某著名企業(yè)

戰(zhàn)略和管理體系提升咨詢

項(xiàng)目建議書2003年4月重要說(shuō)明該項(xiàng)目建議書基于我們對(duì)江動(dòng)集團(tuán)需求及其所在環(huán)境的初步分析基礎(chǔ)上提出的。這些初步設(shè)想遠(yuǎn)不是某著名企業(yè)的最終結(jié)論。我們認(rèn)為，要提出既有前瞻性，又切合江動(dòng)集團(tuán)實(shí)際的可操作的管理咨詢方案，需要： （1）深入廣泛的訪談； （2）視野廣闊的產(chǎn)業(yè)分析； （3）決策高層的充分溝通， （4）基于事實(shí)的數(shù)據(jù)分析； （5）過(guò)去經(jīng)驗(yàn)的充分參照； （6）管理工具的創(chuàng)造性運(yùn)用； （7）切實(shí)可行的操作步驟。但這些初步判斷和設(shè)想只是我們項(xiàng)目開始時(shí)的分析起點(diǎn)，在進(jìn)行上述工作的過(guò)程中，我們會(huì)不斷檢驗(yàn)、修正甚至推翻開始的判斷，并最后逐漸形成切實(shí)可行的適合江動(dòng)集團(tuán)的管理咨詢方案。目錄一、項(xiàng)目背景和初步分析二、項(xiàng)目實(shí)施步驟和方法三、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式四、某著名企業(yè)相關(guān)咨詢案例舉例五、某著名企業(yè)管理咨詢簡(jiǎn)介江動(dòng)集團(tuán)背景資料重慶東銀集團(tuán)入某著名企業(yè)，是專業(yè)生產(chǎn)中、小功率通用發(fā)動(dòng)機(jī)的大型企業(yè)，位居中某著名企業(yè)業(yè)500強(qiáng)、中國(guó)農(nóng)機(jī)某省市公司之列，是同行業(yè)最具競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。公司創(chuàng)建于1945年，1959年開始生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)。公司現(xiàn)有資產(chǎn)總額20億元，員工3000人，年銷售收入25億元。公司目前已形成了包括節(jié)能單缸柴油機(jī)、輕型多缸柴油機(jī)、小功率柴油機(jī)和微型通用汽油機(jī)四大系列、300多個(gè)變型品種、覆蓋2~60千瓦功率檔次的特色產(chǎn)品群，產(chǎn)品暢銷國(guó)內(nèi)外，年產(chǎn)銷各類發(fā)動(dòng)機(jī)100萬(wàn)臺(tái)，位居同行前茅；出口創(chuàng)匯3000萬(wàn)美元，連續(xù)五年全國(guó)同行第一，“JD”已成為亞某省市場(chǎng)的首選品牌。從2002年前三季度各機(jī)型銷售情況看，小型柴油機(jī)各細(xì)某省市場(chǎng)從總量上基本保某省市場(chǎng)水平并呈一定的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，數(shù)據(jù)來(lái)源：chinainfobank

江動(dòng)集團(tuán)經(jīng)過(guò)近幾年的發(fā)展，在行業(yè)內(nèi)占據(jù)了一定的地位，2002在出口業(yè)務(wù)上表現(xiàn)不凡企業(yè)出口量（臺(tái)）同比增長(zhǎng)率江動(dòng)集團(tuán)8610065.6％江蘇常工8700032％全柴集團(tuán)2290034％

企業(yè)名稱

產(chǎn)量（臺(tái)）

銷量（元）

山東時(shí)風(fēng)

516167

482845

江動(dòng)集團(tuán)

487046

487803

常柴股份

477582

491224

江蘇常發(fā)

307436

295114

全柴集團(tuán)

179485

175021

山東巨菱

160216

165056

山東萊動(dòng)

157831

160274

江蘇亞美柯

114467

116266

江動(dòng)集團(tuán)行業(yè)內(nèi)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手2002上半年產(chǎn)銷情況2002年前三季度出口量居前三位的企業(yè)數(shù)據(jù)來(lái)源chinainfobank但隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，行業(yè)內(nèi)兩極分化態(tài)勢(shì)日漸明顯，2002年小型柴油機(jī)企業(yè)生產(chǎn)呈增長(zhǎng)趨勢(shì)的只占四成多江蘇常工常柴江蘇丹柴山東時(shí)風(fēng)江蘇亞美柯萊動(dòng)新鄉(xiāng)金壇巨菱揚(yáng)動(dòng)有最終產(chǎn)品的企業(yè)，經(jīng)過(guò)徹底改制的企業(yè)和新崛起的民營(yíng)企業(yè)★年產(chǎn)30萬(wàn)臺(tái)以上★國(guó)有或國(guó)有控股的大中型企業(yè)★有著重要的行業(yè)地位和作用江動(dòng)示意行業(yè)產(chǎn)品供過(guò)某省市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)逐漸激烈，產(chǎn)品單價(jià)持續(xù)下降，行業(yè)利潤(rùn)率逐年降低，未來(lái)幾年企業(yè)如何發(fā)展是江動(dòng)集團(tuán)面臨的挑戰(zhàn)之一企業(yè)管理體系缺乏人員觀念落后市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇表現(xiàn)形式或原因主要挑戰(zhàn)江動(dòng)集團(tuán)原為一家老的國(guó)有企業(yè)，系統(tǒng)規(guī)范的企業(yè)管理體系還不存在。如何以業(yè)務(wù)發(fā)展某省市場(chǎng)導(dǎo)向?yàn)橐?，從業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和核心管理制度建立等方面建立高效規(guī)范的管理體系將是江動(dòng)集團(tuán)面臨的挑戰(zhàn)之二員工思想觀念仍停留在原國(guó)營(yíng)“鐵飯碗”基礎(chǔ)上，危機(jī)意識(shí)不足；企業(yè)被東銀集團(tuán)收購(gòu)后，員工對(duì)自己的未來(lái)和利益表示疑慮；如何從薪酬激勵(lì)、績(jī)效考核和職業(yè)發(fā)展幾方某省市場(chǎng)激勵(lì)和考核機(jī)制，吸引和培養(yǎng)合適的優(yōu)秀人才將是將是江動(dòng)集團(tuán)面臨的挑戰(zhàn)之三隨著國(guó)內(nèi)農(nóng)用柴油機(jī)行業(yè)需求趨于飽和，以及企業(yè)自身狀況的改變，江動(dòng)集團(tuán)主要面臨三個(gè)方面的挑戰(zhàn)通過(guò)初步訪談，某著名企業(yè)總結(jié)出本項(xiàng)目應(yīng)該解決的四個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題面對(duì)某省市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)應(yīng)往何出發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？如何解決目前供應(yīng)鏈中存在的問(wèn)題？如何合理降低采購(gòu)成本？如何規(guī)范企業(yè)管理、優(yōu)化管理流程，以提高企業(yè)的運(yùn)做效率，使江動(dòng)集團(tuán)成功轉(zhuǎn)變某省市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求的真正的民營(yíng)化的企業(yè)？如何解決國(guó)有企業(yè)普遍存在的人力資源使用和管理的問(wèn)題？如何建立適應(yīng)新的管理理念、組織方式的科學(xué)、實(shí)用的人力資源管理體系？通過(guò)本次咨詢項(xiàng)目，我們希望江動(dòng)集團(tuán)達(dá)到如下目標(biāo)短期目標(biāo)確定江動(dòng)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)（長(zhǎng)、中、短期目標(biāo)）；解決江動(dòng)向何處去的問(wèn)題；優(yōu)化供應(yīng)鏈，降低采購(gòu)成本，提高贏利水平理順管理流程，建立規(guī)范的核心管理制度，提高管理效率；建立具有激勵(lì)性和競(jìng)某省市場(chǎng)化薪酬體系和有效的績(jī)效考核體系，制定員工發(fā)展規(guī)劃，培養(yǎng)企業(yè)人才；長(zhǎng)期目標(biāo)建立中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景規(guī)劃，使江動(dòng)能夠保持持續(xù)某省市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和發(fā)展動(dòng)力建某省市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的人力資源管理體系，吸引、保留和激勵(lì)公司所需人才；通過(guò)項(xiàng)目參與和培訓(xùn)，為江動(dòng)集團(tuán)培養(yǎng)管理人才。項(xiàng)目的整體思路和工作成果制訂江動(dòng)集團(tuán)長(zhǎng)、中、短期戰(zhàn)略目標(biāo)，明確企業(yè)在哪里競(jìng)爭(zhēng)、如何競(jìng)爭(zhēng)，并制訂戰(zhàn)略目標(biāo)評(píng)估體系。通過(guò)對(duì)質(zhì)量、價(jià)格、交貨期、服務(wù)等指標(biāo)以及采購(gòu)物流的考察，制訂優(yōu)化方案，達(dá)到合理降低采購(gòu)成本、保證采購(gòu)質(zhì)量的目的。核心流程優(yōu)化和管理體系建立采購(gòu)體系優(yōu)化戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)江動(dòng)集團(tuán)核心業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，提出優(yōu)化方案并規(guī)范企業(yè)管理制度《江動(dòng)集團(tuán)采購(gòu)體系優(yōu)化方案》《江動(dòng)集團(tuán)核心流程優(yōu)化方案》《江動(dòng)集團(tuán)管理制度體系》《江動(dòng)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略報(bào)告》人力資源管理提升建立績(jī)效考核和薪酬激勵(lì)體系，制定員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，為企業(yè)培養(yǎng)后備力量，全面提升人力資源管理水平《江動(dòng)集團(tuán)績(jī)效考核和薪酬激勵(lì)體系方案》《江動(dòng)集團(tuán)員工職業(yè)發(fā)展體系》目錄一、項(xiàng)目背景和初步分析二、項(xiàng)目實(shí)施步驟和方法三、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式四、某著名企業(yè)相關(guān)咨詢案例舉例五、某著名企業(yè)管理咨詢簡(jiǎn)介本次項(xiàng)目的工作步驟采購(gòu)體系優(yōu)化步驟二核心流程優(yōu)化和管理體系建立步驟三戰(zhàn)略規(guī)劃步驟一管理制度體系建設(shè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程分析核心流程優(yōu)化項(xiàng)目啟動(dòng)外部環(huán)境分析制定發(fā)展戰(zhàn)略環(huán)境分析供應(yīng)鏈現(xiàn)狀分析采購(gòu)成本分析提出優(yōu)化方案人力資源管理提升步驟四建立職業(yè)發(fā)展體系建立績(jī)效考核體系建立薪酬激勵(lì)體系步驟一：戰(zhàn)略規(guī)劃召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)完成項(xiàng)目準(zhǔn)備工作項(xiàng)目組織的確立項(xiàng)目工作環(huán)境準(zhǔn)備項(xiàng)目培訓(xùn)理念培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施方法培訓(xùn)制定項(xiàng)目工作計(jì)劃項(xiàng)目總體工作計(jì)劃滾動(dòng)工作計(jì)劃戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目啟動(dòng)外部環(huán)境分析環(huán)境分析步驟一制定發(fā)展戰(zhàn)略步驟一：戰(zhàn)略規(guī)劃現(xiàn)有各業(yè)務(wù)中產(chǎn)業(yè)組合分析和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析各業(yè)務(wù)的產(chǎn)品/服務(wù)線、收入、成本、利潤(rùn)、年均增長(zhǎng)率、凈資產(chǎn)收益率、某省市場(chǎng)占有率、資金占用、資金進(jìn)行全面分析通過(guò)價(jià)值鏈分析，全面了解公司業(yè)務(wù)的增值過(guò)程和關(guān)鍵環(huán)節(jié)戰(zhàn)略、決策與計(jì)劃管理經(jīng)營(yíng)運(yùn)作管理，包括采購(gòu)、營(yíng)銷、研發(fā)(包括先進(jìn)和專利技術(shù))、生產(chǎn)制造支持管理，包括人力資源管理和信息管理分析要點(diǎn)資源和經(jīng)營(yíng)特色或優(yōu)勢(shì)資源使用與控制分析戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目啟動(dòng)外部環(huán)境分析環(huán)境分析步驟一制定發(fā)展戰(zhàn)略在能力分析中，某著名企業(yè)將首某省市場(chǎng)狀況和江動(dòng)集團(tuán)某省市場(chǎng)上的位置，分析現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的合理性金雞區(qū)母雞區(qū)公雞區(qū)雞肋區(qū)05001000150020002500050001000015000200002500030000收入利潤(rùn)小功率柴油機(jī)多缸柴油機(jī)其它單缸柴油機(jī)示意再?gòu)匿N售額、利潤(rùn)、年均增長(zhǎng)率、凈資產(chǎn)收某省市場(chǎng)占有率、資金占用、資金全面分析各業(yè)務(wù)目前經(jīng)營(yíng)狀況

其他小功率柴油機(jī)輕型多缸柴油機(jī)節(jié)能單缸柴油機(jī)銷售額利潤(rùn)020406080100%占銷售額及利潤(rùn)的比例XXXMXX.XM示意以及江動(dòng)集團(tuán)的新業(yè)務(wù)拓展能力新資源新技術(shù)新產(chǎn)品新服務(wù)前向一體化目前客戶后向一體化目前產(chǎn)品分銷、覆蓋區(qū)域核心恒力新客戶定位銷售區(qū)域擴(kuò)展成本?銷售什么產(chǎn)品/服務(wù)怎樣銷售銷售對(duì)象我們將就江動(dòng)集團(tuán)以下四大方面的表現(xiàn)能力判斷其拓展新業(yè)務(wù)的能力。通過(guò)價(jià)值鏈分析，可以全面了解江動(dòng)集團(tuán)的增值過(guò)程和關(guān)鍵環(huán)節(jié)技術(shù)發(fā)展研發(fā)采購(gòu)/采購(gòu)物流制造/運(yùn)行營(yíng)銷與銷售分銷/

倉(cāng)儲(chǔ)物流客戶服務(wù)職能涉及部門消費(fèi)需求反應(yīng)速度，按需求生產(chǎn)發(fā)現(xiàn)客戶需求消費(fèi)者需求調(diào)查消費(fèi)者產(chǎn)品反饋研發(fā)技術(shù)研發(fā)部產(chǎn)品制造生產(chǎn)制造部市場(chǎng)細(xì)分產(chǎn)品組合渠道選擇市場(chǎng)推廣品牌管理銷售隊(duì)伍管理市場(chǎng)部廣告部銷售公司銷售公司管理經(jīng)銷商管理庫(kù)存管理配送銷售公司運(yùn)輸處消費(fèi)者信息管理特約維修點(diǎn)管理綠色通道管理服務(wù)部采購(gòu)部示意在供應(yīng)鏈分析中，主要分析供應(yīng)商的數(shù)量、采購(gòu)物資的價(jià)格、質(zhì)量和服務(wù)狀況，充分了解采購(gòu)成本的構(gòu)成比例3466113628449348582722.32594625794.52104185874441.318253510309.570%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%企業(yè)數(shù)采購(gòu)金額54321示意再?gòu)呢?cái)力、物力、某省市場(chǎng)、環(huán)境、無(wú)形資源六大方面全面盤點(diǎn)江動(dòng)集團(tuán)現(xiàn)有資源示意通過(guò)對(duì)江動(dòng)集團(tuán)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)的分析，找到有助于戰(zhàn)略制定的關(guān)鍵因素示意步驟一：戰(zhàn)略規(guī)劃宏觀環(huán)境與行業(yè)趨勢(shì)分析；行業(yè)結(jié)構(gòu)分析；五力分析（供應(yīng)商、客戶、替代品、潛在進(jìn)入者、行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者分析）SWOT分析；關(guān)鍵成功因素分析；戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目啟動(dòng)外部環(huán)境分析環(huán)境分析步驟一制定發(fā)展戰(zhàn)略在外部環(huán)境分析中，某著名企業(yè)將從政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和技術(shù)方面評(píng)估影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，對(duì)目前業(yè)務(wù)的吸引力進(jìn)行綜合分析，探討業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)潛力企業(yè)人口統(tǒng)計(jì)社會(huì)文化技術(shù)經(jīng)濟(jì)狀況某省市場(chǎng)政府人口預(yù)測(cè)政府政策,談判能力,游說(shuō)經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)財(cái)政政策環(huán)境感知研發(fā)政策業(yè)務(wù)吸引力評(píng)估指標(biāo)行業(yè)增長(zhǎng)率平均投資收益率與業(yè)務(wù)組合的配合程度需求行業(yè)集中程度客戶業(yè)務(wù)演變客戶影響力供應(yīng)商影響力替代產(chǎn)品的威脅政策法規(guī)限制權(quán)數(shù)單位：百輛國(guó)內(nèi)生產(chǎn)進(jìn)口庫(kù)存167.09167.92171.59179.49206.05市場(chǎng)容量市場(chǎng)容量研究分析模型24.0%23.1%24.4%19.7%29.0%19.7%17.8%14.8%11.3%7.1%19.5%24.3%24.1%27.1%19.6%9.8%13.6%16.7%24.0%21.5%13.7%11.7%15.0%19.6%22.7%7.5%8.3%3.0%3.3%4.3%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%19951996199719981999BAFCDE市場(chǎng)結(jié)構(gòu)分析模型注：本頁(yè)僅做為分析模型的簡(jiǎn)單示意，不代表實(shí)際，參考示意某省市場(chǎng)總體狀況某省市場(chǎng)某省市場(chǎng)結(jié)構(gòu)等進(jìn)行研究某著名企業(yè)還某省市場(chǎng)分布和細(xì)分狀況，為制訂戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)西北西南華南華中華北東北華東+－甲乙丙+－甲乙丙+－甲乙丙+－甲乙丙+－甲乙丙+－甲乙丙+－甲乙丙通過(guò)5力分析，可以了解行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況，以及江動(dòng)集團(tuán)在競(jìng)爭(zhēng)中的態(tài)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)激烈程度新進(jìn)入者替代品替代品的威脅新進(jìn)入者的威脅顧客供應(yīng)商顧客討價(jià)還價(jià)的能力供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力企業(yè)要保持可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)自身?yè)碛懈咚刭|(zhì)人才將是至關(guān)重某省市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更多的是表現(xiàn)在對(duì)人才吸引、培訓(xùn)、使用、激勵(lì)上研發(fā)能力營(yíng)銷領(lǐng)導(dǎo)者人力資源研究開發(fā)能力是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)要有自己名牌產(chǎn)品。生產(chǎn)管理加強(qiáng)對(duì)傳統(tǒng)生產(chǎn)工藝進(jìn)行現(xiàn)代化改造，由粗放型向集約型發(fā)展加強(qiáng)生產(chǎn)管理，提高質(zhì)量，降低成本，增某省市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力某省市場(chǎng)選擇產(chǎn)品與服務(wù)定位價(jià)格渠道促銷示意通過(guò)分析，找到行業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵成功因素步驟一：戰(zhàn)略規(guī)劃在外部環(huán)境分析和能力分析的基礎(chǔ)上，確定江動(dòng)集團(tuán)長(zhǎng)期核心業(yè)務(wù)；明確戰(zhàn)略目標(biāo)定位：整體的發(fā)展目標(biāo)未來(lái)應(yīng)成為怎樣的企業(yè)；明確企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命和核心價(jià)值觀；確定江動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)（長(zhǎng)、中、短期目標(biāo)）；制訂核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略；建立戰(zhàn)略目標(biāo)評(píng)估體系。戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目啟動(dòng)外部環(huán)境分析環(huán)境分析步驟一制定發(fā)展戰(zhàn)略A勝利者勝利者BC問(wèn)題業(yè)務(wù)

DF一般業(yè)務(wù)

E勝利者舍棄業(yè)務(wù)G舍棄業(yè)務(wù)H舍棄業(yè)務(wù)利潤(rùn)制造業(yè)務(wù)

強(qiáng)一般弱低一般高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力行業(yè)吸引力通過(guò)對(duì)江動(dòng)集團(tuán)所處的行業(yè)進(jìn)行深入分析和研究，結(jié)合企業(yè)的使命和核心競(jìng)爭(zhēng)力，確定核心業(yè)務(wù)和投資組合戰(zhàn)略。行業(yè)吸引力；市場(chǎng)某省市場(chǎng)增長(zhǎng)率、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)程度、行業(yè)平均利潤(rùn)、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)要求、政策規(guī)定等。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力：市場(chǎng)份額、競(jìng)爭(zhēng)地位、品牌形象、銷售網(wǎng)絡(luò)、營(yíng)銷能力、生產(chǎn)能力、人才儲(chǔ)備等。某著名企業(yè)將根據(jù)公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)研究江動(dòng)集團(tuán)業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略，確定江動(dòng)在業(yè)務(wù)上向何處去核心競(jìng)爭(zhēng)力表現(xiàn)形式依附載體基于核心知識(shí)的核心競(jìng)爭(zhēng)力基于核心資源的核心競(jìng)爭(zhēng)力基于核心技術(shù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力基于組織系統(tǒng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力格式化知識(shí)（如圖紙、文件和檔案等）和信息、技術(shù)、管理、價(jià)值觀人、以及人所運(yùn)用知識(shí)的對(duì)象——操作工具……人、組織和機(jī)制等……獨(dú)特的資源和能力……整個(gè)企業(yè)/組織，獨(dú)特能力通過(guò)決策和資源獲取、儲(chǔ)存、運(yùn)用過(guò)程表現(xiàn)出來(lái)企業(yè)的專長(zhǎng)和能力……人、設(shè)備、組織等，核心競(jìng)爭(zhēng)力通過(guò)企業(yè)的研究開發(fā)活動(dòng)、生產(chǎn)制造某省市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)反映出來(lái)優(yōu)越的組織結(jié)構(gòu)體系和組織溝通體系……核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源示意還將制訂核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略，明確公司核心競(jìng)爭(zhēng)力提升方向某著名企業(yè)還將為江動(dòng)集團(tuán)制訂3個(gè)層面的業(yè)務(wù)，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)第一層面核心業(yè)務(wù)第二層面新興業(yè)務(wù)第三層面候選業(yè)務(wù)沒(méi)有第三層面源源不斷提出新待開發(fā)項(xiàng)目，第二層面業(yè)務(wù)會(huì)逐漸枯竭，最后是第一層面業(yè)務(wù)喪失，無(wú)法增長(zhǎng)迅速擴(kuò)展現(xiàn)有業(yè)務(wù)的規(guī)模，加快新產(chǎn)品的系列化發(fā)展，改進(jìn)公司組織管理體系，完善人才培養(yǎng)機(jī)制利用自身能力進(jìn)入戰(zhàn)略性投資行業(yè)，積極培養(yǎng)高行業(yè)吸引力業(yè)務(wù)的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，保留參與權(quán)，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)切入為保證江動(dòng)集某省市場(chǎng)變化及時(shí)、靈活地修正戰(zhàn)略，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，將制定細(xì)致全面的戰(zhàn)略規(guī)劃和評(píng)估體系戰(zhàn)略規(guī)劃和評(píng)估體系江動(dòng)集團(tuán)決策層公司總部發(fā)展規(guī)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃部戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位環(huán)境分析環(huán)境分析方向性指導(dǎo)起草和修正戰(zhàn)略評(píng)估戰(zhàn)略分配資源資源分配具體化計(jì)劃預(yù)算評(píng)價(jià)預(yù)算調(diào)整整體預(yù)算核定預(yù)算評(píng)估和控制戰(zhàn)略實(shí)施步驟二：采購(gòu)體系優(yōu)化各種產(chǎn)品采購(gòu)成本與成品成本的相關(guān)性分析；供應(yīng)商數(shù)量、價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)分析；采購(gòu)方式、渠道分析；采購(gòu)價(jià)格分析：定價(jià)方式；享受的折扣、折讓等；采購(gòu)體系優(yōu)化供應(yīng)鏈現(xiàn)狀分析提出優(yōu)化方案采購(gòu)成本分析某著名企業(yè)將首先分析東江動(dòng)集團(tuán)配套廠家的數(shù)量，采購(gòu)品種、金額范圍等基礎(chǔ)信息江動(dòng)集團(tuán)采購(gòu)廠家數(shù)量7021717018297年98年99年2000年示意然后分析采購(gòu)成本與成品成本之間的比例關(guān)系-4.00%-2.00%0.00%2.00%4.00%6.00%8.00%10.00%12.00%14.00%16.00%18.00%96年下97年上97年下98年上98年下99年上99年下2000年上2000年下采購(gòu)成本降幅總成本降幅示意步驟二：采購(gòu)體系優(yōu)化利用回歸分析，得到不同種類采購(gòu)產(chǎn)品的價(jià)格與累計(jì)供貨量的關(guān)系曲線；根據(jù)不同采購(gòu)產(chǎn)品的價(jià)格變化趨勢(shì)，推算未來(lái)采購(gòu)產(chǎn)品成本降低幅度和范圍；推算不同型號(hào)柴油機(jī)采購(gòu)成本降低范圍。采購(gòu)體系優(yōu)化供應(yīng)鏈現(xiàn)狀分析提出優(yōu)化方案采購(gòu)成本分析利用經(jīng)驗(yàn)曲線可推算配件采購(gòu)成本的變化趨勢(shì)理論分析和實(shí)證研究表明，制造行業(yè)滿足這三個(gè)假設(shè)因此，在制造行業(yè)中,大多數(shù)產(chǎn)品符合經(jīng)驗(yàn)曲線,即產(chǎn)品的價(jià)格或成本隨累計(jì)產(chǎn)量的增加而降低同樣的規(guī)律對(duì)配套廠也適用，我們可以用經(jīng)驗(yàn)曲線來(lái)推測(cè)采購(gòu)成本的變化趨勢(shì)經(jīng)驗(yàn)曲線的三個(gè)假設(shè)每次完成同一性質(zhì)的任務(wù)后，下一次完成該性質(zhì)任務(wù)或生產(chǎn)單位產(chǎn)品的時(shí)間和成本將減少單位產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間/成本將以一種遞減的速率下降單位產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間/成本的減少將遵循一種可預(yù)測(cè)的模式制造行業(yè)滿足這些假設(shè)價(jià)格P的對(duì)數(shù)2.55.010.07.512.50246累計(jì)供貨量V的對(duì)數(shù)19971998199920002001R2=98%Y=-0.49X+10.20注：R2>60%則認(rèn)為回歸成功外推對(duì)數(shù)的線性表達(dá)式P=e10.20*v-0.49經(jīng)驗(yàn)函數(shù)對(duì)累計(jì)供貨量和價(jià)格取對(duì)數(shù),對(duì)這兩個(gè)對(duì)數(shù)值作線型回歸,可得到兩個(gè)對(duì)數(shù)的線性函數(shù)關(guān)系,將該函數(shù)關(guān)系取反對(duì)數(shù),即可得到價(jià)格和累計(jì)供貨量的函數(shù)關(guān)系示意步驟二：采購(gòu)體系優(yōu)化提出降低采購(gòu)成本的相關(guān)措施；提出改進(jìn)采購(gòu)方式和渠道的建議；提出保證采購(gòu)質(zhì)量的建議；提出選擇供應(yīng)商的方案；采購(gòu)體系優(yōu)化供應(yīng)鏈現(xiàn)狀分析提出優(yōu)化方案采購(gòu)成本分析降低采購(gòu)成本的措施，需要在采購(gòu)過(guò)程的組織與管理上進(jìn)行相應(yīng)的改善措施組織與管理由采購(gòu)部組織公開競(jìng)標(biāo)通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)淘汰配套體系中實(shí)力弱的配套廠技術(shù)部門結(jié)合工藝和現(xiàn)有配套體系進(jìn)行分析采購(gòu)部充分掌握大配套廠的信息，主動(dòng)與它們接洽需要技術(shù)中心、銷售公司、采購(gòu)部、相關(guān)部門協(xié)作設(shè)計(jì)改進(jìn)外購(gòu)/自制優(yōu)化配套體系招標(biāo)實(shí)現(xiàn)與配套廠家的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，無(wú)論是對(duì)江動(dòng)集團(tuán)還是配套廠家，都是一種“雙贏”的選擇降低成本實(shí)現(xiàn)數(shù)量折扣、穩(wěn)定、有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格提高產(chǎn)品質(zhì)量改善時(shí)間管理更好的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和對(duì)變化更快速的反應(yīng)強(qiáng)化數(shù)據(jù)信息的獲取和管理對(duì)制造商保證有某省市場(chǎng)需求提高零部件的生產(chǎn)質(zhì)量降低生產(chǎn)成本對(duì)需求更好的理解獲得更高的（比非合作關(guān)系）的利潤(rùn)對(duì)供應(yīng)商改善相互之間的交流實(shí)現(xiàn)共同的期望和目標(biāo)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和共享利益減少外在因素的影響及其造成的風(fēng)險(xiǎn)增強(qiáng)矛盾沖突解決能力訂單、生產(chǎn)、運(yùn)輸上實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益以降低成本減少管理成本提高資產(chǎn)利用率對(duì)雙方的利益步驟三：核心流程優(yōu)化和管理體系建立流程現(xiàn)狀深度訪談劃分管理/業(yè)務(wù)流程，確定管理/業(yè)務(wù)流程清單對(duì)流程重要性進(jìn)行排序，確定核心業(yè)務(wù)流程對(duì)管理/業(yè)務(wù)流程進(jìn)行現(xiàn)狀描述并量化現(xiàn)有流程核心管理/業(yè)務(wù)流程各項(xiàng)活動(dòng)的工作時(shí)間核心管理/業(yè)務(wù)流程各項(xiàng)活動(dòng)間的通過(guò)時(shí)間核心管理/業(yè)務(wù)流程各項(xiàng)任務(wù)轉(zhuǎn)手次數(shù)核心管理/業(yè)務(wù)流程問(wèn)題分析核心流程優(yōu)化和管理體系建立現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程分析管理制度體系建設(shè)核心流程優(yōu)化我們將從企業(yè)活動(dòng)價(jià)值鏈入手對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析基本活動(dòng)輔助活動(dòng)培訓(xùn)任用培訓(xùn)開發(fā)報(bào)酬總體管理計(jì)劃財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)法律政府利潤(rùn)利潤(rùn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)銷售服務(wù)對(duì)內(nèi)物流對(duì)外物流安裝維修培訓(xùn)零配件供應(yīng)原材料搬運(yùn)倉(cāng)儲(chǔ)庫(kù)存控制生產(chǎn)進(jìn)度安排生產(chǎn)流程設(shè)備維護(hù)設(shè)施管理成品庫(kù)管理成品配送客戶定單處理市場(chǎng)細(xì)分產(chǎn)品組合定價(jià)渠道選擇渠道維護(hù)銷售隊(duì)伍廣告促銷基礎(chǔ)活動(dòng)采購(gòu)人力資源技術(shù)開發(fā)采購(gòu)策略選擇供應(yīng)商采購(gòu)質(zhì)量控制跟蹤供應(yīng)商工藝技術(shù)發(fā)展核心技術(shù)生產(chǎn)流程改造產(chǎn)品技術(shù)含量劃分業(yè)務(wù)流程，確定流程清單戰(zhàn)略流程（如組織發(fā)展方向確定、某省市場(chǎng)定位）經(jīng)營(yíng)流程（如銷售流程、合同執(zhí)行流程、服務(wù)流程等）保障流程（為滿足經(jīng)營(yíng)過(guò)程的配套支持流程，如物資管理流程、財(cái)務(wù)管理流程等）指導(dǎo)要求約束配合實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程清單示例人力資源管理流程HRM1.0人力資源規(guī)劃流程HRM2.0定崗定編流程HRM3.0年度培訓(xùn)計(jì)劃制訂流程HRM4.0培訓(xùn)流程HRM5.0年度招聘計(jì)劃制訂流程HRM6.0招聘流程HRM7.0試用期考核流程示意財(cái)務(wù)管理流程FIN1.0財(cái)務(wù)總流程FIN2.0應(yīng)付帳款流程FIN3.0應(yīng)收帳款流程FIN4.0固定資產(chǎn)核算流程FIN5.0成本核算流程FIN6.0成本控制流程FIN7.0費(fèi)用核銷流程FIN8.0存貨核算流程FIN9.0庫(kù)存盤點(diǎn)流程FIN10.0財(cái)務(wù)分析流程步驟三：核心流程優(yōu)化和管理體系建立調(diào)整核心業(yè)務(wù)/管理流程清除無(wú)效的及非增值性的業(yè)務(wù)活動(dòng)簡(jiǎn)化所有過(guò)于復(fù)雜的環(huán)節(jié)集成功能，理順流程，提高流程運(yùn)行質(zhì)量對(duì)核心業(yè)務(wù)/管理流程進(jìn)行優(yōu)化核心流程優(yōu)化和管理體系建立現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程分析管理制度體系建設(shè)核心流程優(yōu)化消除非增值活動(dòng)任務(wù)整合簡(jiǎn)化活動(dòng)重排環(huán)節(jié)增加環(huán)節(jié)流程任務(wù)自動(dòng)化過(guò)量生產(chǎn)活動(dòng)間等待不必要的運(yùn)輸反復(fù)的加工同一崗位承擔(dān)多項(xiàng)工作與客戶進(jìn)行整合與供應(yīng)商進(jìn)行整合臟活、累活、險(xiǎn)活以及乏味的工作數(shù)據(jù)的采集與傳輸數(shù)據(jù)的分析企業(yè)用以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵點(diǎn)企業(yè)用以強(qiáng)化控制的關(guān)鍵點(diǎn)有利于提升客戶滿意度的流程環(huán)節(jié)可以減少重復(fù)、提升效率的環(huán)節(jié)調(diào)整可以縮短時(shí)間、降低成本的環(huán)節(jié)調(diào)整過(guò)于復(fù)雜的表格過(guò)于復(fù)雜的技術(shù)系統(tǒng)過(guò)于專業(yè)分工的程序缺乏優(yōu)化的物流復(fù)雜的溝通形式可以以更低廉方式進(jìn)行分包的非核心工作重復(fù)的活動(dòng)反復(fù)的檢驗(yàn)跨部門協(xié)調(diào)過(guò)量的庫(kù)存然后對(duì)于關(guān)鍵的核心管理和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化

對(duì)核心流程的優(yōu)化，我們將重點(diǎn)設(shè)計(jì)好流程中的推進(jìn)力量和業(yè)務(wù)交接信號(hào)，提高流程的流轉(zhuǎn)效率和效果橫向溝通流程模式經(jīng)理1經(jīng)理2員工1員工2員工3員工4業(yè)務(wù)推進(jìn)力量流程描述業(yè)務(wù)交接信號(hào)投資項(xiàng)目處置和管理流程圖存檔投資決策委員會(huì)總裁常務(wù)副總、財(cái)務(wù)總監(jiān)/財(cái)務(wù)副總資產(chǎn)管理部董事會(huì)資金財(cái)務(wù)部研究發(fā)展部提供財(cái)務(wù)分析支持行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)分析資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀分析投資項(xiàng)目處置建議與方案審核是否要求補(bǔ)充材料深入論證？是否同意審議是否同意審議是否同意簽署意見方案實(shí)施資料補(bǔ)充方案論證是是是是否否否否現(xiàn)階段/下一階段示意人力資源規(guī)劃流程總裁人力資源部公司各部門下發(fā)人力資源需求表人力資源需求副總裁審批是否同意總裁審批是否同意組織各部門每年根據(jù)實(shí)際情況修改更新現(xiàn)行規(guī)劃否否是各部門經(jīng)理草擬本部門人力資源需求編制公司人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃草案人力資源規(guī)劃分析人力資源狀況了解外部人力資源供給情況人力資源需求分析是常務(wù)副總/行政副總現(xiàn)階段/下一階段示意步驟三：核心流程優(yōu)化和管理體系建立根據(jù)具體需要和研究結(jié)果制定相關(guān)組織制度制度的體系確定梳理管理制度與第一龍浩各制度實(shí)施部門共同制定出各個(gè)管理制度涉及的制度有（不限于）戰(zhàn)略管理制度投資管理制度行政管理制度財(cái)務(wù)管理制度運(yùn)營(yíng)監(jiān)控管理制度人事管理制度核心流程優(yōu)化和管理體系建立現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程分析管理制度體系建設(shè)核心流程優(yōu)化建立江動(dòng)集團(tuán)管理制度體系，規(guī)范企業(yè)行為戰(zhàn)略管理制度集某著名企業(yè)的戰(zhàn)略管理及對(duì)有控制權(quán)的分公司的戰(zhàn)略管理集團(tuán)戰(zhàn)略管理主要內(nèi)容：組織戰(zhàn)略研究和編制戰(zhàn)略計(jì)劃投資管理制度通過(guò)規(guī)范企業(yè)的投資行為，建立有效的投資風(fēng)險(xiǎn)約束機(jī)制，強(qiáng)化對(duì)投資活動(dòng)的監(jiān)管，將投資決策建立在科學(xué)的可行性研究基礎(chǔ)之上，努力實(shí)現(xiàn)投資結(jié)構(gòu)最優(yōu)化和效益最佳化投資管理原則：保護(hù)所有權(quán)，放開經(jīng)營(yíng)權(quán)，管理和服務(wù)相結(jié)合行政管理制度對(duì)公司日常管理作出明確的規(guī)定或約定，確保各項(xiàng)日常工作的有序開展財(cái)務(wù)管理制度規(guī)范集團(tuán)各單位的財(cái)務(wù)行為及相互間財(cái)務(wù)關(guān)系，維護(hù)國(guó)家及公司的利益，提高公司財(cái)務(wù)管理水平和經(jīng)濟(jì)效益財(cái)務(wù)管理原則：“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)管理、分級(jí)核算”運(yùn)營(yíng)監(jiān)控管理制度某著名企業(yè)能動(dòng)態(tài)了解和掌握子分公司的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在問(wèn)題提出對(duì)子分公司經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的對(duì)策和建議人事管理制度對(duì)集團(tuán)公司直接控制的各類企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)干部的任用、考評(píng)、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)及日常事務(wù)實(shí)施管理示意步驟四：人力資源管理提升建立考核指標(biāo)體系根據(jù)制作的職務(wù)說(shuō)明書，與人力資源部共同制作關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）清單：包括指標(biāo)、計(jì)算方法、權(quán)重等；某著名企業(yè)項(xiàng)目組與人力資源部門就KPI與各崗位進(jìn)行交流與溝通；制定操作和實(shí)施程序編制績(jī)效考核制度。設(shè)計(jì)員工績(jī)效評(píng)估表人力資源管理提升建立績(jī)效考核體系建立職業(yè)發(fā)展體系建立薪酬激勵(lì)體系某著名企業(yè)認(rèn)為，績(jī)效考核是加強(qiáng)管理的基礎(chǔ)，是進(jìn)行人力資源有效管理的保證。在江動(dòng)目前的形式下，更要強(qiáng)化考核，促進(jìn)原有職工的觀念轉(zhuǎn)變管理內(nèi)容招聘外部招聘新進(jìn)人員管理員工離職管理招聘管理培訓(xùn)管理考評(píng)管理薪酬管理流程類別培訓(xùn)計(jì)劃制定培訓(xùn)外部培訓(xùn)績(jī)效考核行政級(jí)別定期調(diào)整行政級(jí)別不定期調(diào)整工資級(jí)別定期調(diào)整工資級(jí)別不定期調(diào)整業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金發(fā)放管理薪酬計(jì)劃管理為了達(dá)到績(jī)效考核“薪酬+培訓(xùn)，評(píng)估+溝通”的目的，考核過(guò)程必須遵循5項(xiàng)原則公開的原則：考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的制定是通過(guò)協(xié)商和討論完成的，考評(píng)過(guò)程是公開的、制度化的；客觀性原則：用事實(shí)說(shuō)話，切忌主觀武斷，缺乏事實(shí)依據(jù)；反饋的原則：在績(jī)效考核后，人力資源部把考評(píng)結(jié)果反饋給被考評(píng)者，同時(shí)聽取被考評(píng)者對(duì)考評(píng)結(jié)果的意見，對(duì)考評(píng)結(jié)果存在的問(wèn)題及時(shí)修正或作出解釋；公私分明原則：績(jī)效考核是針對(duì)工作業(yè)績(jī)進(jìn)行的考評(píng)，績(jī)效考核應(yīng)就事論事而不可將與工作無(wú)關(guān)的因素帶入考評(píng)工作；時(shí)效性原則：績(jī)效考核是對(duì)考評(píng)期內(nèi)工作成果的綜合的評(píng)價(jià)，不應(yīng)將本考評(píng)期之前的行為強(qiáng)加于本次的考評(píng)結(jié)果中，也不能取近期的業(yè)績(jī)或比較突出的一兩個(gè)成果來(lái)代替整個(gè)考評(píng)期的業(yè)績(jī)?？?jī)效考核指標(biāo)的制定，可以保證江動(dòng)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)公司年度計(jì)劃公司利潤(rùn)目標(biāo)公司凈資產(chǎn)預(yù)計(jì)公司銷售收入目標(biāo)公司預(yù)計(jì)總成本開支凈資產(chǎn)利潤(rùn)率銷售利潤(rùn)率地區(qū)1銷售收入預(yù)測(cè)分解-目標(biāo)組成和設(shè)定示意管理費(fèi)用科研費(fèi)用公司總部下級(jí)各部++財(cái)務(wù)費(fèi)用銷售費(fèi)用++地區(qū)2銷售收入預(yù)測(cè)生產(chǎn)成本+年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)具體工作計(jì)劃示意KPI是績(jī)效考核的核心，合理確定KPI指標(biāo)能夠使企業(yè)達(dá)到用較少的成本得到更好的考核效果的目的KPI（KeyPerformanceIndicator）即關(guān)鍵業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)。確定KPI應(yīng)以崗位職務(wù)說(shuō)明書為基礎(chǔ)，詳細(xì)了解該崗位工作內(nèi)容并找出主要工作。在能夠反映被考評(píng)人的所有評(píng)價(jià)指標(biāo)中，選擇最重要的3-5個(gè)最能反映出被考評(píng)人業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)指標(biāo)作為KPI指標(biāo)。制定KPI指標(biāo)應(yīng)兼顧公司長(zhǎng)期目標(biāo)和短期利益的結(jié)合。選擇KPI的原則：對(duì)工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生重大影響的工作內(nèi)容，占用大量工作時(shí)間的工作內(nèi)容所以，某著名企業(yè)在選擇KPI指標(biāo)時(shí)遵循3項(xiàng)原則少而精原則：KPI指標(biāo)應(yīng)能夠反映出工作的主要要求，簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)可以使考核信息處理和評(píng)估過(guò)程縮短，提高考評(píng)工作效率細(xì)分化原則：KPI指標(biāo)是對(duì)工作目標(biāo)的分解，要使KPI指標(biāo)有較高的清晰度，必須對(duì)考評(píng)內(nèi)容細(xì)分，直到KPI指標(biāo)可以直接評(píng)定界限清楚原則：每項(xiàng)KPI指標(biāo)內(nèi)涵和外延都應(yīng)界定清楚，避免產(chǎn)生歧義內(nèi)容關(guān)鍵首先要弄明白的是該職位的工作內(nèi)容，即要確實(shí)掌握該職務(wù)的工作內(nèi)容。通過(guò)與該職務(wù)的直接上級(jí)、主管經(jīng)理進(jìn)行溝通，找出該職務(wù)工作的關(guān)鍵點(diǎn)在哪里。這些關(guān)鍵點(diǎn)就是在績(jī)效評(píng)估是需要重點(diǎn)評(píng)估的內(nèi)容對(duì)于硬指標(biāo)要列明詳細(xì)的計(jì)算公式，以便于評(píng)分人操作對(duì)于軟指標(biāo)應(yīng)設(shè)計(jì)相應(yīng)的表格，并明確表格數(shù)據(jù)來(lái)源、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)等將確定的KPI目標(biāo)每個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化，最終確定每項(xiàng)獲得滿分的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是KPI各項(xiàng)指標(biāo)的明確解釋，以便于打分人掌握打分的尺度步驟一確定KPI指標(biāo)步驟二：軟硬指標(biāo)評(píng)估步驟三：建立評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)步驟四：明確評(píng)估流程每項(xiàng)指標(biāo)從數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)整理、直到將大量數(shù)據(jù)整理為評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的一系列過(guò)程明確KPI指標(biāo)原始數(shù)據(jù)來(lái)源、數(shù)據(jù)收集人KPI評(píng)估流程設(shè)計(jì)的可操作性，以便于評(píng)估人順利完成評(píng)估工作KPI指標(biāo)能夠反映該崗位主要工作結(jié)果通過(guò)合理設(shè)計(jì)的表格反映出軟指標(biāo)評(píng)估的內(nèi)容KPI指標(biāo)體系建立包含有4大標(biāo)準(zhǔn)步驟，即確定KPI指標(biāo)、設(shè)計(jì)軟硬指標(biāo)評(píng)估辦法、建立評(píng)估打分標(biāo)準(zhǔn)、明確評(píng)估流程最終，某著名企業(yè)將為江動(dòng)集團(tuán)制定績(jī)效考核制度第一章總論1．1績(jī)效考核意義 1．2績(jī)效考核原則 1．3績(jī)效考核 1．4績(jī)效考核者 1．5被考評(píng)者 第二章績(jī)效考核內(nèi)容

2．1績(jī)效考核體系 2．2績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn) 2．3業(yè)績(jī)考評(píng) 2．4能力考評(píng) 2．5態(tài)度考評(píng)2．6工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)度權(quán)重分配 第三章績(jī)效考核實(shí)施 3．1績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組 3．2績(jī)效考核者訓(xùn)練 3．4績(jī)效考核實(shí)施過(guò)程 第四章績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用

4．1員工薪酬調(diào)整 4．2員工晉升 4．3員工培訓(xùn) 4．4特殊情況處理 第五章績(jī)效考核制度修訂

5．1績(jī)效考核制度修訂委員會(huì) 5．2績(jī)效考核內(nèi)容修訂 第六章績(jī)效考核文件使用與保存

6．1績(jī)效考核文件保存格式 6．2績(jī)效考核文件分類編號(hào) 6．3績(jī)效考核文件保存方法 6．4績(jī)效考核文件查閱權(quán)限 第七章績(jī)效考核申訴

7．1申訴條件 7．2申訴形式 7．3申訴處理 示意步驟四：人力資源管理提升與江動(dòng)集團(tuán)高層共同利用積點(diǎn)職務(wù)評(píng)分法對(duì)崗位打分，評(píng)價(jià)各崗位相對(duì)價(jià)值貢獻(xiàn)；分析目前的薪酬?duì)顩r，發(fā)現(xiàn)不合理的薪酬安排。分析員工的薪酬結(jié)構(gòu)；結(jié)合績(jī)效評(píng)估確定如何將績(jī)效考核的結(jié)果運(yùn)用到工資中以體現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)；制作等級(jí)工資表；編制公司薪酬激勵(lì)制度。人力資源管理提升建立績(jī)效考核體系建立職業(yè)發(fā)展體系建立薪酬激勵(lì)體系薪酬激勵(lì)體系要考慮成本和激勵(lì)效果兩方面問(wèn)題薪酬激勵(lì)體系激勵(lì)成本激勵(lì)效果根據(jù)公司目前能力確定合理的激勵(lì)成本隨著公司業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)大，激勵(lì)成本也將隨之變化通過(guò)積點(diǎn)職務(wù)分析法保證激勵(lì)效果的公平通過(guò)開展外部調(diào)查，評(píng)價(jià)企業(yè)外部公平狀況通過(guò)開展外部調(diào)查，評(píng)價(jià)企業(yè)外部公平狀況資料來(lái)源：中華英才網(wǎng),《2000年薪酬調(diào)查》020,00040,00060,00080,000醫(yī)療設(shè)備、儀器某著名企業(yè)計(jì)算機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)家具、生活用品等專業(yè)服務(wù)食品加工化學(xué)、醫(yī)藥等電子公關(guān)、咨詢信息銀行、政券投資BL公司平均年薪示意某著名企業(yè)薪酬體系包括薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬級(jí)別二個(gè)維度薪酬結(jié)構(gòu)薪酬級(jí)別員工層部門經(jīng)理層高管層固定工資業(yè)績(jī)工資年終獎(jiǎng)金其它過(guò)程一同行業(yè)薪酬水平調(diào)查保證外部公平通過(guò)積點(diǎn)職務(wù)分析法確保工資等級(jí)確定相對(duì)公平過(guò)程二通過(guò)合理分配，保證激勵(lì)有效性通過(guò)確定業(yè)績(jī)工資與考評(píng)成績(jī)比例關(guān)系、年終獎(jiǎng)金與年底效益比例關(guān)系確保獎(jiǎng)金合理性薪酬體系一覽圖編寫職務(wù)說(shuō)明書為了保證公平要通過(guò)積點(diǎn)職務(wù)分析法確定各崗位對(duì)江動(dòng)集團(tuán)的相對(duì)價(jià)值貢獻(xiàn)相同價(jià)值貢獻(xiàn)崗位歸并某著名企業(yè)及客戶對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)分統(tǒng)計(jì)并分析結(jié)果對(duì)于承擔(dān)責(zé)任與需要技能相似的崗位進(jìn)行歸并職務(wù)訪談根據(jù)積點(diǎn)職位分析方法計(jì)算各職位的平均貢獻(xiàn)度根據(jù)評(píng)分人打分情況確定各層級(jí)職位的平均貢獻(xiàn)度和離差通過(guò)積點(diǎn)職務(wù)分析對(duì)中高層崗位固定工資進(jìn)行調(diào)整，體現(xiàn)管理崗位的相對(duì)價(jià)值貢獻(xiàn)050000100000150000200000250000300000350000400000營(yíng)銷總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)生產(chǎn)總監(jiān)行政總監(jiān)市場(chǎng)部經(jīng)理青少年事業(yè)部經(jīng)理器材事業(yè)部經(jīng)理信息發(fā)展部經(jīng)理國(guó)際市場(chǎng)部經(jīng)理開發(fā)中心經(jīng)理高爾夫事業(yè)部經(jīng)理人力資源經(jīng)理鞋業(yè)技術(shù)部經(jīng)理銷售部經(jīng)理服裝生產(chǎn)部經(jīng)理市場(chǎng)傳播部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理供應(yīng)部主管財(cái)務(wù)部協(xié)理鞋業(yè)生產(chǎn)部主管開發(fā)中心協(xié)理崗位固定工資示意某著名企業(yè)為某公司所做的崗位級(jí)別與月崗位工資對(duì)照表050001000015000200002500030000350001234567891011121314151617181920212223242526272829303132333435總監(jiān)層部門經(jīng)理層員工層崗位級(jí)別崗位工資/月示意某著名企業(yè)建議，中高層管理人員薪酬制定體現(xiàn)“寬帶可變”理念，員工薪酬制定體現(xiàn)“小步慢跑”理念寬帶可變小步慢跑根據(jù)相對(duì)貢獻(xiàn)及個(gè)體差異將高層薪酬分為若干級(jí)，同時(shí)不同的績(jī)效得分對(duì)應(yīng)不同的獎(jiǎng)金。根據(jù)相對(duì)貢獻(xiàn)及個(gè)體差異將部門經(jīng)理固定工資分為四級(jí)。劃分的層級(jí)較少，差距不是很大，強(qiáng)調(diào)對(duì)中層管理者以績(jī)效管理（而不是等級(jí)管理）為主。員工的薪酬變化頻率宜加大。小幅度、多頻次的提高績(jī)優(yōu)員工的薪酬能起到較好的激勵(lì)效果，使所有員工為晉升做出努力。員工層劃分層級(jí)多、差距小，每個(gè)崗位的員工都提高了加薪的可能性。資料來(lái)源：某著名企業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)某著名企業(yè)將為江動(dòng)集團(tuán)構(gòu)建更具有吸某省市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬結(jié)構(gòu)，保證“引得來(lái)，留得住”基本工資+季度業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金+年終效益獎(jiǎng)金+特殊獎(jiǎng)勵(lì)+補(bǔ)貼+公司福利+特殊津貼由工資級(jí)別和季度業(yè)績(jī)考評(píng)成績(jī)決定由工資級(jí)別和公司本年?duì)I業(yè)收入和年度考核結(jié)果決定總裁對(duì)本年度工作業(yè)績(jī)優(yōu)異的員工的獎(jiǎng)勵(lì)工齡貼醫(yī)療貼電話貼職稱貼交通貼按國(guó)家相關(guān)福利制度執(zhí)行公司引進(jìn)高級(jí)管理人才所提供的津貼由級(jí)別、工作年限、受教育程度等決定示意某著名企業(yè)還將與江動(dòng)集團(tuán)高層討論決定是否對(duì)高層管理者或重要員工采用國(guó)際通行的“長(zhǎng)短結(jié)合”的薪酬激勵(lì)模式長(zhǎng)期激勵(lì)與約束相結(jié)合責(zé)任成果權(quán)利利益高層管理者承擔(dān)的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)公司的發(fā)展，規(guī)模的擴(kuò)大員工收入水平的提高在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中占有一定的市場(chǎng)份額利潤(rùn)的提高，股價(jià)的上升重要員工的范圍重要的研發(fā)人員，如國(guó)內(nèi)知名專家子公司的高層管理者業(yè)績(jī)卓越，經(jīng)驗(yàn)豐富的營(yíng)銷人員高級(jí)別的經(jīng)理人員等常用的長(zhǎng)期激勵(lì)方式員工持股虛擬分紅股票期權(quán)延期支付計(jì)劃認(rèn)股權(quán)證等步驟四：人力資源管理提升員工訪談，了解員工對(duì)個(gè)人發(fā)展的看法和期望；根據(jù)各崗位工作性質(zhì)劃分不同的職業(yè)發(fā)展序列；劃分不同的職級(jí)；確定各職級(jí)應(yīng)達(dá)到的要求和能力；確定各職級(jí)的級(jí)差工資；設(shè)計(jì)員工職業(yè)發(fā)展道路；制作《員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃》。人力資源管理提升建立績(jī)效考核體系建立職業(yè)發(fā)展體系建立薪酬激勵(lì)體系某著名企業(yè)認(rèn)為員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃有助于員工和企業(yè)實(shí)現(xiàn)各自目標(biāo)，達(dá)到“雙贏”公司員工實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人目標(biāo)和公司整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃獲得技能和知識(shí)拓展獲得成就感吸引和保留人才培養(yǎng)關(guān)鍵崗位人才雙贏通過(guò)與績(jī)效考核結(jié)果的結(jié)合，職業(yè)發(fā)展計(jì)劃又成為員工激勵(lì)的重要組成部分培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任賦予更大的責(zé)任培訓(xùn)發(fā)展轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任降級(jí)/轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展績(jī)效評(píng)估矩陣低符合要求高高符合要求低工作業(yè)績(jī)(產(chǎn)出指標(biāo))能力和態(tài)度(投入指標(biāo))而且，職業(yè)發(fā)展計(jì)劃強(qiáng)調(diào)橫向和縱向發(fā)展相結(jié)合，為員工創(chuàng)造廣闊的發(fā)展空間，努力做到“人盡其才”生產(chǎn)序列發(fā)展財(cái)務(wù)序列發(fā)展?fàn)I銷序列發(fā)展通用序列發(fā)展技術(shù)序列發(fā)展橫向：不同序列之間的崗位輪換縱向：同一序列之間的級(jí)別提升橫向與縱向發(fā)展相結(jié)合目錄一、項(xiàng)目背景和初步分析二、項(xiàng)目實(shí)施步驟和方法三、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式四、某著名企業(yè)相關(guān)咨詢案例舉例五、某著名企業(yè)管理咨詢簡(jiǎn)介某著名企業(yè)項(xiàng)目組江動(dòng)集團(tuán)工作組項(xiàng)目董事某著名企業(yè)合伙人項(xiàng)目經(jīng)理一名項(xiàng)目成員二名支持人員*按項(xiàng)目要求配置*注：支持人員屬項(xiàng)目組編外人員，按需要為項(xiàng)目組提供數(shù)據(jù)收集和分析支持，工作地點(diǎn)在某著名企業(yè)高級(jí)管理人員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人自定項(xiàng)目小組構(gòu)成總體項(xiàng)目把握在各階段討論主要建議及方案每月一次討論項(xiàng)目進(jìn)程組織溝通清除項(xiàng)目進(jìn)程中遇到的障礙決策每月按項(xiàng)目安排訪談安排根據(jù)需要安排隨機(jī)溝通主要責(zé)任溝通時(shí)間具體制定工作計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目進(jìn)展日常工作的協(xié)調(diào)溝通

至少每訪談安排根據(jù)需要隨時(shí)溝通非正式溝通收集數(shù)據(jù)資料數(shù)據(jù)分析相關(guān)人員訪談提出建議及方案制作相關(guān)報(bào)告文件訪談安排根據(jù)項(xiàng)目需要隨時(shí)溝通項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目成員項(xiàng)目董事項(xiàng)目人員項(xiàng)目人員職責(zé)項(xiàng)目時(shí)間安排周12345678910步驟一步驟二步驟三步驟四項(xiàng)目啟動(dòng)環(huán)境分析外部環(huán)境分析采購(gòu)成本分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程分析提出優(yōu)化方案核心流程優(yōu)化管理制度體系建設(shè)建立薪酬激勵(lì)體系供應(yīng)鏈現(xiàn)狀分析建立職業(yè)發(fā)展體系建立績(jī)效考核體系注：項(xiàng)目正式啟動(dòng)后，經(jīng)雙方協(xié)商后，不排除對(duì)每階段的內(nèi)容進(jìn)行順序調(diào)整共10制定發(fā)展戰(zhàn)略目錄一、項(xiàng)目背景和初步分析二、項(xiàng)目實(shí)施步驟和方法三、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式四、某著名企業(yè)相關(guān)咨詢案例舉例五、某著名企業(yè)管理咨詢簡(jiǎn)介案例一：某著名企業(yè)曾為某民營(yíng)企業(yè)收購(gòu)的國(guó)有重型卡車制造企業(yè)提供營(yíng)銷和管理提升項(xiàng)目咨詢項(xiàng)目概況：客戶原是一家國(guó)有的重型卡車制造銷售企業(yè)，機(jī)制落后，管理混亂，經(jīng)營(yíng)狀況極差。某民營(yíng)企業(yè)出資成為該企業(yè)的控股方，占60%股份，全面接管企業(yè)的管理和經(jīng)營(yíng)。公司共1100多人，2002年生產(chǎn)重型卡車800臺(tái)。

客戶關(guān)鍵問(wèn)題：1.

銷售以直銷為主，銷售渠道不暢、服務(wù)體系不健全，相關(guān)管理制度缺失，對(duì)銷售、服務(wù)人員的考核和激勵(lì)沒(méi)有達(dá)到應(yīng)有的效果；2.

機(jī)構(gòu)臃腫，非一線人員占46%，高、中層的考核和激勵(lì)制度不完善，沒(méi)有建立員工職業(yè)生涯規(guī)劃；3.

采購(gòu)價(jià)格管理混亂，價(jià)格虛高現(xiàn)象普遍，采購(gòu)流程不合理，管理制度不健全，造成采購(gòu)成本居高不下。某著名企業(yè)項(xiàng)目組所做的工作某著名企業(yè)解決方案：1.

通過(guò)對(duì)客某省市場(chǎng)的現(xiàn)場(chǎng)考察以及對(duì)客戶高、中、基層員工的深度訪談，結(jié)合某著名企業(yè)的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和數(shù)據(jù)積累,客觀分析了導(dǎo)致問(wèn)題的原因；2.

變直銷為分銷,通過(guò)明確銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)方案，制訂相關(guān)管理流程、制度和協(xié)議，加強(qiáng)對(duì)銷售、服務(wù)人員的考核和激勵(lì)，提高銷售、服務(wù)系統(tǒng)的工作效果；3.

從流程分析入手，構(gòu)建扁平化的組織結(jié)構(gòu)，明確部門職責(zé)，制作中高層職務(wù)說(shuō)明書，建立高中層績(jī)效考核、薪酬激勵(lì)機(jī)制和員工職業(yè)生涯規(guī)劃，加強(qiáng)對(duì)高、中層員工的考核與激勵(lì)，提高決策效率和決策質(zhì)量；4.

再造采購(gòu)管理關(guān)鍵流程，完善相關(guān)制度。

某著名企業(yè)培訓(xùn)與服務(wù)：

1、為保證實(shí)施效果，在項(xiàng)目過(guò)程中，項(xiàng)目組對(duì)客戶的員工進(jìn)行了12次培訓(xùn)，范圍涉及營(yíng)銷管理、人力資源相關(guān)制度的宣貫以及工作技巧、理念轉(zhuǎn)變和文化提升等方面。2、作為協(xié)助實(shí)施的一部分，項(xiàng)目組在撤離后還堅(jiān)持進(jìn)行跟蹤服務(wù)，幫助客戶及時(shí)調(diào)整實(shí)施過(guò)程中遇到的問(wèn)題?？蛻魧?duì)于本次項(xiàng)目的評(píng)價(jià)通過(guò)項(xiàng)目方案的落實(shí)，改變了客戶銷售不暢的局面，從經(jīng)銷商不愿賣變?yōu)榧娂娚祥T要求簽訂承銷協(xié)議；扁平化組織結(jié)構(gòu)的實(shí)施，壓縮了管理層次、減少了管理人員、降低了管理成本、提高了管理效率；采購(gòu)流程和制度的實(shí)施保證了采購(gòu)價(jià)格某省市場(chǎng)接軌，有效控制了采購(gòu)成本。案例二：某著名企業(yè)曾為湖南某機(jī)械制某省市公司提供了組織設(shè)計(jì)和績(jī)效考核薪酬激勵(lì)方案該公司是一家由科研機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)制而來(lái),集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體、在上海股票交某省市的建設(shè)機(jī)械類公司，2001年，凈資產(chǎn)收益率在同某省市公司中排名第一客戶現(xiàn)在面臨的主要問(wèn)題：高層的觀念不能良好下達(dá)，企業(yè)價(jià)值觀不能有效貫徹；在人力資源管理過(guò)程中，各部門職責(zé)不明，工作組織不力、考核不嚴(yán)格，賞罰不明，人員缺少淘汰機(jī)制；管理中，信息缺少公開化，企業(yè)縱向溝通越級(jí)嚴(yán)重，橫向溝通不充分，控制與協(xié)調(diào)機(jī)制不理想、授權(quán)不充分；公司的制度建設(shè)和管理創(chuàng)新需要加強(qiáng)，管理制度不完善某著名企業(yè)人力資源項(xiàng)目組所做的工作對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作流程做了詳細(xì)的調(diào)查分析，提出了面向流程的工作組織方案；重新設(shè)計(jì)了組織結(jié)構(gòu)，取消了高層崗位，改為依靠中層進(jìn)而控制和協(xié)調(diào)的組織結(jié)構(gòu)方案，重新調(diào)整了崗位編制，進(jìn)行全面的崗位工作分析和描述，重新界定了部門職責(zé)和各個(gè)層次和崗位的職務(wù)說(shuō)明書；設(shè)計(jì)了以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為核心的績(jī)效考核體系，并全面調(diào)整了薪酬結(jié)構(gòu)；.幫助客戶建立了系統(tǒng)的管理制度，具體包括辦公預(yù)算制度、人力資源管理制度（包括招聘管理、入職及試用期管理、任職資格審查、培訓(xùn)管理、薪酬福利管理等方面）客戶對(duì)本次人力資源項(xiàng)目的評(píng)價(jià)某著名企業(yè)咨詢小組全面參與了這次改革。每個(gè)咨詢顧問(wèn)都深入實(shí)際，調(diào)查研究，緊密結(jié)合我公司的具體情況，針對(duì)公司部門職責(zé)不清，工作效率不高的現(xiàn)象，改革組織結(jié)構(gòu)，合理配置人力資源，建立健全合理的績(jī)效考核體系和薪酬激勵(lì)體系，并使廣大員工在改革過(guò)程中得到了學(xué)習(xí)和鍛煉，促進(jìn)項(xiàng)目的順利進(jìn)行，達(dá)到了預(yù)期的效果。項(xiàng)目組成員工作敬業(yè)、態(tài)度認(rèn)真、方法科學(xué)。通過(guò)和原來(lái)管理咨詢公司合作的對(duì)比，使我們對(duì)咨詢公司有了一個(gè)新的認(rèn)識(shí):一流咨詢公司能夠切實(shí)給企業(yè)帶來(lái)價(jià)值。目錄一、項(xiàng)目背景和初步分析二、項(xiàng)目實(shí)施步驟和方法三、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式四、某著名企業(yè)相關(guān)咨詢案例舉例五、某著名企業(yè)管理咨詢簡(jiǎn)介某著名企業(yè)管理顧問(wèn)公司簡(jiǎn)介某著名企業(yè)成立于1992年，是中國(guó)本土最大和最早的管理咨詢公司之一，總部位于北京，在上海和廣州設(shè)有分公司。截至目前，某著名企業(yè)擁有350名全職專業(yè)咨詢顧問(wèn)和研究人員