———淺析國有企業(yè)人員招聘存在的問題及措施TOC\o"1-3"\h\u196251緒論 1293111.1研究背景 196751.2研究意義 1104811.3研究內容 2261241.4研究方法 2169001.5文獻綜述 2326271.5.1關于招聘效果的影響因素方面 2290791.5.2關于招聘流程研究方面 31351.5.3關于招聘優(yōu)化方面 4137151.5.4文獻述評 5314972相關理論概述 577532.1招聘的含義 5136472.2招聘的作用 568742.3招聘的原則 691092.4招聘基本流程 6291253國有企業(yè)人員招聘現(xiàn)狀分析——以XX國有企業(yè)為例 7206733.1XX國有企業(yè)基本情況 738603.2XX國有企業(yè)人員招聘現(xiàn)狀 85964XX國有企業(yè)人員招聘存在的問題 10161734.1人力資源規(guī)劃不科學 1099724.2管理人員水平不一致 10243514.3缺乏有效的人力激勵機制 11186374.4缺乏對自身的認知度 11294785解決XX國有企業(yè)人員招聘問題的對策 1292465.1建立科學長遠的人力資源規(guī)劃 1237375.1.1優(yōu)化人員結構 12283385.1.2建設人才梯隊 12268125.2完善企業(yè)的制度體系 132115.2.1完善培訓體系 13262055.2.2搭建溝通橋梁，營造良好氛圍 13110085.3完善企業(yè)人才管理機制建設 14167085.3.1實行輪崗機制 14179475.3.2完善人才競爭激勵機制 14174415.4塑造卓越的雇主形象 15148805.4.1立足企業(yè)文化，建設企業(yè)品牌 1517545.4.2建立品牌傳播新渠道 15224576結論 1513930參考文獻 17

摘要在當今社會，人力資源的爭奪是一個很大的議題，而有效的招聘是一個非常關鍵的因素。從最近幾年的發(fā)展態(tài)勢看，醫(yī)藥產業(yè)已成為關系到我國經濟發(fā)展的重大課題，在很大程度上對企業(yè)的進一步發(fā)展有很大的影響。人才招聘是人力資源管理的核心。企業(yè)的質量和效率在很大程度上會對企業(yè)引進人才質量、職工效率以及企業(yè)的管理成本產生影響。職能之間的高度對齊，對于人才的充分利用，促進公司的可持續(xù)發(fā)展，都是非常必要的。所以，本文將XX國有企業(yè)作為一個案例，對XX國有企業(yè)的員工招聘情況進行了研究，結果表明，XX國有企業(yè)的員工招聘中，還出現(xiàn)了管理人員的水平參差不齊、缺少有效人力激勵機制、自身認知度不足等問題，從現(xiàn)存問題出發(fā)，提出了建立科學長遠人力資源規(guī)劃、健全企業(yè)體制、健全企業(yè)的人才管理機制建設、樹立優(yōu)秀雇主形象等相應的解決辦法。關鍵詞：國有企業(yè)招聘人力資源1緒論1.1研究背景近年來，世界處在不斷的變化當中，經濟結構的調整步伐持續(xù)增速。由于AI、大數(shù)據(jù)、云計算的蓬勃發(fā)展，許多公司開始進軍新行業(yè)，公司的變革勢必伴隨著人力資源管理問題。在國內看，公司變革通常伴隨著體制的變遷，快速成長的公司極為容易在成長中產生組織結構的紊亂，使得較多的資源耗費于某些崗位重疊的職位，或者是缺乏貢獻價值的職位。從外部來看，中小企業(yè)進入新興產業(yè)也存在結構性的人員問題。當前高新技術產業(yè)的人員具有如下現(xiàn)狀：年齡輕、學歷高；流動快、人才缺口大；公司在面臨無人使用的困境下，會減少招工要求而犧牲招聘品質。但上述問題已嚴重限制了二三線城市的公司發(fā)展。所以，對急需海量服務類人員及營銷類人員的公司來說，如果說僅把眼光停留在單方面的挑選人員上是遠遠不夠的，而應該站在培養(yǎng)人才的立場角度，正視人員的發(fā)展需求，并注意心理紐帶的建設，以此去尋找公司和人員之間的吻合點，并通過以人為本的思想在激烈的人力資源爭奪中取得勝利，從而完善人員招聘戰(zhàn)略，形成有效的人員招聘制度是新轉型時期公司管理的重要因素一點。對公司而言，招聘是實現(xiàn)人才儲備最關鍵的途徑，對公司高速發(fā)展產生重要的雙向影響。順利的招聘保障了公司的發(fā)展壯大，不過對知名度低下的中小公司來說，招聘成效通常遠遠不及預想。雖然有較多公司的成功例子可作為借鑒，不過，公司內部的狀況和資源各有不同，公司的文化和人才層次也各有不同，所以針對企業(yè)的狀況和實際問題加以分析研討，建立符合企業(yè)發(fā)展階段的招聘戰(zhàn)略尤為重要。本文的研究成果不但可以改善XX國有企業(yè)長期固化的人才招聘戰(zhàn)略，進一步增強了企業(yè)核心競爭力，同時還能夠給更多正在轉型和改革中的公司帶來了處理人才招聘問題的新方式和思維，并完善企業(yè)人才資源管理體系。對我國內同類公司的企業(yè)人員招聘策略亦有借鑒意義。1.2研究意義論文的研究對象是XX國有企業(yè)。改革目標是要讓大部分國企從原來的產業(yè)壟斷性發(fā)展到可以逐漸融入到市場經濟中去。隨著外企與大型私營公司的不斷發(fā)展壯大，國企的利益也變得更加的模糊不清，特別是在招攬人才這一問題上，不管是在招聘、選擇的方式，還有他們的經營方式方面，都必須加以借鑒和改善。因此，本文將對國有企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢一一剖析，結合剖析結果，旨在切實提升招聘管理水平效果。1.3研究內容本文以XX國有企業(yè)為例，對XX國有企業(yè)的人員招聘情況進行了研究，結果表明：XX國有企業(yè)的人員招聘中，出現(xiàn)了一些問題：人力資源規(guī)劃不科學、管理人員的素質良莠不齊、缺少有效的人力激勵機制、自身認知度不夠等，從現(xiàn)存問題出發(fā)，提出了建立科學長遠人力資源規(guī)劃、健全企業(yè)的體制、健全企業(yè)的人才管理機制建設、樹立優(yōu)秀雇主形象等相對應的解決措施。1.4研究方法首先，本文采用文獻調查法，通過知網等平臺，閱讀和分析有關招聘管理的理論資料，得出本文的文獻綜述理論基礎后，再運用案例分析法，研究XX國有企業(yè)現(xiàn)狀并進行分析，發(fā)現(xiàn)XX國有企業(yè)存在一系列的問題，基于存在問題，提出了相應的解決辦法。1.5文獻綜述1.5.1關于招聘效果的影響因素方面StephenWood,DavidHolman,ChristopherStride(2016)得出了招聘時有效組織效果，以及招聘效果評價，將提升招聘質量的結論。Watson.Mark（2017）認為，最終職位的需要與確認職位所需的人才兩者間存在著時間的延滯，對于人力資源的有效規(guī)劃就明顯更加重要。Breaugh(2018)選取新入職的大學生作為調查對象，對招聘人員素質進行了全面的調查。在眾多聘用要素中，聘用者的個人特點和聘用經歷對聘用成效具有決定性的影響。VincentLeslie,BeduzMaryAgnes（2020）對此進行了調查，結果表明，如果公司要在激烈的人才市場中占據(jù)優(yōu)勢，那么就需要為杰出的人才找到一個衡量他們能力的最好的指標和標準。DavidTataw（2019）指出，招聘影響因素中，招聘人員的作用顯然更為重要，他們必須要對事實有敏銳的理解，并可以通過相應的面部表情和身體動作來判斷對方是否在說真話。UmayunZafar(2018)指出，信息不對稱導致招聘人員的背景調查十分必要。通過驗證應聘者的工作經驗和教育背景的真實性，有助于企業(yè)篩選人才，從而進一步降低招聘風險。葛新軍（2020）的理論分析表明，由于招聘信息的不對稱性，部分應聘者的就業(yè)機會出現(xiàn)了虛假就業(yè)機會。這就需要企業(yè)的人力資源部，對應聘者的工作經歷以及在求職面試中所獲得的經歷展開一系列的科學評價，并在聘用之前，對應聘者進行一系列的背景研究。付洪林(2020)發(fā)現(xiàn)公司人才招聘的理念相對過時，沒有將招聘計劃納入公司的年度計劃，導致招聘工作中沒有規(guī)則可循。招聘只在有空缺的時候進行，不接受新的招聘模式，只依靠招聘會和網上招聘，被動地等待應聘者提交簡歷，這必然會影響招聘的有效性。彭舒(2018)認為，社交媒體招聘效率高，成本低，確保了雇主和應聘者之間平等與公平的雙向選擇。目前的問題在于，很多公司注重提升用人單位的個人形象，削弱了用人單位的招工職能，而應聘者則故意用虛假的環(huán)境去“美化”自己。吳興良（2016）從整個人員獲得的角度來看，在人員獲得的整個流程中，最重要的是招聘策略的選擇，面試官的素質，以及評價技巧，并提出了一個可行的工作方案。在招聘過程中，加強對面試官的培訓，使用各種評估技巧，降低上述3個要素對招聘效率產生影響。在王瓊（2016）看來，員工招聘主要受以下三方面因素影響：一是招聘費用因素；二是招聘流程因素；三是和招聘規(guī)劃因素。以人才招聘工作中所面臨的困難為依據(jù)，要主動推動人才的人才招聘過程的優(yōu)化，提高人才招聘的嚴謹程度和科學性。1.5.2關于招聘流程研究方面Luszez（2000）指出，人才招聘的流程包含了確定人才需求、吸引人才、評估簡歷、篩選和招聘，每個步驟都是不可或缺的。AlexanderJ（2001）認為，在構建一個人才的評估系統(tǒng)時，首先要確定的是什么人是該系統(tǒng)的評估的主體。第二階段采用多種方式，包括筆試，面試，心理測試，評估中樞等，根據(jù)應聘者的崗位和自身條件來篩選應聘者。Taylor（2011）提出，在選擇過程中，可以采用填寫申請表、筆試、面試、心理評估、設立評估中心等方式來為公司選擇適合的員工。GeorgeT.Milkovich和JerryM.Newman（2018）在招聘流程中通過計劃、執(zhí)行和協(xié)調三個方面實現(xiàn)了招聘的不斷最優(yōu)。該過程包括：招聘質量，招聘數(shù)量，招聘成本，招聘渠道，招聘效果評價等。Lewis（2019）認為，盡管在人才選擇過程中，公司的員工的招聘效率并不高，但是公司的員工的招聘仍然被廣泛使用。JEAmadi-Echendu（2017）認為，在人才挑選的進程中，運用人才評測技術，對應聘者的問題解決能力、概念運用能力以及創(chuàng)新思維能力進行進行了檢驗，這對提升適當人才挑選的效力有所幫助。卞文霞在2020年的時候建議招聘需求產生之后，應制訂招聘計劃，通過各種渠道發(fā)現(xiàn)人才，采用心理測試的方法，圍繞素質評估、職業(yè)測試，對應聘者進行多維度的調查。徐凱祥（2017）覺得，傳統(tǒng)招聘渠道為單向交流。為使求職者有更多機會參加面試，外國投資企業(yè)簡歷在招工中的作用是招工費用。篩選簡歷時機成熟，挑選面試增加招聘工作量。職業(yè)社交平臺崛起，給求職者與雇主雙向選擇通道。在這種情況下，社交網絡將幫助企業(yè)更準確、更快、更積極地找到目標應聘者，進而提高招聘的工作效率。因此，公司必須認識到這個新的發(fā)展方向，通過社會化的方式來拓展自己的人才市場，構建社會化的人才市場。王虎幫（2017）和甘田田（2017）建立了一個以4維均衡評分為基礎的招聘效果評估系統(tǒng)，剔除招聘中不符合現(xiàn)實的統(tǒng)計指標，提高了招聘效果。張穎（2020）認為，很多企業(yè)對自身的職位需求并不明確，對其缺乏足夠的理解，因而在招工時不能很好地確保與其相配。在進行招工前，公司要對其進行明確，并制定出一套可以為公司招賢納士的評估辦法，薛謙（2020）對現(xiàn)代企業(yè)招聘過程進行了系統(tǒng)的分析與探討，認為一個規(guī)范化的企業(yè)招聘過程應當由五個環(huán)節(jié)組成：制定招聘要求和計劃、招聘、篩選、招聘和評估。徐秋華（2018）認為，盡管公司在招聘員工時制定了一定的程序，但是實際操作中，員工往往沒有遵循程序，此外，員工的職業(yè)化程度也不高，導致了招聘的不科學化。張俊艷（2016）認為，在這個“大數(shù)據(jù)”的背景下，公司要以大數(shù)據(jù)為基礎，對履歷進行最優(yōu)選擇，利用社會網進行招工，突破以往的網上招工模式，為找到自己所需的人提供有利的環(huán)境，以及選擇不同的方式獲取簡歷。1.5.3關于招聘優(yōu)化方面THDavenport（1990）提出，招聘優(yōu)化，也就是，在內部與組織之間進行工作流程與過程的分析與設計，可以利用好人力資源，運用先進的信息技術，在招聘過程中，進行革命性的優(yōu)化與完善。KlausMoser（2015）的理論分析表明，在招聘過程中，招聘效應可以用招聘后的后變量來衡量。他認為，在公司內招聘到的雇員要遠高于在公司外招聘到的雇員。陳孝正和陳大東（2016）把招聘過程分為前期招聘、中期招聘和晚期招聘，并提出了相應的對策。在入職初期，HR要與公司的文化特點相融合，對工作進行系統(tǒng)性的剖析，以確保職位的匹配；在錄用方面，要強化與其它人事單位的密切配合，以科學化的錄用方式進行錄用；在招聘的最后階段，公司需要對招聘的所有因素做出評價。評估的重要內容為招聘完成率、應征率和聘用通過率。ZhuJinjinandYangXue（2018）對企業(yè)現(xiàn)有的招聘過程進行了研究，提出了將企業(yè)的招聘工作分為與其需要有關的幾個階段。在招聘會中，需要對崗位進行深入的工作剖析和崗位描述。在招聘之前要做好充足的工作，比如確定招聘對象，進行面試等等。在人才招聘的過程中，要注重對人才的培養(yǎng)與引導，讓人才更好地融入新的工作崗位，從而為公司帶來更多的效益。吳林（2018）認為，隨著“大數(shù)據(jù)”的不斷涌現(xiàn)，高效的人才選拔已經是企業(yè)人才選拔的核心問題。本項目擬通過建立基于大數(shù)據(jù)的社會網絡的人才選拔過程，對人才選拔與人才選拔兩個過程進行優(yōu)化，將大數(shù)據(jù)技術引入人才選拔，提升人才選拔的工作效能。甘丹和歐云鵬（2016）認為，從用人最優(yōu)角度來看，公司應該根據(jù)員工的工作表現(xiàn)來確定員工的選拔標準，這有別于傳統(tǒng)的簡單、隨機的人才選擇方法。同時，以專業(yè)能力為標準的人才選拔可以作為職位的標準，提高人才選拔的效率。在以專業(yè)能力為基礎進行選擇時，一定要注意評價方法。1.5.4文獻述評從現(xiàn)有的理論和實證分析中，我們可以看到，國外和國內學者從各個角度對招聘效應產生的原因進行了深刻的分析。在錄用過程中，是否進行了功能分析，有無有效的錄用考核，有無有效的錄用方式等，都會直接關系到錄用結果的好壞。招聘流程包括招聘渠道，職位分析，招聘評估，人員選拔方法和方法。根據(jù)國內外科學家的研究，一個規(guī)范的招聘流程應包含招聘、人員選拔、錄用，招聘評估4個環(huán)節(jié)。2相關理論概述2.1招聘的含義招聘，就是以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為導向，通過一定的途徑，來招攬或尋找有崗位資格、有任職要求的應聘者，并采取一定的科學的方式，找出合適候選者進行錄用等步驟。其是企業(yè)取得人力資源的第一步，是選拔人員的依據(jù)。站立著個人角度，求職者通過應聘過程了解企業(yè)，明確自己的求職意愿和求職目標。從公司的角度來看，員工的招聘工作會對公司的人才分配以及人才的成本產生直接的影響。2.2招聘的作用招聘是人力資源管理工作中一項基本的職能活動，招聘工作能否有效開展，既是人力資源管理工作能夠順利開展的先決條件，更是企業(yè)進行日常經營的基本保障。在現(xiàn)代經濟發(fā)展過程中，人力資源成為企業(yè)最重要的資源之一，因此如何做好對招聘工作就顯得非常重要了。招聘的功能可從下面兩方面進行闡述：1.從組織內部看招聘的作用（1）有效地招聘可以增加雇員和應聘崗位之間的匹配度，使員工對工作崗位職責有清晰的認識，從而也減少了企業(yè)內部人員調動和重置的成本。（2）有效的招聘將會提高人員培訓的效率，還能減少培訓成本，使其很快成為一名合格的員工并投入到相應的崗位上，盡早為企業(yè)創(chuàng)造自身價值。（3）有效的招聘將會減少勞動糾紛的發(fā)生概率，按照企業(yè)的招聘流程去征聘、選拔應聘者，不但可以讓新入職人員達到相應職位的任職資格要求，并且在價值觀以及自身利益的追求等方面都滿足企業(yè)的需求，從而減少勞動糾紛。2.從組織的外部看招聘的作用成功招聘，是企業(yè)良好的公關活動，既能提升企業(yè)形象，也是對競爭對手的默默宣示，更是一種企業(yè)文化與經營理念的傳播。2.3招聘的原則招聘對企業(yè)而言，均要遵循合理的標準與原則，而有效的招聘活動應具備六項基本原則，具體如下：雙向選擇原則，公司以自己的發(fā)展和所招聘的職位為基礎，可以進行自由的挑選，而求職者是以自己的實力和意愿為基礎的，獨立地選擇企業(yè)。在這一過程中，企業(yè)與應聘者之間形成一種動態(tài)匹配關系，即“雙向交流”。2.效率優(yōu)先原則，按照招聘崗位職責要求進行，靈活運用合適的招聘方式與手段，以保證招聘質量為前提，盡量的減少招聘成本。3.發(fā)展?jié)摿υ瓌t，企業(yè)在招用員工的過程中，既要考慮應聘人員綜合素質是否與其崗位職責相符，又要考慮他們是否具有可持續(xù)發(fā)展?jié)撃堋?.按需招聘的原則，這就需要公司根據(jù)對職位的具體需要以及公司發(fā)展的規(guī)劃，制訂出一份具體的招聘方案，實現(xiàn)按需要進行招聘。5.做出正確的雇傭決定，企業(yè)招聘新員工時都希望來自一個企業(yè)文化相似的公司，這樣不僅不用花費很多的時間與財力去培訓新員工，還能使其很快的進入企業(yè)發(fā)揮其自身價值。6.內部發(fā)掘人才，企業(yè)在制定招聘計劃的開始，要考慮發(fā)掘企業(yè)內部的人才，為內部實力雄厚的考生提供面試機會，增強他們的自信，讓他們意識到自己的才能，這也是對他們最好的肯定。2.4招聘基本流程就招聘基本過程而言，盡管每個企業(yè)招聘的規(guī)模、性質不同，管理模式也不同，但是，在招聘管理不斷推廣與規(guī)范的今天，每個企業(yè)在招聘工作中執(zhí)行流程基本一致。圖2-1招聘流程3國有企業(yè)人員招聘現(xiàn)狀分析——以XX國有企業(yè)為例3.1XX國有企業(yè)基本情況XX國有公司是一家以中醫(yī)藥創(chuàng)新為特色的大型醫(yī)藥上市公司。公司的業(yè)務范圍涵蓋了中成藥、化工原料與制劑、生物醫(yī)藥、保健品的研發(fā)與生產、醫(yī)藥貿易等方面，已經構成了一條完整的醫(yī)藥產業(yè)鏈、產品鏈和人才鏈，成為全國中藥龍頭企業(yè)。近年來，隨著公司經營管理能力不斷提升，管理水平也得到進一步優(yōu)化，綜合競爭力顯著增強。業(yè)務開展長期實踐，從現(xiàn)實的需求出發(fā)，對中藥先進設備與工藝進行了整合和優(yōu)化，形成獨特的中藥產業(yè)現(xiàn)代發(fā)展平臺，成為中藥產業(yè)發(fā)展階段的領跑者。同時，作為一家大型國有企業(yè)在其漫長的發(fā)展歷程中，也都不同程度地確立了自身的地位，在資產和文化遺產方面有一定的規(guī)模。隨著對政府的控制和支持，它已經進入社會經濟，扮演著重要的角色。3.2XX國有企業(yè)人員招聘現(xiàn)狀3.2.1招聘人員從企業(yè)的有關年報資料來看，目前XX國有企業(yè)人力資源部共有員工10名人。人力資源經理主要負責統(tǒng)籌人力資源部全面工作，讓其更有效率，遇到有關重要事項，及時報告綜合管理中心經理記錄在案；其中有三名員工，負責本企業(yè)各個部門全部職位的錄用，并負責管理全公司范圍內的員工關系；另外三名職工主要承擔新入職職工錄用入職后上崗培訓，每年對不同部門職工進行培訓。從XX國有企業(yè)目前的規(guī)模及對人才的需求來看，企業(yè)承擔著招聘職工任務繁重，責任重大。3.2.2招聘流程XX國有企業(yè)的人事部主要是以招聘為主，在各大用人單位的配合與協(xié)助之下，可以按照各單位的職位需要，具體的工作流程如下：（1）各項招聘要求的提交：由人事部門根據(jù)實際聘用條件，按照職位的飽和程度，計算出應征的總數(shù)量，并按照要求填寫《招聘申請表》，由主管審核簽字后提交人事。并在符合要求的情況下，向公司的總經理和董事長提交一份聘用申請。（2）招聘方案的制訂：招聘人員應能及時與招聘單位進行溝通，明確招聘單位的主要工作職責及職位需要，在特定的條件下有什么特別的要求，如學歷、年齡、職業(yè)、工作經驗等，并依據(jù)各個單位提出的條件，制訂招聘方案，將所擬訂的招聘方案遞交人事主管審核，從而更好地實現(xiàn)了招聘周期及薪資待遇的具體規(guī)定。（3）發(fā)布招聘公告：在招聘工作人員依照《招聘計劃表》的相關要求，進行招聘，并按特定的工作要求，進行招聘的時候，發(fā)布招聘公告。目前，XX國有企業(yè)采用的最多的是網絡招聘和實地招聘兩種形式，在這些形式當中，高層管理和技術崗位一般都是由人事來進行的。（4）面試：人事會對應聘者進行一次面試，詢問應聘者所學的專業(yè)、個人的就業(yè)前景等方面的問題，從而挑選一個適合公司發(fā)展前景的應聘者。在這之后，人事主管會對應聘者進行初步的職業(yè)技能測試。并且，在有必要的情況下，招聘單位的負責人要積極地對應聘者進行合作，在進行面試的時候，要給出一些有針對性的建議。最終，以各個結果為基礎，對面試的結果展開了一次全方位的考驗，如果面試結果是相對高的，那么就能夠滿足招聘條件，并且還能夠在這個環(huán)節(jié)中，按照個人實力和需求，與人力資源部進行一次關于薪酬和福利的探討，最終達成一份合作的協(xié)議。（5）征聘和改正：人力資源部門在于用人部門經過溝通和交流后，共同商定征聘人員進入工作崗位的確切日期，按照錄用人員及企業(yè)安排，統(tǒng)籌入職時間及有關程序，上崗后，人力資源部門有關領導將帶領新入職人員前往各個部門交部門領導崗前培訓。通常新入職后，試用期為三個月，這3個月內，相關部門的領導會派遣具有一定資歷的老員工來對工作進行輔導，在試用期期間，相關的人事和相關的工作人員及用人部門的負責人會以一些特定的準則來評判試用期的表現(xiàn)，在試用期結束之后，以人事和用人部門為依據(jù)，對其進行全面的考核，以決定是否正式上崗。具體招聘過程見圖3-1：圖3-1XX國有企業(yè)招聘流程圖4XX國有企業(yè)人員招聘存在的問題4.1人力資源規(guī)劃不科學這些年總公司人力資源部還著力引導下屬企業(yè)人事經理從戰(zhàn)略上規(guī)劃企業(yè)人事結構，旨在更好的整合資源、優(yōu)化配置。但是，由于下屬企業(yè)的眾多，管理理念千差萬別，這一概念的普及效果還有待改善。從過去3年多家企業(yè)的短期勞動力計劃來看，多數(shù)管理者在理念上還停留在撤退、引進、補充等階段。在生產車間方面，一些管理者對此視而不見，在生產設備不斷更新、改造完善后，多數(shù)生產車間已全部自動化。與大批生產線操作人員相比，一線生產對專業(yè)技術人員的要求更高。但在總公司建議以生產能力為基礎、以經核實的總數(shù)為依據(jù)確定總數(shù)時，有些公司開始另辟蹊徑，不再介紹正式工人，轉向勞務派遣人員的引入。另一方面是從引進科研管理崗位人才看問題，產品研發(fā)通常耗時很長，所帶來的好處還需時日。正由于這一地位，管理者沒有對科研功能特點有一個準確的理解，在人才引入方面出現(xiàn)了兩種偏激的傾向，以時間來衡量研發(fā)的效果，員工流動過快，導致研發(fā)中斷、研發(fā)乏力；在人才引進過程中，新的科技理念不能被吸納進來，并且閉門造車，會降低科學研究的質量；從高層管理人員的視角來分析，XX國有企業(yè)的高層管理人員的數(shù)量比其它的基準公司要多，但也出現(xiàn)了某些公司的結構過于復雜和層級分化的現(xiàn)象。同時，也存在著許多問題，如職業(yè)經理人的職業(yè)素養(yǎng)、職業(yè)經理人的職業(yè)生涯規(guī)劃、職業(yè)經理人的職業(yè)生涯規(guī)劃等。技術上的不足可以用增加雇員來解決。4.2管理人員水平不一致在招聘效率與員工反應方向上，在整個招聘過程中，直接負責招聘的工作人員或招聘部經理扮演著重要的角色，其能力的高低，直接影響著招聘效率。第一，在HR現(xiàn)有結構下，一些不是HR的管理人員從生產部和銷售部調走了。在生產實踐中，缺乏相關的理論認識。幾乎所有有工作經驗的管理者都是27-32歲之間，而且專業(yè)經驗與管理水平還處在初級階段，所以不能對招聘與管理進行有效的把控。當前，中、高級管理人員招聘通常都來自人事公司，但是，由于企業(yè)自身的特點及招聘流程，從采訪到初步采訪，常常要經過相當長的一段時間。對各部門進行訪談，并最終確定招聘。當前的招聘工作曠日持久，造成技能喪失，求職者等的過程中很有可能會發(fā)現(xiàn)有別的人，所以，招聘業(yè)績不理想。盡管由于行業(yè)的特殊性和專業(yè)經驗，面談如期順利地進行，考生的產品種類、管理風格等，仍是商家重點考慮的問題。不了解企業(yè)文化，不了解產品特點，和回避應聘者達不到要求的需要。尤其應聘者的能力，影響著他給公司留下的第一印象，因為他們是認識企業(yè)現(xiàn)實的首要途徑。但由于部分員工職業(yè)培訓不足，不能在短時期內充分挖掘企業(yè)利益。比如，企業(yè)雖然擁有好產品、好商業(yè)環(huán)境，也無法體現(xiàn)出企業(yè)的特色，減少人才吸引力。如果公司的長處和短處應聘者在面試時不準確和專業(yè)的應聘者可以溝通，很可能是公司的不切實際的期望或產生負面影響，導致公司的招聘人員和雇主之間的誤解。影響招聘的有效性。第三，招聘人員應在招聘過程中發(fā)揮申請人與就業(yè)部門之間有效聯(lián)系的作用。在招聘的早期階段，不僅要全面了解那些說得很好的人，還要充分了解他們的工作職責，采訪人事部門的負責人，招聘高度匹配的人才。目前，大部分招聘工作仍處于招聘階段，以完成招聘。缺乏對雇主具體需要的深入了解導致了員工無法完成工作，或者缺乏溝通導致了雙方的誤解，導致了高流動率。4.3缺乏有效的人力激勵機制多余的工人不能得到與他們的工作貢獻相對應的合理的激勵和績效機制。尤其表現(xiàn)為三個方面：一是，由于部分企業(yè)對于國有企業(yè)還存在著傳統(tǒng)管理觀念，人才激勵機制表現(xiàn)為崗位晉升，缺少靈活的人才激勵機制等。當前公司的發(fā)展正處于人員成熟階段，尤其在中高層管理人員中相對穩(wěn)定。結果是限制了新入職人員在短期內得到提升，使得他們的職業(yè)發(fā)展處于“瓶頸”狀態(tài)，致使工作積極性降低，有跳槽的情況。第二，企業(yè)內部雙向溝通不足，使雙方關系以工作安排為導向，僅承擔關系操作與實施，由此減少工作內容以外的交流。部門負責人對下屬思想動向沒有洞察力，下屬無法獲得公司自己未來的發(fā)展規(guī)劃。缺乏有效的溝通給公司和員工造成了雙重損失。第三，一些公司在設計激勵機制時，不能從公司的實際情況出發(fā)，只學習其他大公司的成功案例，盲目將人才管理機制應用到公司。不僅沒有達到預期的效果，公司花錢，但員工缺乏動力。此外，一些公司十分重視對員工的激勵工作，對不同級別、崗位和功能的員工進行精心設計。然而，由于沒有合理的績效管理機制，無法約束和懲罰績效不佳的員工，導致公司整體競爭地位下降。責任意識薄弱，激勵機制形式化，甚至產生副作用。4.4缺乏對自身的認知度從近幾年的招聘現(xiàn)場來看，公司品牌形象的傳播和塑造對招聘過程，尤其是校園招聘有著非常重要的影響。網絡畢業(yè)生是XX國有企業(yè)招聘新員工的主要目標。良好的企業(yè)品牌宣傳，不但會對應屆生產生潛在的作用，而且會對非畢業(yè)生產生一定的潛在作用。在企業(yè)層面，從歷史、文化、生產工藝等方面分析，這些企業(yè)都具有自己的特色。但是，因為系統(tǒng)的持續(xù)經營，在公司的文化、品牌等方面都成為了一個弱點。雖然大部分公司已經更加重視由公司品牌影響力所產生的經濟效益，但從整體的市場環(huán)境來看，從長遠角度來說，品牌管理還需強化。根據(jù)招聘網站顯示，盡管校園招聘應聘者眾多，但是，選擇與可比性也大大增強。從人才角度來說，很多高校畢業(yè)生都沒有工作經驗，甚至還沒畢業(yè)就失業(yè)。所以，如果想找到一份適合自己的工作，就必須要先明確自己需要什么樣的人才。就企業(yè)產品而言，XX國有企業(yè)以其產品聞名于世。例如，國家秘密品種快速搶救心臟丸和全國第一個藿香正氣水是眾所周知的，但大多數(shù)問題和企業(yè)屬于他們不能回答。一方面是因為老字號企業(yè)眾多，公司擁有眾多注冊商標，強調品牌管理不夠，忽視企業(yè)品牌所產生的經濟價值，缺乏針對品牌所帶來市場進行整合與再經營，致使這一價值巨大的無形資產白白浪費掉。5解決XX國有企業(yè)人員招聘問題的對策5.1建立科學長遠的人力資源規(guī)劃5.1.1優(yōu)化人員結構為提升招聘管理效率，對需要的人力資源進行精確的預測是非常重要的。因此，其目的在于在部門結構分析的基礎上，完善結構，提供需求預測的數(shù)據(jù)支撐。提供確切資料，一方面，人力資源部要把注意力放在所有的部門，尤其在生產車間，處于市場營銷這樣的前沿崗位，對現(xiàn)有工作人員和職務進行相關性調查，還就任職人數(shù)過多或者任職人數(shù)過少的部門進行了具體采訪。另一方面又想對人力資源部分進行精確測量，雙方必須有滿意的舉措。對具有類似市場條件的公司，以橫向對比產業(yè)，對企業(yè)當前人力資源情況以及管理潛力有了更深入的認識，為進一步對現(xiàn)行管理制度與機制進行調整與優(yōu)化，介紹并開發(fā)創(chuàng)新技能開發(fā)模型，減少管理人員及營銷人員不足，強調要引入和培養(yǎng)一批醫(yī)藥、技術、創(chuàng)新、營銷領域的領軍人物，以準確的市場需要為導向，不斷地進行結構優(yōu)化，實現(xiàn)公司與員工的同步發(fā)展，提高公司的經營效能，創(chuàng)造利潤，實現(xiàn)員工共贏。目前的工作重心是引入并培養(yǎng)一群醫(yī)療領軍人物。引導精確的需求預報，持續(xù)地對其進行優(yōu)化，高效地達到公司和員工的成長、公司的效益與雙贏的目的。5.1.2建設人才梯隊隨著市場環(huán)境的不斷加劇，企業(yè)競爭已由單一的產品組成部分向多樣化的組成部分過渡，在這些企業(yè)競爭力中，員工處于中心地位，獲取收益。企業(yè)內設置技能階梯，不僅是為了滿足員工個人職業(yè)規(guī)劃，也在可持續(xù)發(fā)展中具有舉足輕重的地位。機制與體系有待完善，能力建設有待合理，直接改變了企業(yè)前進的方向，更不用說成為企業(yè)發(fā)展絆腳石了。第一，通過人才構成的研究，可以對人才狀況進行評估，對人才素質進行界定，對人才的全面素質進行評估，對人才的開發(fā)潛能進行評估。交流在技術開發(fā)計劃中占有非常突出的位置，并通過一種科學的評價方式加以保證；在HR的領導下，人事部與人力資源部共同努力，幫助HR實施整體計劃，特別是要保持訓練的輪崗。建立一支優(yōu)秀的人才團隊，可以幫助從公司進行培訓和選拔工作人員，從而可以避開高成本和在一個過渡期進行的外部招聘，對公司的內部競爭環(huán)境和公司的雇員的工作熱情進行了高效地調整，從而進一步實現(xiàn)可持續(xù)的創(chuàng)業(yè)與可持續(xù)發(fā)展。5.2完善企業(yè)的制度體系5.2.1完善培訓體系由于受傳統(tǒng)就業(yè)機制限制，部分國有企業(yè)仍然停留在原有組織管理模式上。由于培訓投資費用高，短期培訓低效，工作人員面臨離職的危險，多因培訓效果不佳，效率不高。因此，為更好的建立起過硬的培訓體系，并兼顧公司內部培訓所帶來的經濟效益，企業(yè)首先要規(guī)劃好培訓需求，明確職工現(xiàn)有能力同就業(yè)要求，以及企業(yè)目標間存在的距離。在培訓項目開始前，要調查員工對未來工作的期望。通過評估培訓效果可以幫助員工提高技能水平。培訓效果是由一系列因素決定的，其中最重要的因素就是培訓師和被培訓人員之間的關系。如果培訓效果不好，那么就有可能導致培訓失敗或者培訓費用過高。好的培訓獎勵，既可以調動職工積極性，也可以讓訓練本身變成激勵的工具。在培訓開始之前，要進行全面細致的培訓效果評價，以確定哪些工作需要改進或者重新設計。從培訓評估結果來看，我們能夠在物質上或者道義上給予顯示高度效率的員工回報，比如，頒發(fā)證書，優(yōu)先晉升，同時也要把訓練本身作為回報。此外，在培訓過程中，還要注意與公司其他部門溝通，建立起相互學習的氛圍，從而提高整個團隊的工作績效。要使員工產生認同感、成功感，為企業(yè)提供更好的服務。5.2.2搭建溝通橋梁，營造良好氛圍企業(yè)溝通管理系統(tǒng)是在化解企業(yè)內部矛盾的基礎上，公司開展對外關系工作。本文著重闡述了有效溝通在有效招聘中的重要意義?；仡櫺睦砗贤l(fā)現(xiàn)，如果員工工作期望不能實現(xiàn)，便未必有感情。消極原因如下，企業(yè)可以合理解釋員工預期中存在的缺口，如果一個企業(yè)在經營過程中，忽視了職工的需求與期待，那么就會引發(fā)員工心理沖突。這樣就會對當前行為產生影響，甚至會影響脫離單位的初衷。員工的心理問題會嚴重阻礙他們完成任務，使之產生消極態(tài)度，從而降低工作效率。所以要營造一個好的交流與管理環(huán)境，企業(yè)管理人員必須努力營造好團隊氣氛，及時溝通下屬員工，了解職工當前的心理。同時，企業(yè)應建立一套行之有效的工作方法來鼓勵和引導員工的積極性和創(chuàng)造性。積極情緒激勵措施有助于員工開發(fā)自身潛能，主動服務于企業(yè)。同時，在工作中采用情感激勵也有利于促進企業(yè)文化建設和提高管理水平。從而間接地增加工作效率，切實減少人才外流。另外，積極的工作態(tài)度也有助于降低企業(yè)內部的離職率。所以，企業(yè)也應加強對管理層和員工之間交流的關注。5.3完善企業(yè)人才管理機制建設5.3.1實行輪崗機制新入職員工認同感強，自滿情緒較高，甘冒一些風險，完成一些艱巨工作。他們在工作崗位上表現(xiàn)出積極的行為傾向，并能為組織創(chuàng)造更多的價值。在新員工進入公司后，需要進行職業(yè)生涯規(guī)劃，以保證他們能夠適應未來的職業(yè)生涯發(fā)展。具體地講，在企業(yè)中采用不同的輪換方式。第一種讓員工對業(yè)務流程有一個全方位的了解，旨在促進工作人員了解工作流程及未來步驟是否持續(xù)，增進其對整個工作流程及組織結構的認識。第二種方法就是讓工作人員從一個崗位到另一崗位進行交替使用。中級與高級管理人員交替使用，更利于組建員工后備隊伍，培養(yǎng)員工。所以，一個好的企業(yè)內部管理，是切實落實輪換制度、降低輪替風險管理依據(jù)的前提。增強潛在能力，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了價值，使職工保持學習能力，切實提高工作滿意度，提高工作效率，并保證完成招聘目標。5.3.2完善人才競爭激勵機制競爭機制是保持企業(yè)活力與效益的一條有效途徑，國有企業(yè)逐漸樹立起公平合理的競爭能力。員工激勵與紀律措施在提高工作效率、招聘效率等方面具有積極作用，企業(yè)可以采取內部公共招聘的方式，讓對手在相同的環(huán)境下進行較量。外部公開招聘則有利于吸引更多優(yōu)秀人才進入公司，從而提高公司競爭力。內部招聘是否公平，讓員工定位。薪酬制度和獎懲制度為員工提供合理報酬，從而提高他們工作積極性，增加其努力程度。在設立并執(zhí)行上述機制的過程中，在設計系統(tǒng)時，要充分考慮企業(yè)現(xiàn)實情況，以及按員工崗位、尺度與等級，甄選方法各異，構建科學評估機制，注重對員工留用保險的招聘與管理培訓與利用，獎勵模式要注重物質獎勵與心理獎勵相結合，比如評定費、榮譽獎勵、創(chuàng)造良好工作環(huán)境、彈性工作時間等工作激勵，維持良好的工作情緒與激情，亦是啟發(fā)員工創(chuàng)新精神之關鍵。5.4塑造卓越的雇主形象5.4.1立足企業(yè)文化，建設企業(yè)品牌建立統(tǒng)一、嚴謹?shù)钠髽I(yè)文化是國有企業(yè)的首要任務之一。品牌是建立在企業(yè)文化內涵之上，完善并增強品牌的本質，同時又是企業(yè)文化中的主干。一直以來文化背景與品牌責任都傾向于加大，并且有著十分明顯的特征。企業(yè)文化的形成和演變也需要經歷一個長期而又復雜的過程。企業(yè)文化在不同階段會呈現(xiàn)出不同特征，并且對其影響巨大。企業(yè)品牌作為一種獨特而有生命力的資產，在市場競爭中扮演著越來越重要的角色。企業(yè)品牌化，是企業(yè)品牌化發(fā)展的根本與前提。企業(yè)品牌建設要以核心價值觀為導向，并在此基礎上形成獨特的企業(yè)個性。企業(yè)品牌的構建是一個復雜而系統(tǒng)的技術，需要在戰(zhàn)略設計上、管理風格與系統(tǒng)實現(xiàn)的兼顧。發(fā)展企業(yè)文化可從完善公司內部管理入手，通過創(chuàng)造有利的物質條件、靈活經營競爭、良好人際關系以及舒適的工作環(huán)境，確保管理機制得力。5.4.2建立品牌傳播新渠道近幾年，通過各大招聘網站招聘員工已經成為企業(yè)招聘員工的一種主要方式，而且社會網絡招聘也在重新詮釋著企業(yè)與用戶之間新的招聘方式。許多企業(yè)都希望能夠利用這種新型的方式來吸引更多的人才，以達到提高生產率及增加利潤等目的。于是，構建招聘廣告品牌社會網絡就成了推動與吸引企業(yè)人才發(fā)展的有力工具。社會網絡平臺改變考生單向過濾現(xiàn)象，導致信息披露的錯配，并且架起雙方信息交流的橋梁。企業(yè)能夠進行改善：搭建網絡平臺，用于吸引具有針對性技能。醫(yī)藥產業(yè)一定要吸引有一定資質、有一定經驗的醫(yī)療專業(yè)人才，搭建一個符合員工特點與關注的專業(yè)平臺，并引起相關專業(yè)人員的關注與探討。對公司內部品牌感興趣，意味著建立員工的雇主品牌，為員工搭建公眾討論平臺，及時傳播符合公司價值觀和戰(zhàn)略的信息，不斷與員工分享公司的愿景和目標，加強領導和員工凝聚力。6結論本文對XX國有企業(yè)的人事管理和招聘管理模式進行詳細分析，給出有目標的修正建議。從當前我國國企的招聘管理情況來看，國企是一種最主要的全國性機構，它具有很強的社會責任感，它是一種常年面對著全社會，進行生產和銷售的運作。本論文的結論是：一個較佳的管理交流氛圍，不僅可以縮短經理與雇員之間的距離，而且可以更好地察覺到雇員的情感波動，進而減少雇員的流動；建立和實施差異化的制度以實現(xiàn)高效的市場競爭，全面調動前員工及新員工的工作積極性，避免非全時工作，承擔多重責任，并且保證員工的價值能夠充分發(fā)揮出來。管理招聘工作中，更加重視對企業(yè)前期人力資源需求進行預測，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標，招工之后進行人事管理。這樣就使招聘管理得到了招聘之后更加科學地反饋與把控。如果出了問題，人力資源部可以馬上對管理鏈等進行調整與優(yōu)化。因此，從企業(yè)及市場環(huán)境狀況來看，補充所需人才，能夠提升企業(yè)內部技能水平，增強企業(yè)市場競爭力。參考文獻[1]EckhardS,SteinebachY.Staffrecruitmentandgeographicalrepresentationininternationalorganizations[J].InternationalReviewofAdministrativeSciences,2021(2)：002085232110313.[2]Noah-StevensL.InstitutionalDiscriminationandStaffRecruitment.2021.[3]KirbyR.DealingwiththeNHSstaffrecruitmentandretentioncrisis[J].TrendsinUrology&Men'sHealth,2020.[4]FrishmanWH,