管理學原理目錄項目一管理基礎項目二項目三項目四管理理論計劃能力組織能力項目五領導能力項目六項目七項目八控制能力決策能力激勵能力與溝通能力項目九管理趨勢領導能力項目五任務一了解領導、掌握領導藝術任務二掌握領導的理論章節(jié)導航項目導覽學習目標知識目標素質目標技能目標了解領導的概念與功能、領導藝術的概念與特點。熟悉領導者。掌握領導藝術的內(nèi)容，以及領導的理論。能夠運用所學知識分析著名企業(yè)家的領導方式、風格及特點等。能夠運用領導的理論分析真實的領導案例。樹立文化自信，自覺從中華傳統(tǒng)優(yōu)秀著作中汲取精華，為管理所用。堅持黨的領導，始終在思想上、政治上、行動上同黨中央保持高度一致。了解領導、掌握領導藝術任務一任務導入任正非領導之力，華為突起之基華為，這個科技界的傳奇巨擘，從深圳一家小公司起家，如今已成長為全球領先的科技公司。這一驚人的成就，其卓越的創(chuàng)始人——任正非起著舉足輕重的作用。點擊跳過情境任務導入任正非領導之力，華為突起之基作為領導者，任正非成功地發(fā)揮了自己的氣質個性和能力偏好。他具備遠見卓識，善于決策和溝通，有堅定的執(zhí)行能力，注重人才管理和風險管理，同時擁有創(chuàng)新思維、謙遜品質、同理心和終身學習的精神。點擊跳過情境任務導入任正非領導之力，華為突起之基1．戰(zhàn)略遠見錨定方向任正非深諳“江水奔流不息”的發(fā)展哲學，強調(diào)企業(yè)須順應時代浪潮，以開放姿態(tài)擁抱技術變革。他早年提出“要用世界上最好的零部件和工具造世界上最好的產(chǎn)品”，推動華為融入全球產(chǎn)業(yè)鏈；面對制裁后，他又迅速調(diào)整戰(zhàn)略，加大自主研發(fā)力度，展現(xiàn)了“向死而生”的魄力。其全球化視野與危機意識，使華為始終立于技術前沿。點擊跳過情境任務導入任正非領導之力，華為突起之基2．組織創(chuàng)新激活動能任正非摒棄傳統(tǒng)集權模式，首創(chuàng)輪值CEO制度，通過集體決策與權力制衡激發(fā)組織活力。他強調(diào)“人才是核心資產(chǎn)”，打造“狼性”團隊文化——既鼓勵競爭與拼搏，又注重協(xié)作與學習。華為的人力資源管理體系以“放權+賦能”為特色，通過全員持股、破格提拔等機制，將個人成長與企業(yè)目標深度綁定，形成強大的內(nèi)生動力。點擊跳過情境任務導入任正非領導之力，華為突起之基3．文化信仰凝聚共識任正非以身作則，踐行“低調(diào)華麗”的價值觀。他隱身于聚光燈外，卻在電梯間傾聽員工意見并迅速解決問題，以行動詮釋“以客戶為中心”的理念。這種文化基因使華為在逆境中仍能保持韌性，持續(xù)突破技術壁壘。點擊跳過情境任務導入任正非領導之力，華為突起之基任正非的領導力是戰(zhàn)略理性與人文情懷的結合體。這種領導范式，既是中國科技企業(yè)突破“卡脖子”困境的實踐范本，更是全球化競爭中“中國智慧”的生動詮釋。所以，沒有任正非這樣的領導，就沒有華為的成功。點擊跳過情境任務導入任正非領導之力，華為突起之基請思考思考提示1．作為領導者，任正非具備哪些素質？2．任正非具備的這些素質是每一位優(yōu)秀的領導者所必須具備的嗎？任務導入知識和技能要求類型具體內(nèi)容學習程度了解熟悉掌握應用知識要求領導概述領導的概念●

領導的功能●

領導者

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領導藝術領導藝術的概念●

領導藝術的特點●

領導藝術的內(nèi)容

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技能要求運用所學知識分析著名企業(yè)家的領導方式、風格及特點等

●一、領導概述（一）領導的概念簡稱：領導領導的實質可概括為領導者依靠其影響力，指揮、帶領、引導和鼓勵個人、群體或組織，在一定條件下實現(xiàn)組織目標的活動過程。致力于實現(xiàn)這一過程的人，則被稱為領導者。從組織目標的角度看，領導者往往成為影響組織經(jīng)營成敗的重要因素；從員工利益的角度看，領導者是員工福祉和滿意度的首要影響者。1．領導的實質在現(xiàn)代企業(yè)中，領導者居于獨特的地位，發(fā)揮著獨特的作用。領導者及其領導活動管理小貼士一、領導概述（一）領導的概念為了更好地理解領導的概念，我們還應注意以下三個方面的基本含義。（1）領導是一種指揮、帶領、引導和鼓勵組織成員完成工作、實現(xiàn)目標的活動。（2）領導實質上是一種對他人的影響力。領導者能夠影響被領導者，使其做出某種符合組織期望的行為。（3）領導的目的是實現(xiàn)組織目標。領導者必須通過某種方式使組織成員為實現(xiàn)組織目標而奮斗。1．領導的實質一、領導概述（一）領導的概念相互聯(lián)系，相互區(qū)別。從區(qū)別上看從共性上看二者都是在組織內(nèi)部通過對他人的影響進行協(xié)調(diào)，從而實現(xiàn)組織目標的過程；二者的基本權力都來自組織層級的崗位設置。領導活動是管理活動的一個方面，屬于管理活動的范疇；領導活動側重于對人的指揮和激勵，強調(diào)領導者的影響力、藝術性和非程序化管理；管理活動更強調(diào)管理者的職責，以及管理工作的科學性和規(guī)范性。2．領導與管理一、領導概述（一）領導的概念領導與管理的區(qū)別比較項目領導管理職能范圍領導活動屬于管理活動的范疇管理活動包括領導活動崗位設置領導者必定是管理者管理者未必是領導者計劃制訂指明方向，展現(xiàn)未來的遠景和目標；給出戰(zhàn)略，提出達到遠景目標的總體方略為達成目標，編制詳細的計劃、進度和預算，并進行資源配置人員組織側重于指導組織成員：同成員溝通、指明方向，讓成員更好地理解戰(zhàn)略目標及其效益，引導成員根據(jù)需要組建工作組、建立合作伙伴關系等側重于組織及配備人員：組建組織所需的結構、配備人員并規(guī)定責權關系，制定具體的政策和規(guī)程，建立系統(tǒng)和制度以監(jiān)督下屬工作情況2．領導與管理一、領導概述（一）領導的概念（續(xù)表）比較項目領導管理執(zhí)行過程一般采取鼓勵和激勵的方式，在思想上動員和鼓勵組織成員克服障礙與困難，推動各項工作順利進行強調(diào)采取控制的方式解決問題，通過具體詳細的計劃，監(jiān)督組織成員的工作進程和結果效果實現(xiàn)可以充分挖掘組織成員的潛在能力，從而在組織內(nèi)部取得較大進展和變革具有一定程度的預見性，能夠建立良好的秩序，充分發(fā)揮成員的現(xiàn)有能力2．領導與管理一、領導概述（二）領導的功能領導的功能領導的基本功能組織功能激勵功能一、領導概述（二）領導的功能領導的組織功能1．組織功能一、領導概述（二）領導的功能組織由具有不同能力、需求、欲望、個性、情趣和態(tài)度的個人組成，因而組織成員的個人目標與組織目標不可能完全一致。領導的任務：發(fā)揮激勵功能，引導組織成員提高工作熱情，為實現(xiàn)組織目標而全力以赴。領導的激勵功能主要表現(xiàn)：（1）提高被領導者接受并執(zhí)行目標的自覺性個體積極性與個體目標和組織目標的一致程度成正比，領導者要想提高組織成員的積極性，就必須將組織目標與成員需要統(tǒng)一起來，增加成員對組織的認同感，從而提高組織成員接受并執(zhí)行目標的自覺性。2．激勵功能一、領導概述（二）領導的功能（2）激發(fā)被領導者實現(xiàn)組織目標的熱情（3）提高被領導者的工作效率領導者在員工心中的權威性和暗示性對組織成員具有極大的感染力，也就是說，領導者與被領導者之間存在著一種情感關系，領導者應滿足員工的心理需要。領導者行為水平的高低、影響力的大小關系著被領導者工作效率的高低、貢獻的大小，以及能力水平的發(fā)揮程度等，因此領導者應為組織成員創(chuàng)造良好的物質環(huán)境和心理環(huán)境，提高組織成員的工作效率。2．激勵功能一、領導概述（二）領導的功能小贊美，大勇氣：清潔工勇斗小偷記讀故事悟管理【管理啟示】精神激勵的作用是無窮的，領導者要重視員工有被賞識的需求。2．激勵功能我國某大型公司的一名清潔工人，在一天晚上公司保險箱被竊時，與小偷進行了殊死搏斗。事后，有人問他為何如此英勇，他的回答卻出人意料。因為公司總經(jīng)理從我身邊走過時，總是會贊美我“打掃得真干凈”。一、領導概述（三）領導者領導者應具備的素質包括決策能力、組織能力、協(xié)調(diào)能力、控制能力、創(chuàng)新能力、學習能力等。包括專業(yè)知識、管理知識及其他相關知識等。組織的領導人員應具備十大特質：建立遠景決策指揮配置資源有效溝通激勵他人培養(yǎng)人才承擔責任誠實守信真學實干快速學習1．領導者的素質及新要求一、領導概述（三）領導者領導者的權力是領導者有目的地影響下屬心理與行為的能力。領導者的權力主要來自：2．領導者的權力職位權力個人權力一、領導概述（三）領導者職位權力是領導者的組織性權力，即職權，也稱正式權力。這種權力是由組織和上級賦予的，根據(jù)領導者在組織中所處職位的不同而變化。2．領導者的權力

1）職位權力權力類型概念解釋法定權力是組織內(nèi)部各領導職位所固有的、法定的、正式的權力。法定權力通常由組織按照一定的程序和形式賦予，其作用是保證職權的權威性。法定權力不一定必須由領導者本人來實施，而是可以通過制定相關政策和規(guī)章制度來實施獎勵權力是對組織成員進行物質和非物質獎勵的權力，如升職、加薪、表彰等。獎勵權力來自下屬成員滿足物質或非物質追求的欲望，建立在利益性遵從的基礎之上強制權力是領導者使下屬成員強制服從其領導力量的權力，下屬成員如不服從領導者的命令或指示，就會受到懲罰。因此，強制權力實質上是一種懲罰性的權力，懲罰措施一般包括降薪、降職、批評、解雇等一、領導概述（三）領導者只有一塊奶酪布萊德利成為參議員時，頭頂兩個光環(huán)——他不但是普林斯頓最優(yōu)秀的學生，還曾是美國職業(yè)籃球聯(lián)賽的著名球星。有一次，他應邀去一個大型宴會發(fā)表演講。這位自信的議員坐在貴賓席上，等待發(fā)表演講。這時一位工作人員走了過來，將一塊奶酪放進他盤中。讀故事悟管理2．領導者的權力

1）職位權力打擾一下，請問能給我兩塊嗎？對不起，一個人只有一塊奶酪。布萊德利工作人員一、領導概述（三）領導者只有一塊奶酪讀故事悟管理2．領導者的權力

1）職位權力我想，你一定不知道我是誰吧？那么，也許您也不知道我是誰吧？我是羅氏獎學金獲得者、職業(yè)籃球聯(lián)賽球員、世界冠軍、美國議員比爾?布萊德利。一、領導概述（三）領導者只有一塊奶酪讀故事悟管理2．領導者的權力

1）職位權力這個啊，說實話，我還真不知道。我啊，我是主管分配奶酪的人。您是誰呢？一、領導概述（三）領導者讀故事悟管理【管理啟示】俗話說“縣官不如現(xiàn)管”。故事中的工作人員雖不如布萊德利的權力多，卻擁有合理分配奶酪的決定權。這則故事幽默地闡明了職位所具有的法定權力的重要性。只有一塊奶酪2．領導者的權力

1）職位權力一、領導概述（三）領導者個人權力是領導者的個人性權力，也稱非正式權力，主要指領導者的威信。這種權力來自領導者自身的某些特殊條件，依靠領導者的自身素質及行為贏得。2．領導者的權力

2）個人權力權力類型概念解釋專長權力又稱專家權力，是領導者因具有某種特殊技能或專業(yè)知識而產(chǎn)生的權力。專長權力來自下屬成員對領導者的敬佩和理性崇拜，領導者擁有的專長權力越多，就越容易獲得下屬成員的尊重、信任和服從模范權力又稱個人影響權力，是領導者因其特殊的品質、個性、魅力、資歷、背景等形成的權力。一個具有良好品質和作風的領導者，會得到下屬成員的認同、敬仰和崇拜，下屬成員進而愿意接受其影響，模仿其行為和態(tài)度一、領導概述（三）領導者管理風暴你覺得職位權力和個人權力哪個更為重要呢？請舉例說明你的理由。2．領導者的權力

2）個人權力一、領導概述（三）領導者在一個組織中，領導往往不是一個人的職能，而是一個領導集體或領導班子的共同職能。一個具有合理結構的領導集體，不僅能夠使每個成員各盡其才，做好本職工作，而且能通過有效的組合，發(fā)揮巨大的集體作用。3．領導集體管理加油站黨的領導：新時代中國特色社會主義的領航燈塔中國共產(chǎn)黨領導是中國特色社會主義最本質的特征，是全黨全國各族人民共同意志和根本利益的體現(xiàn)，是決勝全面建成小康社會、奪取新時代中國特色社會主義偉大勝利的根本保障。推進黨的領導制度化、法治化，既是加強黨的領導的應有之義，也是法治建設的重要任務。黨是我們各項事業(yè)的領導核心，古人講的“六合同風，九州共貫”，在當代中國，沒有黨的領導，這個是做不到的。新的征程上，我們必須堅持黨的全面領導，不斷完善黨的領導，增強“四個意識”，堅定“四個自信”，做到“兩個維護”，牢記“國之大者”，不斷提高黨科學執(zhí)政、民主執(zhí)政、依法執(zhí)政水平，充分發(fā)揮黨總攬全局、協(xié)調(diào)各方的領導核心作用。二、領導藝術（一）領導藝術的概念領導工作既是一門科學，又是一門藝術。領導工作是一門科學，這表明領導工作具有內(nèi)在的客觀規(guī)律，領導者必須遵循規(guī)律，結合組織的實際情況，有效地開展工作；領導工作是一門藝術，這表明領導工作的方式是多種多樣的，要求領導者靈活地運用各種領導方式和方法，創(chuàng)造性地開展工作。二、領導藝術（一）領導藝術的概念領導藝術，就是領導者在其知識、經(jīng)驗、才能和氣質等因素的基礎上形成的，巧妙地運用各種領導條件、領導原則和領導方法的基本技能。這是領導者的一種特殊技能，表現(xiàn)為靈活且創(chuàng)造性地運用領導的科學知識和方式方法，是領導者智慧、學識、才能、膽略、經(jīng)驗、作風、氣質、品格及創(chuàng)造性思維等的綜合體現(xiàn)。領導藝術可分為三個層次：悟性層次，即在經(jīng)驗基礎上的直覺判斷123智慧層次，即高超智慧的藝術表現(xiàn)理性層次，即對相關理論的靈活運用二、領導藝術（二）領導藝術的特點領導藝術作為領導者的一種特殊技能，同樣具有自身的特點。特點具體表述經(jīng)驗性領導藝術來自領導者廣博的知識、豐富的閱歷，以及通過成敗得失總結而來的經(jīng)驗與教訓。它不是按照邏輯從理性中推化而來，而是由經(jīng)驗提煉而成；它不是感性認識或理性認識的簡單相加，而是對過去經(jīng)驗的不斷升華隨機性領導藝術沒有統(tǒng)一固定的模式，它體現(xiàn)的是領導者的系統(tǒng)思考能力和處理隨機事件的應變能力。它不遵循規(guī)范化的程序，也不信守呆板僵化的教條，而是因人而異、因地制宜，隨機應變地認識問題、分析問題、處理問題多樣性領導藝術是一種活潑多樣的處事協(xié)調(diào)技能。不同的領導者在處理同一事情時，往往有著截然不同的技巧；即使同一個領導者在不同時刻、不同地點處理類似的問題時，也會有著截然相反的解決辦法創(chuàng)造性領導藝術體現(xiàn)了領導者的創(chuàng)造力，體現(xiàn)了領導者的個人智慧與才華，因此方式多變、風格常新；同時，領導藝術的豐富和發(fā)展沒有止境，它是一個高度開放的系統(tǒng)，隨著領導實踐的不斷深入而不斷發(fā)展革新二、領導藝術（三）領導藝術的內(nèi)容領導他人的藝術處理工作的藝術利用時間的藝術貫穿于領導過程的始終二、領導藝術（三）領導藝術的內(nèi)容（1）建立良好的上下級關系領導者在領導工作中，不能僅僅依靠職位權力，還要憑借個人的影響力，與下級部門和成員建立良好的關系，取得下屬的信任與合作。為此，領導者應做到品德高尚、作風正派、平易近人、相信他人、關心體貼、公平公正等。（2）合理授權在領導工作中，領導者要適當給予下屬一定的權力和責任，使下屬能夠在一定的范圍內(nèi)，擁有處理問題的自主權和決定權，并在完成工作任務的過程中取得鍛煉與提升、獲得成就與激勵。1．領導他人的藝術二、領導藝術（三）領導藝術的內(nèi)容（3）善于用人第一，領導者應根據(jù)工作需要和職位要求，挑選有專長、有能力的人才；第二，領導者應給予下屬足夠的信任，做到“疑人不用，用人不疑”，激發(fā)下屬的工作熱情；第三，領導者應采取多種方式培養(yǎng)人才，不斷提高下屬的工作能力和水平。1．領導他人的藝術二、領導藝術（三）領導藝術的內(nèi)容劉邦的用人之道公元前202年，經(jīng)垓下之戰(zhàn)，劉邦滅掉項羽登上皇位。問及成功的原因，群臣皆把功勞歸于劉邦一人，并極盡贊美之詞。讀故事悟管理1．領導他人的藝術你們講得都不對。我之所以能成功，是因為我會用人。運籌帷幄，決勝千里，我不如張良；囤積糧草，安撫百姓，我不如蕭何；兩軍對壘，百戰(zhàn)百勝，我不如韓信。他們都是人中豪杰，而我能夠重用他們，這就是我成功的原因。項羽雖有一個范增，卻因懷疑戒備而不能重用，這就是項羽失敗的原因?！竟芾韱⑹尽慷?、領導藝術（三）領導藝術的內(nèi)容用人之長，人事相宜。巧匠無棄木，圣人無棄才。為官擇人者治，為人設官者亂，在用人問題上一定要講求藝術、用人不疑。讀故事悟管理1．領導他人的藝術二、領導藝術（三）領導藝術的內(nèi)容（4）建立激勵機制只有充分激發(fā)下屬的積極性和主動性，下屬才會愿意努力工作；只有在工作受到表揚和鼓勵，下屬才能獲得滿足感和成就感。因此，領導者應根據(jù)各部門的實際情況及下屬的工作情況，建立相對持久、行之有效的激勵機制，更好地完成領導工作和組織目標。1．領導他人的藝術二、領導藝術（三）領導藝術的內(nèi)容墻下的溫情：老禪師的育人哲學讀故事悟管理1．領導他人的藝術【管理啟示】二、領導藝術（三）領導藝術的內(nèi)容溫暖的關愛有時勝于嚴厲的懲罰。很多企業(yè)對員工管理嚴格，往往會造成人性的壓抑，這時就需要領導者創(chuàng)造包容、溫暖、充滿關懷的文化環(huán)境，構建和諧的人際關系，激勵員工的工作熱情。讀故事悟管理1．領導他人的藝術二、領導藝術（三）領導藝術的內(nèi)容（5）強化溝通與協(xié)調(diào)領導者應具備良好的人際溝通與協(xié)調(diào)能力，妥善解決各種人際矛盾。在溝通與協(xié)調(diào)方面，領導者應做到態(tài)度和藹、平等待人、積極傾聽、尊重信任；在解決人際矛盾方面，領導者應做到寬以待人、審時度勢、把握分寸、講究策略。1．領導他人的藝術二、領導藝術（三）領導藝術的內(nèi)容（1）科學決策科學決策是領導藝術的重中之重，決策失誤是領導工作的最大失誤。領導者在決策時應做到：①從環(huán)境出發(fā)，認真分析綜合態(tài)勢；②注意時機，當機立斷；③抓住重點，不被小事干擾；④理智對待決策，不被情感左右；⑤參考多方意見，制訂多種備選方案。2．處理工作的藝術二、領導藝術（三）領導藝術的內(nèi)容（2）合理用權領導者的權力可以概括為以職位權力為主的“硬權力”和以個人影響力為主的“軟權力”。在領導工作中，領導者應合理慎重地使用“硬權力”，多在實踐中培養(yǎng)自身的“軟權力”，提高個人威信和影響力。2．處理工作的藝術二、領導藝術（三）領導藝術的內(nèi)容（3）提高效率領導者處理工作的關鍵在于提高工作效率，具體來說應做到：①善于把握工作重心，分清工作的輕重緩急，不應事事親力親為；②有計劃地、系統(tǒng)地開展工作，注意上下級之間的縱向溝通，以及各部門、各員工之間的橫向協(xié)調(diào)；③精兵簡政，取消繁文縟節(jié)，避免文山會海；④及時反思工作中出現(xiàn)的問題，總結經(jīng)驗與教訓。2．處理工作的藝術二、領導藝術（三）領導藝術的內(nèi)容（1）記錄時間消耗其一，領導者應珍惜時間，把有限的時間用在自己的本職工作上，并養(yǎng)成記錄時間消耗的習慣；其二，領導者應定期對自己的時間消耗進行分析比對，找到用時不合理之處，從而做出更加合理的時間安排。（2）合理利用時間時間的利用因組織的特點、制度、結構、分工，以及領導者個人的職責和習慣而異，總體而言，領導者應根據(jù)自身的工作計劃和任務安排，合理地分配時間、提高工作效率，并不斷總結經(jīng)驗與教訓，減少不必要的時間消耗和浪費。3．利用時間的藝術課堂測試1．判斷力屬于美國學者西拉季提出的六種特質理論中的（）特質。A．智力B．性格C．體質D．社會背景2．（）包括組織功能和激勵功能兩個方面。A領導的基本功能課堂小結了解領導、掌握領導藝術領導概述領導的概念領導的功能領導者領導藝術領導藝術的概念領導藝術的特點領導藝術的內(nèi)容掌握領導的理論任務二任務導入駿馳公司三雄爭霸，三種不同領導方式誰領風騷？駿馳公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)企業(yè)。最近，該公司總經(jīng)理對三個重要部門的經(jīng)理進行了一次有關領導方式的調(diào)查。點擊跳過情境任務導入駿馳公司三雄爭霸，三種不同領導方式誰領風騷？1．王川王川是生產(chǎn)部經(jīng)理，他對本部門的產(chǎn)出感到非常驕傲。他總是強調(diào)控制生產(chǎn)過程和生產(chǎn)量的必要性，叮囑下屬人員必須充分理解生產(chǎn)指令，以得到迅速、完整、準確的反饋。遇到小問題時，王川會放手交給下級去處理；當問題很嚴重時，他則委派幾個有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他會嚴格規(guī)定下屬的工作方針、工作任務及完成期限。王川認為只有這樣才能促使部門良好合作，避免重復工作。點擊跳過情境任務導入駿馳公司三雄爭霸，三種不同領導方式誰領風騷？王川認為，作為經(jīng)理，對下屬人員采取“敬而遠之”的態(tài)度是最好的行為方式，所謂的“親密無間”只會使紀律松懈。他不主張公開譴責或表揚某個員工，他相信每一位下屬都有自知之明。王川認為管理中的最大問題是下級不愿意承擔責任。他覺得下屬人員可以有機會做許多事情，但他們并不會很努力地去做。點擊跳過情境任務導入駿馳公司三雄爭霸，三種不同領導方式誰領風騷？2．趙壘趙壘認為每位員工都有人權，他主張管理者有義務和責任去滿足員工的需要。因此他經(jīng)常為員工做一些小事，例如定期給員工發(fā)放藝術展覽券等。他認為，每張門票才50元，但這樣做取得的價值對員工和企業(yè)來說卻遠超50元。這種方式也是對員工過去幾個月工作的肯定。點擊跳過情境任務導入駿馳公司三雄爭霸，三種不同領導方式誰領風騷？趙壘每天都要去工廠一趟，并與至少四分之一的員工交流談心。他不愿意為難別人，并覺得王川的領導方式過于死板，王川的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。趙壘的想法是以一個友好的、粗線條的管理方式對待員工。他承認他所領導的部門在工作效率上可能比不過其他部門，但他相信他的下屬都具有很高的工作熱情和忠誠度，并堅信員工們會因他開明的領導方式而努力工作。點擊跳過情境任務導入駿馳公司三雄爭霸，三種不同領導方式誰領風騷？3．李陽李陽認為，紀律就是使每位員工不停地工作，以預防各種問題的發(fā)生。他認為，一個好的管理者沒有時間像趙壘那樣握緊每一位員工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。他覺得，如果一個經(jīng)理為了確定將來的提薪與升職而對員工工作進行考核的話，員工就會更多地考慮自身，這樣反而會產(chǎn)生很多問題。他主張一旦給員工分配了工作，就應該取消工作檢查，讓他們以自己的方式去做。他相信大多數(shù)員工都是知道自己的工作表現(xiàn)的。點擊跳過情境請思考任務導入1．上述三個部門的經(jīng)理分別采取了何種領導方式？這些領導方式將各自產(chǎn)生什么樣的結果？2．是否每一種領導方式在特定的環(huán)境下都適用？為什么？思考提示駿馳公司三雄爭霸，三種不同領導方式誰領風騷？任務導入知識和技能要求類型具體內(nèi)容學習程度了解熟悉掌握應用知識要求領導的特質理論

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領導的行為理論

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領導的權變理論

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技能要求運用領導的理論分析真實的領導案例

●領導理論的宗旨：通過長期的管理實踐和經(jīng)驗積累，總結一般規(guī)律，用于指導管理和領導的有效性問題。管理學家們進行了長期的研究，按發(fā)展階段，將領導理論劃分為三大類。領導理論領導的特質理論領導的行為理論領導的權變理論一、領導的特質理論領導的特質理論形成于20世紀初到20世紀40年代，重點研究領導者的素質與特征，將領導者的素質與特征作為描述和預測其領導成效的標準，具體包括領導者個人所具備的品德、能力、知識、修養(yǎng)和領導藝術等。該理論認為，一個領導者只要具備了某些優(yōu)秀的個人素質或特征，就能有效地發(fā)揮其領導作用。領導的特質理論管理學家們對于領導者應具備的素質與特征有過不同表述。早期特質理論：“六種特質理論”“七種個性特征”“十六種性格特質”現(xiàn)代特質理論：“十大條件論”“十項品德和十項能力”代表性理論：一、領導的特質理論假如你是一個即將踏上創(chuàng)業(yè)征程的團隊負責人，現(xiàn)在要挑選一位核心領導伙伴。已知領導的特質理論存在一些局限性，比如特質并非在所有情境下都能預測領導力、難以判定特質與組織成敗的因果關系，以及特質表現(xiàn)機會受組織規(guī)范影響等。那么，你會如何綜合考量各種因素來做出選擇？是更看重對方身上你所認為的關鍵特質，還是會結合未來創(chuàng)業(yè)可能面臨的情境、團隊成員構成等其他因素？請分享你的思考過程和選擇策略。二、領導的行為理論20世紀40年代到60年代，隨著行為科學的興起，領導的行為理論逐漸形成。該理論認為，領導者的領導才能和領導藝術都是以領導方式為基礎的，領導者的個人特質難以說明其與領導有效性之間的聯(lián)系。因此，對于領導者的研究應從領導者的內(nèi)在特質轉移到其外在行為上，尋找最為有效的領導行為和方式。具有代表性的理論領導方式理論連續(xù)統(tǒng)一體理論領導系統(tǒng)理論領導行為四分圖理論管理方格理論二、領導的行為理論（一）領導方式理論領導方式是領導者在實施職能的過程中表現(xiàn)出來的特點和傾向。美國心理學家和行為學家勒溫、利比特、懷特等通過實驗，對領導者的行為進行了研究，最終將領導方式劃分為三類。領導方式一般表述領導者的特點總結專制型

領導方式又稱獨裁領導方式，即由領導者單獨決策、發(fā)布指令，明確規(guī)定下屬或部門的行為，并實行嚴格的監(jiān)督和控制①獨斷專行，不考慮下屬的意見，下屬只能奉命行事；②主要依靠行政手段進行管理，如命令、訓斥、懲罰、紀律約束等，很少有獎勵；③很少參加集體活動，與下屬保持較遠的心理距離專制型領導方式是一種“管、卡、壓”式的簡單領導方式，領導者依靠強權迫使下屬被動執(zhí)行任務，下屬沒有選擇和發(fā)揮的自由二、領導的行為理論（一）領導方式理論（續(xù)表）領導方式一般表述領導者的特點總結民主型

領導方式領導者與下屬共同討論、集思廣益后再進行決策，尋求上下融合、合作一致①講求民主，與下屬協(xié)商討論、共同決策；②分配任務時盡量照顧下屬的個人能力、興趣和愛好；③執(zhí)行任務時給予下屬充分、靈活的自由發(fā)揮空間；④積極參加集體活動，與下屬幾乎沒有心理距離民主型領導方式能夠最大限度地調(diào)動下屬的積極性和主動性，使上下級關系融洽，增強組織的凝聚力，這是一種最佳的領導方式放任型

領導方式領導者對下屬實行高度的授權，下屬可以完全獨立地開展工作①沒有責任心，對決策的制定和實施放任不管，一切工作都由下屬自行決定；②沒有權威，對下屬既無指導，也無約束；③缺乏監(jiān)督，工作效果全憑員工的自覺程度放任型領導方式中的領導者只是一個擺設，這種領導方式在實際生活中很少見二、領導的行為理論（一）領導方式理論勒溫等人指出，在實際工作中，很少有領導者完全表現(xiàn)出某一種領導風格，大多數(shù)領導者的領導方式往往介于這三種類型之間。管理風暴你認為歷史上有哪些偉大的領導者？請簡述他們的領導事跡，并判斷其主要采取的領導方式。二、領導的行為理論（二）連續(xù)統(tǒng)一體理論連續(xù)統(tǒng)一體理論是由美國學者南鮑姆和施密特提出的一種領導方式理論。他們認為，領導方式的基本要素是領導者運用權威的程度，以及下級制定決策的自由權限。在以領導者為中心的專制型領導方式和以下級為中心的民主型領導方式之間，存在著多種領導方式，共同構成“連續(xù)的統(tǒng)一體”。連續(xù)統(tǒng)一體理論表明，在專制型領導方式和民主型領導方式之間有多種選擇，并不是非此即彼。有效的領導者應根據(jù)自身能力、下級能力及任務要求等因素，靈活地選擇最為適當?shù)念I導方式。二、領導的行為理論（三）領導系統(tǒng)理論美國管理學家利克特等人對領導者的行為進行了長期研究，認為可以將其劃分為四個基本系統(tǒng)。領導作風變量第一系統(tǒng)

（專制式集權領導）第二系統(tǒng)

（溫和式集權領導）第三系統(tǒng)

（協(xié)商式民主領導）第四系統(tǒng)

（參與式民主領導）下屬對領導者的信心和信任程度毫無信心和信任有點信心和信任有較大的信心和信任有充分的信心和信任下屬感到的自由程度根本沒有自由只有非常少的自由有較大的自由有充分的自由領導者征求和采納下屬意見的程度很少采納下屬的意見和建議有時采納下屬的意見和建議一般能聽取下屬的意見和建議，并積極采納經(jīng)常聽取下屬的意見和建議，并總是積極地采納二、領導的行為理論（三）領導系統(tǒng)理論第一系統(tǒng)分權式管理，上下級處于平等地位，下級可以直接參與決策。上下級之間有良好的雙向溝通，相互信任并能保持友誼，關系十分融洽。第二系統(tǒng)第三系統(tǒng)第四系統(tǒng)權力高度集中于最高層，下屬沒有任何發(fā)言權。上級只對下級發(fā)號施令，沒有交流與溝通，上下級之間互不信任。權力仍高度集中于最高層，但是允許下級在有限的范圍內(nèi)發(fā)表意見并做出決定。表面上，上下級之間關系融洽；實際上，上級對下級不能真正信任，下級對上級有所畏懼，處處小心謹慎，缺乏主動性。重要問題由高層決定，一般問題授權中下層處理。上下級之間溝通聯(lián)系較多，相互信任并互相支持。二、領導的行為理論（三）領導系統(tǒng)理論領導作風變量第一系統(tǒng)

（專制式集權領導）第二系統(tǒng)

（溫和式集權領導）第三系統(tǒng)

（協(xié)商式民主領導）第四系統(tǒng)

（參與式民主領導）下屬對領導者的信心和信任程度毫無信心和信任有點信心和信任有較大的信心和信任有充分的信心和信任下屬感到的自由程度根本沒有自由只有非常少的自由有較大的自由有充分的自由領導者征求和采納下屬意見的程度很少采納下屬的意見和建議有時采納下屬的意見和建議一般能聽取下屬的意見和建議，并積極采納經(jīng)常聽取下屬的意見和建議，并總是積極地采納領導者在選擇領導方式時，應盡量向民主管理靠攏。管理學家們認為，第四系統(tǒng)的效果最好第一系統(tǒng)的效果最差二、領導的行為理論（四）領導行為四分圖理論領導行為四分圖理論又稱二元理論，是由美國俄亥俄州立大學研究小組在大量調(diào)查的基礎上提出的一種領導方式理論。領導行為四分圖理論以關心組織任務為導向的領導行為以關心員工為導向的領導行為領導的行為因素“組織維度”“關懷維度”進行組織設計明確責權關系確定工作目標建立信任氛圍尊重下級意見注意下級情感二、領導的行為理論（四）領導行為四分圖理論該理論認為，按上述兩個維度，領導方式可分成四個基本類型。研究表明，不同的領導方式對工作效率和員工情緒有著不同的影響，但是哪種方式最佳，不可一概而論。領導者應根據(jù)組織和員工的具體情況選擇和確定最適合的領導方式。二、領導的行為理論（五）管理方格理論管理方格理論的提出者是美國管理學家布萊克和穆頓，他們認為領導主要通過處理人與處理生產(chǎn)的關系來體現(xiàn)。該理論可以用一張方格圖來表示。管理方格理論每條軸劃分為9個小格，第1格代表關心程度最低，第9格代表關心程度最高，縱橫交叉構成81個方格。橫軸表示領導者對生產(chǎn)的關心程度縱軸表示領導者對人的關心程度二、領導的行為理論（五）管理方格理論布萊克和穆頓列舉了管理方格圖中的五種典型的領導方式。（1）9.1型（任務型）（2）1.9型（俱樂部型）只關心生產(chǎn)，不關心人，不利于調(diào)動下屬的積極性。只關心人，不關心生產(chǎn)，是一種輕松的領導方式。（3）5.5型（中間型）既不過于關心人，也不過于關心生產(chǎn)，較為和諧與平衡。既不關心人，也不關心生產(chǎn)，是一種放任自流的領導方式。（4）1.1型（貧乏型）（5）9.9型（團隊型）既高度關心生產(chǎn)，又高度關心人，員工積極性和效率極高。實踐研究，領導者應在不低于5.5型的水平上，根據(jù)生產(chǎn)工作、員工狀態(tài)、環(huán)境因素等情況，在關心生產(chǎn)與關心人之間做出適當?shù)膬A斜，實現(xiàn)動態(tài)平衡，并努力向9.9型靠攏。二、領導的行為理論（五）管理方格理論管理風暴試分析你的班主任對班級的管理方式屬于管理方格圖中的哪種類型，并標明位置。你是否贊同這種方式？為什么？三、領導的權變理論20世紀60年代以后，不少管理學者認為，要找到一個適合所有組織、所有工作的固定領導方式是不現(xiàn)實的，因為領導方式應該是由領導者特征、被領導者特征及環(huán)境因素等共同決定的，具體的領導方式需要視情況而定，這就是領導的權變理論。較為著名的理論菲德勒模式目標—途徑理論領導生命周期理論三、領導的權變理論（一）菲德勒模式提出人：美國管理學家菲德勒。他認為有效的領導方式取決于領導者特征與環(huán)境因素的合理匹配。菲德勒模式菲德勒模式可以大體分為三個步驟：最后將領導者特征與環(huán)境因素相匹配先確定領導者特征再確定環(huán)境因素菲德勒提出領導效果的好壞取決于哪三種情境因素呢？看看視頻了解一下。三、領導的權變理論（二）目標—途徑理論領導方式顯著特征指令型領導方式由領導者發(fā)布指示并給予指導，下屬不參與決策支持型領導方式領導者對于下屬很友善，并更多地考慮員工的要求參與型領導方式領導者較多地征求并采納下屬的合理建議，員工參與決策和管理成就取向型領導方式領導者為下屬確立具有挑戰(zhàn)性的目標，并相信員工能夠完成目標在實際的管理活動中，需根據(jù)環(huán)境變化及員工的個人特點等權變因素，并結合領導活動的效果，加以恰當選擇。提出人：加拿大多倫多大學組織行為學教授豪斯等。領導的有效性取決于領導者激勵下屬完成組織目標的能力，以及滿足下屬工作需要的能力。領導者應提供必要的指導和支持，幫助下屬完成目標，并創(chuàng)造各種機會滿足下屬的需要。三、領導的權變理論（三）領導生命周期理論提出人：美國管理學家科曼和布蘭查德等。有效的領導方式應該要使任務行為、關系行為與被領導者的成熟度相適應，隨著被領導者成熟度的不斷提高，領導方式也要做出相應的改變。成熟度工作成熟度心理成熟度被領導者對個體行為直接負責的能力和意愿被領導者完成任務應具有的相關技術技能和知識水平被領導者的自信心和自尊心三、領導的權變理論（三）領導生命周期理論任務行為、關系行為與被領導者的成熟度之間是一種曲線關系。隨著被領導者由不成熟走向成熟，領導方式也隨之呈現(xiàn)周期性的變化。橫坐標的上半部分表示以關心工作為主的任務行為，下半部分表示被領導者的成熟度縱坐標表示以關心人為主的關系行為三、領導的權變理論（三）領導生命周期理論根據(jù)“領導生命周期圖”可知，將任務行為、關系行為與被領導者的成熟度相匹配，可以組合成4種有效的領導方式。領導方式適用情形具體做法命令型

（高任務—低關系）適用于下屬成熟度很低的情形，即下屬既沒有能力也不愿意承擔責任領導者可以采取單向溝通的方式，明確規(guī)定下屬的工作任務和工作規(guī)程三、領導的權變理論（三）領導生命周期理論領導方式適用情形具體做法說服型

（高任務—高關系）適用于下屬成熟度較低的情形，即下屬愿意承擔責任但缺乏應有的能力下屬的工作任務仍由領導者決定，但領導者需要給予下屬指導、鼓勵和支持三、領導的權變理論（三）領導生命周期理論領導方式適用情形具體做法參與型

（低任務—高關系）適用于下屬成熟度較高的情形，即下屬有能力但不愿意承擔責任領導者可以與下屬進行雙向溝通，共同制定決策，并支持下屬發(fā)揮能力三、領導的權變理論（三）領導生命周期理論領導方式適用情形具體做法授權型

（低任務—低關系）適用于下屬成熟度很高的情形，即下屬有能力且愿意承擔責任領導者可以授予下屬自行處理問題的權力，自身只起到監(jiān)督作用管理小貼士三、領導的權變理論（三）領導生命周期理論被領導者的成熟度是相對的。成熟與不成熟，就一項工作而言，因人而異；就一個人而言，因工作而異。領導者應根據(jù)下屬的成熟度選擇適當?shù)念I導方式，也要積極地創(chuàng)造條件、提高下屬的能力，使下屬在盡可能短的時間內(nèi)獲得較高的成熟度。課堂測試1．下列關于領導的特質理論的選項，說法錯誤的是（）。A．特質只有在特定的情境下才能預測領導力B．特質只能在一定程度上預測領導者的行為表現(xiàn)C．特質的表現(xiàn)機會與組織規(guī)范的嚴明程度呈負相關D．特質能夠預測組織的成敗2．研究人員最終將領導的行為因素歸納為（）和“關懷維度”兩大類。D“組織維度”課堂小結掌握領導的理論領導的特質理論領導的行為理論領導方式理論連續(xù)統(tǒng)一體理論領導系統(tǒng)理論領導行為四分圖理論管理方格理論領導的權變理論菲德勒模式目標—途徑理論領導生命周期理論項目實訓——演講比賽一、實訓目標通過演講比賽，學生可以樹立信心，了解更多偉人或企業(yè)家的領導方式、風格和特點，鞏固領導能力的相關知識。二、實訓內(nèi)容（1）將全班學生分為6個小組，每組選出1名小組長，討論確定組名。（2）小組長帶領小組成員進行頭腦風暴，列舉多個適用于演講比賽的偉人（領導者）或著名企業(yè)家。（3）組內(nèi)投票最終確定演講主題，并搜集各種影像文字資料，合作撰寫演講稿。（4）小組長帶領組員熟悉演講稿，并組織每位成員進行模擬演講，隨后通過組內(nèi)投票選出1名成員代表小組參加演講比賽。1．分組準備二、實訓內(nèi)容（1）邀請3位老師組成教師評委團；從全班不參賽的學生中，選取1名主持人組織所有小組進行演講比賽，6名評分員組成學生評委團，2名記分員負責統(tǒng)計選手得分，1名計時員負責提醒選手比賽用時，1名攝像人員負責拍照留念。（2）各參賽選手抽簽決定演講順序，每位選手的演講時間為5分鐘。（3）主持人邀請選手上臺演講，并保證演講比賽的有序進行。（4）每位選手演講結束后，由3位評委老師進行點評，學生和教師評委團打分，記分員統(tǒng)計每位選手得分并交給主持人。（5）所有選手比賽結束后，主持人公布各參賽選手的最終得分。2．演講比賽二、實訓內(nèi)容（1）根據(jù)選手得分，設置一等獎1名、二等獎2名、三等獎3名，并由全體學生投票選出“最受歡迎獎”“最佳臺風獎”和“最佳合作小組獎”，分別頒發(fā)獎品以資鼓勵。（2）老師對此次演講比賽進行點評和總結，表揚學生優(yōu)點，發(fā)現(xiàn)問題并提出改進方向；將演講比賽的照片進行整理，張貼在班級文化墻，展示學生風采。3．評價獎勵項目評價評價內(nèi)容分值評價分數(shù)自評組評師評日?？记诤驼n堂紀律10分

學習態(tài)度和課堂參與10分

完成任務檢測并保證題目的正確率50分

參與項目實訓并積極完成各項任務30分

合計100分

綜合評價綜合分數(shù)______（自評×25%+組評×25%+師評×50%）綜合等級______綜合評語：

指導老師簽字___________感謝觀看管理學原理目錄項目一管理基礎項目二項目三項目四管理理論計劃能力組織能力項目五領導能力項目六項目七項目八控制能力決策能力激勵能力與溝通能力項目九管理趨勢控制能力項目六任務一認識控制與控制程序任務二掌握控制的方法章節(jié)導航項目導覽學習目標知識目標素質目標技能目標了解控制的概念與意義。熟悉控制的特征與原則、控制的內(nèi)容與類型，以及控制與其他管理職能的關系。掌握控制程序及控制的方法。能夠根據(jù)控制的特征識別控制的類型。能夠運用控制程序和控制的方法的相關知識進行有效的控制。認識控制的重要意義，樹立控制意識，提高自我控制的能力。了解我國市場經(jīng)濟體系的控制手段，增強制度自信。認識控制與控制程序任務一任務導入嚴廠長的目標與控制嚴先生在一家工廠擔任廠長已經(jīng)一年多了，他剛剛審閱了工廠有關今年目標實現(xiàn)情況的統(tǒng)計資料。廠里各方面工作的進展都未能達到他的預期，為此他非常生氣。點擊跳過情境任務導入嚴廠長的目標與控制一年前，嚴先生任廠長后做的第一件事就是親自制訂了工廠的一系列計劃。具體來說，他要解決工廠的浪費問題、職工加班費用和廢料運輸費用過高的問題。他規(guī)定：在一年內(nèi)要把購買材料的費用降低10%～15%；把用于支付工人加班的費用從原來的11萬元降至6萬元；把廢料運輸?shù)馁M用降低3%。他把這些具體目標傳達給了相關負責人。點擊跳過情境任務導入嚴廠長的目標與控制然而，年終統(tǒng)計資料顯示，這一年來的工作業(yè)績與他的預期目標相去甚遠：原材料的浪費率竟然占總浪費率的16%，比去年更為嚴重；職工加班費用也只降到了9萬元，遠遠沒有達到原定目標；廢料運輸費用根本沒有降低。點擊跳過情境任務導入嚴廠長的目標與控制他把這些情況告訴了負責生產(chǎn)的副廠長，并嚴肅批評了這位副廠長。點擊跳過情境我曾對工人強調(diào)過要注意減少浪費，我原以為工人會按照我的要求去做。一副廠長一任務導入嚴廠長的目標與控制點擊跳過情境我已經(jīng)為削減加班費用做了最大的努力，只支付那些必須支付的款項。|人事部門的負責人|任務導入嚴廠長的目標與控制點擊跳過情境廢料運輸費用未能降低，我對此感到并不意外，我已經(jīng)想盡了一切辦法。我預測，明年的運輸費用可能還要上升3%～4%。|分管廢料運輸方面的負責人|任務導入嚴廠長的目標與控制在與有關方面的負責人分別交談之后，嚴廠長又把他們召集起來布置新任務。點擊跳過情境生產(chǎn)部門一定要把原材料的費用降低10%；人事部門一定要把職工加班費用降至7萬元；即使運輸費用可能會提高，但也決不能超過今年的標準。這就是我們明年的目標。我到明年再看你們的結果！任務導入請思考思考提示1．為什么嚴廠長制定的目標無法順利實現(xiàn)？2．嚴廠長應當如何進行控制管理工作？嚴廠長的目標與控制任務導入知識和技能要求類型具體內(nèi)容學習程度了解熟悉掌握應用知識要求控制概述控制的概念與意義●

控制的特征與原則

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控制的內(nèi)容與類型

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控制與其他管理職能的關系

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控制程序

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技能要求根據(jù)控制的特征識別控制的類型

●一、控制概述組織在開展生產(chǎn)經(jīng)營活動的過程中，由于受到外部環(huán)境和內(nèi)部條件的影響，時常會發(fā)生執(zhí)行結果與組織目標不完全一致的情況。而且，由于組織成員的認知能力和工作能力不同，對計劃要求的理解和執(zhí)行也有所差異。因此，管理者必須對計劃執(zhí)行過程進行控制，以確保組織各項工作的順利開展。一、控制概述（一）控制的概念與意義按照組織的既定計劃、標準和方法對工作進展情況進行對比檢查，發(fā)現(xiàn)偏差并分析原因、進行糾正，以確保組織計劃和目標得以實現(xiàn)的活動或過程。管理小貼士為了更好地理解控制的概念，我們還應注意以下三個方面的基本含義。（1）控制是管理過程的一個階段，其本質上必須同檢查、核對或驗證聯(lián)系起來。（2）控制是一個發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的過程。（3）控制的根本目的在于確保組織的活動過程和實際結果與計劃內(nèi)容及目標相一致，最終保證組織目標的實現(xiàn)。1．控制的概念定義：一、控制概述（一）控制的概念與意義恰當?shù)剡\用控制，有利于組織改善經(jīng)營活動、提高工作效率和經(jīng)濟效益?？刂剖欠窠∪彩瞧髽I(yè)經(jīng)營成敗的一個關鍵。2．控制的意義（1）控制是組織適應環(huán)境不確定性的重要保障在計劃的執(zhí)行和目標的實現(xiàn)過程中，組織的內(nèi)部條件和外部環(huán)境是不確定的，會不斷地發(fā)展變化。內(nèi)外部條件及環(huán)境的變化不僅會影響組織計劃的實施，甚至會使原來的計劃、標準難以適應變化后的環(huán)境。有效的控制能夠幫助管理人員預測和把握內(nèi)外部環(huán)境的變化，并根據(jù)變化對原有的計劃和目標做出調(diào)整，從而促使組織適應環(huán)境的不確定性。舉例組織內(nèi)部的人員和結構會不斷變化，國家的政策和法規(guī)在不同時期也會有所不同?？刂频囊饬x具體表現(xiàn)：一、控制概述（一）控制的概念與意義（2）控制是減少管理失誤、提高管理水平的有效工具2．控制的意義（3）控制是強化成員責任心、協(xié)調(diào)組織內(nèi)部關系的有力手段任何組織在其發(fā)展的過程中，都不可避免地會出現(xiàn)一些偏差和失誤。通過控制，管理者可以及時發(fā)現(xiàn)失誤；通過對產(chǎn)生失誤的原因進行分析，管理者可以明確問題所在，從而采取措施減少失誤。因此，控制是改進工作、提高管理水平的有效工具。通過控制，可以對組織成員的工作情況進行評估，并及時進行獎勵和懲罰，從而強化組織成員的責任心，促使他們高效地完成任務。另外，隨著社會生產(chǎn)力的發(fā)展，組織的規(guī)模與結構也日趨龐大和復雜，通過控制可以協(xié)調(diào)組織的內(nèi)部關系，避免各部門產(chǎn)生本位主義思想，從而保證每一項活動和工作的順利進行。一、控制概述（一）控制的概念與意義韁繩之失：控制缺失的代價讀故事悟管理2．控制的意義一位騎師獲得了一匹好馬。他在訓練過程中對馬兒講的話，馬兒句句都能明白，騎師可以隨心所欲地使喚馬兒。有一天騎馬出去時，騎師在心里想：“給這樣的馬套韁繩很多余。”于是他解掉了馬兒的韁繩。一開始，馬兒跑得還不算太快，但當它知道身上沒有韁繩時，就變得大膽了。它的眼睛里冒著火，腦袋里充著血，不再聽從主人的斥責，飛馳越過了遼闊的原野。此時，騎師想把韁繩重新套上馬頭，但已無法辦到。無拘無束的馬兒一路狂奔，先是摔下了騎師，接著瘋狂往前沖，不辨方向，最終沖下深谷，摔了個粉身碎骨。一、控制概述（一）控制的概念與意義讀故事悟管理【管理啟示】千萬別輕易放松有效控制這條韁繩。僅僅依靠信任、沒有一點約束力，是無法管理好一個企業(yè)的。一個成功的企業(yè)，必須具有一套完善的管理制度來約束和控制全體員工的行為。2．控制的意義韁繩之失：控制缺失的代價“我可憐的好馬呀，”騎師悲痛地大叫道，“是我一手造就了你的災難，如果我不解掉韁繩，你絕對不會落得這樣凄慘的下場?！币?、控制概述（二）控制的特征與原則1．控制的特征一、控制概述（二）控制的特征與原則控制是一項重要的管理職能，有效的控制必須具備一定的條件并遵循科學的原則。2．控制的原則控制的原則重點原則及時性原則靈活性原則良好的控制必須要有明確的目標，要想完全控制組織活動的全過程幾乎是不可能的，因此應抓住關鍵和重點進行局部的、重點的控制，這就是重點原則高效的控制要求能及時、準確地提供組織所需要的信息，迅速發(fā)現(xiàn)問題并及時采取糾偏措施，以適應環(huán)境的不斷變化控制的方式和方法需要具有一定的靈活性和彈性，以應對組織在生產(chǎn)經(jīng)營過程中可能遇到的不可抗力或突發(fā)狀況，如環(huán)境突變、計劃疏忽、計劃失敗等一、控制概述（二）控制的特征與原則2．控制的原則控制的原則經(jīng)濟性原則可操作性原則未來導向原則控制是一項需要投入大量人力、物力和財力等資源的活動，因此應堅持經(jīng)濟性原則：一是要正確而精心地選擇控制點，二是要改進控制的方法和手段控制必須具有可操作性，以保證糾偏措施的貫徹落實，即糾偏措施必須是可以投入實際運作的，而且在經(jīng)濟上應是合理的，在技術上應是可行的控制應面向未來，控制工作應著眼于未來，管理者應有效地預防偏差或及時地采取措施糾正偏差一、控制概述（二）控制的特征與原則2．控制的原則控制的原則客觀性原則準確性原則在控制工作中，管理者不能憑借個人的主觀經(jīng)驗或直覺判斷，而應堅持客觀性原則，采用科學的方法，尊重客觀事實控制必須具有準確性，為組織提供準確的信息，管理者也應選擇精確適用的績效衡量方法和工具，以保證控制工作的有效性管理風暴你認為有效的控制還應遵循哪些原則？請說明理由。一、控制概述（三）控制的內(nèi)容與類型美國管理學家斯蒂芬?羅賓斯認為控制的內(nèi)容包括五個方面的控制。控制的內(nèi)容具體解釋對人員的控制組織的目標是要由人來完成的，這就要求管理者必須對人員進行有效的控制。最常用的對人員的控制方法有兩種：其一是直接巡視，及時發(fā)現(xiàn)問題、及時解決；其二是建立評估系統(tǒng)，評估員工的工作表現(xiàn)，進行有效的獎懲和指導對財務的控制為了維持組織的正常運作，提高組織的利潤，必須對財務進行控制。對財務的控制主要包括：審核組織的財務報表，以保證資金存量；控制費用，以保證成本不會太高、各項資產(chǎn)得以充分利用1．控制的內(nèi)容一、控制概述（三）控制的內(nèi)容與類型(續(xù)表）控制的內(nèi)容具體解釋對作業(yè)的控制作業(yè)是指從勞動力、原材料等生產(chǎn)要素到最終產(chǎn)品和服務產(chǎn)出的轉換過程。組織中常用的作業(yè)控制有生產(chǎn)控制、質量控制、原材料購買控制、庫存控制等對信息的控制對信息的控制是指組織應建立一個管理信息系統(tǒng)，使它能夠及時準確地為管理者提供充分、可靠的信息，從而大大提高組織的效率對績效的控制在組織內(nèi)部，績效是高層管理者的控制對象，體現(xiàn)了組織目標的實現(xiàn)情況；在組織外部，證券分析人員、潛在投資者、貸款銀行、供應商及政府部門等都十分關注組織的績效。對績效的控制，關鍵在于科學地衡量和評價組織績效1．控制的內(nèi)容一、控制概述（三）控制的內(nèi)容與類型控制管理系統(tǒng)的組成組織中的控制活動是通過組織的控制管理系統(tǒng)來完成的，而控制管理系統(tǒng)主要包括四個方面。2．控制的結構一、控制概述（三）控制的內(nèi)容與類型控制的結構控制管理系統(tǒng)的結構2．控制的結構一起看視頻了解一下控制的結構吧一、控制概述（三）控制的內(nèi)容與類型3．控制的類型1）按控制點位置的不同分類控制的類型概念解釋前饋控制又稱事前控制或預先控制，即在工作開始前就對工作中可能產(chǎn)生的偏差進行預測和估計，并采取防范措施，將可能的偏差消除于產(chǎn)生之前。這是一種防患于未然的控制，也是最理想的控制類型同期控制又稱事中控制或現(xiàn)場控制，即在實際工作中同步進行的控制，它是控制工作的基礎，也是基層管理者的主要控制方法。同期控制主要具有監(jiān)督和指導兩項職能反饋控制又稱事后控制，即在工作結束或行為發(fā)生之后進行的控制。它主要關注工作或行為的結果，通過對結果的測量、比較和分析，發(fā)現(xiàn)偏差并采取措施進行糾正一、控制概述（三）控制的內(nèi)容與類型讀故事悟管理3．控制的類型扁鵲論醫(yī)與管理之道一、控制概述（三）控制的內(nèi)容與類型讀故事悟管理3．控制的類型【管理啟示】事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。把問題解決在萌芽狀態(tài)，是一種最優(yōu)的控制策略。一、控制概述（三）控制的內(nèi)容與類型3．控制的類型2）按控制手段的不同分類控制的類型概念解釋直接控制即主要通過行政命令等手段對控制對象進行控制。實現(xiàn)直接控制的關鍵在于通過培訓等方式，提高管理人員的素質和責任感間接控制即不直接對運行過程進行干預，而是通過間接手段來引導和影響運行過程。間接控制著眼于發(fā)現(xiàn)工作中的偏差，分析原因并追究個人責任，以改進工作一、控制概述（三）控制的內(nèi)容與類型3．控制的類型3）按控制來源的不同分類控制的類型概念解釋正式組織控制又稱他控，是根據(jù)管理人員設計和建立起來的一些機構或規(guī)定來進行控制。例如，通過組織規(guī)劃指導活動、通過預算控制消費、通過審計部門監(jiān)督過程等群體控制又稱互控，是由非正式組織自發(fā)進行的控制，基于群體成員的價值觀念和行為準則。組織應對群體控制加以正確引導，使其有助于達成組織目標自我控制又稱自控，是個人有意識地按照某一行為規(guī)范進行活動。自我控制取決于員工個人的素質，要求上級給予下級充分的信任和授權管理驛站自我控制：學習和生活的必備技能自我控制又稱自我管理、自我調(diào)整、自律性管理，是自我意識的重要成分。它是一種人格特質，是個體對自身心理和行為的主動掌握，能夠幫助個體及時調(diào)整動機與行動，提高效率，以達到自我成就的目標。自我控制對于我們每個人而言都是十分重要的，其作用主要表現(xiàn)為兩個方面：一是發(fā)動，二是制止。制止即支配某一行為，并抑制與該行為無關或阻礙該行為發(fā)展的行為。對于時間的控制、消費的控制、情緒的控制等，都是自我控制的重要內(nèi)容。在學習和生活中，每位學生都應通過自我認知和自我體驗的訓練，不斷提高自我控制的能力。具體應做到：①經(jīng)常進行自我檢查和分析；②主動采取措施糾正偏差；③加強學習，全面提高自身的素質和能力；④必要時向身邊的老師和同學尋求幫助。一、控制概述（四）控制與其他管理職能的關系控制是管理職能環(huán)節(jié)中的重要一環(huán)，它以計劃、組織、領導等為基礎，彼此相互影響、相輔相成。123二、控制程序（一）控制的前提條件任何形式的控制都需要一定的前提條件，這些條件影響著控制過程的順利進行?？刂频那疤釛l件：要有反饋的渠道，及時將計劃執(zhí)行后的信息反饋給管理者。要有一個科學可行的計劃，有效的控制以科學的計劃為前提。要有專門發(fā)揮控制職能的組織機構，建立健全與控制工作相關的規(guī)章制度。二、控制程序（二）控制的過程不同組織的控制系統(tǒng)都有各自不同的運行程序。二、控制程序（二）控制的過程控制標準的確定應遵循一定的要求，綜合考慮控制對象的特點，找到關鍵的控制環(huán)節(jié)。同時，控制標準的確定離不開科學的方法。1．確定控制標準二、控制程序（二）控制的過程1．確定控制標準1）控制標準的要求二、控制程序（二）控制的過程1．確定控制標準2）控制標準的類型在一個組織中，控制標準的類型不是單一的，而是可以按不同的依據(jù)劃分為多種類型。二、控制程序（二）控制的過程1．確定控制標準基昌公司的質量控制標準基昌公司負責某項目工程設備的安裝和維護，為此，基昌公司確定了一系列的控制標準。為貫徹執(zhí)行“規(guī)范優(yōu)質高效，實現(xiàn)客戶滿意，樹基昌服務品牌”的質量方針，基昌公司確定了四條質量控制標準：①工程一次檢查合格率達到90%；②工程合格率達到100%；③優(yōu)質工程率達到40%；④客戶滿意率達到80%。讀故事悟管理二、控制程序（二）控制的過程1．確定控制標準讀故事悟管理【管理啟示】基昌公司設定的質量控制標準非常高，如“工程一次檢查合格率達到90%”和“工程合格率達到100%”，這體現(xiàn)了基昌公司對工程質量的極致追求。高標準的質量要求能夠促使團隊在項目實施過程中更加注重細節(jié)，減少錯誤和返工，從而提高整體效率和客戶滿意度。二、控制程序（二）控制的過程1．確定控制標準3）確定控制標準的方法確定控制標準的方法組織確定控制標準的方法：統(tǒng)計法經(jīng)驗估計法工程技術法一起詳細了解一下確定控制標準的方法吧讀故事悟管理二、控制程序（二）控制的過程1．確定控制標準小和尚撞鐘讀故事悟管理二、控制程序（二）控制的過程1．確定控制標準【管理啟示】小和尚撞的鐘不符合要求，主要是因為住持沒有提前告知其撞鐘標準。如果小和尚在進入寺院當天就知曉撞鐘的標準，可能就不會被調(diào)離了。這則故事體現(xiàn)了確定控制標準的重要性。二、控制程序（二）控制的過程2．衡量工作績效控制標準的要求注意事項具體解釋確定衡量的項目衡量的項目是衡量工作的起點和前提。管理者應針對決定實際工作效果的重要特征項目進行衡量，重視不易衡量、較不明顯但實際相當重要的項目根據(jù)控制標準衡量和檢查工作情況，并如實反映、客觀評價計劃執(zhí)行的現(xiàn)狀和階段性成果。定義：確定衡量的頻度衡量的頻度是衡量工作績效的次數(shù)或頻率。適宜的衡量頻度有利于實現(xiàn)控制的有效性，頻度過高可能會增加成本、降低組織成員的積極性；頻度過低可能會無法及時發(fā)現(xiàn)偏差、采取措施注意衡量的方法為獲得工作績效方面的資料和信息，管理者可以綜合運用親自觀察、調(diào)查研究、統(tǒng)計報表、召開會議、聽取匯報等方法二、控制程序（二）控制的過程2．衡量工作績效(續(xù)表）注意事項具體解釋建立信息系統(tǒng)信息管理和反饋系統(tǒng)可以為管理者提供準確、完整、及時、可靠、適用的信息，從而保證衡量工作績效的有效進行檢驗控制標準一方面，衡量工作績效應按控制標準進行；另一方面，衡量工作績效也是對控制標準的檢驗和修正，有利于保證控制標準的客觀性和有效性管理加油站調(diào)查研究的類型按調(diào)查的范圍，調(diào)查研究可分為三種類型。根據(jù)調(diào)查的目的和要求，在初步分析調(diào)查對象的基礎上，有意識地選取少數(shù)具有代表性的典型單位進行深入細致的調(diào)查研究，以認識同類事物的發(fā)展變化規(guī)律及本質。①全面調(diào)查具有全面性，要求對調(diào)查對象全體進行普遍詳細的調(diào)查；②抽樣調(diào)查從全部調(diào)查研究對象中抽取部分單位進行調(diào)查，并據(jù)此對全體對象做出推斷和估計；③典型調(diào)查二、控制程序（二）控制的過程3．采取糾偏措施采取糾偏措施是控制過程的最后一個步驟，也是最關鍵的一步。二、控制程序（二）控制的過程3．采取糾偏措施1）確定偏差產(chǎn)生的原因并非所有的偏差都會影響組織的最終成果。因此，組織在采取糾偏措施之前，必須對反映偏差的信息進行評估和分析，判斷偏差的嚴重程度，找出導致偏差的主要原因。有些偏差可能反映了計劃制訂和執(zhí)行工作中的嚴重問題。有些偏差則可能是由一些偶然的、暫時的、局部性的因素引起的，不一定會對組織活動的最終結果產(chǎn)生重要影響。二、控制程序（二）控制的過程3．采取糾偏措施1）確定偏差產(chǎn)生的原因組織管理產(chǎn)生偏差的主要原因2）確定糾偏措施的實施對象根據(jù)對組織管理產(chǎn)生偏差的原因分析，組織可以確定產(chǎn)生偏差的對象，從而確定糾偏措施的實施對象。組織所進行的活動衡量活動的標準指導活動的計劃二、控制程序（二）控制的過程3．采取糾偏措施3）選擇恰當?shù)拇胧┻M行糾偏針對產(chǎn)生偏差的主要原因和糾偏措施的實施對象，需要采取恰當?shù)拇胧┻M行糾偏。組織的糾偏措施糾偏措施適用情況注意事項調(diào)整原有計劃原有計劃安排不當，內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化不能任意變動計劃或偏離組織的總體發(fā)展目標改進生產(chǎn)技術生產(chǎn)技術不能實現(xiàn)組織生產(chǎn)高質量、符合社會需求的產(chǎn)品的需要技術革新要及時，解決技術問題的速度要快改進組織工作計劃制訂后，組織的實施工作沒有做好；控制階段的組織體系不完善改進組織工作的方法包括調(diào)整組織結構和責權利關系、改進分工協(xié)作關系等二、控制程序（二）控制的過程3．采取糾偏措施管理風暴閱讀下面兩則小故事，說明這兩種糾偏措施有何不同?！竟适乱弧恳粋€人發(fā)現(xiàn)鍋漏水，于是去找補鍋匠修理。補鍋匠找到漏水處，一錘敲下。鍋主人見了大驚失色，罵道：“鍋子洞越補越大！”補鍋匠卻說：“漏洞不夠大，就看不到，也修不好！”【故事二】一人被箭射中，去見庸醫(yī)，庸醫(yī)只鋸下外面看得見的箭桿，而將箭頭留在體內(nèi)。實施糾偏措施的注意事項課堂測試1．組織應建立一個管理信息系統(tǒng)，使它能夠及時準確地為管理者提供充分、可靠的信息，從而大大提高組織的效率。這體現(xiàn)了組織應實現(xiàn)對（）的控制。A．人員B．財務C．信息D．績效2．按控制點位置的不同，控制可分為前饋控制、（）、反饋控制。C同期控制課堂小結認識控制與控制程序控制概述控制的概念與意義控制的特征與原則控制的內(nèi)容與類型控制程序控制的前提條件控制的過程掌握控制的方法任務二任務導入天健公司的預算控制天健公司總經(jīng)理張先生的辦公桌上擺著剛剛送來的內(nèi)部審計報告。報告指出，公司的財務預算已明顯失控，新擬出的下一年度預算方案也有一大半指標過高。張先生對此極為重視，將負責編制預算的財務部門主管李女士和負責支出控制的副總經(jīng)理陳先生請到他的辦公室，共同商討對策。點擊跳過情境任務導入天健公司的預算控制李女士首先介紹了財務預算的產(chǎn)生過程。據(jù)她介紹，下一年度的預算，每次都是先由下屬項目單位先報部門預算，然后由財務部門匯總，并進行資金平衡計算。各下屬單位與財務部門經(jīng)常采用“下一年度指標＝本年度指標×（1＋變動率）”的公式來計算新的預算指標。當談到各項目間經(jīng)費分配支持的原則時，李女士說，根據(jù)公司慣例，現(xiàn)有工程項目的開支一般獲得優(yōu)先保證。點擊跳過情境任務導入天健公司的預算控制由陳先生負責的支出控制委員會是公司內(nèi)部高層次管理機構，負責預算的審核及監(jiān)督執(zhí)行，并有審查批準追加投資的權力。陳先生指出，委員會每年都接到20份左右來自各個部門的預算外追加投資申請，其中獲得批準的比例約占50%。當問及這些追加投資的主要原因時，陳先生說，較常見的原因有：出現(xiàn)了一些臨時性的機會；預期的市場情況發(fā)生了變化，使原預算不能順利執(zhí)行；產(chǎn)品項目籌備開發(fā)工作有了新的進展，爭取經(jīng)費支持；等等。點擊跳過情境任務導入天健公司的預算控制張總經(jīng)理仔細傾聽了兩人的敘述，然后將審計結果告訴他們。審計人員的分析使他們十分震驚：公司預算明顯偏高；各個項目工程中普遍存在拖延工時和資金浪費現(xiàn)象；如果將同樣工程交給其他承包商，至少可節(jié)省20%的費用。三人一致意識到問題的嚴重性，認為有必要調(diào)整公司的預算控制程序。點擊跳過情境請思考任務導入該公司的預算控制程序存在什么問題？應如何解決？思考提示天健公司的預算控制任務導入知識和技能要求類型具體內(nèi)容學習程度了解熟悉掌握應用知識要求預算控制方法

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非預算控制方法

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技能要求運用控制程序和控制的方法的相關知識進行有效的控制

●一、預算控制方法（一）預算控制的概念組織在某個時期具體的、數(shù)字化的計劃，用財務數(shù)字（如收入、費用、資金等）或非財務數(shù)字（直接工時、材料量、生產(chǎn)量、銷售量等）來表示。預算預估了組織在未來時期的經(jīng)營收入和現(xiàn)金流量，同時也為各部門或各項活動規(guī)定了在資金、勞動力、材料、能源等方面的支出額度。確定預算數(shù)字可以采用的方法：根據(jù)預算規(guī)定的收入和支出標準，檢查、監(jiān)督和控制組織各個部門的活動，研究和分析預算與實際的差距及產(chǎn)生差距的原因，保證組織以最少的資源達到既定的目標。預算的定義：預算控制的定義：統(tǒng)計方法經(jīng)驗方法工程方法一、預算控制方法（二）預算控制的內(nèi)容組織經(jīng)營活動的復雜性和層次性，決定了預算控制內(nèi)容的復雜性。預算的內(nèi)容預算的內(nèi)容具體解釋收支預算即收入預算和支出預算，是以貨幣來表示組織收入和經(jīng)營費用支出的計劃。其中，收入預算主要指銷售預算，支出預算主要指生產(chǎn)活動的預算現(xiàn)金預算即對組織未來生產(chǎn)與銷售活動中現(xiàn)金的流入與流出進行預測，它可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)資金的閑置與不足，從而采取相應的措施投資預算即反映組織的投資項目、投資金額、投資來源、投資時間等的預算原材料和產(chǎn)品

產(chǎn)量預算即以實物單位來表示的預算，通常包括直接工時數(shù)、原材料數(shù)量、產(chǎn)品產(chǎn)量等資產(chǎn)負債預算即用資產(chǎn)負債表來反映和