勵(lì)計(jì)劃方案應(yīng)用實(shí)踐研究黃旭，員工持股激勵(lì)計(jì)劃方案應(yīng)用實(shí)踐研究——來(lái)自華為的案例分析.國(guó)際商務(wù)財(cái)會(huì)，2017（03）華為考慮到一個(gè)人不能同時(shí)成為技術(shù)人才和管理人才，并且這兩個(gè)職位工資待遇差別會(huì)影響科研技術(shù)人員的努力程度。為了解決這個(gè)難題，華為設(shè)計(jì)了任職資格雙向晉升通道。新任職的員工必須先從基礎(chǔ)業(yè)務(wù)干起，然后成為業(yè)務(wù)精英，員工可以根據(jù)自己的喜好，選擇管理人員或者專(zhuān)家作為自己的晉升通道。在達(dá)到高級(jí)職稱(chēng)前，基層管理者和核心骨干，中層管理者與專(zhuān)家的工資相同，同時(shí)兩個(gè)職位之間可以換崗。而達(dá)到資深專(zhuān)家和高級(jí)管理者的職位時(shí)，管理者的職位和專(zhuān)家的職位不能變，管理者的發(fā)展方向是職業(yè)經(jīng)理人，而資深專(zhuān)家的職業(yè)是專(zhuān)業(yè)的技術(shù)人員。華為的任職資格體系提供給員工更多的成長(zhǎng)路徑，同時(shí)將技術(shù)和管理平等考慮。這樣的職業(yè)發(fā)展通道給員工提供了更明確的成長(zhǎng)方向，減少員工的流失率打通了員工的發(fā)展通道。（三）弱化管理職能部門(mén)的權(quán)利對(duì)于高科技技術(shù)型公司來(lái)說(shuō)，科研人才如果過(guò)多的受到管理部門(mén)的約束，那么一定程度上會(huì)影響到他們的創(chuàng)新能力，也會(huì)影響到科研人才的心態(tài)，不利于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。公司合理的定位管理部門(mén)的職責(zé)，一定程度上弱化他們的權(quán)利，那么有利于整個(gè)公司的團(tuán)結(jié)與發(fā)展。當(dāng)然，還有另外一個(gè)作用：更加有利于推進(jìn)績(jī)效考核的公平性。陳宏輝，企業(yè)利益相關(guān)者的利益:協(xié)調(diào)與公司治理的平衡原理,中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)，2012華為的任職資格體系中明確規(guī)定，在達(dá)到資深專(zhuān)家和高級(jí)管理者的職位時(shí)，管理者的職位和專(zhuān)家的職位不能變。從管理角度上他們的職位是平等的，從職級(jí)名稱(chēng)定義上面賦予這兩個(gè)職位同樣的權(quán)利和義務(wù)，這兩個(gè)職位有著共同的目標(biāo)，這個(gè)規(guī)定讓技術(shù)型人才和管理型人才在工作過(guò)程中互不干擾，互相支持和支撐團(tuán)隊(duì)前進(jìn)從而達(dá)到共同的目的。也讓技術(shù)型人才的潛力在沒(méi)有約束的情況下發(fā)揮到最大，從而能夠到到最后的目標(biāo)。也降低