基于DRG的醫(yī)院運(yùn)營成本控制策略演講人CONTENTSDRG付費(fèi)機(jī)制對(duì)醫(yī)院運(yùn)營成本控制的核心要求當(dāng)前醫(yī)院基于DRG的成本控制痛點(diǎn)分析基于DRG的醫(yī)院運(yùn)營成本控制四維策略體系實(shí)施效果與經(jīng)驗(yàn)啟示結(jié)論目錄基于DRG的醫(yī)院運(yùn)營成本控制策略作為醫(yī)院管理者，我親歷了我國醫(yī)保支付方式從按項(xiàng)目付費(fèi)到DRG（按疾病診斷相關(guān)分組）付費(fèi)的深刻變革。這一變革不僅倒逼醫(yī)院從“規(guī)模擴(kuò)張型”向“質(zhì)量效益型”轉(zhuǎn)型，更將成本控制提升至關(guān)乎醫(yī)院生存與發(fā)展的戰(zhàn)略高度。DRG付費(fèi)通過“打包付費(fèi)、超支不補(bǔ)、結(jié)余留用”的機(jī)制，將醫(yī)療服務(wù)的產(chǎn)出與成本直接掛鉤，使醫(yī)院必須從粗放式管理轉(zhuǎn)向精細(xì)化運(yùn)營。在此背景下，如何構(gòu)建適配DRG的成本控制體系，成為我們這一代醫(yī)院管理者必須破解的核心命題。本文結(jié)合行業(yè)實(shí)踐與理論思考，從DRG機(jī)制對(duì)成本控制的新要求出發(fā)，系統(tǒng)分析當(dāng)前醫(yī)院成本控制的痛點(diǎn)，并提出“全流程、多維度、動(dòng)態(tài)化”的成本控制策略，以期為同行提供參考。01DRG付費(fèi)機(jī)制對(duì)醫(yī)院運(yùn)營成本控制的核心要求DRG付費(fèi)機(jī)制對(duì)醫(yī)院運(yùn)營成本控制的核心要求DRG付費(fèi)的本質(zhì)是通過“疾病診斷+治療方式+資源消耗”的分組，將臨床相似、資源消耗相近的病例歸入同一DRG組，并制定每組支付標(biāo)準(zhǔn)。這一機(jī)制下，醫(yī)院運(yùn)營的邏輯發(fā)生了根本性變化：收入不再取決于“做了多少項(xiàng)目”，而取決于“治好了多少病”；成本控制不再是簡單的“節(jié)流”，而是“投入產(chǎn)出比”的優(yōu)化。具體而言，DRG對(duì)成本控制提出以下三方面核心要求：從“項(xiàng)目成本”到“病種成本”的成本核算思維轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)成本核算多聚焦于單一醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目（如檢查、手術(shù)、藥品），而DRG付費(fèi)要求以“病種”為最小核算單元，將患者從入院到出院的全流程資源消耗（包括醫(yī)療、護(hù)理、藥品、耗材、設(shè)備、管理等）進(jìn)行歸集與分?jǐn)?。例如，同一DRG組的“膽囊結(jié)石伴急性膽囊炎”患者，無論采用腹腔鏡還是開腹手術(shù)，均需核算該病種的整體成本，并與支付標(biāo)準(zhǔn)比較，判斷是否盈虧。這種思維轉(zhuǎn)變要求醫(yī)院打破科室壁壘，建立跨部門的病種成本核算體系，為臨床路徑優(yōu)化和資源調(diào)配提供數(shù)據(jù)支撐。從“規(guī)模擴(kuò)張”到“效率提升”的運(yùn)營目標(biāo)重構(gòu)在DRG付費(fèi)下，醫(yī)院收入增長受限于DRG組支付標(biāo)準(zhǔn)，而成本若超出標(biāo)準(zhǔn)，則需由醫(yī)院自行承擔(dān)。這倒逼醫(yī)院必須通過提升診療效率來降低單位成本。例如，縮短平均住院日可減少床位、護(hù)理等固定成本分?jǐn)偅惶岣呤中g(shù)周轉(zhuǎn)率可提升設(shè)備使用效率；優(yōu)化臨床路徑可減少不必要檢查和耗材使用。我院數(shù)據(jù)顯示，通過將“單純性闌尾炎”的平均住院日從5.8天縮短至3.2天，該DRG組的次均成本從8200元降至6100元，結(jié)余率提升至18.6%。可見，效率提升已成為DRG時(shí)代成本控制的核心路徑。從“被動(dòng)響應(yīng)”到“主動(dòng)管控”的成本管理角色重塑傳統(tǒng)模式下，醫(yī)院成本管理多在醫(yī)保結(jié)算后進(jìn)行“事后分析”，而DRG付費(fèi)要求將成本控制前移至診療決策環(huán)節(jié)。臨床醫(yī)生作為診療方案制定者，其行為直接影響病種成本——例如，是否使用高值耗材、是否開展輔助檢查、是否延長住院時(shí)間等。因此，成本管理不再是財(cái)務(wù)部門的“獨(dú)角戲”，而需臨床科室主動(dòng)參與，將成本意識(shí)融入診療全過程。我院通過將DRG組成本指標(biāo)納入科室績效考核，使臨床科室從“要收入”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙Y(jié)余”，實(shí)現(xiàn)了成本控制的“源頭管控”。02當(dāng)前醫(yī)院基于DRG的成本控制痛點(diǎn)分析當(dāng)前醫(yī)院基于DRG的成本控制痛點(diǎn)分析盡管DRG付費(fèi)已推行多年，但多數(shù)醫(yī)院在成本控制中仍面臨諸多挑戰(zhàn)。結(jié)合行業(yè)調(diào)研與我院實(shí)踐，這些痛點(diǎn)可歸納為以下四方面：成本核算體系與DRG要求脫節(jié)，數(shù)據(jù)支撐不足目前，我國醫(yī)院成本核算多沿用《醫(yī)院會(huì)計(jì)制度》的科室成本核算方法，雖能核算科室級(jí)成本，但難以精準(zhǔn)分?jǐn)傊敛》N和DRG組。具體表現(xiàn)為：一是間接成本分?jǐn)偡椒ú缓侠?，如管理費(fèi)用、設(shè)備折舊等常按收入比例分?jǐn)?，?dǎo)致高收入科室承擔(dān)過多間接成本，扭曲病種成本真實(shí)值；二是成本數(shù)據(jù)與診療數(shù)據(jù)脫節(jié)，財(cái)務(wù)系統(tǒng)的成本數(shù)據(jù)與HIS系統(tǒng)的診療數(shù)據(jù)未實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)對(duì)接，無法動(dòng)態(tài)反映某項(xiàng)診療行為對(duì)病種成本的影響；三是缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的病種成本庫，不同醫(yī)院對(duì)同類DRG組的成本核算口徑不一，難以橫向比較與優(yōu)化。例如，某三甲醫(yī)院曾因?qū)CU費(fèi)用按床日分?jǐn)傊疗胀ㄍ饪撇》N，導(dǎo)致“肺部感染”DRG組成本虛高15%，誤導(dǎo)了臨床路徑調(diào)整方向。臨床路徑與DRG分組匹配度低，資源浪費(fèi)突出臨床路徑是規(guī)范診療行為、控制成本的重要工具，但當(dāng)前多數(shù)醫(yī)院的臨床路徑設(shè)計(jì)未充分考慮DRG組別的差異性。一方面，路徑過于“標(biāo)準(zhǔn)化”，未根據(jù)患者年齡、合并癥、并發(fā)癥等個(gè)體差異制定“彈性路徑”，導(dǎo)致部分患者接受過度醫(yī)療（如無指征的檢查、用藥）或治療不足（如該出院的患者未及時(shí)出院）；另一方面，路徑未納入成本效益分析，醫(yī)生優(yōu)先選擇“高耗能、高收益”的診療方案，而忽視性價(jià)比更優(yōu)的替代方案。例如，在“股骨頸骨折”DRG組中，部分醫(yī)生常規(guī)使用進(jìn)口關(guān)節(jié)假體（成本2.8萬元/枚），而國產(chǎn)仿制藥僅1.2萬元/枚，僅此一項(xiàng)即可使病種成本增加56%。供應(yīng)鏈管理粗放，高值耗材與藥品成本占比過高藥品和高值耗材是醫(yī)院可控成本的重要組成部分，但在DRG付費(fèi)下，其占比需嚴(yán)格控制在合理范圍內(nèi)。當(dāng)前，多數(shù)醫(yī)院供應(yīng)鏈管理存在三方面問題：一是采購模式分散，未實(shí)現(xiàn)“量價(jià)掛鉤”，高值耗材多為臨床科室自行議價(jià)，導(dǎo)致采購價(jià)格虛高；二是庫存管理不精細(xì)，耗材庫存周轉(zhuǎn)率低（部分醫(yī)院低于3次/年），資金占用成本高，同時(shí)存在過期浪費(fèi)風(fēng)險(xiǎn)；三是使用監(jiān)管缺位，醫(yī)生“按需申領(lǐng)”但缺乏使用合理性審核，導(dǎo)致“開大處方”、濫用耗材等現(xiàn)象。我院曾統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，某骨科高值耗材的采購價(jià)較集中采購價(jià)高出32%，且15%的耗材術(shù)中未使用，直接推高了相關(guān)DRG組的成本?？冃?dǎo)向與成本控制目標(biāo)錯(cuò)位，科室積極性不足績效分配是引導(dǎo)科室行為的“指揮棒”，但傳統(tǒng)績效考核多側(cè)重“業(yè)務(wù)量”（如門急診量、手術(shù)量）、“收入”等指標(biāo)，忽視“成本控制”“結(jié)余率”等DRG核心指標(biāo)。這導(dǎo)致臨床科室“重收入、輕成本”，甚至出現(xiàn)“為控成本而降低醫(yī)療質(zhì)量”的極端行為（如推諉重癥患者、減少必要檢查）。例如，某醫(yī)院為降低DRG組成本，要求醫(yī)生減少術(shù)前檢查，導(dǎo)致術(shù)后并發(fā)癥率上升8%，反而增加了二次治療成本。此外，成本控制責(zé)任劃分不清，臨床科室認(rèn)為成本控制是財(cái)務(wù)、后勤部門的責(zé)任，缺乏主動(dòng)參與的意識(shí)與動(dòng)力。03基于DRG的醫(yī)院運(yùn)營成本控制四維策略體系基于DRG的醫(yī)院運(yùn)營成本控制四維策略體系針對(duì)上述痛點(diǎn)，結(jié)合DRG付費(fèi)機(jī)制的核心要求，我院構(gòu)建了“成本核算精細(xì)化、臨床路徑標(biāo)準(zhǔn)化、供應(yīng)鏈集約化、績效導(dǎo)向科學(xué)化”的四維成本控制策略體系，實(shí)現(xiàn)了從“被動(dòng)控費(fèi)”到“主動(dòng)降本”的轉(zhuǎn)變。構(gòu)建“病種-DRG”兩級(jí)成本核算體系，夯實(shí)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)精準(zhǔn)的成本核算是成本控制的前提。我們以“直接追溯、合理分?jǐn)偂睘樵瓌t，構(gòu)建了“科室成本-病種成本-DRG組成本”兩級(jí)核算體系，具體做法包括：構(gòu)建“病種-DRG”兩級(jí)成本核算體系，夯實(shí)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)優(yōu)化成本分?jǐn)偡椒?，提升病種成本準(zhǔn)確性-直接成本追溯：將能直接歸屬至病種的成本（如藥品、耗材、手術(shù)費(fèi)）通過HIS系統(tǒng)實(shí)時(shí)追溯，按實(shí)際發(fā)生值計(jì)入；對(duì)可追溯至診療行為的成本（如醫(yī)護(hù)人員工時(shí)、設(shè)備使用時(shí)長），通過“工時(shí)統(tǒng)計(jì)法”“工作量分?jǐn)偡ā敝苯託w屬。例如，腹腔鏡手術(shù)的耗材成本、麻醉醫(yī)生勞務(wù)費(fèi)等均按手術(shù)記錄直接計(jì)入該DRG組。-間接成本分?jǐn)偅簩⒐芾碣M(fèi)用、水電費(fèi)、設(shè)備折舊等間接成本，按“受益原則”采用“階梯分?jǐn)偡ā狈謹(jǐn)傊量剖遥旱谝浑A梯將行政后勤科室費(fèi)用按人員比例分?jǐn)傊僚R床醫(yī)技科室；第二階梯將醫(yī)技科室費(fèi)用按檢查檢驗(yàn)工作量分?jǐn)傊僚R床科室；第三階梯將臨床科室費(fèi)用按DRG組病例數(shù)、權(quán)重（CMI值）分?jǐn)傊敛》N。例如，CT設(shè)備的折舊費(fèi)用按“檢查例次×該檢查在DRG組中的資源消耗權(quán)重”分?jǐn)傊料鄳?yīng)病種，避免了按收入分?jǐn)偟呐で?。?gòu)建“病種-DRG”兩級(jí)成本核算體系，夯實(shí)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)優(yōu)化成本分?jǐn)偡椒?，提升病種成本準(zhǔn)確性2.搭建成本核算信息平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)對(duì)接我們打通了HIS、EMR、LIS、PACS、財(cái)務(wù)系統(tǒng)等數(shù)據(jù)接口，開發(fā)“DRG成本核算模塊”，自動(dòng)抓取診療數(shù)據(jù)（如診斷、手術(shù)、醫(yī)囑）和成本數(shù)據(jù)（如藥品、耗材、人力），實(shí)現(xiàn)病種成本的“日清日結(jié)”。例如，醫(yī)生開具醫(yī)囑后，系統(tǒng)自動(dòng)關(guān)聯(lián)藥品耗材采購價(jià)、護(hù)理操作工時(shí)，實(shí)時(shí)計(jì)算該醫(yī)囑對(duì)病種成本的增量，并在醫(yī)生工作站顯示“成本預(yù)警”，提示醫(yī)生優(yōu)先選擇低成本替代方案。構(gòu)建“病種-DRG”兩級(jí)成本核算體系，夯實(shí)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)建立DRG組成本標(biāo)桿庫，驅(qū)動(dòng)持續(xù)改進(jìn)通過與全國同級(jí)醫(yī)院DRG成本數(shù)據(jù)對(duì)標(biāo)，建立我院DRG組成本“標(biāo)桿值”（如第25百分位值）和“目標(biāo)值”（第50百分位值）。對(duì)高于標(biāo)桿值的DRG組，成立由醫(yī)務(wù)、財(cái)務(wù)、臨床科室組成的“成本優(yōu)化小組”，分析成本構(gòu)成（如是否耗材占比過高、住院日過長），制定針對(duì)性改進(jìn)措施。例如，針對(duì)“腦梗死”DRG組成本高于標(biāo)桿值12%的問題，我們通過優(yōu)化溶栓流程、減少重復(fù)影像檢查，使3個(gè)月內(nèi)成本降至標(biāo)桿值以下。推行“DRG適配型”臨床路徑優(yōu)化，規(guī)范診療行為臨床路徑是連接醫(yī)療質(zhì)量與成本控制的核心工具。我們以“同病同治、同質(zhì)控費(fèi)”為目標(biāo)，構(gòu)建了“標(biāo)準(zhǔn)路徑+個(gè)體化調(diào)整”的DRG適配型臨床路徑體系：推行“DRG適配型”臨床路徑優(yōu)化，規(guī)范診療行為按DRG組別制定差異化臨床路徑-路徑分組：根據(jù)DRG組的疾病嚴(yán)重程度（如有無并發(fā)癥、合并癥）、治療方式（如手術(shù)方式、藥物選擇），將同類DRG組細(xì)分為“基礎(chǔ)路徑”“復(fù)雜路徑”“路徑外病例”三類。例如，“膽囊結(jié)石伴膽囊炎”DRG組細(xì)分為“腹腔鏡膽囊切除（基礎(chǔ)路徑）”“腹腔鏡中轉(zhuǎn)開腹（復(fù)雜路徑）”“合并急性化膿性膽囊炎（路徑外病例）”。-路徑內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化：明確每個(gè)路徑的“準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)”“診療項(xiàng)目”“檢查檢驗(yàn)套餐”“出院標(biāo)準(zhǔn)”“耗材使用清單”，并標(biāo)注“關(guān)鍵成本控制點(diǎn)”。例如，在“單純性肺炎”基礎(chǔ)路徑中，規(guī)定“首程必查項(xiàng)目僅為血常規(guī)、胸片，無需常規(guī)CT復(fù)查”“抗生素選擇優(yōu)先使用醫(yī)保目錄內(nèi)一線藥物，避免使用超廣譜抗生素”。推行“DRG適配型”臨床路徑優(yōu)化，規(guī)范診療行為嵌入臨床決策支持系統(tǒng)（CDSS），實(shí)現(xiàn)智能控費(fèi)將臨床路徑與CDSS系統(tǒng)對(duì)接，醫(yī)生在開具醫(yī)囑時(shí)，系統(tǒng)自動(dòng)判斷是否符合當(dāng)前路徑標(biāo)準(zhǔn)：若偏離路徑（如開具路徑外檢查、使用高值耗材），則彈出“成本-效益分析提示”，顯示該行為對(duì)病種成本的影響（如“使用該進(jìn)口支架將使病種成本增加35%，且對(duì)預(yù)后無顯著改善”），并推薦替代方案。同時(shí)，系統(tǒng)自動(dòng)記錄偏離原因，定期由科室質(zhì)控小組分析是否需要調(diào)整路徑。例如，通過CDSS預(yù)警，我院“冠心病介入治療”DRG組的高值耗材使用率從42%降至18%，次均成本下降9200元。推行“DRG適配型”臨床路徑優(yōu)化，規(guī)范診療行為建立“彈性路徑”機(jī)制，平衡質(zhì)量與成本針對(duì)患者的個(gè)體差異（如高齡、多病共存），允許在標(biāo)準(zhǔn)路徑基礎(chǔ)上進(jìn)行“彈性調(diào)整”，但需通過“個(gè)體化治療申請(qǐng)”流程，由上級(jí)醫(yī)師審批并說明原因。同時(shí)，對(duì)彈性調(diào)整病例進(jìn)行專項(xiàng)成本追蹤，分析其合理性。例如，對(duì)于“糖尿病足”合并嚴(yán)重感染的患者，可適當(dāng)延長住院日并使用高級(jí)抗生素，但系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)標(biāo)記該病例，出院后由質(zhì)控部門評(píng)估感染控制與成本效益，避免“過度彈性”導(dǎo)致的成本失控。（三）構(gòu)建“集中采購-智能庫存-合理使用”供應(yīng)鏈管理體系，降低耗材藥品成本供應(yīng)鏈管理是醫(yī)院可控成本的重要“蓄水池”。我們以“降本、增效、防損”為目標(biāo)，對(duì)藥品和高值耗材實(shí)施全流程管控：推行“DRG適配型”臨床路徑優(yōu)化，規(guī)范診療行為推行“帶量采購+集團(tuán)采購”，降低采購成本-落實(shí)國家集采政策：對(duì)國家組織的藥品和高值耗材集中采購，實(shí)行“應(yīng)采盡采”，確保采購價(jià)中選價(jià)；對(duì)未納入集采但用量較大的品種，聯(lián)合省內(nèi)多家醫(yī)院組成采購聯(lián)盟，以“量價(jià)掛鉤”原則與供應(yīng)商談判，爭(zhēng)取更低價(jià)格。例如，我院通過聯(lián)盟采購，骨科吻合器采購價(jià)從3800元/套降至2100元/套，降幅達(dá)44.7%。-建立“供應(yīng)商動(dòng)態(tài)評(píng)估”機(jī)制：將價(jià)格、質(zhì)量、配送及時(shí)率、售后服務(wù)等指標(biāo)納入供應(yīng)商考核，對(duì)連續(xù)兩次考核不合格的供應(yīng)商終止合作。同時(shí)，推行“零庫存”管理，對(duì)高值耗材實(shí)行“供應(yīng)商寄售、按使用結(jié)算”，減少資金占用和庫存積壓風(fēng)險(xiǎn)。推行“DRG適配型”臨床路徑優(yōu)化，規(guī)范診療行為實(shí)施“SPD模式”智能庫存管理，提升周轉(zhuǎn)效率1引入“院內(nèi)物流一體化（SPD）”管理模式，通過物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實(shí)現(xiàn)耗材從入庫、申領(lǐng)、使用到追溯的全流程可視化管理：2-庫存預(yù)警：系統(tǒng)根據(jù)各科室歷史使用數(shù)據(jù)，自動(dòng)生成“補(bǔ)貨建議”，當(dāng)庫存量低于安全閾值時(shí)，觸發(fā)預(yù)警通知供應(yīng)商及時(shí)補(bǔ)貨，避免斷貨或積壓；3-科室二級(jí)庫管理：為臨床科室設(shè)立“智能二級(jí)庫”，醫(yī)生通過掃描耗材條碼申領(lǐng)，系統(tǒng)實(shí)時(shí)扣減庫存并記錄使用科室、患者信息，實(shí)現(xiàn)“耗材-患者-病種”的精準(zhǔn)關(guān)聯(lián)；4-高值耗材“一物一碼”追溯：對(duì)高值耗材賦予唯一追溯碼，從入庫、術(shù)中使用到患者出院全程掃碼記錄，杜絕“套用”“冒用”等浪費(fèi)行為，同時(shí)可追溯耗材使用效果，為臨床選擇提供依據(jù)。推行“DRG適配型”臨床路徑優(yōu)化，規(guī)范診療行為強(qiáng)化臨床用藥耗材使用監(jiān)管，杜絕不合理消耗-建立“處方/醫(yī)囑點(diǎn)評(píng)”制度：每月由醫(yī)務(wù)、藥學(xué)、臨床專家組成點(diǎn)評(píng)小組，隨機(jī)抽取各DRG組病例，重點(diǎn)點(diǎn)評(píng)“超說明書用藥”“無指征使用高值耗材”“抗菌藥物濫用”等問題，對(duì)違規(guī)行為扣減科室績效；-推行“耗材使用權(quán)限分級(jí)管理”：對(duì)高值耗材（如進(jìn)口支架、人工關(guān)節(jié)）實(shí)行“三級(jí)審批”，主治醫(yī)師申請(qǐng)、副主任醫(yī)師審核、科主任批準(zhǔn)，確?！氨匦?、合理、適度”；-開展“成本-效益分析”培訓(xùn)：定期組織臨床科室學(xué)習(xí)耗材藥品的成本構(gòu)成與臨床效果，例如通過數(shù)據(jù)對(duì)比“國產(chǎn)與進(jìn)口關(guān)節(jié)在10年內(nèi)的翻修率與總成本”，引導(dǎo)醫(yī)生基于“性價(jià)比”而非“品牌”選擇。建立“結(jié)余導(dǎo)向+質(zhì)量管控”的績效分配機(jī)制，激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力績效分配是引導(dǎo)科室主動(dòng)參與成本控制的關(guān)鍵。我們以“DRG結(jié)余”為核心指標(biāo)，構(gòu)建“質(zhì)量優(yōu)先、兼顧效率、控制成本”的績效考核體系：建立“結(jié)余導(dǎo)向+質(zhì)量管控”的績效分配機(jī)制，激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力設(shè)計(jì)“DRG結(jié)余分享”激勵(lì)方案-核算科室DRG結(jié)余：每月統(tǒng)計(jì)各科室DRG組實(shí)際收入（醫(yī)保支付標(biāo)準(zhǔn)×病例數(shù)）與實(shí)際成本（核算至病種）的差額，形成“科室結(jié)余”；-設(shè)定結(jié)余提取比例：根據(jù)科室CMI值（病例組合指數(shù)，反映疾病嚴(yán)重程度）、成本控制難度等，設(shè)定差異化結(jié)余提取比例（如CMI值＞1.5的科室提取20%，CMI值＜1.0的科室提取30%），鼓勵(lì)高難度科室提升效率；-設(shè)立“結(jié)余專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)基金”：從科室結(jié)余中提取一定比例（如10%）作為專項(xiàng)基金，用于獎(jiǎng)勵(lì)在成本控制中表現(xiàn)突出的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人，如“單病種成本優(yōu)化獎(jiǎng)”“耗材節(jié)約能手”等。建立“結(jié)余導(dǎo)向+質(zhì)量管控”的績效分配機(jī)制，激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力強(qiáng)化“質(zhì)量一票否決”機(jī)制，避免控費(fèi)犧牲質(zhì)量為防止科室為追求結(jié)余而降低醫(yī)療質(zhì)量，我們將“醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)”作為績效考核的“門檻”，包括：-過程質(zhì)量指標(biāo)：臨床路徑入徑率、抗菌藥物使用率、術(shù)后并發(fā)癥率等；-結(jié)果質(zhì)量指標(biāo)：30天再入院率、患者滿意度、死亡率等；-合規(guī)指標(biāo)：醫(yī)保違規(guī)率、醫(yī)療事故發(fā)生率等。對(duì)任一質(zhì)量指標(biāo)未達(dá)標(biāo)的科室，取消當(dāng)月結(jié)余提取資格，并約談科室負(fù)責(zé)人。例如，某外科科室為縮短住院日，提前出院患者導(dǎo)致并發(fā)癥率上升至行業(yè)平均水平的2倍，雖DRG結(jié)余增加，但被取消績效獎(jiǎng)勵(lì)，并強(qiáng)制進(jìn)行質(zhì)量整改。建立“結(jié)余導(dǎo)向+質(zhì)量管控”的績效分配機(jī)制，激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力推行“科室成本控制責(zé)任制”，明確管理職責(zé)-科室主任為第一責(zé)任人：將DRG組成本控制目標(biāo)納入科室主任年度考核，與職務(wù)晉升、評(píng)優(yōu)評(píng)先掛鉤；-設(shè)立“科室成本管理員”：由科室骨干擔(dān)任，負(fù)責(zé)每日監(jiān)控本科室病種成本、分析成本波動(dòng)原因、協(xié)助醫(yī)生制定控費(fèi)方案；-開展“成本控制案例分享”：每月召開成本控制專題會(huì)，邀請(qǐng)科室分享成功經(jīng)驗(yàn)（如“如何通過優(yōu)化流程降低某DRG組耗材成本”），形成“比學(xué)趕超”的氛圍。04實(shí)施效果與經(jīng)驗(yàn)啟示實(shí)施效果與經(jīng)驗(yàn)啟示通過上述四維策略的落地實(shí)施，我院DRG成本控制成效顯著：2022年，我院DRG組平均盈余率從2020年的-5.3%（虧損）提升至8.7%，次均住院費(fèi)用同比下降12.6%，而CMI值同比提升9.2%，實(shí)現(xiàn)了“成本降、質(zhì)量升、效率增”的良性循環(huán)?？偨Y(jié)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，我們得出以下啟示：一把手工程是前提DRG成本控制涉及臨床、醫(yī)技、行政后勤等多個(gè)部門，需醫(yī)院院長牽頭成立“成本控制領(lǐng)