某省市廣播電視總臺（集團(tuán)）

診斷報(bào)告2004年8月18日說明本報(bào)告系本項(xiàng)目第一期的診斷報(bào)告，所有結(jié)論非最終結(jié)論。本報(bào)告旨在提高江蘇廣電的經(jīng)營管理水平，不針對任何個(gè)人。核心結(jié)論在日漸端倪的國內(nèi)廣電行業(yè)變革轉(zhuǎn)型中，江蘇廣電已經(jīng)初步具備了成為國內(nèi)一流廣電傳媒集團(tuán)的基礎(chǔ)和可能性非績效導(dǎo)向的傳統(tǒng)體制和觀念對人才創(chuàng)造力的束縛，已經(jīng)成為江蘇廣電邁向國內(nèi)一流傳媒集團(tuán)的主要障礙盈利模式缺乏戰(zhàn)略遠(yuǎn)見，可能會使江蘇廣電的經(jīng)營局限在局部優(yōu)化的“小步慢跑”之中集團(tuán)總部和職能層所具有的管理意識和能力，已經(jīng)滯后于業(yè)務(wù)發(fā)展和力爭成為一流傳媒集團(tuán)的需要集團(tuán)資源和能力分析優(yōu)秀傳媒的DNA提煉創(chuàng)造力束縛因素分析業(yè)務(wù)經(jīng)營的核心問題集團(tuán)管理存在的短板目錄地處經(jīng)濟(jì)文某省市份與省級政府天生的密切關(guān)系一定的內(nèi)容制作和品牌的基礎(chǔ)相對較高的人員整體素質(zhì)具備了一定的經(jīng)營意識具備了深化變革的群眾基礎(chǔ)江蘇廣電具有以下的資源和能力： 第一、經(jīng)濟(jì)和文化發(fā)達(dá)某省市，在中某省市級割據(jù)格局很難短期打破的情況下，給江蘇廣電未來的發(fā)展提供了極大的潛在空間。數(shù)據(jù)來源：《2003年江蘇統(tǒng)計(jì)年鑒》某省市經(jīng)濟(jì)實(shí)力雄厚，200某省市的國內(nèi)生產(chǎn)總值占全國的10.4%，居全國第二位。某省市級廣電天生與政府具有的密切關(guān)系,使得江蘇廣電的發(fā)展可某省市級政府的支持。

獲得某省市級廣電播出平臺獲得某些特殊優(yōu)惠待遇11個(gè)電視頻道資源江蘇衛(wèi)視城市頻道綜藝頻道影視頻道公共頻道體育休閑頻道少兒頻道財(cái)經(jīng)頻道靚裝頻道長江頻道21頻道

新聞綜合頻率經(jīng)濟(jì)頻率文藝頻率音樂頻率

交通廣播網(wǎng)健康頻率金陵之聲旅游專列10個(gè)廣播頻率資源相關(guān)政策的傾斜獲取稀缺資源獲取行政支持稅收的優(yōu)惠……某省市級政府的“喉舌”某省市對外宣傳的“窗口”，江蘇廣電天生某省市級政府的密切關(guān)系，這種關(guān)系使得江蘇廣電在發(fā)展中能某省市級政府的支持，包括：第三、在內(nèi)容制作和打造品牌上具備了一定的經(jīng)驗(yàn)，顯示出集團(tuán)初步具備了沿著內(nèi)容和品牌方向發(fā)展的資源和可能性。表現(xiàn)一：經(jīng)過多年的努力，江蘇廣電已經(jīng)打造了一些著名的品牌，如：南京零距離、交廣網(wǎng)等。開創(chuàng)國內(nèi)電視“民生新聞”的先河。自開播以來，穩(wěn)居南京地區(qū)各類電視欄目收視率榜首，某省市民中的認(rèn)知率已達(dá)95％以上，成為全國廣電新聞界的一個(gè)強(qiáng)勢品牌。2003年12月底的AC尼爾森收視率調(diào)查顯示，在全國新聞欄目收視率前十名排行榜上，《南京零距離》是惟一進(jìn)入前十名的“京外”欄目?！赌暇┝憔嚯x》2004年的廣告時(shí)段被廣告公司以1.088億的價(jià)格買下，成為了全國身價(jià)最高的地方新聞欄目。例如：表現(xiàn)二：目前江蘇廣電的一些頻道和頻率已經(jīng)具有相當(dāng)實(shí)力和經(jīng)營能力。例如：城市頻道經(jīng)過一年多的打造，已經(jīng)超過南京新聞?lì)l道，成某省市場的第一強(qiáng)勢頻道。（如右圖所示）江蘇衛(wèi)視明確“情感”定位后，某省市場的排名2004上半年已經(jīng)提高到第5名。被業(yè)內(nèi)人士譽(yù)為“2004年最具成某省市級衛(wèi)視”。2004年上半某省市場主某省市場份額情況（18:00－23:00）數(shù)據(jù)來源：江蘇廣電《收視前沿》2004年上半年報(bào)表表現(xiàn)三：江蘇廣電自制的節(jié)目在國內(nèi)多次獲獎(jiǎng)，從側(cè)面反映出集團(tuán)在內(nèi)容制作上的人員素質(zhì)和潛在能力。新聞?lì)?41983類別一等獎(jiǎng)二等獎(jiǎng)三等獎(jiǎng)其他單項(xiàng)獎(jiǎng)及提名獎(jiǎng)社教類8555文藝類69985電視劇類2616111315合計(jì)544933292044合計(jì)233781185歷年來江蘇廣電制作的電視節(jié)目在全國獲獎(jiǎng)情況統(tǒng)計(jì)歷年來，江蘇廣電制作的電視、廣播和電影等作品多次在國內(nèi)獲獎(jiǎng)，說明江蘇廣電在內(nèi)容制作方面具備較好的基礎(chǔ)。以電視節(jié)目獲獎(jiǎng)為例：數(shù)據(jù)來源：江蘇廣電總編室提供第四、人才質(zhì)量較高，年輕化明顯，具有持續(xù)發(fā)展的人才基礎(chǔ)。某省市級廣電集團(tuán)，江蘇廣電匯集某省市內(nèi)優(yōu)秀的廣電人才，他們學(xué)歷高、年輕而富有創(chuàng)造力，為江蘇廣電的發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。電視傳媒中心人員的學(xué)歷構(gòu)成電視傳媒中心人員的年齡構(gòu)成以電視傳媒中心為例：人員中具備大本以上學(xué)歷的占48％人員中35歲以下的員工占到73％數(shù)據(jù)來源：江蘇廣電人力資源部提供第五、強(qiáng)調(diào)樹立經(jīng)營意識，收入增長較快。增長25.52%增長35.74%

（單位:萬元）數(shù)據(jù)來源：江蘇廣電《2004年1－6月經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析》近年來,集團(tuán)強(qiáng)調(diào)轉(zhuǎn)變思想觀念，樹立經(jīng)營意識，取得了一系列成績。表現(xiàn)在：2003年，集團(tuán)收入7.4億元，某省市級電視臺、電臺創(chuàng)收排名均為第6名。今年上半年集團(tuán)收入達(dá)4.42億元，創(chuàng)歷史同期最高水平。核心業(yè)務(wù)電視和廣播繼續(xù)保持較高速度的增長（如右圖所示）。一些部門（如：交廣網(wǎng)）開始初涉產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營?！?第六、首輪啟動(dòng)的改革成績顯著，從集團(tuán)收入的增長中可以得到清晰的體現(xiàn)，為江蘇廣電進(jìn)一某省市場化變革奠定了基礎(chǔ)。

組織結(jié)構(gòu)調(diào)整1.中層干部競聘、員工競崗2.簽訂《目標(biāo)管理責(zé)任書》3.部門負(fù)責(zé)人繳納風(fēng)險(xiǎn)抵押金4.收視率點(diǎn)成本考核5.近期推行的主要改革措施這些改革措施對江蘇廣電傳統(tǒng)的體制有所觸動(dòng)，在集團(tuán)引入了競爭機(jī)制，促進(jìn)了人員經(jīng)營意識的樹立，從而為江蘇廣電的進(jìn)一步發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。集團(tuán)資源和能力分析優(yōu)秀傳媒的DNA提煉創(chuàng)造力束縛因素分析業(yè)務(wù)經(jīng)營的核心問題集團(tuán)管理存在的短板目錄國際優(yōu)秀傳媒企業(yè)的DNA，是江蘇廣電需要借鑒模仿的精髓。成功的道理就存在于我們的身邊。關(guān)注受眾需求觀眾是我們做一切事情的核心。也就是說，我們做任何節(jié)目都要考慮到觀眾是誰，他們從中能獲得什么?！狟BC執(zhí)行總裁格雷格·戴克雖然美國與中國環(huán)境不同，但有幾條基本道理都是一樣的：受眾就是上帝；受眾的感覺、體驗(yàn)才是重要的，技術(shù)只是幫助受眾去體驗(yàn)的一種途徑。——華特迪士尼國際電視公司總裁賀博德以內(nèi)容和品牌的建設(shè)為核心激發(fā)人才的創(chuàng)造能力放棄對內(nèi)容的追求將使我們失去創(chuàng)新動(dòng)力，內(nèi)容是媒體的支柱和核心，它是我們賴以吸引和滿足用戶的根本條件，即使最近幾年高科技的發(fā)展日新月異，但技術(shù)永遠(yuǎn)不可能替代內(nèi)容的核心地位。——新聞集團(tuán)總裁皮特·切尼如果把內(nèi)容比做國王，那么已創(chuàng)建品牌的內(nèi)容更是至高無上的王?！S亞康姆總裁雷石東

特納廣播系統(tǒng)的競爭力其實(shí)很簡單——人才?！鯓釉诟偁幹袆俪?？觀眾最終是通過看節(jié)目的質(zhì)量來選擇節(jié)目的。所以，競爭還是在于人才和創(chuàng)造力?！丶{廣播系統(tǒng)亞太總裁我認(rèn)為大多數(shù)人在20多歲30多歲是最有創(chuàng)造力的。你們應(yīng)該讓那樣年紀(jì)的人抓住機(jī)會，獨(dú)立決策，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，做出自己的節(jié)目?！狟BC執(zhí)行總裁格雷格·戴克要才智創(chuàng)新，也就是說要允錯(cuò)誤。如果我們不能容忍人們失敗，那他們就會一直做著同樣的，毫無風(fēng)險(xiǎn)的事，不但索然無味，而且不會成功?！A特迪士尼國際電視公司總裁賀博德關(guān)注受眾需求在美國電視業(yè)，一個(gè)電視節(jié)目的出籠往往要花幾個(gè)月的時(shí)間，其工作主要包括：某省市場調(diào)研用市場細(xì)分的方法，確定目標(biāo)觀眾群，研究其喜好和收視規(guī)律。對節(jié)目播出時(shí)間進(jìn)行細(xì)化研究（按年、季度、月、天、甚至是小時(shí)頻道觀眾占有率進(jìn)行分析）制作樣片宣傳推廣以內(nèi)容和品牌的建設(shè)為核心激發(fā)人才的創(chuàng)造能力實(shí)例：鳳凰衛(wèi)視的“品牌戰(zhàn)略”打造一批明星主持人，由明星主持帶動(dòng)名牌欄目，由名牌欄目拉動(dòng)名牌衛(wèi)視。以大創(chuàng)意、有轟動(dòng)效應(yīng)的大型活動(dòng)如：千禧之旅、飛躍黃河等來創(chuàng)“鳳凰”的品牌。利用多媒體平臺，形成宣傳的“和聲”效應(yīng)，共鑄“鳳凰”品牌。特納廣播系統(tǒng)（TBS）的創(chuàng)新創(chuàng)N，首創(chuàng)全天24小時(shí)播出的新聞?lì)l道，N成為全球最著名的新聞?lì)l道。全球衛(wèi)星有線電視正是起源于特納廣播系統(tǒng)（TBS）和家庭影院頻道(HBO)。特納廣播系統(tǒng)的總裁泰德·特納和家庭影院頻道的總裁杰瑞·列文首先想到，把信號傳送到衛(wèi)星上，傳遍全美國。創(chuàng)新已經(jīng)成為

TBS的傳統(tǒng)，而保證這一傳統(tǒng)得以延續(xù)靠得是TBS對人才的重視，以及通過差異化的績效體系來不斷激發(fā)人才的創(chuàng)造力。雷石東以內(nèi)容為中心的并購1987年收購維亞康姆，主要看重的是其節(jié)目資源，其中含金量最高的是MTV全球音樂電視網(wǎng)和尼克國際兒童頻道。1994年收購派拉蒙影業(yè)公司，也是看重其內(nèi)容資源。除了派拉蒙的電影制片廠和圖書館，還有派拉蒙電視、派拉蒙主題公園、西蒙&舒斯特公司等內(nèi)容提供商。國際優(yōu)秀傳媒企業(yè)的盈利模式激發(fā)人才的創(chuàng)造力圍繞受眾內(nèi)容創(chuàng)造創(chuàng)建培育差異品牌品牌在多業(yè)務(wù)價(jià)值釋放利潤盈利理念:(1)buildingandprotectingourkeystronganddifferentiatedbrands－建立和保護(hù)我們強(qiáng)勢的差異化的各品牌。(2)creatingandgrowingenduringfranchisesthatcanbeleveragedacrossourdiversesetofbusinesses－培育長久的品牌特我們廣泛的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中得到充分釋放。ESPN制作的高收視率的娛樂類電影

和欄目，以及DisneyChannel的LizzieMcGuire,Disney’sKimPossible,RoliePolieOlieandStanley在公司其他業(yè)務(wù)部門通過電影、主題公園、錄影帶、書籍、商品和其他產(chǎn)品的方式成功的產(chǎn)生了特潤；LizzieMcGuire是2003年兒童電視的突破性節(jié)目，公司立即將其拍攝成為一部電影,并將其品牌授權(quán)給服裝、商品、玩具以及一個(gè)暢銷書系列；

獲得EmmyAward提名的KimPossible成功進(jìn)行了品牌授權(quán)經(jīng)營,包括與Wal-Mart達(dá)成一項(xiàng)商品協(xié)議.；PlayhouseDisney的流行系列如Stanley,RoliePolieOlieandJoJo’sCircus,也已經(jīng)為全迪斯尼公司提供了流行人物角色；ToonDisneyandSOAPnet將迪斯尼的內(nèi)容轉(zhuǎn)換為新的商業(yè)機(jī)會，并成為美國增長最快和最售歡迎的有線網(wǎng)。以迪斯尼為例：鑒于我國廣電企業(yè)與國際傳媒集團(tuán)所處環(huán)境和發(fā)展階段的不同，在借鑒國際傳媒集團(tuán)的成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)要抓住精髓，不可形式化地模仿。我們認(rèn)為，江蘇廣電可以借鑒國際優(yōu)秀傳媒集團(tuán)的以下經(jīng)驗(yàn)：

借鑒國際傳媒集團(tuán)成功最核心的要素——建立激發(fā)人才創(chuàng)造力的體制和機(jī)制，突破國有體制對人才創(chuàng)造力的束縛；

總體上實(shí)現(xiàn)以受眾滿意和價(jià)值實(shí)現(xiàn)為中心的企業(yè)轉(zhuǎn)型；

對企業(yè)內(nèi)以內(nèi)容為基礎(chǔ)的多品牌的塑造進(jìn)行戰(zhàn)略投入，并使品牌在多業(yè)務(wù)中的價(jià)值釋放進(jìn)行關(guān)注；

對業(yè)務(wù)范圍的選擇和界定上要遵循商業(yè)規(guī)則：專注、關(guān)聯(lián)和盈利*，不可求大求全。注：2004年VI將剝離占收入22％的音像連鎖；迪斯尼也將在2004年剝離其商品專賣連鎖，核心的原因是盈利前景不佳。某著名企業(yè)管理咨詢對優(yōu)秀企業(yè)的核心支撐要素的理解優(yōu)秀企業(yè)戰(zhàn)略聚焦客戶導(dǎo)向績效文化人才通道優(yōu)秀企業(yè)一定有明確的戰(zhàn)略，而且其戰(zhàn)略一定是在特定的領(lǐng)域創(chuàng)造出領(lǐng)先競爭對手的競爭優(yōu)勢。優(yōu)秀企業(yè)一定有著良好的企業(yè)文化，而其核心是用人機(jī)制和薪酬體系完全以績效為中心。優(yōu)秀企業(yè)提供的產(chǎn)品一定是從客戶的需求出發(fā)的。此外，企業(yè)各種管理流程的設(shè)計(jì)也一定是以客戶為導(dǎo)向的。優(yōu)秀企業(yè)一定非常重視人才的培養(yǎng)，企業(yè)總是對暢通的人才通道保持著高度的重視。創(chuàng)新能力優(yōu)秀企業(yè)一定具有創(chuàng)新的能力。而能夠持久地保持這種創(chuàng)新的能力是其最重要的競爭優(yōu)勢之一。運(yùn)營體系優(yōu)秀企業(yè)一定是執(zhí)行的典范，其高效和權(quán)責(zé)明確的運(yùn)營體系是保證其執(zhí)行力的關(guān)鍵。同任何優(yōu)秀的企業(yè)一樣，一個(gè)出色的傳媒企業(yè)也應(yīng)該具備以上這些具有共性的核心支撐要素。任何一個(gè)核心要素的缺失，都可能造成企業(yè)大廈的傾斜，甚至倒塌。江蘇廣電要成為國內(nèi)一流的傳媒集團(tuán)，在發(fā)展中也要不斷地打造這些支撐其發(fā)展的“柱石”。集團(tuán)資源和能力分析優(yōu)秀傳媒的DNA提煉創(chuàng)造力束縛因素分析業(yè)務(wù)經(jīng)營的核心問題集團(tuán)管理存在的短板目錄用人機(jī)制仍需繼續(xù)突破績效導(dǎo)向的文化尚未真正建立整體上仍是嚴(yán)重導(dǎo)向的企業(yè)尚未形成鼓勵(lì)創(chuàng)新的機(jī)制和氛圍激發(fā)人才的創(chuàng)造力是未來傳媒企業(yè)競爭的第一要素，但江蘇廣電在這個(gè)核心問題上存在著諸多束縛因素，表現(xiàn)在：一、管理崗位競聘和員工雙向選擇對傳統(tǒng)的用人機(jī)制造成一定觸動(dòng)，但與優(yōu)秀企業(yè)最核心要件—“不論資歷和忠誠度，用人的完全業(yè)績導(dǎo)向”的距離尚遠(yuǎn)。束縛企業(yè)創(chuàng)造力的發(fā)揮1234身份觀念序列提拔能進(jìn)不能出能上不能下在編、臺聘、部聘、欄目聘等身份界定，不利于員工在平等的基礎(chǔ)上展現(xiàn)實(shí)力，使一些非在編核心員工沒有歸屬感和安全感，挫傷了其工作積極性。不是按照工作能力和績效確定晉升的崗位和時(shí)間，而是按照固定的相對較長的時(shí)間階梯步步提升，無法吸引高素質(zhì)的人員進(jìn)來，也打擊新進(jìn)入骨干員工的士氣。干部基本上只上不下，即使采取了多種手段，能下的干部僅是個(gè)別現(xiàn)象。干部層級的非充分績效導(dǎo)向，將限制一線員工的創(chuàng)造力的發(fā)揮。受困于事業(yè)機(jī)制、傳統(tǒng)以臺為家的觀念和尋求平穩(wěn)改革的思路，無法實(shí)現(xiàn)員工的優(yōu)勝劣汰，無法動(dòng)態(tài)地維持一支保持在較高績效水平狀態(tài)的員工隊(duì)伍。二、“有限差別”的績效工資制沒有充分建立貢獻(xiàn)和薪酬的關(guān)聯(lián)，將會成為江蘇廣電下一輪發(fā)展的“瓶頸”。表現(xiàn)一表現(xiàn)二表現(xiàn)三核心員工創(chuàng)造的價(jià)值與收益不成比例，不利于業(yè)務(wù)骨干員工在下一企業(yè)關(guān)鍵轉(zhuǎn)型期為企業(yè)作出更大的貢獻(xiàn)，發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力已顯疲態(tài)。高管薪酬基本采取中層平均數(shù)而不是與公司整體績效掛鉤的做法，不利于壓力傳導(dǎo)，有失公平；中間職能層的薪酬過低，無法在集團(tuán)管理轉(zhuǎn)型期留住和吸引高素質(zhì)的員工，大幅提升管理水平。由于工資的歷史剛性，部分崗位的工資不是按照崗位和績效，而是按照資歷和工作年限等因素確定。平均主義和平衡的分配觀念繼續(xù)對集團(tuán)的薪酬體系發(fā)揮影響，假如無法真正建立差別化的、真正基于績效導(dǎo)向的薪酬文化，則不能持續(xù)激發(fā)業(yè)務(wù)骨干的創(chuàng)造熱情。而長此以往，將導(dǎo)致集團(tuán)盈利鏈條發(fā)生斷裂。在合理的價(jià)值分配體系下，組織的價(jià)值分配向真正為組織創(chuàng)造價(jià)值的人員傾斜，激發(fā)他們的工作積極性和熱情。其結(jié)果是貢獻(xiàn)者越來越多，偷懶者和打工者越來越少，組織走向良性循環(huán)。付出＝報(bào)酬打工者付出>報(bào)酬貢獻(xiàn)者付出<報(bào)酬偷懶者合理的價(jià)值分配體系付出＝報(bào)酬打工者付出>報(bào)酬貢獻(xiàn)者付出<報(bào)酬偷懶者付出＝報(bào)酬打工者付出>報(bào)酬貢獻(xiàn)者付出<報(bào)酬偷懶者良性循環(huán)比較：GE相同崗位的獎(jiǎng)金分配原則：考核為C類的人員沒有獎(jiǎng)金，B類人員60％有獎(jiǎng)金，A類人員的獎(jiǎng)金是B類人員的3倍以上，企業(yè)正是依靠差別化的績效管理體系起到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣作用，進(jìn)而提升業(yè)績。三、雖然有《南京零距離》等這樣貼近受眾的優(yōu)秀欄目，但整體上江蘇廣電仍是一個(gè)非以受眾為中心的，嚴(yán)重導(dǎo)向的企業(yè)。高層關(guān)注的是政治導(dǎo)向和短期經(jīng)營結(jié)果，未建立關(guān)注受眾價(jià)值的具有長期導(dǎo)向的企業(yè)文化；對受眾關(guān)注不夠客戶經(jīng)營意識不足外部對內(nèi)傳導(dǎo)不足沒有職責(zé)固定的受眾滿意度研究調(diào)研機(jī)構(gòu)，引導(dǎo)整個(gè)企業(yè)以受眾需要為中心；業(yè)務(wù)部門關(guān)注的是廣告收入或收視率指標(biāo)，并簡單機(jī)械地將追求收視率作為客戶導(dǎo)向的標(biāo)準(zhǔn)。大部分員工仍把我們定位在頻道播出結(jié)構(gòu)，而不是利用一切手段實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值、獲取經(jīng)濟(jì)收入的企業(yè)；在的職責(zé)、薪酬考核體系中，這些反映企業(yè)管理的精髓中看不到客戶經(jīng)營的影子；除了經(jīng)營部門，在考核體系中，后端部門沒有設(shè)某省市場的考核某省市場壓力無法在后端和職能層進(jìn)行有效傳導(dǎo)；高層領(lǐng)導(dǎo)某省市場導(dǎo)向的考核指標(biāo)；在諸多流程設(shè)計(jì)中，考慮的更多是效率，而不是協(xié)助業(yè)務(wù)部門提高響應(yīng)外部的效率。我們關(guān)注的是經(jīng)營收入，但對客戶細(xì)分和定位的理解和應(yīng)用仍然顯得比較初級。四、企業(yè)尚未形成鼓勵(lì)創(chuàng)新的機(jī)制和氛圍，創(chuàng)新還是個(gè)體行為，而不是組織的整體行為。創(chuàng)新機(jī)制保障不夠在目標(biāo)制定和各級崗位職責(zé)中沒有落實(shí)創(chuàng)新；高層過多參與業(yè)務(wù)管理，也會限制企業(yè)創(chuàng)新的能動(dòng)性；未通過晉升、獎(jiǎng)勵(lì)等多種手段全方位建立企業(yè)創(chuàng)新的氛圍。 考核體系限制創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)主動(dòng)引導(dǎo)不夠追求短期財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核體系，限制公司對未來創(chuàng)新的投入；風(fēng)險(xiǎn)抵押金制度促進(jìn)了組織追求效益，但如果不對業(yè)務(wù)和項(xiàng)目進(jìn)行分類管理，將限制企業(yè)創(chuàng)新的動(dòng)力。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)注的重點(diǎn)必將對員工產(chǎn)生潛移默化的影響，但初步了解，高層并未將鼓勵(lì)創(chuàng)新作為集團(tuán)的戰(zhàn)略重點(diǎn)工作；不允本身就是在限制員工創(chuàng)新，高層一定要對合理的失敗持一種容忍和寬容的態(tài)度。小結(jié)：以上對當(dāng)前江蘇廣電創(chuàng)造力束縛因素的分析，完全以卓越的傳媒企業(yè)為坐標(biāo)，找到我們在文化和機(jī)制上的差距。但這并不表示某著名企業(yè)認(rèn)為可以忽視江蘇廣電的國有性質(zhì)和作為政府宣傳喉舌的政治定位等現(xiàn)實(shí)情況，進(jìn)而采取某省市場化改革手段。我們的目的在于促使江蘇廣電中高層管理者明確：客戶為中心、績效導(dǎo)向的用人和薪酬機(jī)制、鼓勵(lì)創(chuàng)新的氛圍是優(yōu)秀傳媒企業(yè)必須要具備的核心要素，也是我們可控的、能夠超越競爭對手的核心手段；任何企圖用優(yōu)秀傳媒企業(yè)表象的一些流程、方法和舉措就能夠大幅提升企業(yè)績效的觀念是不現(xiàn)實(shí)的和僥幸的，復(fù)雜的工具無法解決歷久彌新的企業(yè)經(jīng)營最本質(zhì)的問題；傳媒企業(yè)這三個(gè)核心要素，既是其戰(zhàn)略的核心要件，也是其戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵點(diǎn)。集團(tuán)資源和能力分析優(yōu)秀傳媒的DNA提煉創(chuàng)造力束縛因素分析業(yè)務(wù)經(jīng)營的核心問題集團(tuán)管理存在的短板目錄集團(tuán)層面存在的核心問題多業(yè)務(wù)組合不符商業(yè)理性核心業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)化步伐緩慢盈利模式需要尋求突破口品牌經(jīng)營局限于業(yè)務(wù)層面電視業(yè)務(wù)存在的核心問題網(wǎng)絡(luò)覆蓋成為發(fā)展瓶頸核心競爭能力需要提高頻道運(yùn)營仍有改進(jìn)空間江蘇廣電業(yè)務(wù)經(jīng)營核心問題分析

問題一、行政“歸大堆”成立的集團(tuán)，使得業(yè)務(wù)組合不符合商業(yè)理性。2003年各業(yè)務(wù)單元收支結(jié)余狀況資料來源：江蘇廣電提供各業(yè)務(wù)發(fā)展不均衡，電視和廣播是核心業(yè)務(wù)。電視“一枝獨(dú)秀”，對集團(tuán)貢獻(xiàn)最大，支撐起整個(gè)集團(tuán)的運(yùn)營。其他業(yè)務(wù)要么對集團(tuán)貢獻(xiàn)甚微；要么虧損，需要集團(tuán)給予支持。從2003年和2004年上半年的收支結(jié)余狀況可以看出：單位：萬元2004年上半年各業(yè)務(wù)單元收支結(jié)余狀況表現(xiàn)一、集團(tuán)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域橫跨電視、廣播、影視制作、報(bào)刊、音像、院線，但從收支結(jié)余情況看：電視和廣播是核心業(yè)務(wù)，其他業(yè)務(wù)幾無貢獻(xiàn)。表現(xiàn)二：“歸大堆”形成的集團(tuán)，資源整合困難。由于沒有內(nèi)容和品牌支持，核心業(yè)務(wù)無法形成對其他業(yè)務(wù)的支撐，業(yè)務(wù)之間也無法形成關(guān)聯(lián)發(fā)展。優(yōu)秀的傳媒集團(tuán)是在核心業(yè)務(wù)的內(nèi)容和品牌基礎(chǔ)上，通過吸納各種關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)來組成集團(tuán)，以獲得各業(yè)務(wù)之間協(xié)同和實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。Factors主題公園……玩具服裝音像圖書集團(tuán)的某省市場行為，是政府的主觀意識捏合而成，集團(tuán)的形成沒有內(nèi)在的基礎(chǔ)。由于集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)目前沒有形成強(qiáng)大的內(nèi)容和品牌，還無法向其他業(yè)務(wù)進(jìn)行延伸，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)間的關(guān)聯(lián)發(fā)展。由于管理水平、人員素質(zhì)、財(cái)力等方面的原因，集團(tuán)總部目前實(shí)際沒有能力也沒有足夠的資源來保證各業(yè)務(wù)同時(shí)發(fā)展。各業(yè)務(wù)單元在人員的思想意識、經(jīng)營基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)前景以及各種“包袱”上差別很大，也給整合帶來很大的實(shí)際困難。江蘇廣電的現(xiàn)狀原因分析各業(yè)務(wù)基本是分散經(jīng)營。集團(tuán)尚未建立科學(xué)、規(guī)范的各業(yè)務(wù)之間的協(xié)同的機(jī)制。目前各業(yè)務(wù)之間更多的是自發(fā)的協(xié)同。集團(tuán)總部也沒有成立專門的協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)來協(xié)調(diào)各個(gè)業(yè)務(wù)的運(yùn)作。優(yōu)秀傳媒企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)

以迪斯尼為例：目前我們還是要把核心業(yè)務(wù)做大作強(qiáng)；對在中期內(nèi)看不到盈利前景，而又需要投入大量資源的非核心業(yè)務(wù)，集團(tuán)的投資要十分慎重。盈利前景高中低投入資金低高中電視廣播電影院線報(bào)刊音像電視劇制作注：圓圈的半徑大小反映該業(yè)務(wù)的目前的業(yè)務(wù)規(guī)模集團(tuán)近期的投入重點(diǎn)還是核心業(yè)務(wù)。對盈利前景好，投入不是很大，和核心業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的其他業(yè)務(wù)可適當(dāng)投入。對看不到盈利前景并且投入巨大的非核心業(yè)務(wù)，集團(tuán)的投入要十分慎重。可考慮對外合作。

結(jié)論：我們以盈利前景和未來需要投入資金為分析維度，對集團(tuán)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)進(jìn)行分析，結(jié)果如下圖所示：示意問題二、產(chǎn)業(yè)化是國內(nèi)傳媒業(yè)發(fā)展的趨勢，但集團(tuán)在這一點(diǎn)上顯得比較猶豫，步伐較慢。江蘇交某著名企業(yè)車俱樂部交廣傳媒公司（車友）交某著名企業(yè)車用品公司交廣科技信息發(fā)展公司交某著名企業(yè)車美容公司交廣文化傳播公司交廣網(wǎng)的產(chǎn)業(yè)化延伸：雖顯散亂和戰(zhàn)略重點(diǎn)不突出，但大方向是正確的。集團(tuán)尚未認(rèn)識到產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營的重要性，對集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營缺乏規(guī)劃和有效管理。目前集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營還處于自發(fā)狀態(tài)，甚至是不得已而為之的狀態(tài)。對一些好的經(jīng)驗(yàn)也沒有及時(shí)進(jìn)行推廣。雖有一些部門已經(jīng)邁出了可貴的一步，從集團(tuán)整體來看，產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營的規(guī)模還太小。集團(tuán)的廣電核心業(yè)務(wù)同報(bào)刊、音像、電影和院線等業(yè)務(wù)沒有實(shí)現(xiàn)關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)化運(yùn)作。江蘇廣電產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營的舉例：存在問題：國家已經(jīng)出臺鼓勵(lì)廣電的產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程政策，江蘇廣電應(yīng)該抓住機(jī)會加快產(chǎn)業(yè)化步伐。除新聞宣傳和政治性比較強(qiáng)的頻道不能搞經(jīng)營外，一些頻道（如電視的影視、體育、娛樂頻道；廣播的交通、音樂、旅游頻率）可以搞產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營。電影制作和政治性、新聞性節(jié)目除外的廣播電視節(jié)目制作、銷售，融資可以放開，外資、民營資本都可以進(jìn)入。允的頻道、頻率的融資，原則上只能吸納國有資本，并且必須廣電絕對控股。要積極引導(dǎo)和鼓勵(lì)廣播影視產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的一些優(yōu)質(zhì)某省市，謀求更快更大發(fā)展某省市的公司要抓緊籌劃，某省市?！?004年7月9日在全國廣播影視局長座談會上的講話政策舉例：問題三、當(dāng)前的集團(tuán)盈利模式主要是通過追求收視率來獲得廣告收入。從長遠(yuǎn)來看，如果不尋求在盈利模式上的突破，將使江蘇廣電的發(fā)展局限在局部改善的“小步慢跑”之中。目前江蘇廣電核心業(yè)務(wù)的盈利模式主要還是通過提高收視率來獲得廣告收入。因此，集團(tuán)保證盈利的主要手段是收視率的考核。同集團(tuán)過去相比，進(jìn)行收視率的考核已經(jīng)是很大的進(jìn)步了。但同國際優(yōu)秀傳媒企業(yè)相比，這仍是短期的經(jīng)營舉措。面向未來，為了成為國內(nèi)一流的傳媒集團(tuán)，集團(tuán)必須在鼓勵(lì)創(chuàng)新、內(nèi)容創(chuàng)造、品牌培育和產(chǎn)業(yè)化延伸等幾個(gè)戰(zhàn)略環(huán)節(jié)取得突破，否則還只是“小步慢跑”。優(yōu)秀傳媒企業(yè)的盈利模式釋放人才的創(chuàng)造力圍繞受眾內(nèi)容創(chuàng)造創(chuàng)建培育差異品牌品牌在多業(yè)務(wù)價(jià)值釋放利潤江蘇廣電目前的盈利模式提高收視率獲得廣告收入利潤收視率考核問題四、品牌將是傳媒業(yè)競爭的最高境界和持久競爭力的來源，集團(tuán)雖在品牌拓展上做了一定工作，但尚未成為集團(tuán)的戰(zhàn)略重點(diǎn)?！澳暇┝憔嚯x”‘某省市民中的認(rèn)知率已達(dá)95％以上。交通頻率極力打造“交廣網(wǎng)”品牌，并開始進(jìn)行品牌的產(chǎn)業(yè)化延伸嘗試。今年上半年，廣告部在全國某省市開展江蘇衛(wèi)視“萬水千山總是情”品牌推廣活動(dòng)。今年上半年衛(wèi)視頻道的廣告收入比去年同期增長59.8％。廣告部通過成功舉辦舉辦“中國大學(xué)生廣告藝術(shù)節(jié)”等活動(dòng)，推廣江蘇廣電的品牌。

……存在問題：品牌建設(shè)舉例：集團(tuán)層面尚未從戰(zhàn)略高度進(jìn)行品牌的運(yùn)營和管理，這項(xiàng)工作還只停留在業(yè)務(wù)層面。尚未有意識地進(jìn)行“江蘇廣電”整體品牌體系的塑造。包括：品牌體系的構(gòu)成、主品牌和子品牌的不同定位設(shè)計(jì)、品牌形象設(shè)計(jì)、品牌推廣等。即使是品牌知名度很高的一些欄目或頻道（頻率），還主要是通過品牌獲得廣告收入，在品牌產(chǎn)業(yè)化延伸方面步伐緩慢，品牌的價(jià)值沒有被充分被開發(fā)。集團(tuán)層面存在的核心問題多業(yè)務(wù)組合不符商業(yè)理性核心業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)化步伐緩慢盈利模式需要尋求突破口品牌經(jīng)營局限于業(yè)務(wù)層面電視業(yè)務(wù)存在的核心問題網(wǎng)絡(luò)覆蓋成為發(fā)展瓶頸核心競爭能力需要提高頻道運(yùn)營仍有改進(jìn)空間江蘇廣電業(yè)務(wù)經(jīng)營核心問題分析

問題一、網(wǎng)絡(luò)覆蓋問題已經(jīng)成為制約江蘇廣電發(fā)展的“瓶頸”。

從長遠(yuǎn)看來，穩(wěn)某省市場一定是我們的重點(diǎn)，而其中控某省市內(nèi)網(wǎng)絡(luò)將成為戰(zhàn)略布局的一個(gè)重要棋子，因此某省市內(nèi)網(wǎng)絡(luò)覆蓋問題已經(jīng)成為江蘇廣電的當(dāng)務(wù)之急?？啬呈∈袃?nèi)網(wǎng)絡(luò)后，即使是在數(shù)字電視來臨后，也能夠有效的幫助江蘇廣某省市外競爭對手。此外，也使得江蘇廣電在未來可能的全某著名企業(yè)絡(luò)整合以及和外資傳媒集團(tuán)可能的合作中掌握重要的談判籌碼。江蘇廣電受到內(nèi)外夾擊省內(nèi)形勢

省外形勢某省市內(nèi)有線網(wǎng)絡(luò)缺乏控制，加之各地對經(jīng)濟(jì)利益的追求，江蘇廣電某省市內(nèi)實(shí)現(xiàn)有效覆蓋。表現(xiàn)：無錫、蘇州、鎮(zhèn)江、揚(yáng)州、泰州和南通某省市臺3套節(jié)目；常某省市臺4套節(jié)目；南京、淮安、市臺5套節(jié)目。某省市級衛(wèi)視空前重視覆蓋問題，加之各地有線網(wǎng)絡(luò)的頻道資源趨于飽和。于是，各地網(wǎng)絡(luò)公司紛紛提高入網(wǎng)費(fèi)用，落地競爭激烈。例如：杭州落地的價(jià)格上漲300％寧波的落地價(jià)格上漲200％沈陽落地的價(jià)格上漲340％某省市網(wǎng)絡(luò)整合的進(jìn)行，在衛(wèi)視落地價(jià)格的談判中越來越處于不利地位。

問題二：內(nèi)容原創(chuàng)、內(nèi)容集成和內(nèi)容銷售的能力是江蘇廣電未來電視產(chǎn)業(yè)做大做強(qiáng)必須加強(qiáng)的核心能力。內(nèi)容集成內(nèi)容提供內(nèi)容原創(chuàng)內(nèi)容購買盈利內(nèi)容播出內(nèi)容銷售項(xiàng)目策劃尚未進(jìn)行科學(xué)和規(guī)范的受眾調(diào)查，主要憑感覺和經(jīng)驗(yàn)。項(xiàng)目的策劃能力、題材的選擇能力要繼續(xù)加強(qiáng)。節(jié)目制作主要還是“自產(chǎn)自銷”，為播出而制作。沒有樹某省市場制作的意識。在考核上也未落實(shí)。獨(dú)立制作電視劇的規(guī)模還太小，要加大投入，盡快樹立自有品牌形象。缺乏高級的項(xiàng)目策劃和項(xiàng)目運(yùn)作人才。沒有從戰(zhàn)略上重視內(nèi)容銷售工作。內(nèi)容資源的“一魚多吃”還沒有實(shí)現(xiàn)，資源在集團(tuán)各業(yè)務(wù)之間未得到充分利用市場開拓力度不夠。缺少高級營銷人才。內(nèi)容的產(chǎn)業(yè)化延伸步伐緩慢。如何在各頻道間分配和協(xié)調(diào)內(nèi)容資源，使其獲得最大化利用。如何對內(nèi)容資源進(jìn)行整合、包裝，使用自有品牌進(jìn)行銷售。節(jié)目編排上如何安排廣告時(shí)間，以獲得收視率和廣告收入“雙贏”。內(nèi)容集成可能是以后電視臺的主要角色，必須要從戰(zhàn)略角度重視。存在問題內(nèi)容原創(chuàng)內(nèi)容集成內(nèi)容銷售問題三、頻道經(jīng)營中還有繼續(xù)改善的空間。問題舉例頻道和廣告部考核指標(biāo)的不統(tǒng)一表現(xiàn)結(jié)果由于頻道和廣告部考核指標(biāo)的不統(tǒng)一，導(dǎo)致頻道和廣告部行為趨向的不同。主要表現(xiàn)在對廣告時(shí)間長短的爭執(zhí)上。頻道考核收視率，希望廣告越少越好；廣告部考核利潤，希望廣告時(shí)間越多越好。沒有有效地向頻道傳遞經(jīng)營壓力；沒有實(shí)現(xiàn)收視率和經(jīng)濟(jì)效益的共贏。例如：頻道的節(jié)目編排不會認(rèn)真考慮廣告收入；能創(chuàng)收形式（標(biāo)版廣告、腳標(biāo)等非常態(tài)廣告）不被考慮；廣告部和頻道在工作中容矛盾和摩擦。

頻道只進(jìn)行收視率一項(xiàng)考核?？己酥笜?biāo)單一由于未列入考核指標(biāo)，從而使得一些對集團(tuán)未來發(fā)展有重要意義的工作不被重視，如創(chuàng)新、品牌產(chǎn)業(yè)化延伸、人才培養(yǎng)等。頻道是圍繞收視率指標(biāo)的成本中心。頻道的經(jīng)營意識頻道掌控著產(chǎn)品的開發(fā)權(quán)和實(shí)施權(quán)，假如不承擔(dān)利潤責(zé)任，一方面導(dǎo)致對收入的追求不足，另一方面對成本的關(guān)注不夠。集團(tuán)資源和能力分析優(yōu)秀傳媒的DNA提煉創(chuàng)造力束縛因素分析業(yè)務(wù)經(jīng)營的核心問題集團(tuán)管理存在的短板目錄偏弱的職能層管理江蘇廣電在集團(tuán)化管理運(yùn)作中存在以下“短板”：初級階段的運(yùn)營體系略顯模糊的組織運(yùn)行集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)中權(quán)責(zé)不清晰對各業(yè)務(wù)缺乏清晰的管理模式協(xié)同的集團(tuán)功效沒有體現(xiàn)缺乏統(tǒng)領(lǐng)集團(tuán)全局的規(guī)劃和推進(jìn)部門僅僅能發(fā)揮初級作用的人力資源體系相對粗放和關(guān)注事后的財(cái)務(wù)運(yùn)營體系戰(zhàn)略管理與業(yè)務(wù)管理的交叉集團(tuán)核心運(yùn)營體系的缺失嚴(yán)重追求短期績效的考核體系短板一：集團(tuán)缺乏統(tǒng)觀集團(tuán)全局的戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施推進(jìn)的專業(yè)部門。牽頭公司戰(zhàn)略規(guī)劃及信息支持設(shè)計(jì)、牽頭和維護(hù)公司運(yùn)營流程牽頭公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型項(xiàng)目江蘇廣電現(xiàn)狀對比戰(zhàn)略規(guī)劃流程的缺位自發(fā)散亂的集團(tuán)管理運(yùn)營流程集團(tuán)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型由多個(gè)業(yè)務(wù)部門分別推進(jìn)直接后果監(jiān)督、診斷和推進(jìn)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行沒有集中的監(jiān)督部門集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略重點(diǎn)不突出不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行中的偏差，并及時(shí)進(jìn)行調(diào)整戰(zhàn)略執(zhí)行缺乏集中化的組織保證高層獲得的決策信息支持不足戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施推進(jìn)部門的角色短板二：集團(tuán)人力資源部門在用人機(jī)制和薪酬體系進(jìn)行了一定的探索，但在諸多方面仍未發(fā)揮具有前瞻性的戰(zhàn)略支持作用。嚴(yán)格的績效導(dǎo)向在用人機(jī)制上，雖然嘗試了競聘和雙向選擇，但在打破等級觀念和干部能上能下的機(jī)制上仍顯保守；在績效設(shè)計(jì)上，僅在優(yōu)化層面上實(shí)現(xiàn)了績效差異化，而非實(shí)質(zhì)的差異化，無法充分釋放生產(chǎn)力；在觀念上，對績效導(dǎo)向在集團(tuán)未來發(fā)展和戰(zhàn)略實(shí)施中的核心地位的認(rèn)識還不深刻。人才通道建設(shè)集團(tuán)化人力資源管理此外，手工的、紙面的人力資源信息化系統(tǒng)效率低下，也擠占了大量的管理精力，已完全不能適應(yīng)規(guī)?；?dòng)態(tài)的、競爭導(dǎo)向、集團(tuán)化的人力資源管理要求！對集團(tuán)中層以上干部的深入和準(zhǔn)確的評估體系仍沒有納入部門議事日程；在根據(jù)未來戰(zhàn)略需要培養(yǎng)未來領(lǐng)導(dǎo)層上，無論在框架設(shè)計(jì)和具體操作上，仍沒有大的舉措；對如何填充領(lǐng)導(dǎo)輸送渠道上，除招聘畢業(yè)生外，沒有系統(tǒng)的設(shè)計(jì)。從范圍上講，集團(tuán)人力資源管理的中心在于電視傳媒中心，對其他事業(yè)部的管理精力投入不足；從垂直的角度看，集團(tuán)的人力資源管理僅僅管轄到事業(yè)部下的二級部門，其下基本是人力資源盲點(diǎn)；集團(tuán)人力資源部門中，實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富的業(yè)務(wù)骨干明顯不足。短板三：集團(tuán)管理最核心的財(cái)務(wù)管理功能在當(dāng)前江蘇廣電的體系中的還未發(fā)揮核心的管控職能。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的職能江蘇廣電的現(xiàn)狀決策支持集團(tuán)財(cái)務(wù)體系建設(shè)資金管理預(yù)算管理風(fēng)險(xiǎn)控制投資管理資產(chǎn)管理實(shí)行的是事業(yè)性的財(cái)務(wù)會計(jì)體系，雖然在政策上能夠獲得一些好處，但從發(fā)展趨勢上看，弊大于利，轉(zhuǎn)換為企業(yè)財(cái)務(wù)會計(jì)制度是必然；尚未建立集團(tuán)統(tǒng)一完善的會計(jì)核算體系和會計(jì)制度，以及有效的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的組織體系和工作體系。由于集團(tuán)的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)較差，對集團(tuán)財(cái)務(wù)信息的整理和分析不夠，財(cái)務(wù)信息尚未有效地支持高層的決策。尚未實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的統(tǒng)一調(diào)度和統(tǒng)一管理，一方面資金的使用效率較低；另一方面，資金的風(fēng)險(xiǎn)也較大。雖已開始實(shí)施預(yù)算管理，但還比較初級，預(yù)算還只能對事后，至多是事中的事項(xiàng)進(jìn)行控制，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的道路還很長。由于各種原因，尚未形成對集團(tuán)資產(chǎn)有效的管理和控制，集團(tuán)資產(chǎn)的使用效率和效益有待提高。尚未建立尚未建立由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，以前的對外投資顯得冒進(jìn)；在遭受失敗后，目前又顯得過于保守；對外投資缺乏前期科學(xué)的論證。對已投資的項(xiàng)目也缺乏有效的管理和控制。尚未建立完善的控制體系；對下屬單位的財(cái)務(wù)監(jiān)督和檢查的力度還需加強(qiáng)。短板四：當(dāng)前的領(lǐng)導(dǎo)體制造成了集團(tuán)戰(zhàn)略管理與業(yè)務(wù)管理的交叉，在一定程度上造成集團(tuán)戰(zhàn)略管理的弱化。臺級管理者業(yè)務(wù)選擇品牌建設(shè)人才通道頻道經(jīng)營例行工作團(tuán)隊(duì)建設(shè)業(yè)務(wù)選擇品牌建設(shè)人才通道頻道經(jīng)營例行工作團(tuán)隊(duì)建設(shè)當(dāng)前不同層級管理者角色定位不同層級管理者角色的合理定位事業(yè)部管理者頻道頻率管理者臺級管理者事業(yè)部管理者頻道/率管理者江蘇廣電的最高層領(lǐng)導(dǎo)，需要從日常業(yè)務(wù)的管理中逐漸解脫出來，將精力逐步放到業(yè)務(wù)選擇、投資、品牌建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)和企業(yè)文化整合等戰(zhàn)略管理工作上來！短板五：集團(tuán)當(dāng)前仍缺乏最核心的運(yùn)營體系，即在重要時(shí)間點(diǎn)上進(jìn)行合理的規(guī)劃，以管理會議的形式將戰(zhàn)略、執(zhí)行、績效和人員評估緊密地結(jié)合起來。1戰(zhàn)略規(guī)劃人員評估選擇年度戰(zhàn)略規(guī)劃會議人員考核評估會議經(jīng)營分析雙評估會議季度