安全管理：安全管理：CULTUREWITHBEHAVIOR-BA(修訂本)對(duì)于高危行業(yè)來(lái)說(shuō)，安全始終是頭等大事，國(guó)家高度重視安全工作，社會(huì)普遍關(guān)注企業(yè)安全問(wèn)題，廣大職工更是對(duì)安全懷著熱切期望。多年來(lái)的安全生產(chǎn)實(shí)踐告訴我們：造成安全事故多發(fā)的原因中，人的因素是主要問(wèn)題之一，主要表現(xiàn)為：職工安全意識(shí)薄弱、安全知識(shí)貧乏、安全技能不足、安全行為不規(guī)范，其中尤以安全意識(shí)和安全行為問(wèn)題更顯突出。這些存在于職工思想上、行為上的問(wèn)題，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了傳統(tǒng)安全管理所能包含的范疇，而有著復(fù)雜的社會(huì)文化背景。要解決這些問(wèn)題，就要跳出傳統(tǒng)管理的圈子，把安全放置在文化的大視野中去研究，實(shí)施以價(jià)值為基礎(chǔ)的安全文化戰(zhàn)略。所謂的以價(jià)值為基礎(chǔ)就是要借助文化特有的影響力、滲透力和擴(kuò)張力，引發(fā)職工安全觀念的變化，引導(dǎo)職工樹(shù)立正確的安全觀，使安全工作獲得廣泛的群眾基礎(chǔ)，進(jìn)而創(chuàng)造出更多、更好的安全防范措施。所謂的實(shí)施安全文化戰(zhàn)略就是從戰(zhàn)略的高度出發(fā)，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)生安全能力的組織活動(dòng)和業(yè)務(wù)流程，并將管理的重心放在用于支持安全能力的環(huán)境建設(shè)和管理之上。1991年國(guó)際核安全咨詢組織的《安全文化》小冊(cè)子正式出版，它標(biāo)志著系統(tǒng)化的企業(yè)安全文化建設(shè)的開(kāi)始。1993年，時(shí)任勞動(dòng)部部長(zhǎng)的李伯勇指出“要把安北繪整合傳播機(jī)構(gòu)從2003年開(kāi)始為企業(yè)提供安全文化方面的咨詢服務(wù)，并從2005年開(kāi)始和國(guó)家安全生產(chǎn)監(jiān)督管理總局下屬的安全文化研究所合作對(duì)煤炭、電我們一直在尋找一本可以作為安全文化建設(shè)“路線圖”的著作。2006年，我年，本書(shū)第1版出版發(fā)行，誠(chéng)如作者所言，本書(shū)為我們提供了“一種已經(jīng)證明成功的方法”。我們引進(jìn)的是2003年出版的第2版，在經(jīng)過(guò)了十年之后，作者把整個(gè)實(shí)本書(shū)由李英牽頭組織翻譯。第1,5章由李英翻譯；第2,3,4章由薛岱翻譯；第6章到第18章由王向軍翻譯；第19章到第28章以及附錄部分由范曉虹翻譯。人的安全和健康。在過(guò)去的20年中，我一直在全國(guó)各地巡游，在不同的社區(qū)和組他員工的安全盡可能得到充分保障的員工行為(例如，對(duì)一直保持安全工作的員工給予表彰和獎(jiǎng)勵(lì)，或?qū)ぷ饔形ｋU(xiǎn)的同事給予糾正的信息反饋)。這也正是本書(shū)所主動(dòng)關(guān)懷的理念以外，還強(qiáng)調(diào)了一系列其他文化上的做法對(duì)一個(gè)行為安全流程的成功起到了關(guān)鍵性的作用。這些量工作中的文化要素相類(lèi)似。例如，他強(qiáng)調(diào)在工作場(chǎng)所消滅在本書(shū)中，麥克斯溫博士向讀者們展示了如何規(guī)劃和實(shí)施一個(gè)行為安全管理：流程與實(shí)施(第2版)寫(xiě)出一本完美的“安全食譜”,但這本書(shū)卻是我所見(jiàn)過(guò)的書(shū)中最近乎完美的。(E.ScottGeller)當(dāng)本書(shū)的第1版在1993年寫(xiě)成的時(shí)候，我的目的只是想介紹一種已被證明成出于這種考慮，我?guī)е齻€(gè)目的來(lái)寫(xiě)本書(shū)的第2版：使書(shū)中的方法論和術(shù)語(yǔ)更貼近我把創(chuàng)建觀察清單的內(nèi)容進(jìn)行了大量的擴(kuò)展，新增加了一些工作表和當(dāng)前適用的更進(jìn)行了深入的探討：領(lǐng)導(dǎo)者的角色(第17章),如何預(yù)防嚴(yán)重的安全事故(第18章),單獨(dú)工作的員工如何實(shí)施觀察(第19章),以及程序委員會(huì)的角色(第20章和第22章)等。在這一版中還新增加了8個(gè)案例。這些新的案例顯示了一個(gè)行為方法如何能取得長(zhǎng)期的效果(第24章),舉例說(shuō)明了一個(gè)自我觀察流程(第25章),記錄了行為安全流程在小型公司中發(fā)揮的作用(第26章)。最后，還插入了一章內(nèi)容，由者產(chǎn)生積極的影響!這項(xiàng)被他們稱之為“觀察者效果”的研究非常重要，因?yàn)樗涗浟宋諉T工參與實(shí)施安全觀察的價(jià)值。我非常激動(dòng)，我能有幸在第27章中對(duì)他們的研究成果進(jìn)行總結(jié)。續(xù)是我的老師、管理者、教練和朋友。還有一些朋友和客戶也應(yīng)受到特別的感密歇根州卡拉馬祖市的瑪麗亞·馬洛特博士；來(lái)自密歇根州的西密歇根大學(xué)的戴汀的工作，他們?yōu)楸緯?shū)的第1版準(zhǔn)備了三個(gè)案例。接下來(lái)，我還要感謝來(lái)自得克薩斯州休斯頓市的J·K·希爾斯多姆，在這兩第1章安全基礎(chǔ) 1.1傳統(tǒng)的安全方案 1.2杜邦的成功經(jīng)驗(yàn) 41.3我們的研究發(fā)現(xiàn) 71.4安全三角形 9 1.6團(tuán)隊(duì)安全流程 11.7安全工作的常見(jiàn)問(wèn)題 1.8懲罰帶來(lái)的問(wèn)題 1.9懲罰措施的適當(dāng)使用 1.10一個(gè)成功安全流程的構(gòu)成要素 2第2章有關(guān)行為安全流程的場(chǎng)景 24第3章以價(jià)值為基礎(chǔ)的行為安全流程 263.1平衡的問(wèn)題 3.2保證清晰的愿景和使命宣言 3.3愿景和使命宣言類(lèi)型 313.4什么是價(jià)值觀 3.5為什么要澄清價(jià)值觀 33.6使用已被證明有效的流程并構(gòu)建基本的價(jià)值觀 3.7關(guān)于價(jià)值的結(jié)論性評(píng)判 第4章行為安全流程 4.1名稱的含義 4.3方案與流程對(duì)比 第5章安全評(píng)估 405.1什么是安全評(píng)估 5.2為什么要進(jìn)行安全評(píng)估 5.3應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)實(shí)施評(píng)估 5.4評(píng)估的目的 45.5安全評(píng)估的成果 5.6安全評(píng)估的流程 第6章管理層安全會(huì)議和設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)研討會(huì) 616.1管理層安全會(huì)議是什么 6.2管理層安全會(huì)議的目標(biāo)是什么 636.3什么是設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)研討會(huì) 6.4設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)研討會(huì)的目標(biāo)是什么 6.5議事日程是怎樣的 第7章最終設(shè)計(jì) 67.1本階段的目標(biāo)是什么 677.2設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)流程 7.3現(xiàn)場(chǎng)管理團(tuán)隊(duì)的角色 第8章步驟一：明確任務(wù)、準(zhǔn)則和里程碑目標(biāo) 728.1澄清價(jià)值：結(jié)構(gòu)性方法 8.2第一步：通過(guò)頭腦風(fēng)暴找出可能影響安全流程的行為 8.3第二步：準(zhǔn)確表述這些做法 8.4第三步：把這些做法歸入“價(jià)值準(zhǔn)則”條目 758.5第四步：在設(shè)計(jì)你的安全流程時(shí)運(yùn)用價(jià)值準(zhǔn)則 8.6第五步：在啟動(dòng)會(huì)和培訓(xùn)會(huì)上討論這些價(jià)值準(zhǔn)則 78.7第六步：把價(jià)值準(zhǔn)則用做評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn) 78.8制定里程碑時(shí)間表 第9章步驟二：建立安全行為觀察流程 9.2分析過(guò)去發(fā)生的一般事故和傷害事故 9.4起草并修改檢查清單 9.5制定觀察程序 9.7觀察清單和流程的試運(yùn)行 9.8進(jìn)行管理層審核 第10章步驟三：設(shè)計(jì)反饋和參與程序 10.1為圖表的使用制定指南 10.2對(duì)安全流程數(shù)據(jù)的審核進(jìn)行規(guī)劃 10.3為設(shè)定的改進(jìn)目標(biāo)提供指導(dǎo) 10.4為擴(kuò)大員工參與觀察的范圍建立指導(dǎo) 10.5設(shè)計(jì)反饋和參與程序的檢查清單 第11章步驟四：制定表彰與慶祝計(jì)劃 11.1安全獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)的綜述 11.2安全表彰 11.3簡(jiǎn)單的或并存的安全獎(jiǎng)勵(lì) 11.4多層級(jí)的安全獎(jiǎng)勵(lì) 11.6安全激勵(lì)補(bǔ)償 11.7支持安全激勵(lì)的總方針 第12章步驟五：籌劃培訓(xùn)和啟動(dòng)會(huì) 12.2籌劃啟動(dòng)會(huì) 12.3籌劃支持流程所需要的培訓(xùn) 第13章步驟六：進(jìn)行管理審核 第14章實(shí)施行為安全流程 14.1對(duì)程序委員會(huì)進(jìn)行培訓(xùn) 14.2設(shè)立流程負(fù)責(zé)人 14.3程序委員會(huì)的職責(zé) 14.4管理層的職責(zé) 第15章保持行為安全流程 15.2常見(jiàn)情況 15.3程序委員會(huì)的職責(zé) 15.4管理層的職責(zé) 第16章有關(guān)實(shí)施的一些最終建議 第17章專(zhuān)題：安全領(lǐng)導(dǎo) 17.1有效安全領(lǐng)導(dǎo)的最大障礙 17.2有效安全領(lǐng)導(dǎo)的其他障礙 17.3領(lǐng)導(dǎo)者的特殊角色 17.6建設(shè)性的提問(wèn) 17.12關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者角色的最后評(píng)論 第18章專(zhuān)題：預(yù)防嚴(yán)重事故 18.1要素1:建立管理層的承諾和領(lǐng)導(dǎo)力 18.2要素2:員工參與 18.3要素3:了解危險(xiǎn) 18.4要素4:為控制危險(xiǎn)識(shí)別關(guān)鍵性工作 18.5要素5:建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 18.6要素6:保持測(cè)量和反饋系統(tǒng) 18.7要素7:支持與執(zhí)行糾正行動(dòng) 18.8要素8:改進(jìn)和更新流程 18.9預(yù)防嚴(yán)重事故流程的實(shí)施：管道操作案例研究 第19章專(zhuān)題：自我觀察流程 19.1我的工作是什么 19.3我得到了什么 20119.4如何實(shí)施自我觀察流程 20119.5關(guān)于實(shí)行自我觀察的最終建議 第20章專(zhuān)題：程序委員會(huì) 20.1建立程序委員會(huì) 20.2培訓(xùn)程序委員會(huì) 20.3程序委員會(huì)職責(zé) 20.4職責(zé)總結(jié) 第21章高級(jí)專(zhuān)題：行為基礎(chǔ)與它為什么有用 21.1確認(rèn) 21.2ABC分析 22221.3結(jié)果 21.5個(gè)人學(xué)習(xí)的經(jīng)歷 21.6行為分析工作清單 21.7制定探討行為原因的行動(dòng)計(jì)劃 第22章高級(jí)專(zhuān)題：改進(jìn)項(xiàng)目 23322.1解決問(wèn)題的步驟 22.2收集額外信息的方法 22.3找出薄弱的或缺少的權(quán)變要素 22.5表彰和慶祝活動(dòng)的指南 第23章其他支持計(jì)劃 24423.1額外的安全流程要件 23.2補(bǔ)充的安全計(jì)劃 23.3額外的安全流程要件 23.4常見(jiàn)的強(qiáng)化措施計(jì)劃 23.5協(xié)調(diào)特殊的計(jì)劃 第24章長(zhǎng)期案例的研究 24.1一家精煉廠的行為安全案例 24.2一家采礦工廠的員工安全流程 第25章自我觀察案例研究 25.1加拿大天然氣生產(chǎn)與管道公司 25.2電力企業(yè) 25.3伐木業(yè) 第26章小型公司的案例研究 26.1管道公司 26.2聚烯烴工廠 26.3食品加工廠 第27章觀察者效果 第28章原創(chuàng)案例研究 28.1一家天然氣管道公司的員工安全流程 28.2創(chuàng)建一個(gè)積極的安全流程 28.3一家造紙廠改進(jìn)安全績(jī)效的教訓(xùn) 28.4企業(yè)衛(wèi)生的行為化方法 28.5安全獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃在露天礦的長(zhǎng)期效果 附錄A實(shí)施進(jìn)度表樣本 316附錄B在實(shí)施行為安全流程方面可供選擇的有經(jīng)驗(yàn)的顧問(wèn)名單 附錄C識(shí)別與定義價(jià)值的非結(jié)構(gòu)化方法 320全記錄。根據(jù)2000年的統(tǒng)計(jì)，平均每20萬(wàn)工作小時(shí)中發(fā)生工作傷害事故3起，也就是說(shuō)，一個(gè)在美國(guó)企業(yè)中工作的一般員工碰到一起傷害事故的幾率大約為33年1次。這種高水平的安全績(jī)效，常常會(huì)使企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生自滿的問(wèn)題。一些員工在執(zhí)說(shuō)卻是可以預(yù)見(jiàn)到的。公司內(nèi)部的不安全行為發(fā)生率大此，公司的安全事故(包括嚴(yán)重傷害事故)發(fā)生率也長(zhǎng)期保持在一種可預(yù)期的統(tǒng)計(jì)在這一章，我們將介紹大多數(shù)組織機(jī)構(gòu)在處理安全行為問(wèn)題時(shí)所采取的措施。大多數(shù)公司都采用以下方案和措施來(lái)改進(jìn)安全流程的執(zhí)行情況：●與安全流程相一致的非正式的信息反饋系統(tǒng)●安全會(huì)議和培訓(xùn)●安全獎(jiǎng)勵(lì)●安全審計(jì)●報(bào)告流程●特殊的舉措(安全招貼畫(huà)、安全通訊、脫崗培訓(xùn)等)對(duì)一個(gè)成功實(shí)現(xiàn)的安全流程來(lái)說(shuō)，所有這些安全措施都是重要能正確地去做，這些要素就能促進(jìn)企業(yè)達(dá)到良好的安全績(jī)效。但在今天.當(dāng)每個(gè)企業(yè)都在做這些工作的時(shí)候，這些要素就只能幫助企業(yè)達(dá)到安全績(jī)效的平均水方法實(shí)現(xiàn)的安全管理是不夠的。杜邦等公司的研究發(fā)現(xiàn)，在今天的環(huán)境里，企業(yè)80%～90%的事故是由不安全行為引起的，而不是由安全條件引起的。正因?yàn)槿绱?，只有少?shù)關(guān)注新型安全管理方法的公司能持續(xù)高水平地遵守他們的安全流程。新的研究證實(shí)了行為安全方法對(duì)安全績(jī)效的有效性——提高安全流程的執(zhí)行結(jié)果，對(duì)行為安全流程關(guān)鍵組成要素的總結(jié)，以及在下面出現(xiàn)的每個(gè)圖例(見(jiàn)圖1.1,圖1.2,圖1.3)中，作為主角的公司先前公司在1980年采取了安全行為方式的變革，從而將它的職業(yè)安全和健康管理(OSHA)的可記錄傷害事故比率降低了48%,從一家安全水平一般的公司躍升為行而不是提高員工參與水平等目前通常所使用的改進(jìn)方法。第1章安全基礎(chǔ)3高于或低于行業(yè)平均安全水平——每年職業(yè)安全和健康管理(OSHA)的可記錄傷害事故3到4起，發(fā)展到在超過(guò)18個(gè)月的時(shí)間里沒(méi)有一起可記錄傷害事故。這是最后，一家大型管道公司的一個(gè)部門(mén)實(shí)現(xiàn)了3年安全零事故的目標(biāo)，相比其之前6年的安全工作記錄是一個(gè)巨大的進(jìn)步。最初這家工廠計(jì)劃實(shí)行一種自我觀察的作場(chǎng)所中的相互觀察。這種方式被證明有很好的效果。每20萬(wàn)工時(shí)發(fā)生的傷害事故傷害事故數(shù)傷害事故數(shù)第一年第二年應(yīng)用18個(gè)月之后這一流程所達(dá)到的效果，已被實(shí)驗(yàn)研究和直接的工作實(shí)踐兩個(gè)方面的成果證●一個(gè)基于行為觀察和信息反饋的流程●對(duì)觀察數(shù)據(jù)的正式分析評(píng)價(jià)●改進(jìn)的目標(biāo)●對(duì)績(jī)效改進(jìn)和目標(biāo)達(dá)成的獎(jiǎng)勵(lì)這些要素看起來(lái)是如此簡(jiǎn)單和普通，以至于很多人低估了在創(chuàng)建一個(gè)行為安全系統(tǒng)的過(guò)程中會(huì)遇到的困難。特別是那些管理者們，經(jīng)常不能預(yù)見(jiàn)要達(dá)到持續(xù)的安全管理水平所面臨的種種困難，以及使這種方式成功實(shí)施所需要的支持。然而，這些要素結(jié)合起來(lái)就形成了一個(gè)已被證明成功的流程，這一流程以某種系統(tǒng)化的方式管理工作中的安全問(wèn)題，可以將由不安全行為引起的錯(cuò)誤風(fēng)險(xiǎn)減至最低程度，可以確保規(guī)程執(zhí)行的高水準(zhǔn)，并在一個(gè)更加長(zhǎng)久的時(shí)期內(nèi)持續(xù)保持這種安全水平。在開(kāi)始討論這種行為安全流程更多的細(xì)節(jié)之前，我們需要先關(guān)注一下當(dāng)前安全改進(jìn)工作中的一些關(guān)鍵要素。1.2杜邦的成功經(jīng)驗(yàn)在美國(guó)建國(guó)初期，杜邦公司是從事黑色火藥制造生意的。杜邦家族通過(guò)規(guī)劃，第1章安全基礎(chǔ)5全問(wèn)題的高度關(guān)注：他們依此而生存?！穸鄬哟蔚陌踩珜徲?jì)●安全審計(jì)的重點(diǎn)是員工行為，而不是環(huán)境要素●審計(jì)過(guò)程中專(zhuān)門(mén)的信息反饋技術(shù)這些增加的管理要素源自公司對(duì)過(guò)去10年所發(fā)生的全部工作日損失事故案件的正式研究。研究結(jié)果顯示，在杜邦公司發(fā)生的傷害事故中，96%是由于不安全行為造成的，只有4%是由不安全的環(huán)境條件造成的(見(jiàn)圖1.4)。他們的研究支持了一項(xiàng)1929年就發(fā)現(xiàn)的成果，這一成果顯示，在所有傷害事故中，88%的事故是由員究數(shù)據(jù)支持了該成果的可信度。觀察計(jì)劃(STOP),并在公司內(nèi)外推廣STOP項(xiàng)目。STOP項(xiàng)目包括一個(gè)分層安全人某一工作區(qū)并找到該區(qū)域的督導(dǎo)員，然后他們一起完成該區(qū)域的安全審核工作。在另一周，安全督導(dǎo)選擇一個(gè)區(qū)域主管，并和他一起完成該區(qū)域的安全審核工作。此外，每周全體管理人員還要對(duì)他們負(fù)責(zé)的工作區(qū)域共同進(jìn)行一次正式的安全審計(jì)，同時(shí)，還要針對(duì)安全操作和安全工作條件不定期進(jìn)行非正式的觀察。在他們執(zhí)行階段性的安全審核的過(guò)程中，管理者和主管們要完成STOP卡片的填寫(xiě)工作，將他們觀察到的所有不安全行為都記錄下來(lái)，第一個(gè)問(wèn)題是：這樣做會(huì)發(fā)生什么事情?引導(dǎo)員工去辨別哪些被觀測(cè)到的行為會(huì)引發(fā)事故風(fēng)險(xiǎn)。第二個(gè)問(wèn)題是：?jiǎn)T工應(yīng)怎樣做才能保證工作安全?引導(dǎo)員工認(rèn)識(shí)到應(yīng)在推行STOP項(xiàng)目的同時(shí)，杜邦公司還采用其他多種方式強(qiáng)調(diào)安全的重要性。公司使用大量的安全培訓(xùn)舉措來(lái)支持它的安全會(huì)分鐘安全計(jì)劃，鼓勵(lì)員工在開(kāi)始工作前花兩分鐘的時(shí)間全注意事項(xiàng)。杜邦公司還跟蹤記錄那些工作外的傷害事故，并安全計(jì)劃和培訓(xùn)。公司有一項(xiàng)正式的流程規(guī)定——只面談。此外，伴隨其在杜邦的工作期間，杜邦公司對(duì)每一個(gè)式的安全記錄卡。所有這些要素組合在一起就形成了“安全文化”,正是這種安全文化產(chǎn)生了圖1.5所展示的安全績(jī)效。在化工行業(yè)，杜邦公司一直是安全業(yè)績(jī)方面的第一名，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)記載，杜邦公司一直比第二名的公司安全業(yè)績(jī)好兩倍。上。圖1.5所展示的行業(yè)平均事故水平意味著，一名化工行業(yè)的員工受到傷害的可能性是非常低的。按照事故發(fā)生率來(lái)說(shuō)，一名化工行業(yè)的員工在30年的工作經(jīng)歷中平均發(fā)生傷害事故的次數(shù)是1次，而一名杜邦公司的員工遭遇需醫(yī)生治療的傷害事故的可能性，則是平均100年發(fā)生1次。這些傷害事故發(fā)生率部分地成為今后安全改進(jìn)工作的一種挑戰(zhàn)。我們將在本書(shū)的隨后部分，就員工對(duì)這些傷害事故發(fā)生率的影響進(jìn)行更多的論述。圖1.5杜邦公司是化工行業(yè)安全記錄的典范(1991年數(shù)據(jù))關(guān)于非安全行為究竟在何種程度上導(dǎo)致傷害事故的發(fā)生，我們的研究與杜邦公司的發(fā)現(xiàn)是一致的。在過(guò)去的10年時(shí)間里，我們分析了數(shù)百家組織的傷害事故，并不斷改進(jìn)工作清單以減少和阻止事故的發(fā)生。我們的研究發(fā)現(xiàn)，在大多數(shù)企業(yè)中，86%～96%的傷害事故都是由行為方面的原因?qū)е碌?。圖1.6所提供的數(shù)據(jù)就源于我們的一個(gè)案例研究，它也證實(shí)了96%的傷害事故與行為因素有關(guān)，這和杜邦公司的發(fā)現(xiàn)是一致的。這些數(shù)據(jù)并不意味著，員工應(yīng)直接對(duì)96%的傷害事故的發(fā)生負(fù)責(zé)。因?yàn)樾袨樾睦韺W(xué)認(rèn)為，所有的行為都是由行為發(fā)生的環(huán)境所決定的。不安全工作行為通常是由下列因素導(dǎo)致的：①物質(zhì)環(huán)境；②社會(huì)環(huán)境；③員工在這些環(huán)境中工作的經(jīng)驗(yàn)。在本書(shū)后面的內(nèi)容中，我們將集中精力講述如何通過(guò)改變工作環(huán)境來(lái)提高安全行為。8從這些分析當(dāng)中我們還能得到其他一些教訓(xùn)。首先，當(dāng)我們檢查那些嚴(yán)重的安全傷害事故和死亡事故的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)，它們幾乎一直處于“行為和環(huán)境條件”的類(lèi)型里。這就是說(shuō)，嚴(yán)重的安全傷害事故和死亡事故大多是由不安全行為和不安全環(huán)境條件結(jié)合起來(lái)導(dǎo)致的。安全專(zhuān)家經(jīng)常談?wù)撚梢粋€(gè)系列事件導(dǎo)致一次安全傷害事故的鏈條。一些鏈條的連接點(diǎn)是行為，另一些的連接點(diǎn)是環(huán)境條件，因此，我們通?？梢酝ㄟ^(guò)破壞這些鏈條的方式來(lái)阻止傷害事故的發(fā)生。下面這個(gè)故事清晰地說(shuō)明了這種要素的連接。一天早晨，一家大型精煉廠使用了40年的焦化裝置發(fā)生了一次火車(chē)出軌事故，導(dǎo)致焦化裝置的爐架從人行道跨過(guò)鐵軌倒下，并砸出了一個(gè)1.5米深的坑。(焦化裝置是巨大的設(shè)備，提煉好的焦炭直接從這里裝卸到火車(chē)車(chē)廂上。)工人們馬上在鐵軌兩側(cè)的人行道上安置了路障。由于焦化裝置上的抽水機(jī)壞了，導(dǎo)致幾小時(shí)以后這一區(qū)域到處流淌著滾燙的熱水。不久之后，工廠輪班的時(shí)間到了，幾名剛進(jìn)廠的員工并沒(méi)有得到足夠的提醒，告之焦化裝置發(fā)生事故的情況，他們不知道發(fā)生了火車(chē)出軌事故，也不知道在看似平靜但卻非常熱的水下面有一個(gè)被砸出的坑。三名員工開(kāi)始從這一區(qū)域穿過(guò)并走到了路障附近。在看到水之后，有兩名員工選擇了繞行。另一名員工穿著及膝高的橡膠靴9子，他估計(jì)路障只是簡(jiǎn)單地用來(lái)防止員工不要走到水里。于是，他跨越了路障，并在鐵軌中間行進(jìn)，隨后就掉進(jìn)了齊胸深滾燙的熱水里。由于被嚴(yán)重燙傷，他被迫離開(kāi)工作崗位超過(guò)14個(gè)月。很顯然，一系列要素的綜合作用導(dǎo)致了這一事件的發(fā)生。開(kāi)始引發(fā)事故是由于火車(chē)出軌和抽水機(jī)故障導(dǎo)致的不安全工作條件；隨后的一系列不安全行為也導(dǎo)致了傷害事故的發(fā)生。在整個(gè)區(qū)域被水淹了之后，安置的路障是不夠的。進(jìn)廠的員工沒(méi)有被充分地告知他們工廠發(fā)生事故的情況。在受到傷害的員工跨越路障的時(shí)候，他的工作伙伴沒(méi)有制止他這樣做。此外，前些年管理層從財(cái)務(wù)預(yù)算中砍掉了對(duì)焦化裝置升級(jí)換代的投資項(xiàng)目，而這本來(lái)是能夠防止漏水情況發(fā)生的。替代裝置升級(jí)換代項(xiàng)目的是，管理層制定了一個(gè)應(yīng)急解決方案，在裝置旁邊建了一個(gè)平臺(tái)，以保證漏水的時(shí)候操作員能打開(kāi)活門(mén)。因此，在問(wèn)題發(fā)生時(shí)，我們可以作出多種行為選擇，但問(wèn)題的關(guān)鍵在于，打破這一系列事件鏈條的任何一處連接點(diǎn)，都能夠避免這次嚴(yán)重的傷害事故的發(fā)生。杜邦公司在強(qiáng)調(diào)不安全行為時(shí)，認(rèn)同圖1.7的安全三角形中所展示的不同等級(jí)的不安全行為。蓋勒先生指出，這是一個(gè)反應(yīng)型的三角形模型。他認(rèn)為，以這個(gè)模型為基礎(chǔ)制定的方法與那些重點(diǎn)放在減少不安全行為的防止型方法相比，更具有典型的反應(yīng)型特征。他堅(jiān)持認(rèn)為，一個(gè)更好的防止型方法必須將重點(diǎn)放到增加和保持安全行為上來(lái)。對(duì)蓋勒先生這種邏輯觀點(diǎn)的其他支持來(lái)自于瑞伯(Reber)和沃林(Wallin)的一項(xiàng)研究成果。通過(guò)對(duì)一個(gè)高強(qiáng)度制造環(huán)境的觀察流程，他們得出結(jié)論：在安全行為的百分比和傷害事故發(fā)生率之間，存在著明顯的反比關(guān)系。換句話說(shuō)，他們的研究成果表明，安全行為的比率越低，傷害事故的發(fā)生率就越高。他們的數(shù)據(jù)表明，安全行為的增加能夠帶來(lái)更低的事故和傷害事件的發(fā)生率。這項(xiàng)以觀察為根據(jù)的研究會(huì)在后面的章節(jié)中進(jìn)行討論，它有力地證實(shí)了這樣一種防止型方法的有效性。在這里，自滿情緒是指對(duì)發(fā)生傷害事故不再恐懼，通常，這種恐懼可以刺激員工安全地工作。當(dāng)我們談?wù)撊绾未偈谷藗優(yōu)檎_的理由而安全工作的時(shí)候，我們通常是指，他們應(yīng)該安全地工作，避免因傷害事故帶來(lái)的身體痛苦、精神傷害和工資損失。在實(shí)際工作中，最常見(jiàn)的問(wèn)題就是，員工開(kāi)始在安全上變得自滿，并開(kāi)始在遵守安全流程方面投機(jī)取巧。圖1.7的安全三角形也能幫助解釋這種自滿情緒，在目前的安全改進(jìn)工作中，這是最經(jīng)常碰到的問(wèn)題。如果在工作中受到傷害的可能性很高，那么,自滿情緒并不是一個(gè)問(wèn)題。例如，我們很少在進(jìn)行焊接工作時(shí)遇到這種問(wèn)題，因?yàn)檠劬κ艿阶苽目赡苄苑浅４螅總€(gè)員工都會(huì)堅(jiān)持使用眼睛保護(hù)裝備。安全三角形的含義是，在一件傷害事故發(fā)生之前，許多的不安全行為和不安全環(huán)境條件已經(jīng)提前產(chǎn)生了。它們產(chǎn)生的頻率反映在安全三角形上，就是每個(gè)層面事件發(fā)生的可能性。在工作中受到傷害的可能性，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是太小了，以至于人們很難在工作過(guò)程中保持穩(wěn)定水平的恐懼感。每當(dāng)員工在遵守安全流程方面投機(jī)取巧而又沒(méi)有受到傷害的時(shí)候，他們就丟掉了一點(diǎn)恐懼，而這種恐懼是能刺激他們安全工作的。臨床心理學(xué)家使用一種被稱為“系統(tǒng)脫敏”的技術(shù)來(lái)幫助人們戰(zhàn)勝病態(tài)的恐懼、對(duì)某些事物非理性的害怕，例如：飛行、蛇、蜘蛛、恐高癥等諸如此類(lèi)的事物。治療的過(guò)程包括逐漸地使他們面對(duì)所害怕的事物或行動(dòng)，從而使他們失去恐懼。在自然環(huán)境中也發(fā)生著同樣的過(guò)程，而這一過(guò)程就成了我們養(yǎng)成安全工作習(xí)慣的阻力。例如，當(dāng)一名員工第一次在高處工作時(shí)，對(duì)墜落的恐懼感提供了強(qiáng)大的刺激，使他堅(jiān)持采取適當(dāng)?shù)姆乐箟嬄涞陌踩Ｗo(hù)措施。在工作了幾年之后，這名員工有了更好的適應(yīng)感和更少的墜落恐懼感，因此，他很有可能在沒(méi)有采取適當(dāng)?shù)陌踩Ｗo(hù)措施的情況下進(jìn)行工作。行為安全流程的設(shè)計(jì)，就是專(zhuān)門(mén)用來(lái)對(duì)付這一現(xiàn)象的。在促進(jìn)安全改進(jìn)，以及與自滿情緒作斗爭(zhēng)的過(guò)程中，許多組織通過(guò)激發(fā)雇員的主觀能動(dòng)性，使員工加入到安全改進(jìn)的活動(dòng)中來(lái)，通常他們會(huì)采用在質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)中采用過(guò)的那些方法。這些工作的結(jié)果，就是使企業(yè)員工以團(tuán)隊(duì)的形式參與到安全改進(jìn)工作中來(lái)。這種團(tuán)隊(duì)可以在指導(dǎo)下主動(dòng)辨別工作中的安全問(wèn)題，并找到解決問(wèn)題的方案。對(duì)員工在其工作區(qū)域的安全改進(jìn)工作，這些團(tuán)隊(duì)給予他們很大的自主權(quán)。這種團(tuán)隊(duì)方式的優(yōu)勢(shì)在于，提高了團(tuán)隊(duì)成員執(zhí)行他們自己設(shè)計(jì)和發(fā)起的項(xiàng)目時(shí)的主人翁意識(shí)和支持力度。把一些安全主動(dòng)性的責(zé)任從管理層轉(zhuǎn)移到員工身上，同樣使得責(zé)任離工作更近了。更進(jìn)一步說(shuō)，這種方式減少了在逼迫式安全改進(jìn)項(xiàng)目中常見(jiàn)的懲罰威脅的使用，從而營(yíng)造出更加具有主動(dòng)性的工作環(huán)境。然而，這種安全團(tuán)隊(duì)的工作方式會(huì)碰到幾個(gè)常見(jiàn)的問(wèn)題。一個(gè)問(wèn)題是，當(dāng)團(tuán)隊(duì)感覺(jué)到安全已經(jīng)受到控制時(shí)，常常會(huì)轉(zhuǎn)移他們的注意力。這樣造成的后果就是事故循環(huán)。這個(gè)問(wèn)題常常是團(tuán)隊(duì)安全改進(jìn)工作中碰到的典型問(wèn)題，無(wú)論安全團(tuán)隊(duì)是由管安全管理：流程與實(shí)施(第2版)方，并使傷害事故發(fā)生的可能性增加。隨后，團(tuán)隊(duì)重新重視安全問(wèn)題。圖1.8展示了一組數(shù)據(jù)，它們來(lái)自于某工廠安全團(tuán)隊(duì)在持續(xù)性的安全改進(jìn)工作這種循環(huán)的變化和公司投人到安全工作上的不同的精力程度相關(guān)聯(lián)。每數(shù)年員工團(tuán)隊(duì)還會(huì)碰到與企業(yè)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)工作流程的設(shè)計(jì)相關(guān)的一些其他問(wèn)題。通他次優(yōu)的解決方案或新的問(wèn)題需要其他人來(lái)解決。這種附加的粗陋的團(tuán)隊(duì)工作流程造成的，這些流程不能滿足下列要求：●與管理層持續(xù)溝通·一個(gè)結(jié)構(gòu)化的流程，幫助選擇問(wèn)題并優(yōu)化解決方案●對(duì)如何處理員工績(jī)效問(wèn)題的正確理解介紹的方法。由于缺乏專(zhuān)門(mén)的培訓(xùn)，他們就不具備所需的知識(shí)得安全獎(jiǎng)勵(lì)?；蛘撸麄儍H僅將重點(diǎn)對(duì)準(zhǔn)工作條件的改善，并提出昂貴的物質(zhì)改變建議(其成本效益是很值得懷疑的);要不然，就是簡(jiǎn)單編輯幾頁(yè)需要注意的安全事項(xiàng)表。根據(jù)我們多年的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)應(yīng)用安全團(tuán)隊(duì)的方法，公司可將每200000工作小時(shí)的可記錄傷害事故發(fā)生率控制在5～10的水平。伴隨管理層對(duì)安全的經(jīng)常性關(guān)注和持續(xù)高水平地使用傳統(tǒng)的安全管理方法，一些組織還能做得更好。然而，年復(fù)一年，要實(shí)現(xiàn)高水平安全管理的連貫性，就需要采用行為觀察流程，正如同下面的章節(jié)要描述的一樣。通過(guò)團(tuán)隊(duì)方式應(yīng)用行為安全流程，是確保持續(xù)性高水平安全注意力的最好方法。同時(shí)，它也是吸引員工參與優(yōu)化和保持安全工作做法的最有效的方法。當(dāng)前，許多公司采用的安全改進(jìn)措施都面臨下列常見(jiàn)的問(wèn)題：●員工在報(bào)告事故后會(huì)面臨嚴(yán)重的后果●安全獎(jiǎng)勵(lì)和工作中的行為沒(méi)有關(guān)系●管理層或職能部門(mén)制定了所有的安全計(jì)劃，并作出決定●組織依賴懲罰措施來(lái)減少不安全行為員工在報(bào)告事故后會(huì)面臨嚴(yán)重的后果在設(shè)計(jì)一個(gè)有效的安全項(xiàng)目時(shí)遇到的第一個(gè)問(wèn)題和一句格言相關(guān)，“不要朝信使開(kāi)槍”。發(fā)生事故會(huì)受到嚴(yán)厲的處罰，沒(méi)有發(fā)生事故會(huì)受到巨大的獎(jiǎng)勵(lì)，這些政策會(huì)鼓勵(lì)員工不去如實(shí)地報(bào)告微小的事故和傷害事件。這是一個(gè)基本問(wèn)題，依照正式或非正式的公司政策，只要他們報(bào)告了一件傷害事故，管理者或員工就都要面臨處罰，或者是潛在收入的損失，或者是潛在提升機(jī)會(huì)的損失。在這樣一個(gè)環(huán)境當(dāng)中，即便是最溫和的主管能聽(tīng)到的報(bào)告，也只是“這里確實(shí)沒(méi)有嚴(yán)重的事情發(fā)生，我一點(diǎn)兒也不擔(dān)心會(huì)發(fā)生傷害事故，就像在家里一樣”?；蛘?，特別是當(dāng)剛發(fā)生了傷害事故又不需要停止工作時(shí)，員工常常會(huì)簡(jiǎn)單地報(bào)告說(shuō)，傷害事故是在家里，而不是在工作中發(fā)生的。如果安全獎(jiǎng)勵(lì)足夠誘人，員工在不報(bào)告微小事故時(shí)也會(huì)面臨類(lèi)似的壓力，特別是在安全管理系統(tǒng)依照小組的績(jī)效提供給員工個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)候。這樣的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃會(huì)導(dǎo)致同事給予的壓力，鼓勵(lì)錯(cuò)誤的報(bào)告，并因此造成一種假象——可記錄傷害事故的發(fā)生率在降低?？墒?，穩(wěn)定不變的工時(shí)損失率卻像一面旗，告訴我們可記錄傷害事故的發(fā)生率實(shí)際上沒(méi)有改變，盡管有報(bào)告統(tǒng)計(jì)上數(shù)字的改進(jìn)。員工是自己貼了一塊創(chuàng)可貼還是受到了一次急救并不重要。重要的是，組織能有機(jī)會(huì)從一次可能導(dǎo)致更多嚴(yán)重后果的事故中學(xué)到知識(shí)。如果某一環(huán)境條件導(dǎo)致一名員工需要?jiǎng)?chuàng)可貼，那么這種環(huán)境條件很可能導(dǎo)致員工的手被壓斷，組織必須建立一個(gè)流程來(lái)記錄這些微小的事故并從中學(xué)到知識(shí)。粗陋設(shè)計(jì)的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃和懲罰的威脅，會(huì)危害記錄這些事件的系統(tǒng)的整體性。不幸的是，一些缺少足夠知識(shí)的顧問(wèn)們繼續(xù)以各種方式推薦這種漏洞百出的安全獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，而這很可能給他們的客戶增加額外的義務(wù)。我們的一個(gè)潛在客戶曾經(jīng)實(shí)施了一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，為連續(xù)4個(gè)月沒(méi)有發(fā)生1次傷害事故的工作小組中的員工提供25美元的獎(jiǎng)勵(lì)。如果這個(gè)工作小組連續(xù)6個(gè)月沒(méi)有發(fā)生可記錄傷害事故，員工就可以得到4小時(shí)的帶薪休假。可以預(yù)見(jiàn)的是，公司可記錄傷害事故的發(fā)生率降低了，而因傷害引起的工時(shí)損失率保持不變。簡(jiǎn)而言之，這種獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃降低了微小事故的報(bào)告次數(shù)，但并不能夠鼓勵(lì)員工更加安全地工作。由于最近的法庭判決，這種簡(jiǎn)單化方法的風(fēng)險(xiǎn)性正在增加。幾年前，在得克薩斯州，一名員工打贏了一起賠償訴訟，他起訴雇主實(shí)施的安全“bingo計(jì)劃”,這項(xiàng)計(jì)劃阻攔員工準(zhǔn)確報(bào)告?zhèn)κ鹿盛?。在另外一個(gè)案件中，法庭規(guī)定，阻止員工報(bào)告①ParagonHotelCorporationv.Ramirez,EIPasoCourtofAppeals,783Southwest2nd654,1990.工作中的傷害事故的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃可以作為一種證據(jù)，即員工被解雇是因?yàn)閱T工在依照公司政策沒(méi)有對(duì)事故進(jìn)行報(bào)告后提出了工人賠償要求。①依照公司防范損失工作的其他政策，當(dāng)員工受到傷害時(shí)，這種甚至是鼓勵(lì)員工隱瞞事故的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃會(huì)增加公司的責(zé)任。這樣一個(gè)安全獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)會(huì)提高員工在成功提出賠償要求方面的能力，而且是在這種賠償要求所允許的特定時(shí)間之后。安全獎(jiǎng)勵(lì)和工作中的行為沒(méi)有關(guān)系和安全獎(jiǎng)勵(lì)相關(guān)的一個(gè)問(wèn)題就是，絕大多數(shù)的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃都沒(méi)能加強(qiáng)工作中的安全行為。一個(gè)典型的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃可能以個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的績(jī)效為基礎(chǔ)計(jì)算獎(jiǎng)金。如果個(gè)人的績(jī)效表現(xiàn)是計(jì)算安全獎(jiǎng)金的基礎(chǔ)，那么一個(gè)員工通常會(huì)由于工作1個(gè)月、1個(gè)季度或1年沒(méi)有發(fā)生一起傷害事故而得到獎(jiǎng)勵(lì)。如果團(tuán)隊(duì)的績(jī)效表現(xiàn)是計(jì)算安全獎(jiǎng)金的基礎(chǔ)，小組里的員工會(huì)因?yàn)樵谙嗨频墓ぷ鲿r(shí)間內(nèi)，小組的任何一位成員都沒(méi)有發(fā)生傷害事故而得到獎(jiǎng)金。為了達(dá)到調(diào)整的目標(biāo)，公司必須要跟蹤記錄那些傷害事故，而以這些數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)計(jì)算獎(jiǎng)金是很容易的事。結(jié)果就造成了許多組織都以輸出的測(cè)量結(jié)果(如安全統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù))為基礎(chǔ)計(jì)算獎(jiǎng)金，取代那些能夠促進(jìn)安全的過(guò)程測(cè)量和行為測(cè)量。這種方法的問(wèn)題在于，太多的員工都是在簡(jiǎn)單地“擲色子”;他們?cè)谧袷匕踩鞒谭矫嫱稒C(jī)取巧，從而能夠更快更舒服地完成工作。在今天事故發(fā)生率很低的情況下，他們很可能沒(méi)有發(fā)生任何傷害事故。與此同時(shí)，他們和那些嚴(yán)格遵守安全流程的員工日復(fù)一日地一起工作：他們或是長(zhǎng)久地穿著厚重笨拙的安全防護(hù)服，或是行動(dòng)謹(jǐn)慎遵守規(guī)程，或是不忘使用保護(hù)設(shè)備。然而，在一年結(jié)束的時(shí)候，他們得到的卻是一樣的安全獎(jiǎng)勵(lì)。實(shí)際上，員工沒(méi)有得到獎(jiǎng)勵(lì)的可能性大體上和員工受傷的可能性一樣，所以，一名在一家典型的美國(guó)公司工作的員工如果想要這樣的獎(jiǎng)勵(lì)，平均每33年就能得到32次。無(wú)論對(duì)那些遵守規(guī)章制度的員工還是那些冒險(xiǎn)的員工，①Glassv.AmberInc.,TexasCourtofAppealsno.01-00-00589,2001.安全地工作方面卻起不到什么作用。管理層或職能部門(mén)制定了所有的安全計(jì)劃，并作出決定一方面，他們會(huì)指派一些員工加入到負(fù)責(zé)制定安全計(jì)劃的委員會(huì)里來(lái)；另一方面，大多數(shù)公司都是依靠管理層和主管們來(lái)加強(qiáng)安全規(guī)章和流程并不能有效地激發(fā)員工活力，也無(wú)法保證大多數(shù)員工的參與。組織依賴懲罰措施來(lái)減少不安全行為闡述的那樣，以懲罰為基礎(chǔ)的安全計(jì)劃在集中精力減少不安全行為方面是有效果故的風(fēng)險(xiǎn)中。另一方面，安全行為減少了傷害事故發(fā)生措施的依賴會(huì)產(chǎn)生許多額外的問(wèn)題，這些問(wèn)題通常是不會(huì)很快顯現(xiàn)出來(lái)的。前面談到的許多問(wèn)題都和傳統(tǒng)上對(duì)懲罰措施的依賴有關(guān)，和一個(gè)“采取糾正行動(dòng)”的安全管理方法有關(guān)。在我們中間，大多數(shù)人都使用過(guò)懲罰措施，理由很第1章安全基礎(chǔ)17特別是那些掌握一定權(quán)力的人習(xí)慣于對(duì)它的使用。這種情況在的學(xué)校關(guān)系中，以及在工作關(guān)系中很常見(jiàn)。在家里，如果父母就會(huì)通過(guò)喊叫、威脅甚至體罰的方式進(jìn)行處理。父母題，一個(gè)即時(shí)的結(jié)果就是孩子們變得安靜下來(lái)了。這種即時(shí)的懲罰措施的使用。這種即刻顯現(xiàn)的積極效果，以及批評(píng)妻子的丈夫和批評(píng)下屬的主管都能收到即時(shí)的效果，這就批評(píng)和懲罰措施的使用。通常，這就會(huì)開(kāi)始形成一種特定類(lèi)型的人際關(guān)系。從另一個(gè)方面來(lái)說(shuō)，當(dāng)我們應(yīng)用主動(dòng)性的反饋措施有那么及時(shí)和清楚。當(dāng)一名主管在跟蹤檢查了一個(gè)安全流程動(dòng)性的反饋意見(jiàn)時(shí)，當(dāng)父母在對(duì)孩子的學(xué)習(xí)情況提出主動(dòng)性什么明顯的效果呢?但這些舉措產(chǎn)生的結(jié)果在將來(lái)可能更有積極意義，盡管和懲罰或糾正性的反饋相比，它們所產(chǎn)生的結(jié)果缺乏即時(shí)性。多的正面反饋，這種要素的組合常常會(huì)導(dǎo)致人際關(guān)系失去平衡。對(duì)懲罰措施的過(guò)度使用還會(huì)對(duì)人際關(guān)系造成一些潛在損害，學(xué)校還是在工作場(chǎng)所。在這些問(wèn)題當(dāng)中，懲罰措施●必須既嚴(yán)厲又要有高度的可行性●只有在懲罰者在場(chǎng)的情況下才有效●經(jīng)常帶給員工錯(cuò)誤的教訓(xùn)●破壞人際關(guān)系和員工參與度●應(yīng)用的理念與我們改進(jìn)質(zhì)量工作的管理哲學(xué)相?！窈茈y持續(xù)下去懲罰措施必須既嚴(yán)厲又要有高度的可行性研究發(fā)現(xiàn)，懲罰措施必須既嚴(yán)厲又要有高度的可行性，才取某種行為總有某種理由。如果他們的行為一直是按照某種原因支持這種行為。在工作場(chǎng)所，人們會(huì)因?yàn)閳D方便和圖安全管理：流程與實(shí)施(第2版)不好的效果：①它只是簡(jiǎn)單地阻止員工報(bào)告那些微小的事故和錯(cuò)誤；②它阻礙了人們對(duì)造成一起傷害事故的要素進(jìn)行開(kāi)誠(chéng)布公的討論。類(lèi)似地，如果被抓到的風(fēng)險(xiǎn)很低或者引發(fā)重大糾正行動(dòng)的方法并不是一項(xiàng)有成本效益的管理策略。懲罰措施只有在懲罰者在場(chǎng)的情況下才有效不用擔(dān)心糾正和懲戒。那句諺語(yǔ)“當(dāng)貓兒離開(kāi)以后，目標(biāo)工作，提高員工的自我管理能力和責(zé)任分擔(dān)能懲罰措施經(jīng)常帶給員工錯(cuò)誤的教訓(xùn)我們學(xué)會(huì)了老師在場(chǎng)的時(shí)候要保持安靜，學(xué)會(huì)了編造合理害怕受到懲罰，他們就不會(huì)準(zhǔn)確地報(bào)告信息。懲罰措施破壞人際關(guān)系和員工參與度懲罰措施帶來(lái)的另一個(gè)問(wèn)題就是，它破壞了人對(duì)懲罰措施的過(guò)分依賴帶來(lái)的另一個(gè)主要問(wèn)題就是，它妨礙和問(wèn)題的解決。當(dāng)有人批評(píng)我們的工作時(shí)，我們會(huì)去想解決問(wèn)題的方法嗎?我們會(huì)勤奮工作幫助解決問(wèn)題嗎?沒(méi)門(mén)兒!我們會(huì)做什么?我們會(huì)變成自衛(wèi)型的人。我們?nèi)趿藞F(tuán)隊(duì)工作所要求的合作氛圍。管理者必須創(chuàng)造出一種工作環(huán)境，鼓勵(lì)員工承擔(dān)自己的責(zé)任而不是相互指管理者和員工在主動(dòng)分擔(dān)安全責(zé)任的過(guò)程中形成有效的合作伙伴關(guān)系。懲罰措施應(yīng)用的理念與我們改進(jìn)質(zhì)量工作的管理哲學(xué)相悖依賴懲罰措施導(dǎo)致的這些問(wèn)題違背了當(dāng)前質(zhì)量改進(jìn)工作的管理哲學(xué)。愛(ài)德20安全管理：流程與實(shí)施(第2版)懲罰措施很難持續(xù)下去喜歡被處罰。無(wú)論是從執(zhí)行的方式還是從執(zhí)行的嚴(yán)厲總是一種懲罰。組織必須學(xué)會(huì)不再依賴威脅、不停的抱怨與批評(píng)，理者和員工需要形成一種合作伙伴關(guān)系，來(lái)共同為企業(yè)不再因安全問(wèn)題而責(zé)備員工，員工也可以不再依靠管這樣做實(shí)在是太危險(xiǎn)了。有適當(dāng)?shù)奈恢谩Ｌ幜P有用而且能很快見(jiàn)效。如果某些員工正事情，他們必須馬上停止。如果他們正在重復(fù)違反他們了解的必須停止正在做的事情，遵守組織的安全管理要求，員工來(lái)說(shuō)，應(yīng)用處罰措施是恰當(dāng)?shù)暮涂山邮艿?。釋說(shuō)，員工只有在故意破壞安全規(guī)定的情況下才應(yīng)受到處罰。但問(wèn)題在于，我們第1章安全基礎(chǔ)21只能通過(guò)詢問(wèn)員工來(lái)辨別他是否故意去做不安全的事情。不幸的是，當(dāng)這樣做可能會(huì)面臨處罰時(shí)，很少有員工會(huì)承認(rèn)他們是故意做出一個(gè)不安全行為的。規(guī)定的人采取處罰行動(dòng)是恰當(dāng)?shù)?，盡管這名員工并沒(méi)有故意去冒這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。(假定流程是清楚的，而且公司針對(duì)這項(xiàng)鎖門(mén)并貼標(biāo)簽的流程進(jìn)行了充分的培訓(xùn)。)從安全角度來(lái)說(shuō)，全體員工必須知道他們公司的“生命法規(guī)”,必須知道違反續(xù)地加強(qiáng)這些基本安全法規(guī)的力量，他們就會(huì)受制于處罰行動(dòng)。再重復(fù)一遍，懲罰措施就像一種“藥”,能產(chǎn)生即時(shí)的高潮。它有用，而且見(jiàn)多的注意力放到那些激怒我們的問(wèn)題和行動(dòng)上。我們之間的關(guān)系被拉得失去平而我們會(huì)越來(lái)越嚴(yán)重地依賴批評(píng)和糾正反饋。這種不同。假設(shè)你的孩子從學(xué)校帶回來(lái)3個(gè)“A”和1個(gè)“C”的成績(jī)單，你最先說(shuō)的話是什么?在安全方面，我們常常看到同樣的事情——當(dāng)我們注意到10個(gè)管子都卷好并被妥善地保管起來(lái)，剩下1個(gè)管子橫跨人行道掛在那里。我們通常要多久才會(huì)想到那些被妥善保管的管子?我們必須為更好的平衡方法而工作，它可以提得真正的和持久的安全，這樣做尤其重要。安全管理：流程與實(shí)施(第2版)·一個(gè)行為觀察和信息反饋流程●對(duì)觀察數(shù)據(jù)的正式評(píng)估●安全改進(jìn)的目標(biāo)●安全改進(jìn)工作的加強(qiáng)和目標(biāo)的取得接下來(lái)，管理者評(píng)估這些觀察的數(shù)據(jù)，給員工設(shè)定改進(jìn)的目標(biāo)現(xiàn)目標(biāo)的活動(dòng)來(lái)加深員工的認(rèn)識(shí)。在這些研究中，研究者還不能廣泛地分析單個(gè)要素的重要性這種方法的單個(gè)要素所進(jìn)行的研究包括以下幾種——最初的三項(xiàng)研究和有效安全改進(jìn)活動(dòng)的設(shè)計(jì)有關(guān)。反饋流程和安全培訓(xùn)結(jié)合起來(lái)，比單一的培訓(xùn)能產(chǎn)生更高水饋有效性的提高，而目標(biāo)是由主管還是由員工設(shè)定并不是關(guān)鍵驗(yàn)了主管或安全管理者是否應(yīng)該親自進(jìn)行觀察。這項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)是否親自進(jìn)行觀察并提供反饋信息，對(duì)安全績(jī)效不會(huì)發(fā)第1章安全基礎(chǔ)23息反饋流程本身才是關(guān)鍵要素。湯姆·克勞斯(TomKrause)了第一個(gè)獲得長(zhǎng)期成功的行為安全項(xiàng)目。他的數(shù)據(jù)表明，有73家公司在應(yīng)用這種方法后，能夠在5年的時(shí)間里保持并持續(xù)安全改進(jìn)工作。這項(xiàng)成果有特別重要的意義，因?yàn)樵S多早期的介人方案看起來(lái)都是短命的，只能持續(xù)到研究結(jié)束。最近的一系列研究表明了員工參與安全觀察流程的重要性。學(xué)者奧斯汀(Austin)和阿爾瓦羅(Alvero)(詳見(jiàn)第27章)已經(jīng)揭示了這樣一個(gè)現(xiàn)象：當(dāng)員工使用安全檢查單執(zhí)行安全觀察流程的時(shí)候，他們的安全操作績(jī)效得到了改進(jìn)和提據(jù)表明：①那些觀察水平較高的部門(mén)與那些不能成功進(jìn)行安全觀察的部門(mén)相比，傷害事故發(fā)生率更低；②那些執(zhí)行安全觀察的員工的傷害事故發(fā)生率比沒(méi)有執(zhí)行安全觀察的員工低50%。反饋及改進(jìn)的目標(biāo)，每一個(gè)要素都很重要。1995年，當(dāng)這本書(shū)的第1版出版時(shí)，已經(jīng)清晰地表明，全體員工參加執(zhí)行安全觀察流程非常的重要。下面，我們將舉例說(shuō)明一個(gè)典型的行為安全際的應(yīng)用中，有很多細(xì)節(jié)要根據(jù)組織的需要而相應(yīng)地作出改變。周一安全會(huì)議結(jié)束時(shí)，維護(hù)小組中的員工安全代表蘭迪一小組工作的維護(hù)成員進(jìn)行安全觀察。周二下午，蘭迪希望你也看看該怎么做，以便今后可以單獨(dú)來(lái)執(zhí)行這套程序。不去，但你的參與將幫助我們確保工作場(chǎng)所的安全。”個(gè)人都應(yīng)是安全中的一員，并應(yīng)對(duì)其承擔(dān)一定的責(zé)任。在未參考檢查清單的情況下，兩個(gè)人首先對(duì)工作環(huán)境進(jìn)行了審害事故?”他們關(guān)注檢查清單上的每種做法，并進(jìn)一步對(duì)檢查清單進(jìn)行審核，對(duì)每種安全做法進(jìn)行標(biāo)注，但沒(méi)有在檢查清單上留下任何人的名字?！拔覀冏⒁獾?，你們正在使用的機(jī)器需要人工維護(hù)，你們的工作場(chǎng)所是整潔的，你們的工具放置得很有條理，而且在生產(chǎn)時(shí)也使用了正確的工具。盡管如此，我們還是注意到，工作場(chǎng)所內(nèi)仍存在一些障礙物，使人們不能自由通過(guò)?！碧m迪和吉姆也蘭迪的辦公室，蘭迪將填寫(xiě)好的清單放入活頁(yè)夾中。他們又花了20分鐘完成觀察和記錄等程序，之后吉姆回去工作，蘭迪用5分鐘將清單的數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)中。問(wèn)題與大家進(jìn)行了討論，小組成員同意在4周之內(nèi)完全清除工作區(qū)中的障礙。周五下午，行為安全程序委員會(huì)舉行了每月例會(huì)，委員會(huì)由10人組成，包括代表。會(huì)議評(píng)價(jià)了按計(jì)劃觀察到的數(shù)字圖表、進(jìn)行觀察的員工安全會(huì)議上對(duì)員工作簡(jiǎn)明介紹，并就如何提升安全做法進(jìn)行討論。當(dāng)然，對(duì)下一個(gè)報(bào)告周期，一些小的安全事件并不需要進(jìn)行記錄或報(bào)告。行為安全流程文化常常被定義為一群人共同的行為習(xí)慣。但它不僅包括了人們做事的方法和理由。從安全的角度來(lái)說(shuō)，我們不僅些工作，也要關(guān)心人們完成工作的方式。與此同時(shí)，某種習(xí)慣方式完成工作的原因。當(dāng)我們談?wù)搫?chuàng)建安全文化的話一種企業(yè)環(huán)境，以使人們可以安全地完成工作，并有正確的理由來(lái)進(jìn)行安全生產(chǎn)，它意味著，員工安全地完成工作是為了避免使自己和不幸的是，大多數(shù)的管理文獻(xiàn)都顯示，組織文化的花上幾年的時(shí)間。這對(duì)那些正在努力改變較差安全記錄的公人沮喪的事情。此外，這些文獻(xiàn)中的大多數(shù)對(duì)如何創(chuàng)建一助，就更不要說(shuō)創(chuàng)建一個(gè)更安全的工作環(huán)境了。然而，如果文方式，那么我們就將談到行為問(wèn)題，對(duì)此，有些文獻(xiàn)的作者來(lái)改進(jìn)安全的流程作了描述。然而，這種行為的轉(zhuǎn)變并不能自動(dòng)實(shí)現(xiàn)。在下面的章節(jié)什么工作場(chǎng)所的文化比員工個(gè)體的行為更加難以改變，以及為改革戰(zhàn)略時(shí)并不總能成功。圖3.1描述的是大多數(shù)組織文化的一個(gè)簡(jiǎn)化模式，它展示了組織用來(lái)獲得理想結(jié)果的兩個(gè)主要途徑。同時(shí)，它也列出了在組織內(nèi)互匹配的幾個(gè)關(guān)鍵要素。這樣，如果一個(gè)組織想要?jiǎng)?chuàng)先創(chuàng)建一個(gè)愿景或使命來(lái)表明組織的理想，其次要通的管理者和健康的企業(yè)就是要在這些要素之間建立起一種平衡關(guān)系。結(jié)果圖3.1組織文化標(biāo)準(zhǔn)要素示意圖結(jié)果。那些向這些管理者進(jìn)行報(bào)告的員工自然也會(huì)傾向于雇用或提升與他們相似的人，就會(huì)形成這種不平衡的情況并一直延續(xù)下去，結(jié)果就是，許多員工和他們的管理者將太多的時(shí)間花在僅僅一種要素上。①Thissectionisbased況下，我們培訓(xùn)經(jīng)理人員依據(jù)結(jié)果進(jìn)行管理，并使用過(guò)時(shí)保持對(duì)結(jié)果異乎尋常的關(guān)注。那些從軍隊(duì)進(jìn)入私營(yíng)部門(mén)的經(jīng)國(guó)防部承包商及原子能機(jī)構(gòu)等。那些過(guò)于強(qiáng)調(diào)結(jié)果的公司可能會(huì)非常成功，但是，這些成功通常是公司高層管理者和核心員工以超常的艱苦工常還會(huì)帶來(lái)顯而易見(jiàn)的人員上的成本。這些公司具有非常典型的高工作壓力的特征，有很高的員工淘汰率、人員變動(dòng)率，以及超過(guò)平均員工比例。此外，這種管理方式還常常會(huì)在真正關(guān)心的只是那些數(shù)字”,諸如預(yù)算數(shù)字、生產(chǎn)記錄、效率目標(biāo)、安全統(tǒng)計(jì)等。在那些以結(jié)果為導(dǎo)向的公司中，當(dāng)公司沒(méi)有取得期望的結(jié)果非常困難。因?yàn)閷?duì)管理者如何使用這些績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)感到事實(shí)上，那些以結(jié)果為導(dǎo)向的公司很少系統(tǒng)地向管理者和員工就安全方面而言，在過(guò)于強(qiáng)調(diào)結(jié)果的公司中，用人政覺(jué)地鼓勵(lì)員工隱藏或忽視那些異乎尋常的事件。如果員工按照公司安全管理的要求，將因失誤造成的損害上報(bào)，公司的這種政策就可能會(huì)使他們失去自己的工作、收入或晉升的機(jī)會(huì)。因此，他們會(huì)說(shuō)傷害是在管他們完全遵照公司的管理規(guī)范行事，可事故還是安全鏡，這個(gè)金屬碎屑就落在鏡片上了”一類(lèi)的謊言損害會(huì)危害到一個(gè)小組獲得安全獎(jiǎng)勵(lì)的機(jī)會(huì)，而這種獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)小有重大意義的話，那么當(dāng)上述情況發(fā)生時(shí)，他們也會(huì)對(duì)此作出類(lèi)似的反應(yīng)。對(duì)許多美國(guó)經(jīng)理人員來(lái)說(shuō)，相對(duì)較新的重點(diǎn)是對(duì)流程的關(guān)注。在改進(jìn)質(zhì)量的工作變得更為普遍的今天，經(jīng)理人員們學(xué)會(huì)了近距離觀察組織是通過(guò)怎樣的流程來(lái)獲得結(jié)果的。借助于需求明確化、程序標(biāo)準(zhǔn)化，以及在工作流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)中建立評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)等方法，這種方式傾向于關(guān)注工作流程的連貫性，這種連貫性常常是進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)工作的基礎(chǔ)。盡管這些工作可以很好地解決流程方面的問(wèn)題，但今天組織中的許多問(wèn)題并不是由流程造成的，而是由于員工與管理者之間的緊張關(guān)系造成的。常見(jiàn)的情況是，經(jīng)理人員們大多愿意去創(chuàng)建一個(gè)新的流程或是優(yōu)化已經(jīng)存在的流程，而不愿意去解決那些根本的關(guān)系問(wèn)題。舉例來(lái)說(shuō)，原子能機(jī)構(gòu)的管理者們敦促員工去識(shí)別潛在的核能安全問(wèn)題，他們的做法是構(gòu)建一個(gè)流程，鼓勵(lì)員工進(jìn)行獨(dú)立的調(diào)查活動(dòng)，并以匿名的方式報(bào)告所擔(dān)心的事情和存在的問(wèn)題。但結(jié)果卻是官僚主義作風(fēng)蔓延，挫傷了員工個(gè)人的責(zé)任心，并導(dǎo)致了解決員工所擔(dān)心事情與問(wèn)題根源的工作歸于失敗。在多數(shù)情況下，問(wèn)題的根源在于它們破壞了實(shí)際工作中員工與管理者之間的人際關(guān)系，由此，無(wú)意間造成了員工之間的不信任，并打擊了員工們投入精力適當(dāng)參與直線管理的積極性。對(duì)解決流程問(wèn)題來(lái)說(shuō)，大多數(shù)今天用來(lái)解決問(wèn)題的管理工具都是有用的，但對(duì)解決行為問(wèn)題來(lái)說(shuō)，工具卻還不夠多。多數(shù)的管理工具都假設(shè)所有的問(wèn)題都是系統(tǒng)的一部分，與此同時(shí)，在解決這些問(wèn)題的過(guò)程中，通常會(huì)附加越來(lái)越多復(fù)雜的程序、官僚主義和事務(wù)性工作。這種解決方式增加了成本，并對(duì)組織更有價(jià)值的其他任務(wù)產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)。在以流程為導(dǎo)向的企業(yè)中，官僚主義的盛行同樣會(huì)使員工產(chǎn)生這樣的感覺(jué)——管理層只關(guān)心報(bào)告。在這種流程導(dǎo)向的文化中工作，員工更傾向于抨擊問(wèn)題并隨意地改變流程，而不愿意花精力去深入思考問(wèn)題產(chǎn)生的根源究竟是什么。許多公司采用一種基于觀察的行為安全流程，來(lái)對(duì)公司的安全措施加以改進(jìn)，但是這種行為安全流程基本要素的簡(jiǎn)單應(yīng)用并不是總會(huì)有效果。在實(shí)施過(guò)程中，公司會(huì)遇到許多問(wèn)題，諸如讓員工進(jìn)行所需觀察的問(wèn)題，讓員工向其他人提供有效反饋的問(wèn)題，以及員工在尚未進(jìn)行實(shí)際觀察的情況下就填寫(xiě)觀察清單的問(wèn)題。這些問(wèn)題的存在說(shuō)明：一方面公司對(duì)報(bào)告流程的重要性過(guò)分強(qiáng)調(diào)，另一方面公司又對(duì)成功實(shí)施安全改進(jìn)措施所需的價(jià)值觀教育沒(méi)有給予足夠的重視。相反，個(gè)別管理者由于過(guò)于強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀、人際關(guān)系或行為改變，反而對(duì)流程或結(jié)果要素沒(méi)能給予足夠的關(guān)注。這種過(guò)分強(qiáng)調(diào)的情況通常并不會(huì)在整個(gè)組織的層面發(fā)生，畢竟一個(gè)組織不可能簡(jiǎn)單地依賴價(jià)值觀存活下來(lái)。盡管如此，在諸如小組、委員會(huì)等較小團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中，這種情況就可能發(fā)生。正常情況下，這些團(tuán)隊(duì)成員相互之間彼此喜歡、較少爭(zhēng)斗，但這種團(tuán)隊(duì)是不會(huì)多產(chǎn)的。這樣的團(tuán)隊(duì)常常好像一直在過(guò)著一種他們自己的生活，他們經(jīng)常會(huì)改變方向，但在解決問(wèn)題方面取得的實(shí)際進(jìn)展卻很少。這個(gè)問(wèn)題是安全委員會(huì)所特有的，他們?cè)谥贫ㄒ垣@得安全改進(jìn)結(jié)果為目標(biāo)的公司計(jì)劃時(shí)碰到了困難。他們傾向于對(duì)創(chuàng)新持抵制態(tài)度，而且通常不會(huì)公開(kāi)堅(jiān)持那些雖被證明有效、但執(zhí)行起來(lái)難度很大的方法，比如說(shuō)行為安全模式。反之，他們一直不斷地為工具箱安全會(huì)議計(jì)劃培訓(xùn)，同時(shí)針對(duì)那些以使用招貼畫(huà)、標(biāo)語(yǔ)及其他并無(wú)明確效果的方法為主的安全項(xiàng)目，不斷地調(diào)整安全獎(jiǎng)勵(lì)方案。強(qiáng)調(diào)為創(chuàng)建一個(gè)共同的目標(biāo)而建立一個(gè)清晰的愿景或使命宣言的重要性，是現(xiàn)代組織理論的一個(gè)基本原則，它是一個(gè)群體轉(zhuǎn)變成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵要素。“轉(zhuǎn)變從思想開(kāi)始”就反映了這樣一種概念。在多數(shù)情況下，組織已經(jīng)提煉出一個(gè)安全的使命或愿景，或是一個(gè)以安全為核心要素的使命宣言。這一階段的基本目標(biāo)是確保安全設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)有一個(gè)清晰的使命。如果沒(méi)有，那么這個(gè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)必須與高層管理者一道去創(chuàng)建一個(gè)使命。一旦一個(gè)鮮活的使命宣言被勾畫(huà)出來(lái)，它還需要受到全體員工的審核，并獲取他們的想法和建議，來(lái)進(jìn)一步提升使命的內(nèi)在力量?？偟恼f(shuō)來(lái)，使命宣言有兩種類(lèi)型，第一種類(lèi)型是一種簡(jiǎn)單的宣言，對(duì)所期望的狀態(tài)進(jìn)行清晰的描述。在大多數(shù)情況下，這種類(lèi)型的使命宣言是一個(gè)短語(yǔ)或短句，非常容易被記住，大部分人將其等同為一種愿景描述；第二種類(lèi)型的使命宣言描述得更加詳盡，它包括對(duì)目標(biāo)的闡述。它通常會(huì)對(duì)組織所提供的產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行表述，并伴隨有對(duì)提供這些產(chǎn)品或服務(wù)的理想流程的細(xì)節(jié)描述；針對(duì)不同層級(jí)的不同團(tuán)體，一些組織還設(shè)計(jì)了一系列的愿景或使命宣言。圖3.2是兩種基本使命宣言類(lèi)型的簡(jiǎn)單范例及其使用特點(diǎn)。質(zhì)量第一!我們追求世界一流的安全目標(biāo)。我們每一天都要安全地完成任務(wù)。優(yōu)先順序提供了指導(dǎo)的供建設(shè)和項(xiàng)目管理方面的服務(wù)都將符合下述原則(或安全規(guī)定)……●顯示出我們對(duì)所有員工的尊重●確保安全做法中觀察和反饋活動(dòng)的持續(xù)性●使業(yè)務(wù)目標(biāo)或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)·為流程細(xì)節(jié)的質(zhì)量改進(jìn)·經(jīng)常公開(kāi)張貼并被大家在行為安全流程開(kāi)始設(shè)計(jì)以前，下面所描述的流程將會(huì)對(duì)開(kāi)發(fā)一個(gè)愿景或目標(biāo)陳述有幫助。很多復(fù)雜的愿景或目標(biāo)的闡述都是將預(yù)期結(jié)果的描述與價(jià)值宣言結(jié)合起來(lái)，這些價(jià)值觀闡述了一個(gè)企業(yè)或團(tuán)隊(duì)期望以怎樣的方式獲得這些結(jié)果。常見(jiàn)的格式一般包含三種要素：為完成我們的目標(biāo)，我們將……(對(duì)怎樣獲得這種結(jié)果的方式進(jìn)行闡述)結(jié)果是……(對(duì)這些結(jié)果的重要性進(jìn)行闡述)圖3.3提供了安全設(shè)計(jì)小組的使命陳述范例。圖3.3使命陳述設(shè)計(jì)小組范例在這里，價(jià)值觀是一種表述或一套規(guī)則，它規(guī)定了在一特定文化中人們所偏好的合作方式(如一套被稱為“好的舉止”的行為)。價(jià)值觀同時(shí)也被當(dāng)成是組織內(nèi)部人際關(guān)系的基本準(zhǔn)則。價(jià)值聲明的表述既可能是抽象的概括，又可能是非常具體的做法。表3.1提供了每種價(jià)值聲明的范例。大多數(shù)組織發(fā)現(xiàn)，在最初開(kāi)發(fā)的價(jià)值聲明最好是抽象的概括，然后把識(shí)別具體的做法作為溝通和培訓(xùn)的一個(gè)獨(dú)立的步驟，這種方式可以幫助員工更好地理解每個(gè)價(jià)值聲明的含義。表3.1價(jià)值聲明的兩種類(lèi)型由于價(jià)值宣言被當(dāng)做人際關(guān)系的基本準(zhǔn)則，因此，它們作為管理者和員工間在安全方面互相合作的行為標(biāo)準(zhǔn)是有價(jià)值的。一旦一個(gè)組織已開(kāi)發(fā)出價(jià)值聲明，并規(guī)范了相關(guān)的做法以支持這些價(jià)值觀，那么,進(jìn)行培訓(xùn)的基礎(chǔ)就已經(jīng)具備了，這種培訓(xùn)將使管理者和員工學(xué)會(huì)，相互間應(yīng)怎樣合作才能使行為安全流程變得更有效。另外，就價(jià)值觀在最初培訓(xùn)時(shí)的作用來(lái)講，這些價(jià)值聲明還可作為進(jìn)行持續(xù)評(píng)估和反饋的基礎(chǔ)，這就確保了每個(gè)人都能以正確的方式與他人合作，從而使流程得以成功和持久。通過(guò)讓員工討論他們的價(jià)值觀和做法，可以幫助他們建立價(jià)值觀，安全團(tuán)隊(duì)能在行為安全流程的設(shè)計(jì)上獲得最初的成功。當(dāng)前對(duì)道德決策方面的研究提示我們，這樣的討論能增強(qiáng)人們對(duì)如何在不同情況下應(yīng)用價(jià)值聲明的理解。研究表明，在道德困境出現(xiàn)時(shí)，那些討論過(guò)不同情況下如何應(yīng)用安全價(jià)值觀的員工更可能按照與價(jià)值觀一致的方式行動(dòng)。這些研究表明，那些完成了有良好設(shè)計(jì)、以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的培訓(xùn)流程的員工更愿意誠(chéng)實(shí)地完成觀察任務(wù)，而不是依據(jù)非正規(guī)的觀察來(lái)填寫(xiě)表格。他們會(huì)按照要求進(jìn)行觀察并提供反饋意見(jiàn)，這不僅是因?yàn)槌绦虻囊?，更是出于?duì)同事的關(guān)心。3.6使用已被證明有效的流程并構(gòu)建基本的價(jià)值觀安全設(shè)計(jì)小組一旦在其使命上達(dá)成一致，就可以安全工作討論會(huì)之后才進(jìn)行該項(xiàng)工作。這種方法的長(zhǎng)觀之前，對(duì)行為流程和需要的合作方式有更好的理解。在第1章里，我們對(duì)調(diào)查所顯示的可以有效降低事故風(fēng)險(xiǎn)的要素進(jìn)行了描述；描述的問(wèn)題的存在(例如過(guò)分強(qiáng)調(diào)流程等),單純安全行為流程要素的實(shí)施并不總是有用的。本書(shū)的其余部分將討論如何減少這些問(wèn)題安全流程和組織價(jià)值觀，來(lái)增強(qiáng)組織安全改進(jìn)活動(dòng)的完整性。關(guān)于價(jià)值的結(jié)論性評(píng)判安全專(zhuān)家通常承認(rèn)，組織文化是組織內(nèi)安全活動(dòng)統(tǒng)地告知員工，應(yīng)怎樣與他人合作才能實(shí)現(xiàn)新的行安全流程的方法，積極的安全文化可以通過(guò)一種以價(jià)值為基礎(chǔ)的方式來(lái)明確實(shí)現(xiàn)。家和其他人員常常談及，卻沒(méi)能實(shí)現(xiàn)的文化。安全評(píng)估安全評(píng)估明確任務(wù)、準(zhǔn)則和里程碑目標(biāo)建立安全行為觀察流程設(shè)計(jì)反饋和參與程序進(jìn)行管理審核上面的流程圖提供了執(zhí)行程序各階段的總攬，第一階段將在第5章討論，隨后幾章將討論后面的階段。名稱的含義我們將這種達(dá)成行為安全的方法稱之為“以價(jià)值為基礎(chǔ)的安全流程”,就如同為滿足你的企業(yè)需求設(shè)計(jì)一個(gè)符合要求的流程那樣，你的團(tuán)隊(duì)也許會(huì)尋找一個(gè)合適的名字來(lái)給這個(gè)新的流程命名。一些公司將其安全改進(jìn)工作稱為員工安全流程(ESP)、安全行動(dòng)流程、積極的安全流程、持續(xù)防止事故流程等(見(jiàn)第23章關(guān)于行為安全流程命名競(jìng)賽的論述，該競(jìng)賽的目的是通過(guò)員工參與選擇命名而獲得更多的建議)。當(dāng)你想表明新的安全流程與原先的有所不同時(shí)，給它起一個(gè)新的名字是再恰當(dāng)不過(guò)的。但是，你也可以不給它命名。也許你只是打算逐漸完善現(xiàn)有的安全流程，只想強(qiáng)調(diào)安全工作的改進(jìn)。而一旦你給你的流程起了一個(gè)新名稱，就有可能在啟動(dòng)項(xiàng)目時(shí)增加員工對(duì)改變工作方向的抵制心理，因?yàn)檫@會(huì)使他們將其理解為一個(gè)另外的新項(xiàng)目。一個(gè)成功的行為安全流程的關(guān)鍵，就是要組建合適的團(tuán)隊(duì)一起制定實(shí)施規(guī)劃。圖4.1展示了在行為安全流程的設(shè)計(jì)和實(shí)施階段中一個(gè)典型團(tuán)隊(duì)的架構(gòu)，表4.1歸納了這些團(tuán)隊(duì)的參與者身份，以及他們要承擔(dān)的部分職責(zé)。這項(xiàng)工作成功的關(guān)鍵是：在管理團(tuán)隊(duì)或健康安全委員的全面指導(dǎo)下，通過(guò)三個(gè)連續(xù)的修訂環(huán)節(jié)來(lái)創(chuàng)建行為安全流程，在每個(gè)環(huán)節(jié)中人們都要探討解決一個(gè)不同層次的細(xì)節(jié)問(wèn)題——1.在最初的安全因素評(píng)估期間，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)要根據(jù)安全流程關(guān)鍵要素的要求制定初步的計(jì)劃。這些初步的計(jì)劃比較簡(jiǎn)單，并不包括后面會(huì)提到的安全工作的組織和安排等細(xì)節(jié)問(wèn)題。第4章行為安全流程37管理團(tuán)隊(duì)員會(huì)高層管理者(有時(shí)是工會(huì)領(lǐng)導(dǎo))●制定設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的最初章程●批準(zhǔn)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的計(jì)劃并提出建議●積極參與設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)所確定的支持活動(dòng)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)8～12名員工代表1名安全專(zhuān)業(yè)人員1名工程師代表1名管理層代表●對(duì)組織的評(píng)估●向管理層作初步介紹●完成包括程序、表格、培訓(xùn)材料等在內(nèi)的實(shí)施指南●對(duì)觀察數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析并予以公布●設(shè)定工作改進(jìn)的目標(biāo)●制定行動(dòng)計(jì)劃并予以完成區(qū)域安全團(tuán)隊(duì)員工安全代表經(jīng)常參加安全會(huì)議的員工●參與觀察●設(shè)定重要目標(biāo)●在其區(qū)域內(nèi)恰當(dāng)?shù)貓?zhí)行行動(dòng)計(jì)劃2.在設(shè)計(jì)階段，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)(或多個(gè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì))利用初步計(jì)劃來(lái)制定詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃，并完成表格、程序及訓(xùn)練材料的設(shè)計(jì)。3.在實(shí)施階段，程序委員會(huì)可以根據(jù)他們所在的特定區(qū)域或場(chǎng)所的不同需求，修改設(shè)計(jì)好的行動(dòng)計(jì)劃。通常，由一個(gè)單獨(dú)的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)對(duì)計(jì)劃進(jìn)行評(píng)估和執(zhí)行。有時(shí)，在評(píng)估期間，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)將找出那些在團(tuán)隊(duì)中沒(méi)有代表成員的區(qū)域，并增加一些可以代表那些區(qū)域的團(tuán)隊(duì)成員。程序委員會(huì)主要負(fù)責(zé)實(shí)施工作。在整個(gè)流程的設(shè)計(jì)和實(shí)施階段，管理團(tuán)隊(duì)要進(jìn)行定期的審核并提供指導(dǎo)。大多數(shù)組織已設(shè)立了相當(dāng)于管理團(tuán)隊(duì)和程序委員會(huì)的安全委員會(huì)架構(gòu)。如果這樣的架構(gòu)已經(jīng)存在，那么,設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該對(duì)其在行為安全流程的實(shí)施和維護(hù)方面應(yīng)負(fù)的責(zé)任作出明確的規(guī)定。在不同的組織中，用于區(qū)別不同安全團(tuán)隊(duì)的術(shù)語(yǔ)也會(huì)有所不同。本書(shū)將使用表4.1中的術(shù)語(yǔ)。特別要指出的是，程序委員會(huì)一般是指對(duì)實(shí)施負(fù)有最終責(zé)任的員工團(tuán)隊(duì)。如果你在一個(gè)較大的區(qū)域工作，這個(gè)負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)就可能是區(qū)域或單位團(tuán)隊(duì)；如果你在一個(gè)較小的但地理上較分散的區(qū)域工作，這個(gè)負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)就可能是場(chǎng)所安全團(tuán)隊(duì)。根據(jù)組織規(guī)模的大小和復(fù)雜性的不同，你也可以對(duì)這些團(tuán)隊(duì)進(jìn)行一些組合。當(dāng)前，一種較為流行的管理方式是創(chuàng)建流程而不是方案；流程被認(rèn)為是沒(méi)有終結(jié)的，而方案則有相互獨(dú)立的起點(diǎn)和終點(diǎn)。令人遺憾的是，生活并不是如此簡(jiǎn)單。所以很明確地，我們需要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定和持續(xù)的安全流程。行為安全流程的關(guān)鍵要素包括：有規(guī)律的觀察、審核數(shù)據(jù)和解決問(wèn)題、安全會(huì)議，以及安全表彰和慶?；顒?dòng)。這本書(shū)的大部分內(nèi)容都在論述如何創(chuàng)建一個(gè)基本的、持續(xù)的安全流程。盡管如此，我們?nèi)孕枰贫ò踩桨?。在一個(gè)具有安全行為流程的組織中，程序委員會(huì)實(shí)施安全方案的目的是根據(jù)觀察數(shù)據(jù)識(shí)別并標(biāo)示出相關(guān)的領(lǐng)域。這些方案中可能包括一些宣傳活動(dòng)，它們的新穎性可以保持大家對(duì)安全的新鮮感，可以幫助第4章行為安全流程39程的保護(hù)傘下，你也許想要啟動(dòng)一系列的方案，以新的方式應(yīng)用一套基本的理要求的審核結(jié)果，可以幫助員工保持對(duì)安全工作的興趣。安全評(píng)估明確任務(wù)、準(zhǔn)則和里程碑目標(biāo)建立安全行為觀察流程設(shè)計(jì)反饋和參與程序制定表彰與慶祝計(jì)劃籌劃培訓(xùn)和啟動(dòng)會(huì)進(jìn)行管理審核第5章安全評(píng)估境條件是否符合安全生產(chǎn)的要求。表5.1對(duì)安全評(píng)估與傳統(tǒng)的安全審計(jì)進(jìn)行了比較。表5.1安全評(píng)估與傳統(tǒng)安全審計(jì)的主要區(qū)別1.觀察不安全的行為(行為舉例)是是是是不是不5.評(píng)估管理層行為對(duì)安全的影響是不專(zhuān)項(xiàng)計(jì)劃)是不7.在最終報(bào)告中指出需要改善的工作條件是是是是盡管你對(duì)組織在安全改進(jìn)方面的工作可能已經(jīng)非常地熟悉，但是在一般情況下，你仍需要進(jìn)行一次正式的安全評(píng)估，這樣做的目的有兩個(gè)：1.對(duì)目前組織在安全方面工作的準(zhǔn)確和完整的理解，將會(huì)幫助你提出更好的建議。2.進(jìn)行安全評(píng)估會(huì)談、說(shuō)明和討論，將為你初始的改進(jìn)工作贏得支持。實(shí)施安全評(píng)估時(shí)，需要有一個(gè)員工團(tuán)隊(duì)加入到對(duì)系統(tǒng)數(shù)據(jù)的收集和認(rèn)真分析工作中來(lái)，以便對(duì)組織的安全工作形成共同的認(rèn)識(shí)。通過(guò)直接的觀察和單獨(dú)的檢驗(yàn)，安全評(píng)估為你提供了一個(gè)機(jī)會(huì)，來(lái)驗(yàn)證一下你對(duì)組織安全改進(jìn)工作的認(rèn)識(shí)是否正確；同時(shí)，它還可以幫助你確保自己的判斷是正確的，不會(huì)因自己的工作經(jīng)歷而產(chǎn)生偏差。它讓你在向管理層或健康安全委員會(huì)匯報(bào)觀察結(jié)果和建議前，會(huì)先對(duì)自己觀點(diǎn)的準(zhǔn)確性進(jìn)行檢查。例如，你很可能懷疑接班的員工并沒(méi)有按規(guī)定舉行安全會(huì)議，但你并不知道這是否是個(gè)事實(shí)。當(dāng)兩個(gè)獨(dú)立的信息源告訴你那是一個(gè)事實(shí)，或者你按計(jì)劃出席安全會(huì)議卻發(fā)現(xiàn)那里沒(méi)人時(shí)，你就有了懷疑的根據(jù)。把評(píng)估當(dāng)成是“真實(shí)性的檢查”,可以幫助你確保自己的建議不會(huì)因?yàn)榻M織信息的不精確或不具代表性而失去可信度；對(duì)當(dāng)前工作的準(zhǔn)確觀察，將有助于提高其他人對(duì)你的建議的信賴程度。如果你的聽(tīng)眾認(rèn)為你對(duì)他們目前工作的描述是準(zhǔn)確的，那么,他們將更愿意支持你的建議。表5.3就如何選擇外部資源來(lái)支持你的評(píng)估、設(shè)計(jì)和實(shí)施工作提供了指導(dǎo)。需要注意的是，在向這些將要和你們共事的特別顧問(wèn)提問(wèn)時(shí)，你不僅要針對(duì)企業(yè)的安全工作提出問(wèn)題，也要針對(duì)這些表中所列的顧問(wèn)工作的細(xì)節(jié)進(jìn)行提問(wèn)。如表5.3所示，一個(gè)理想的顧問(wèn)必須有超過(guò)10年實(shí)施行為安全項(xiàng)目的親身工作經(jīng)驗(yàn)(不包括第5章安全評(píng)估43其他類(lèi)型的安全工作經(jīng)驗(yàn))。一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)工作經(jīng)驗(yàn)少于10年的顧問(wèn)應(yīng)該與有相當(dāng)經(jīng)驗(yàn)水平的項(xiàng)目經(jīng)理人員一起工作。實(shí)施評(píng)估并提出初步的實(shí)施計(jì)劃●簡(jiǎn)單的工作安排●執(zhí)行評(píng)估的時(shí)間能需要廣泛的培訓(xùn)或指導(dǎo)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)實(shí)施團(tuán)隊(duì)評(píng)估●贏得更廣泛的支持●協(xié)調(diào)工作更加復(fù)雜●完成的時(shí)間可能更長(zhǎng)●團(tuán)隊(duì)成員經(jīng)常需要廣泛的培訓(xùn)或指導(dǎo)●贏得更廣泛的支持●更好的最終成果外部顧問(wèn)估●增加客觀性●增加短期成本●通常有助于獲得管理層的支持●顧問(wèn)必須有足夠的經(jīng)驗(yàn)●顧問(wèn)能提供評(píng)估所需的培訓(xùn)和支持●增加客觀性●增加短期成本●通常有助于獲得管理層的支持●顧問(wèn)必須有足夠的經(jīng)驗(yàn)安全管理：流程與實(shí)施(第2版)1.這些顧問(wèn)在實(shí)施安全改進(jìn)工10年以上安全改進(jìn)工作的經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)業(yè)背景如何?受過(guò)行為分析方面正式的專(zhuān)門(mén)培訓(xùn)州行為分析協(xié)會(huì)的成員資格(有些州協(xié)會(huì)有登記)3.這些顧問(wèn)有哪些行業(yè)的咨詢錄5.你期望這些顧問(wèn)在工作現(xiàn)場(chǎng)的身份工作，并承擔(dān)實(shí)施責(zé)任6.項(xiàng)目將包括哪些差旅費(fèi)用?1.明確目前企業(yè)的安全工作情況，并在此基礎(chǔ)上制定改進(jìn)安全的計(jì)劃。2.吸收來(lái)自主要員工的意見(jiàn)。3.明確高風(fēng)險(xiǎn)工作區(qū)域和行為。5.明確潛在的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)成員。6.贏得管理層對(duì)實(shí)施計(jì)劃的支持。在安全評(píng)估中，不同的組織經(jīng)常會(huì)有不同的需求。有時(shí)，第5章安全評(píng)估45有效的行為流程的基礎(chǔ)工作中，哪些是必須做的事。的安全評(píng)估是非常正式和復(fù)雜的，需要6～8周的時(shí)間來(lái)實(shí)施并要求準(zhǔn)備正式的報(bào)告。而其他組織的安全評(píng)估也許只需要幾天時(shí)間就可以完成，只要求為管理層作2細(xì)的描述，對(duì)許多組織來(lái)說(shuō)，也許并不需要這種全面廣泛的安全評(píng)估。明確目前企業(yè)的安全工作情況，并在此基礎(chǔ)上制定改進(jìn)安全的計(jì)劃在提出你的建議前，你應(yīng)當(dāng)明確下列因素：①組織目前的安吸收來(lái)自主要員工的意見(jiàn)明確高風(fēng)險(xiǎn)的工作區(qū)域和行為作區(qū)域，并幫助你確定觀察清單中所應(yīng)包括的行為習(xí)慣。明確培訓(xùn)需求在評(píng)估觀察過(guò)程中，你還需要明確員工存在哪些技能方面的缺陷，而這些缺陷可能會(huì)影響安全改進(jìn)工作的成功；在開(kāi)始階段、你應(yīng)將安全評(píng)估的重點(diǎn)放在管理層和主管人員身上。因此，你必須清楚地知道主管們是如何舉行安全會(huì)議的，并要知道他們是否真的了解自己工作區(qū)域內(nèi)的安全要求。在隨后的階段，你就必須制定一個(gè)計(jì)劃，通過(guò)培訓(xùn)來(lái)嘗試解決這些技能不足的問(wèn)題。明確潛在的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)成員通常情況下，安全評(píng)估的主要目的之一是要確定由誰(shuí)來(lái)組成設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)。而確定設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)成員的最好方法是由員工來(lái)提名。一般來(lái)說(shuō)，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)由8-10名員工代表、1名安全專(zhuān)家、1名工程人員及1名管理層代表組成。在訪談過(guò)程中，員工能提供他們認(rèn)為可以加入設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的同事的姓名，理想的候選人應(yīng)是那些對(duì)安全工作有明顯興趣的、受同事尊敬的、在提問(wèn)和表達(dá)觀點(diǎn)時(shí)有自信的員工。在每個(gè)工作區(qū)域內(nèi)，被提名最多的員工應(yīng)被邀請(qǐng)加入到設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)中來(lái)。第5章安全評(píng)估贏得管理層對(duì)實(shí)施計(jì)劃的支持最后，安全評(píng)估最重要的目的是，要獲得管理層對(duì)你實(shí)施安全改進(jìn)計(jì)劃的理解與支持。一旦完成了評(píng)估工作，你應(yīng)該準(zhǔn)備一份最終報(bào)告，并要安排一次給管理層的工作匯報(bào)。在這份報(bào)告中，你應(yīng)該總結(jié)這次評(píng)估中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，并提出一個(gè)加強(qiáng)組織安全工作的項(xiàng)目建議。這份評(píng)估報(bào)告和工作匯報(bào)將會(huì)給你提供一個(gè)機(jī)會(huì)以確保：①管理層理解你所要嘗試做的事情；②管理層支持你所建議的改進(jìn)計(jì)劃。一般情況下，這個(gè)工作匯報(bào)非常重要。如果管理層同意你的評(píng)估報(bào)告，愿意參與和支持你的改進(jìn)計(jì)劃，那么,你的實(shí)施計(jì)劃已經(jīng)得到了管理層的提前批準(zhǔn)。安全評(píng)估的主要成果可以是一次工作匯報(bào)或一份正式的評(píng)估報(bào)告，無(wú)論是哪一種方式，一般都應(yīng)包括以下的內(nèi)容：●對(duì)觀察到的問(wèn)題進(jìn)行總結(jié)●對(duì)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行流程提出建議●對(duì)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的成員名單提出建議●制定方案中每個(gè)步驟的初步計(jì)劃●詳細(xì)的時(shí)間安排和成本預(yù)算主要就組織的安全工作現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題進(jìn)行說(shuō)明，并就如何實(shí)施變?cè)谧罱K報(bào)告的其余部分，你應(yīng)該對(duì)將要實(shí)施的計(jì)劃進(jìn)行清晰的說(shuō)明。你要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)之一就是，確保自己對(duì)安全改進(jìn)工作有比較大的自主權(quán)。獲得這種自主權(quán)的唯一途徑就是使其他人能參與到最終設(shè)計(jì)和實(shí)施流程當(dāng)中來(lái)。因此，在你進(jìn)行安全評(píng)估的過(guò)程中，你要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)團(tuán)隊(duì)構(gòu)架來(lái)制定并啟動(dòng)實(shí)施計(jì)劃。如果組織已有現(xiàn)成的安全團(tuán)隊(duì)架構(gòu)，通常，你應(yīng)設(shè)計(jì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)流程來(lái)啟用目前的安全團(tuán)隊(duì)。如果你的公司還沒(méi)有建立安全團(tuán)隊(duì)，那么,評(píng)估團(tuán)隊(duì)需要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)安全團(tuán)隊(duì)的架構(gòu)，來(lái)保證新的安全流程的有效執(zhí)行和持續(xù)保持。這種安全團(tuán)隊(duì)的架構(gòu)通常要有兩個(gè)級(jí)別，一個(gè)級(jí)別的職能是進(jìn)行管理層審核，而另一個(gè)級(jí)別的職能則是要根據(jù)評(píng)估報(bào)告制定出詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃。這樣，評(píng)估報(bào)告中的計(jì)劃就為設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的成員提供了一個(gè)初步的設(shè)計(jì)方案，他們可以以此為基礎(chǔ)制定更詳盡的實(shí)施計(jì)劃。在一般情況下，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)將會(huì)完成更多的細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)工作，并作為執(zhí)行者實(shí)施行為安全流程。接著，一旦進(jìn)入到計(jì)劃實(shí)施階段，他們馬上就會(huì)進(jìn)入到程序委員會(huì)的角色中去(見(jiàn)圖4.1)。在安全評(píng)估過(guò)程中，為了下一階段的流程設(shè)計(jì)和實(shí)施工作，你應(yīng)該把團(tuán)隊(duì)的架構(gòu)和主要參與者的名單確定下來(lái)。評(píng)估報(bào)告是實(shí)施計(jì)劃的設(shè)計(jì)文獻(xiàn)，評(píng)估報(bào)告中的建議將成為最初的設(shè)計(jì)，并將為設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)提供一個(gè)出發(fā)點(diǎn)；設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)可以對(duì)建議進(jìn)行研究，并決定是接受還是拒絕這些建議。更為普遍的情況是，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)將依據(jù)自身的經(jīng)驗(yàn)和對(duì)組織的了解對(duì)這些建議進(jìn)行修正。然后，他們可能會(huì)為實(shí)施計(jì)劃完善一些程序上的細(xì)節(jié)。最后，評(píng)估報(bào)告還應(yīng)包括對(duì)成本的估算和初步的實(shí)施計(jì)劃。加入這些條款之后，你就能給管理層一個(gè)更為清晰的報(bào)告，告訴他們?cè)撊绾螠?zhǔn)確地實(shí)施你的建議，以及可能花費(fèi)的成本。接著就要完成關(guān)于以下內(nèi)容的拼圖：①組織現(xiàn)在的安全績(jī)效；②確定幫助組織達(dá)成目前安全工作信息的分析，提出需要改進(jìn)的建議方案并為那些改進(jìn)工一般的，正如表5.4所示，安全評(píng)估由五個(gè)步驟構(gòu)成。為了說(shuō)明起來(lái)方便，我們對(duì)第5章安全評(píng)估49步驟序號(hào)1234分析信息并制定安全改進(jìn)計(jì)劃5第一步：對(duì)安全數(shù)據(jù)的審核OSHA、美國(guó)勞工局或行業(yè)協(xié)會(huì)通常都能提供這些數(shù)據(jù)。如果組織的事故發(fā)生率高于行業(yè)的平均水平，那么,在獲得安全改進(jìn)工作的支高于行業(yè)的平均值，那么,安全改進(jìn)工作還將會(huì)在保險(xiǎn)、員工賠償和責(zé)任費(fèi)用等方面為組織節(jié)省大量的金錢(qián)。這樣節(jié)省的費(fèi)用將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于組織花在改進(jìn)工作上的費(fèi)用。如果組織的安全績(jī)效水平已經(jīng)超過(guò)了行業(yè)的平均水平，那么,你將會(huì)遇到較大的挑戰(zhàn)，這是因?yàn)榻M織的管理層在安全改進(jìn)方面的動(dòng)力可能會(huì)不足。發(fā)生哪些特殊的傷害事故。哪些機(jī)器設(shè)備和不安全行為使人們處于危險(xiǎn)之中?在開(kāi)你不需要馬上就指出哪些是可以防止傷害事故發(fā)生的行為。應(yīng)完成制定檢查清單的任務(wù)，就像第9章所描述的一樣。1.審核總結(jié)事故數(shù)據(jù)的安全報(bào)告1)車(chē)間或組織的可記錄效2.審核單個(gè)事故報(bào)告1)準(zhǔn)備訪問(wèn)時(shí)要請(qǐng)教的有關(guān)高風(fēng)險(xiǎn)工作的問(wèn)題2)開(kāi)始確定哪些是特殊的工作任務(wù)，并將其包含在觀察流程內(nèi)3.如果可能，收集有關(guān)本第二步：進(jìn)行訪談易一些；如果經(jīng)理人員所在工作區(qū)域的安全記錄良好，那么,你也許會(huì)遭遇比較大這些成績(jī)的取得是因?yàn)檫\(yùn)氣好，還是因?yàn)樗麄冋娴闹拦ぷ魅a(chǎn)付出了哪些努力?如果經(jīng)理人員承擔(dān)著改進(jìn)安全工作的任務(wù)，那么,他們就很可能會(huì)對(duì)制定一個(gè)如何完成這些任務(wù)的具體計(jì)劃感興趣。第5章安全評(píng)估51不詳盡，你就應(yīng)要求對(duì)方提供更多的信息或用例子來(lái)收集到具體的事實(shí)，而不是人們對(duì)事情的觀點(diǎn)是，通過(guò)其他交談或自己直接的觀察來(lái)證實(shí)在這次討論中收集到的信息。5.6包含了你應(yīng)通過(guò)討論和親自觀察來(lái)明確答案的問(wèn)題。它也提供了一個(gè)我們建議提供一個(gè)出發(fā)點(diǎn)，以便你為目前的安全工作制定可行的改進(jìn)計(jì)劃。1.工作區(qū)域內(nèi)定期舉行安全會(huì)的意義?2.主管和經(jīng)理人員們定期與員工就安