遼寧華翔集團(tuán)

集團(tuán)管理與子公司績效管理項目

全面診斷報告2004年12月16日報告說明1、本報告是某著名企業(yè)對華翔集團(tuán)管理方面所作出的初步診斷，并對存在的問題提出的相應(yīng)建議和意見；2、隨著項目的進(jìn)展和對華翔集團(tuán)了解的深入，某著名企業(yè)可能會修正這些論斷，并形成最終的診斷報告及具體的實施方案；3、本報告旨在從管理提升的角度對華翔集團(tuán)進(jìn)行分析判斷，因此更多地涉及企業(yè)管理中存在的問題，報告結(jié)論不針對任何部門和個人。4、除非特別說明，貨幣單位均為人民幣目錄一、第一階段工作回顧二、診斷結(jié)論概述三、全面診斷內(nèi)容（一）集團(tuán)戰(zhàn)略與決策體系（二）管理模式與組織結(jié)構(gòu)（三）財務(wù)管理與審計（四）運營管理（五）人力資源管理（六）企業(yè)文化四、改善建議和后期項目思路在管理診斷階段，項目組通過資料收集、訪談、調(diào)查問卷等多種手段全面了解華翔集團(tuán)目前存在的問題1、資料收集2、訪談3、調(diào)查問卷從重點收集華翔的工作計劃與總結(jié)、組織結(jié)構(gòu)與人員狀況、各項管理規(guī)章制度等相關(guān)資料對華翔集團(tuán)及下屬子公司的中高層管理人員和部分基層管理人員及員工采取分別訪談，了解集團(tuán)目前存在的主要問題針對集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、管理模式、組織設(shè)計、規(guī)章制度、薪酬績效、企業(yè)文化等方面的內(nèi)容，進(jìn)行全面的問卷調(diào)查，并對調(diào)查問卷進(jìn)行統(tǒng)計分析。項目組查閱了大量相關(guān)文件和資料，為全面準(zhǔn)確地把握問題奠定了基礎(chǔ)信息來源：某著名企業(yè)華翔資料統(tǒng)計序號資料名稱1公司價值觀、文化、使命、愿景2集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖、各分公司組織結(jié)構(gòu)圖32004年公司各相關(guān)人員的工作總結(jié)4各公司部門管理職責(zé)說明5公司現(xiàn)行管理體系制度6公司薪酬管理制度說明7公司關(guān)鍵流程說明和圖示8公司高層和各業(yè)務(wù)、職能部門負(fù)責(zé)人的名單和聯(lián)系方式9公司的對外宣傳資料10大連思創(chuàng)管理制度匯編11大連思創(chuàng)財務(wù)管理制度匯編2004年12月3日至12日期間，項目組對華翔的各級管理人員和員工代表進(jìn)行了集中訪談，了解了集團(tuán)及子公司管理的主要問題集團(tuán)高層管理人員集團(tuán)中層管理人員集團(tuán)基層管理人員其他人員合計訪談人數(shù)131617450信息來源：某著名企業(yè)華翔集團(tuán)訪談統(tǒng)計同時項目組還發(fā)放了調(diào)查問卷共203份，回收有效問卷174份，回收率為86％，問卷分析具有代表性大連思創(chuàng)本部目錄一、第一階段工作回顧二、診斷結(jié)論概述三、全面診斷內(nèi)容（一）集團(tuán)戰(zhàn)略與決策體系（二）管理模式與組織結(jié)構(gòu)（三）財務(wù)管理與審計（四）運營管理（五）人力資源管理（六）企業(yè)文化四、改善建議和后期項目思路自1986年成立以來，華翔從一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)某著名企業(yè)，經(jīng)歷了五次跨越第三次跨越第二次跨越第一次跨越向資本經(jīng)營的集團(tuán)化運作過渡從海星塑料包裝廠發(fā)展成為鲅魚圈區(qū)塑料包裝廠，資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到222萬元1986年～1989年1990年～1992年1993年～1996年從鲅魚圈區(qū)塑料包裝廠發(fā)展到鲅魚圈區(qū)塑料工業(yè)公司，資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到956萬元從鲅魚圈區(qū)塑料工業(yè)公司發(fā)展成為營口華翔實業(yè)公司，資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到1978萬元第四次跨越1997年～2002年從營口華翔實業(yè)公司發(fā)展成為營口華翔集團(tuán)，資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到1.77億元第五次跨越2002年至今集團(tuán)更名為遼寧華翔集團(tuán)，在大連經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)建立國家信息材料產(chǎn)業(yè)化示范基地，迎來了企業(yè)發(fā)展的一個新階段信息來源：華翔集團(tuán)資料華翔集團(tuán)的資產(chǎn)規(guī)模也由創(chuàng)業(yè)初期的7千元增長到目前的上億元，經(jīng)營業(yè)績顯著信息來源：華翔集團(tuán)資料020406080100120140160180200資產(chǎn)總額固定資產(chǎn)無形資產(chǎn)單位：百萬年度8687888990919293949596979899200001021.77億元7千元起家調(diào)查表明：華翔集團(tuán)絕大多數(shù)員工認(rèn)同集團(tuán)的發(fā)展方向，并對集團(tuán)的未來充滿信心信息來源：華翔集團(tuán)調(diào)查問卷、某著名企業(yè)分析問題：您是否同意“我對集團(tuán)的未來充滿信心”有效樣本數(shù)：173同意55%基本同意34%比較不同意7%不同意4%問題：您是否同意“我覺得集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略方向是正確的”有效樣本數(shù)：169總體來說，員工對集團(tuán)的未來信心十足從企業(yè)生命看，華翔目前處于“發(fā)展”向“規(guī)范化”過渡的階段成長經(jīng)由創(chuàng)造力成長經(jīng)由命令領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)自主性危機(jī)成長經(jīng)由授權(quán)成長經(jīng)由協(xié)調(diào)成長經(jīng)由合作控制性危機(jī)硬化危機(jī)初創(chuàng)發(fā)展規(guī)范化成熟成熟后(企業(yè)年齡)危機(jī)？組織規(guī)模變革再發(fā)展成熟、穩(wěn)定在這個階段，華翔集團(tuán)將在關(guān)鍵成功要素、企業(yè)增長方式和管理模式等三個方面面臨重大轉(zhuǎn)變機(jī)會把握資源和能力自我積累產(chǎn)業(yè)和資本結(jié)合能人經(jīng)驗管理制度規(guī)范管理關(guān)鍵成功要素1企業(yè)增長方式2管理模式3企業(yè)的發(fā)展對華翔集團(tuán)的管理提出了更高的要求，目前集團(tuán)在以下六個方面仍然需要改進(jìn)財務(wù)管理和審計運營管理管理模式與組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)戰(zhàn)略與決策體系操作層面控制層面決策層面人力資源管理企業(yè)文化支持層面213546目錄一、第一階段工作回顧二、診斷結(jié)論概述三、全面診斷內(nèi)容（一）集團(tuán)戰(zhàn)略與決策體系（二）管理模式與組織結(jié)構(gòu)（三）財務(wù)管理與審計（四）運營管理（五）人力資源管理（六）企業(yè)文化四、改善建議和后期項目思路在戰(zhàn)略與決策體系方面，華翔集團(tuán)目前存在以下四方面的不足戰(zhàn)略決策機(jī)制沒有建立，一把手承擔(dān)主要風(fēng)險缺少戰(zhàn)略決策支持體系，決策風(fēng)險比較大戰(zhàn)略意圖傳達(dá)不到位戰(zhàn)略執(zhí)行不力問題表現(xiàn)在四個方面1234第一，華翔集團(tuán)目前還沒有建立起科學(xué)的決策機(jī)制，決策過多依賴集團(tuán)高層（甚至是董事長一人）的實踐經(jīng)驗集團(tuán)內(nèi)外部信息搜集專業(yè)戰(zhàn)略分析人員進(jìn)行企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析高管進(jìn)行討論由董事長最終決策專業(yè)戰(zhàn)略分析人員進(jìn)行戰(zhàn)略備選方案的設(shè)計高級管理層進(jìn)行戰(zhàn)略方案的選擇與決策戰(zhàn)略規(guī)劃/戰(zhàn)略決策的產(chǎn)生高層管理人員對信息進(jìn)行簡單的個人處理戰(zhàn)略分析工具戰(zhàn)略設(shè)計工具戰(zhàn)略選擇工具簡單加工經(jīng)驗判斷系統(tǒng)分析與科學(xué)決策簡單分析與經(jīng)驗決策當(dāng)前華翔的決策方式？決策受到如下因素影響：個人風(fēng)險偏好個人判斷能力對高管建議的采納接受意愿決策行為向高層集中，中層管理者未承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，長此下去會導(dǎo)致中層決策能力及責(zé)任承擔(dān)意識的下降，公司決策風(fēng)險比較大中層管理者行管部思創(chuàng)信息材料集團(tuán)高管決策行為集中到公司高層，致使高層不得不花費大量的時間處理具體事務(wù)。高層在承擔(dān)巨大決策風(fēng)險的同時某著名企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略問題。在決策權(quán)上移的同時，責(zé)任和決策風(fēng)險也隨之上移，中層的危機(jī)感和責(zé)任感逐漸減弱。長期如此，公司中層管理者承擔(dān)責(zé)任的意識會逐漸減弱，決策能力也隨之下降。財務(wù)部博圖耗材信息中心麗恒國際貿(mào)易管理層工作重心出現(xiàn)某種程度的下移，高層陷于常規(guī)管理事務(wù)，而中層應(yīng)承擔(dān)的管理權(quán)責(zé)逐漸弱化管理層工作重心下移不同層級管理者角色的科學(xué)定位高層管理者戰(zhàn)略規(guī)劃資源配置監(jiān)控激勵業(yè)務(wù)指導(dǎo)溝通協(xié)調(diào)團(tuán)隊建設(shè)中層管理者基層管理者戰(zhàn)略規(guī)劃資源配置監(jiān)控激勵業(yè)務(wù)指導(dǎo)溝通協(xié)調(diào)團(tuán)隊建設(shè)高層管理者中層管理者基層管理者科學(xué)的戰(zhàn)略決策程序應(yīng)該是一個由決策層、規(guī)劃部門和子公司共同參與的規(guī)范化的過程，值得華翔集團(tuán)借鑒規(guī)范的戰(zhàn)略制定和管理程序總部決策層總部業(yè)務(wù)規(guī)劃部、財務(wù)部戰(zhàn)略經(jīng)營單位/子公司環(huán)境分析環(huán)境分析方向性指導(dǎo)起草戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略分配資源具體化計劃預(yù)算評價預(yù)算調(diào)整預(yù)算核定預(yù)算戰(zhàn)略實施評價和控制舉例第二，華翔集團(tuán)目前缺少決策支持體系，客觀上使得高管經(jīng)驗決策的局面一時難以改變供應(yīng)鏈管理(SCM)人力資源管理系統(tǒng)（HRM)辦公自動化（OA）決策支持系統(tǒng)（DSS)知識管理系統(tǒng)（KM）統(tǒng)一WEB界面的企業(yè)信息門戶（內(nèi)、外部）企業(yè)資源計劃（ERP)企業(yè)應(yīng)用集成系統(tǒng)（EAI)應(yīng)用集成基礎(chǔ)數(shù)據(jù)倉庫（Data-Warehouse)項目管理產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理產(chǎn)品生命理文檔管理產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理（PDM)采購管理倉儲管理銷售配送固定資產(chǎn)質(zhì)量管理設(shè)備管理生產(chǎn)管理現(xiàn)金管理總帳應(yīng)收應(yīng)付成本管理客戶關(guān)系管理（CRM)渠道管理客戶服務(wù)市場管理呼叫中心訂單管理網(wǎng)上交易銷售協(xié)同生產(chǎn)計劃銷售預(yù)測采購計劃供應(yīng)商協(xié)同定單確認(rèn)物流倉儲管理人力資源開發(fā)與管理人事信息管理薪資管理考勤管理對外網(wǎng)站已建立，但未充分利用集團(tuán)尚未到大規(guī)模信息化的階段，但必要的決策支持信息的搜集、整理和分析的工作仍然需要，這些工作將為集團(tuán)高層的決策提供重要的幫助，決策風(fēng)險也會隨之降低同意25%基本同意33%比較不同意23%不同意19%同意49%基本同意32%比較不同意13%不同意6%第三，華翔集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖傳達(dá)不到位，尤其是思創(chuàng)方面有超過40％的員工認(rèn)為集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖沒有很好地傳達(dá)問題：您是否同意“華翔集團(tuán)將戰(zhàn)略意圖在員工中進(jìn)行了廣泛而深入地傳達(dá)”有效樣本數(shù)：69有效樣本數(shù)：97營口方面員工的答案統(tǒng)計思創(chuàng)方面員工的答案統(tǒng)計信息來源：華翔集團(tuán)調(diào)查問卷、某著名企業(yè)分析思創(chuàng)方面持“不同意”或“比較不同意”觀點的員工比例比營口方面多23％是5%較好10%一般61%基本沒有執(zhí)行24%是37%較好21%一般42%基本沒有執(zhí)行0%第四，華翔集團(tuán)的戰(zhàn)略執(zhí)行不力，思創(chuàng)方面僅有15％的管理人員認(rèn)為集團(tuán)的戰(zhàn)略得到了較好的貫徹與執(zhí)行問題：您認(rèn)為華翔集團(tuán)現(xiàn)有的戰(zhàn)略是否得到了堅決有效的貫徹與執(zhí)行有效樣本數(shù)：19有效樣本數(shù)：21營口方面管理人員的答案統(tǒng)計思創(chuàng)方面管理人員的答案統(tǒng)計信息來源：華翔集團(tuán)調(diào)查問卷、某著名企業(yè)分析營口方面近60％的管理人員持肯定態(tài)度，而思創(chuàng)方面僅有15％的管理人員持肯定態(tài)度目錄一、第一階段工作回顧二、診斷結(jié)論概述三、全面診斷內(nèi)容（一）集團(tuán)戰(zhàn)略與決策體系（二）管理模式與組織結(jié)構(gòu)（三）財務(wù)管理與審計（四）運營管理（五）人力資源管理（六）企業(yè)文化四、改善建議和后期項目思路在管理模式與組織結(jié)構(gòu)方面，華翔集團(tuán)目前存在以下四方面的不足集團(tuán)化管理模式尚處在初級階段，子公司之間的關(guān)系屬于簡單疊加，總部定位不明確集團(tuán)高層管理人員分工不明確，導(dǎo)致思創(chuàng)多頭領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象嚴(yán)重集團(tuán)與子公司責(zé)權(quán)劃分不明確集團(tuán)層面的職能部門設(shè)置與集團(tuán)的發(fā)展階段不適應(yīng)問題表現(xiàn)在四個方面1234第一，華翔在集團(tuán)化管理方面尚處在初級階段管理上的組織結(jié)構(gòu)（實質(zhì)）法律上的組織結(jié)構(gòu)（形式）集團(tuán)公司二級子公司1二級子公司2二級子公司3三級子公司三級子公司三級子公司=/總部業(yè)務(wù)單元1業(yè)務(wù)單元2業(yè)務(wù)單元3業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部是公司劃分經(jīng)營業(yè)績責(zé)任，并對經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行管理的組織結(jié)構(gòu)對管理組織結(jié)構(gòu)的控制是通過業(yè)務(wù)匯報、業(yè)績考核和關(guān)鍵崗位的任免機(jī)制實現(xiàn)的是根據(jù)公司法律上的資產(chǎn)擁有權(quán)和控制面劃分的組織結(jié)構(gòu)對法律結(jié)構(gòu)的控制是通過股權(quán)利益和法律權(quán)力來實現(xiàn)的從法律意義上講，華翔的集團(tuán)框架已經(jīng)建立從管理意義上講，華翔的集團(tuán)化管理模式剛剛起步集團(tuán)下屬的各子公司在業(yè)務(wù)上并沒有直接的關(guān)系，屬于簡單疊加，沒有協(xié)同效應(yīng)公司：大連思創(chuàng)信息材料大連博圖耗材大連麗恒國際貿(mào)易打印機(jī)耗材，包括墨水、墨盒等業(yè)務(wù)：公司：大連思創(chuàng)經(jīng)貿(mào)大連豐潤糧油

貿(mào)易，包括糧食、鋼材、媒等業(yè)務(wù)：公司：營口華翔物流

物流、倉儲、船代等業(yè)務(wù)：公司：營口華翔塑業(yè)

塑料編制袋等業(yè)務(wù)：各子公司之間在業(yè)務(wù)上是什么關(guān)系？能夠形成1+1>2的效應(yīng)嗎？信息來源：某著名企業(yè)訪談集團(tuán)總部存在的價值在于能夠承擔(dān)下屬子公司無法有效開展的工作戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)改進(jìn)業(yè)績盤活資源通過確立集團(tuán)遠(yuǎn)景目標(biāo)，確定總體發(fā)展方向，創(chuàng)建共享價某著名企業(yè)的行業(yè)洞察力，通過重組企業(yè)投資組合實現(xiàn)增值集團(tuán)必須直面改善子公司戰(zhàn)略和營銷業(yè)績的挑戰(zhàn)，既不能只熱衷于資產(chǎn)重組，采取高度管理下放，僅做財務(wù)監(jiān)督；又不能采取事無巨細(xì)地管理方式。必須給子公司制訂雄心勃勃又具可能性的目標(biāo)，并密切幫助和監(jiān)控目標(biāo)實現(xiàn)集團(tuán)應(yīng)該盤活共有資源，在不同企業(yè)之間挖掘出合力，保證子公司實現(xiàn)比其單獨經(jīng)營時更多的一些價值，它包括建立正式的協(xié)調(diào)機(jī)制；共享、交流管理技能；在集團(tuán)日程上優(yōu)先考慮涉及協(xié)同效應(yīng)的項目等華翔集團(tuán)的總部定位不明確，除在財務(wù)方面進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配外，其他方面的職能缺失集團(tuán)架構(gòu)下的企業(yè)必須首先明確總部的任務(wù)，一般來說，集團(tuán)總部有戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)、改進(jìn)業(yè)績和盤活資源三大任務(wù)：第二，集團(tuán)高層管理人員分工不明確，導(dǎo)致思創(chuàng)多頭領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象嚴(yán)重大連思創(chuàng)信息材料公司集團(tuán)董事長兼總裁2位集團(tuán)副總裁1位公司副總經(jīng)理有時候一項工作請示了一位領(lǐng)導(dǎo)又一位領(lǐng)導(dǎo)，我們也不知道具體是哪位領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，工作效率比較低（子公司員工）有時候發(fā)傳真給集團(tuán)，因為不清楚哪位領(lǐng)導(dǎo)具體負(fù)責(zé)哪項工作，只好籠統(tǒng)地寫“集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)收”員工反映信息來源：某著名企業(yè)訪談10%15%30%35%60%70%0%20%40%60%80%第三，集團(tuán)與子公司的責(zé)權(quán)劃分不明確，這種情況在大連思創(chuàng)尤為明顯母子公司責(zé)權(quán)利劃分不清總部職能部門職責(zé)不清；工作交叉、重疊總部缺少對部門和子公司的有效的績效考核體系集團(tuán)戰(zhàn)略在子公司層面缺少明確分解總部員工的業(yè)務(wù)能力有待提升子公司負(fù)責(zé)人能力不足，不能獨擋一面有效樣本數(shù)：20（僅思創(chuàng)）信息來源：華翔集團(tuán)調(diào)查問卷、某著名企業(yè)分析問題：您認(rèn)為華翔集團(tuán)目前組織架構(gòu)面臨的最大問題是什么？

思創(chuàng)員工認(rèn)為目前公司責(zé)權(quán)利劃分不清是目前集團(tuán)組織架構(gòu)中的首要問題；在華翔的規(guī)章制度中，項目組也沒有發(fā)現(xiàn)集團(tuán)與子公司責(zé)權(quán)劃分的明文規(guī)定第四，集團(tuán)層面的職能部門設(shè)置與集團(tuán)的發(fā)展階段不適應(yīng)總裁副總裁財務(wù)總監(jiān)黨委書記總裁助理人力資源部財務(wù)部行管部信息中心子公司在集團(tuán)資金統(tǒng)一管理方面發(fā)揮了重要的作用名存實無，劃歸思創(chuàng)行管部管理，實際上不行使集團(tuán)職能實質(zhì)上已經(jīng)蛻變?yōu)樗紕?chuàng)的電腦部實質(zhì)上與思創(chuàng)的行管部合二為一如前所述，華翔集團(tuán)化管理剛剛起步，總部定位尚不明確，這直接導(dǎo)致了集團(tuán)除財務(wù)部以外的其他職能部門功能缺失，這些部門大多數(shù)時間在完成大連思創(chuàng)職能部門的工作信息來源：訪談、某著名企業(yè)分析目錄一、第一階段工作回顧二、診斷結(jié)論概述三、全面診斷內(nèi)容（一）集團(tuán)戰(zhàn)略與決策體系（二）管理模式與組織結(jié)構(gòu)（三）財務(wù)管理與審計（四）運營管理（五）人力資源管理（六）企業(yè)文化四、改善建議和后期項目思路在財務(wù)管理與審計方面，華翔集團(tuán)目前存在以下三方面的不足集團(tuán)利潤來源比較少，融資渠道單一，流動資金緊張財務(wù)制度比較嚴(yán)格，但個別子公司執(zhí)行起來有難度審計工作操作上不規(guī)范問題表現(xiàn)在三個方面123第一，集團(tuán)利潤來源比較少，融資渠道單一，流動資金緊張華翔儲運公司利潤指標(biāo)960萬元豐潤糧油公司利潤指標(biāo)200萬元華翔塑業(yè)公司利潤指標(biāo)20萬元++集團(tuán)利潤來源估計值1180萬元04年經(jīng)濟(jì)指標(biāo)承包協(xié)議書銀行短期貸款–在大連思創(chuàng)的投資流動資金緊張，出現(xiàn)過多家子公司爭取同一筆資金的情況，雖未影響正常生產(chǎn)經(jīng)營活動，但依然存在隱患信息來源：集團(tuán)2004年經(jīng)濟(jì)指標(biāo)承包協(xié)議書第二，集團(tuán)的財務(wù)制度雖然比較嚴(yán)格，但個別子公司執(zhí)行起來有難度資金申請方式半月用款計劃緊急用款申請半月用款計劃本應(yīng)成為集團(tuán)主要的資金申請方式，有利于集團(tuán)根據(jù)年度預(yù)算統(tǒng)一安排資金使用個別子公司的用款無法做出準(zhǔn)確計劃，如車輛維修費用。建議針對特殊情況單獨制定用款規(guī)定信息來源：華翔集團(tuán)財務(wù)制度、某著名企業(yè)訪談第三，集團(tuán)審計工作操作上不規(guī)范，財務(wù)總監(jiān)和財務(wù)經(jīng)理的職責(zé)有重疊規(guī)范的職責(zé)華翔的現(xiàn)狀財務(wù)總監(jiān)監(jiān)督審計制度建設(shè)價值創(chuàng)造財務(wù)經(jīng)理日常財務(wù)事務(wù)管理銀行貸款事務(wù)辦理統(tǒng)一調(diào)配集團(tuán)資金主要負(fù)責(zé)集團(tuán)在大連的子公司財務(wù)管理和審計主要負(fù)責(zé)集團(tuán)在營口的子公司財務(wù)管理和審計財務(wù)總監(jiān)和財務(wù)經(jīng)理分別在大連和營口完成財務(wù)管理和審計監(jiān)督的工作，客觀上形成了“自己監(jiān)督自己”的局面，這給集團(tuán)的財務(wù)管理帶來了隱患財務(wù)管理的正常運行要依賴規(guī)范的制度和操作還是依賴員工的誠信？監(jiān)督失靈：不是沒有制度，而是制度虛設(shè)；不是沒有責(zé)任，而是責(zé)任落空；不是沒有監(jiān)督，而是監(jiān)督虛假。財務(wù)總監(jiān)的定位●2003-2004年財務(wù)總監(jiān)薪酬調(diào)查結(jié)果表明，財務(wù)總監(jiān)的高收入一族平均年薪水平高于50萬，而且由于供不應(yīng)求，他們的薪資有望繼續(xù)上升；而另一個事實，年薪20萬以下的財務(wù)總監(jiān)人才卻并不難找。財務(wù)經(jīng)理人們必須要思考的問題是：從平凡到卓越的道路到底有多遠(yuǎn)？

●訪問了多位杰出業(yè)界人士后，出乎意料地得到一致的回答：CFO攀登上職業(yè)高峰的原因不在于專業(yè)技術(shù)，更多的工夫應(yīng)該花在財務(wù)之外，包括宏觀思維、戰(zhàn)略視野、溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)才能、職業(yè)精神……

●財務(wù)經(jīng)理人應(yīng)該嘗試財務(wù)以外的職能，進(jìn)一步開闊視野和提升全面素質(zhì)。擺在眼前的必要功課是：抽身于數(shù)字精確的束縛，抬眼看未來！目錄一、第一階段工作回顧二、診斷結(jié)論概述三、全面診斷內(nèi)容（一）集團(tuán)戰(zhàn)略與決策體系（二）管理模式與組織結(jié)構(gòu)（三）財務(wù)管理與審計（四）運營管理（五）人力資源管理（六）企業(yè)文化四、改善建議和后期項目思路在運營管理方面，華翔集團(tuán)目前存在以下四方面的不足思創(chuàng)的研發(fā)隊伍力量仍顯薄弱思創(chuàng)的產(chǎn)品質(zhì)量仍不穩(wěn)定，新投放的墨某省市場檢驗思創(chuàng)的研發(fā)和生產(chǎn)運作中仍然存在不少漏洞問題表現(xiàn)在四個方面123思創(chuàng)運營中的溝通機(jī)制仍不健全，存在“救火隊”現(xiàn)象4第一，思創(chuàng)的研發(fā)力量仍顯薄弱，僅有6個人的研發(fā)隊伍使得技術(shù)創(chuàng)新的前景不容樂觀集團(tuán)人力資源的匱乏及不穩(wěn)定性市場需求變化的風(fēng)險集團(tuán)研發(fā)能力不足客戶群體的不確定性政府相關(guān)行業(yè)政策的不確定性同行業(yè)競爭對手強有力的競爭未來產(chǎn)業(yè)發(fā)展的不確定性原材某省市場在未來的不確定性新開辦公司的介入有效樣本數(shù)：92（僅思創(chuàng)）問題：您認(rèn)為華翔集團(tuán)未來面臨最大的威脅是什么？

信息來源：華翔集團(tuán)調(diào)查問卷、某著名企業(yè)分析在談及集團(tuán)未來面臨的最大機(jī)遇時，思創(chuàng)居然沒有員工認(rèn)為是公司的研發(fā)能力較強地方政府對華翔集團(tuán)的支持市場競爭壓力較小潛在客戶某省市場與國內(nèi)外相關(guān)單位接觸與合作日益增多行業(yè)的快速發(fā)展市場需求的穩(wěn)定增長對外開放的日益擴(kuò)大中國經(jīng)濟(jì)的高速增長集團(tuán)研發(fā)能力較強有效樣本數(shù)：94（僅思創(chuàng)）問題：您認(rèn)為華翔集團(tuán)未來面臨最大的機(jī)遇是什么？信息來源：華翔集團(tuán)調(diào)查問卷、某著名企業(yè)分析第二，思創(chuàng)的產(chǎn)品質(zhì)量仍不穩(wěn)定，新投放的墨某省市場檢驗產(chǎn)品質(zhì)量不高協(xié)作能力較差，整體優(yōu)勢發(fā)揮不充分技術(shù)力量比較薄弱缺乏穩(wěn)定的供應(yīng)商當(dāng)前業(yè)務(wù)組合不合理市場開拓能力比較差管理制度落實執(zhí)行不力缺乏發(fā)展必需的人才資金規(guī)模受到限制有效樣本數(shù)：98（僅思創(chuàng)）問題：您認(rèn)為華翔集團(tuán)最大的劣勢是什么？信息來源：華翔集團(tuán)調(diào)查問卷、某著名企業(yè)分析第三，思創(chuàng)的研發(fā)和生產(chǎn)運作中仍然存在不少漏洞研發(fā)過程中發(fā)生過配料弄錯結(jié)果腐蝕燒毀試驗設(shè)備的事故領(lǐng)料的三聯(lián)單本該有一聯(lián)留在倉庫保管員處，而公司目前的做法是庫管員記錄物料出庫情況后并不留下該聯(lián)生產(chǎn)車間的機(jī)器設(shè)備每年應(yīng)該定期停機(jī)檢測維修，而公司目前的做法是機(jī)器出現(xiàn)故障才進(jìn)行修理，不重視預(yù)防故障的發(fā)生信息來源：某著名企業(yè)訪談員工反映研發(fā)和生產(chǎn)的具體過程仍需規(guī)范技術(shù)工程部的實質(zhì)是充當(dāng)“救火隊”，協(xié)調(diào)各部門之間的關(guān)系，是各部門間溝通不暢的結(jié)果第四，思創(chuàng)運營中的溝通機(jī)制仍不健全，存在“救火隊”現(xiàn)象研發(fā)銷售生產(chǎn)技術(shù)工程部負(fù)責(zé)與各主管部門的溝通連接，組織上報技術(shù)資料車間問題的處理解決方案工作的管理技術(shù)資料及公司基建工程檔案的管理自主的管理技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和工藝流程的制定管理生產(chǎn)設(shè)備使用和維護(hù)工作的管理其他的技術(shù)工作的管理（商標(biāo)、專利和條碼的注冊申請等）新產(chǎn)品、新項目的實施準(zhǔn)備工作的管理產(chǎn)品的目錄、包裝及說明書、宣傳冊的設(shè)計、審批工作的管理工裝設(shè)備和生產(chǎn)設(shè)備設(shè)計、制造及安裝、調(diào)試工作的管理生產(chǎn)及質(zhì)量檢驗實施工作的管理工藝流程的改進(jìn)工作的管理技術(shù)工程部職能目錄一、第一階段工作回顧二、診斷結(jié)論概述三、全面診斷內(nèi)容（一）集團(tuán)戰(zhàn)略與決策體系（二）管理模式與組織結(jié)構(gòu)（三）財務(wù)管理與審計（四）運營管理（五）人力資源管理（六）企業(yè)文化四、改善建議和后期項目思路在人力資源管理方面，華翔集團(tuán)目前存在以下四方面的不足人力資源管理不成體系，缺乏規(guī)劃，人員流動過于頻繁績效考核體系尚未健全薪酬體系仍不合理問題表現(xiàn)在四個方面123培訓(xùn)工作仍需加強4第一，華翔集團(tuán)的人力資源管理不成體系，還停留在事務(wù)型的人事管理階段培訓(xùn)方法提供個性素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)能力依據(jù)能力測評方法調(diào)資漲薪依據(jù)培訓(xùn)依據(jù)（業(yè)績與能力）能力測評內(nèi)容提供分配方式提供業(yè)務(wù)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)提供工作標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)依據(jù)培訓(xùn)制度培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)素質(zhì)模型素質(zhì)詞典素質(zhì)定義與描述素質(zhì)評價系統(tǒng)測評管理辦法考核評價考核制度考核方法KPI指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)考核評價系統(tǒng)課程設(shè)置課程設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)考試認(rèn)證考試認(rèn)證方法考試依據(jù)依據(jù)職責(zé)確立職位標(biāo)準(zhǔn)職位說明書任職資格標(biāo)準(zhǔn)任職資格等級制度職業(yè)化行為評價系統(tǒng)依據(jù)職位職責(zé)分層分類，確立晉升途徑根據(jù)分層分類確立各層級標(biāo)準(zhǔn)職業(yè)發(fā)展計劃薪酬制度薪酬分配系統(tǒng)薪酬等級確定依據(jù)招聘（內(nèi)外）進(jìn)入培訓(xùn)調(diào)配、晉升價值分配規(guī)劃計劃人力資源規(guī)劃系統(tǒng)示意大連思創(chuàng)方面人員流動比較高，一年以下的員工占69％有效樣本數(shù)：98（僅思創(chuàng)）信息來源：華翔集團(tuán)調(diào)查問卷、某著名企業(yè)分析問題：您在華翔集團(tuán)的工作時間是這種高流動率給集團(tuán)未來的發(fā)展帶來了極大的威脅集團(tuán)人力資源的匱乏及不穩(wěn)定性市場需求變化的風(fēng)險集團(tuán)研發(fā)能力不足客戶群體的不確定性政府相關(guān)行業(yè)政策的不確定性同行業(yè)競爭對手強有力的競爭未來產(chǎn)業(yè)發(fā)展的不確定性原材某省市場在未來的不確定性新開辦公司的介入有效樣本數(shù)：92（僅思創(chuàng)）問題：您認(rèn)為華翔集團(tuán)未來面臨最大的威脅是什么？

信息來源：華翔集團(tuán)調(diào)查問卷、某著名企業(yè)分析第二，華翔集團(tuán)的績效考核體系尚未健全信息來源：華翔集團(tuán)調(diào)查問卷、某著名企業(yè)分析有效樣本數(shù)：152問題：您認(rèn)為集團(tuán)目前是否有一個有效的業(yè)績考核體系集團(tuán)對子公司業(yè)績評價僅限于財務(wù)指標(biāo)，且指標(biāo)的制定不科學(xué)，超過半數(shù)的管理人員無法說清楚所在子公司的考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)信息來源：華翔集團(tuán)調(diào)查問卷、某著名企業(yè)分析有效樣本數(shù)：34問題：您是否清楚華翔集團(tuán)對您所在的子公司的考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)？超過90％的管理人員認(rèn)為集團(tuán)迫切需要一個新的對子公司的考核體系信息來源：華翔集團(tuán)調(diào)查問卷、某著名企業(yè)分析有效樣本數(shù)：35問題：您是否認(rèn)為華翔集團(tuán)迫切需要有一個新的對子公司的考核體系？華翔集團(tuán)對員工的考核重罰輕獎現(xiàn)象嚴(yán)重，缺乏明確的考核指標(biāo)重罰輕獎業(yè)績考核流程不合理缺乏明確的考核指標(biāo)績效目標(biāo)制定的不合理考核指標(biāo)制定不客觀、不合理績效反饋機(jī)制不健全業(yè)績考核比較隨意有效樣本數(shù)：150信息來源：華翔集團(tuán)調(diào)查問卷、某著名企業(yè)分析問題：您認(rèn)為集團(tuán)目前績效管理存在的主要問題是？第三，華翔集團(tuán)目前的薪酬體系不合理，80％以上的員工認(rèn)為辭職與薪酬有關(guān)信息來源：華翔集團(tuán)調(diào)查問卷、某著名企業(yè)分析有效樣本數(shù)：156問題：您覺得華翔集團(tuán)大部分員工的辭職？與開發(fā)區(qū)或同行業(yè)其他企業(yè)相比，華翔集團(tuán)的薪酬水平總體偏低信息來源：華翔集團(tuán)調(diào)查問卷、某著名企業(yè)分析有效樣本數(shù)：163問題：與開發(fā)區(qū)一般消費水平相比，您的工資水平？有效樣本數(shù)：166問題：與同行業(yè)一般薪酬水平相比，您的工資水平？大連思創(chuàng)的員工對薪酬的要求要高于集團(tuán)的平均水平信息來源：華翔集團(tuán)調(diào)查問卷、某著名企業(yè)分析有效樣本數(shù)：93（僅思創(chuàng)）問題：與開發(fā)區(qū)一般消費水平相比，您的工資水平？有效樣本數(shù)：97（僅思創(chuàng)）問題：與同行業(yè)一般薪酬水平相比，您的工資水平？除管理人員以外，其余人員構(gòu)成中的大部分對集團(tuán)目前的福利項目并不滿意，其中生產(chǎn)人員和銷售人員滿意最低非常滿意基本滿意不滿意非常不滿意164人19人41人13人16人60人信息來源：華翔集團(tuán)調(diào)查問卷、某著名企業(yè)分析有效樣本數(shù)：164問題：總體來講,您對集團(tuán)提供的福利項目是否滿意？華翔集團(tuán)目前的薪酬結(jié)構(gòu)也不合理，幾乎所有的員工都認(rèn)為浮動收入應(yīng)該在收入總額中占一定的比例信息來源：華翔集團(tuán)調(diào)查問卷、某著名企業(yè)分析有效樣本數(shù)：142問題：您認(rèn)為您的“浮動收入/收入總額”的合理比例應(yīng)該是？科學(xué)的薪酬福利體系中，浮動薪酬往往要占一定比例，比例的大小應(yīng)根據(jù)行業(yè)、企業(yè)和工作崗位的特點來定示意基本工資年終效益獎福利特別獎以上結(jié)構(gòu)比例只作示意不固定的額外獎勵，如特殊貢獻(xiàn)獎等各種保險、津貼等以公司利潤直接聯(lián)系基本收入月收入年獎年獎業(yè)績獎年獎、半年獎和績效考核結(jié)果掛鉤各部分薪酬比例考慮要點浮動薪酬部分對于員工的激勵作用大固定薪酬部分有利于吸引員工以及保持員工的穩(wěn)定性福利也作用于員工的穩(wěn)定性對于不同性質(zhì)的崗位，薪酬中各部分的比例應(yīng)根據(jù)工作性質(zhì)做相應(yīng)變化固定薪酬浮動薪酬第四，華翔集團(tuán)的培訓(xùn)工作仍需加強，與優(yōu)秀的企業(yè)相比，差距比較明顯技術(shù)工人培訓(xùn)平臺優(yōu)秀企業(yè)公司員工領(lǐng)導(dǎo)人員培訓(xùn)平臺專業(yè)人員培訓(xùn)平臺班組長培訓(xùn)平臺骨干管理人員培訓(xùn)平臺優(yōu)秀企業(yè)的五個培訓(xùn)平臺：規(guī)章制度方面的培訓(xùn)華翔集團(tuán)的培訓(xùn)內(nèi)容：上崗前的技能培訓(xùn)信息來源：員工訪談、某著名企業(yè)研究在對核心人員的培訓(xùn)方面，華翔做得不夠目錄一、第一階段工作回顧二、診斷結(jié)論概述三、全面診斷內(nèi)容（一）集團(tuán)戰(zhàn)略與決策體系（二）管理模式與組織結(jié)構(gòu)（三）財務(wù)管理與審計（四）運營管理（五）人力資源管理（六）企業(yè)文化四、改善建議和后期項目思路在企業(yè)文化方面，華翔集團(tuán)目前存在以下兩方面問題集團(tuán)的核心價值觀不明確文化的執(zhí)行力不強問題表現(xiàn)在兩個方面12總體上講，華翔的工作氛圍是積極向上的信息來源：華翔集團(tuán)調(diào)查問卷、某著名企業(yè)分析有效樣本數(shù)：167問題：您同意“我認(rèn)為集團(tuán)的氛圍