農(nóng)機(jī)行某省市公司管理診斷案例2003年9月4日企業(yè)背景介紹公司歷史悠久，創(chuàng)建于是1945年，1959年開始生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)。公司現(xiàn)有資產(chǎn)總額20億元，員工3000人，年銷售收入25億元。產(chǎn)品暢銷國內(nèi)外，出口創(chuàng)匯3000萬美元，其產(chǎn)品品牌在國內(nèi)外有較高的聲譽(yù)。該企業(yè)是是專業(yè)生產(chǎn)中、小功率通用發(fā)動(dòng)機(jī)的大型企業(yè)，位居中某著名企業(yè)業(yè)500強(qiáng)、年產(chǎn)銷各類發(fā)動(dòng)機(jī)100萬臺(tái)，位居中國農(nóng)機(jī)某省市公司之列，是同行業(yè)最具競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)之一。該企業(yè)2003年進(jìn)行民營化改制，因此對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)管理做出全面的優(yōu)化，本案件則介紹此次薪酬改革的主要思路。項(xiàng)目主要工作成果清單序號(hào)文件名稱頁數(shù)1人力資源測(cè)評(píng)報(bào)告380頁2調(diào)查問卷結(jié)果報(bào)告101頁3組織管理體系優(yōu)化方案報(bào)告31頁4外部環(huán)境分析及戰(zhàn)略明晰報(bào)告60頁5綜合管理診斷報(bào)告145頁6采購體系優(yōu)化方案34頁7物流及生產(chǎn)布局優(yōu)化方案25頁8營銷策略報(bào)告55頁9營銷體系優(yōu)化報(bào)告34頁10人力資源優(yōu)化文件176頁11研發(fā)管理變革思路12頁12質(zhì)量管理方案8頁13成本核算和預(yù)算管理優(yōu)化報(bào)告115頁14戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告195頁第一階段第二階段第三階段項(xiàng)目主要工作內(nèi)容包括七個(gè)部分管理診斷過程和結(jié)論組織優(yōu)化與職務(wù)分析薪酬與考核體系方案采購體系與生產(chǎn)布局優(yōu)化方案業(yè)務(wù)流程繪制和改進(jìn)方案預(yù)算和成本核算管理優(yōu)化方案營銷策略與戰(zhàn)略規(guī)劃方案我們通過集中訪談、問卷調(diào)查、現(xiàn)場(chǎng)核查和資料搜集等方式，對(duì)企業(yè)的價(jià)值鏈進(jìn)行了全面的調(diào)研采購供應(yīng)生產(chǎn)銷售服務(wù)工藝改造研發(fā)營銷設(shè)備管理后勤計(jì)劃協(xié)調(diào)人力資源財(cái)務(wù)控制質(zhì)量控制安全控制戰(zhàn)略定位管理決策法律直線業(yè)務(wù)層保障支持層控制協(xié)調(diào)層戰(zhàn)略決策層企業(yè)價(jià)值鏈集中訪談問卷調(diào)查現(xiàn)場(chǎng)核查資料搜集在全面調(diào)研和分析的基礎(chǔ)上，我們判斷公司管理體系存在14個(gè)方面的缺陷或不足，這些缺陷與不足也是解決問題的突破口核心問題解決方案十三、財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)不健全十二、考核與激勵(lì)體系薄弱混亂十、管理人員編制過大四、整體計(jì)劃組織協(xié)調(diào)嚴(yán)重不足十四、質(zhì)量、安全管理體系不健全九、技術(shù)管理與工藝管理分散十一、任人唯親，沒有淘汰機(jī)制一、集團(tuán)、股份組織混合、定位不清二、決策團(tuán)隊(duì)能力不足三、缺少系統(tǒng)的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃五、部門劃分與職能、職責(zé)重復(fù)八、采購體系分散混亂十三、健全財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)十二、建立科學(xué)的考核激勵(lì)體系十、減少管理人員編制四、強(qiáng)化整體計(jì)劃組織協(xié)調(diào)十四、強(qiáng)化質(zhì)量與安全管理體系九、整合技術(shù)管理與工藝管理十一、建立任人唯賢的選拔淘汰機(jī)制一、集團(tuán)與股份的分離與重新定位二、決策團(tuán)隊(duì)構(gòu)成調(diào)整三、建立戰(zhàn)略規(guī)劃支持體系五、整合部門分工八、整合采購體系六、業(yè)務(wù)組織模式陳舊六、調(diào)整業(yè)務(wù)組織模式七、銷售體系分散七、整合銷售體系戰(zhàn)略決策組織模式業(yè)務(wù)職能人力資源控制職能目錄管理診斷過程和結(jié)論組織優(yōu)化與職務(wù)分析薪酬與考核體系方案采購體系與生產(chǎn)布局優(yōu)化方案業(yè)務(wù)流程繪制和改進(jìn)方案預(yù)算和成本核算管理優(yōu)化方案營銷策略與戰(zhàn)略規(guī)劃方案某著名企業(yè)徹底分離某著名企業(yè)混為一體集團(tuán)定位作為投資管理主體股份公司定位作為經(jīng)營管理主體集團(tuán)組織優(yōu)化方向精簡(jiǎn)業(yè)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)投資管理職能股份公司組織優(yōu)化方向提高組織運(yùn)作效率，加強(qiáng)業(yè)務(wù)管理計(jì)劃協(xié)調(diào)職能共同發(fā)展定位不清，職能重疊明確事業(yè)部技術(shù)質(zhì)量部與技術(shù)中心兩級(jí)研發(fā)體系職責(zé)研發(fā)種類主要部門研發(fā)內(nèi)容戰(zhàn)略性研發(fā)產(chǎn)品研究所立足于技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)躍遷，對(duì)企業(yè)未來核心業(yè)務(wù)產(chǎn)品及其核心技術(shù)的開發(fā)研究，有深遠(yuǎn)影響的研發(fā)項(xiàng)目。（包括向國際知名大企業(yè)引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)或產(chǎn)品以及商務(wù)合作）戰(zhàn)術(shù)性研發(fā)事業(yè)部立足于某省市場(chǎng)配套需要，必需進(jìn)行設(shè)計(jì)改進(jìn)、變型設(shè)計(jì)；以及對(duì)可利用社會(huì)零部件供應(yīng)資源，直接組織生產(chǎn)的其他企業(yè)產(chǎn)品進(jìn)行的改進(jìn)設(shè)計(jì)等研發(fā)項(xiàng)目。研發(fā)項(xiàng)目評(píng)審委員會(huì)委員會(huì)成員總經(jīng)理、常務(wù)副總、技術(shù)副總、各事業(yè)分管副總、工程副總、生產(chǎn)副總、財(cái)務(wù)總監(jiān)、物供副總、企管計(jì)劃部經(jīng)理、質(zhì)量管理部經(jīng)理、工藝管理部經(jīng)理、外部專家、專家、相關(guān)某省市場(chǎng)部及產(chǎn)品研發(fā)部門負(fù)責(zé)人員職務(wù)設(shè)置評(píng)審委員會(huì)主席1名，執(zhí)行副主席1名委員會(huì)職責(zé)負(fù)責(zé)對(duì)所有研發(fā)項(xiàng)目的立項(xiàng)、開發(fā)、試制、工藝的各階段過程的監(jiān)督協(xié)調(diào)管理，保證項(xiàng)目的順利實(shí)施。事業(yè)部戰(zhàn)術(shù)性研發(fā)項(xiàng)目由公司評(píng)審委員會(huì)統(tǒng)一評(píng)審的必要性戰(zhàn)術(shù)性研發(fā)要服務(wù)從戰(zhàn)略性研發(fā)研發(fā)目標(biāo)要求評(píng)審的目的是控制研發(fā)費(fèi)用成本控制要求統(tǒng)一評(píng)審有利于研發(fā)過程中的協(xié)調(diào)實(shí)施計(jì)劃要求目前事業(yè)部人員評(píng)審能力不足評(píng)審能力要求戰(zhàn)術(shù)性研發(fā)項(xiàng)目需統(tǒng)一評(píng)審質(zhì)量管理體系組織及職責(zé)的明確工程中心各事業(yè)質(zhì)量技術(shù)部技術(shù)中心質(zhì)量檢驗(yàn)部管理者代表質(zhì)量管理部車間檢驗(yàn)組質(zhì)量管理小組所有入口、出口檢驗(yàn)對(duì)生產(chǎn)過程檢驗(yàn)中涉及對(duì)外的質(zhì)量損失賠償確認(rèn)（廢品判定）對(duì)關(guān)鍵工序、特殊工序的檢驗(yàn)負(fù)責(zé)一般性的生產(chǎn)過程檢驗(yàn)組織制訂檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，質(zhì)量判罰處理，對(duì)檢驗(yàn)結(jié)果的監(jiān)督對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的質(zhì)量管理內(nèi)外部質(zhì)量信息反饋事業(yè)部質(zhì)量體系的管理成立質(zhì)量管理小組小組成員總經(jīng)理、常務(wù)副總、技術(shù)副總、工程副總、生產(chǎn)副總、物供副總、各事業(yè)總經(jīng)理、質(zhì)量管理部經(jīng)理、質(zhì)量檢查部經(jīng)理職務(wù)設(shè)置常務(wù)副總?cè)谓M長，工程副總、技術(shù)副總?cè)胃苯M長小組職責(zé)負(fù)責(zé)質(zhì)量工作的監(jiān)督協(xié)調(diào)管理，保證質(zhì)量目標(biāo)的順利實(shí)施。對(duì)各崗位員工的職務(wù)作出了分析部門份數(shù)部門份數(shù)部門份數(shù)部門份數(shù)辦公室12人力資源部4職能部門經(jīng)理20綜合管理部2設(shè)備能源部7安保部7產(chǎn)品研究部4信息管理部5生產(chǎn)調(diào)度部13財(cái)務(wù)部18工藝管理部15采購部5質(zhì)量管理部15質(zhì)量檢查部20監(jiān)察審計(jì)部4企管計(jì)劃6銷售公司三包人員4生產(chǎn)單位91進(jìn)出口公司27事業(yè)部94總計(jì)部門職責(zé)說明書20份，員工職務(wù)說明書373份目錄管理診斷過程和結(jié)論組織優(yōu)化與職務(wù)分析薪酬與考核體系方案采購體系與生產(chǎn)布局優(yōu)化方案業(yè)務(wù)流程繪制和改進(jìn)方案預(yù)算和成本核算管理優(yōu)化方案營銷策略與戰(zhàn)略規(guī)劃方案四種工資形式工資形式適用范圍工資內(nèi)容計(jì)件工資制生產(chǎn)車間一線操作人員實(shí)施同工同酬，正式工與臨時(shí)工計(jì)件標(biāo)準(zhǔn)工資一致。當(dāng)公司生產(chǎn)任務(wù)不足時(shí)，對(duì)生產(chǎn)工人實(shí)行保底工資。談判工資制公司急需的、特定的關(guān)鍵人才根據(jù)談判情況而定。年薪制事業(yè)部總經(jīng)理及核心高管人員進(jìn)出口業(yè)務(wù)人員根據(jù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任書，按完成任務(wù)情況發(fā)放薪酬?？?jī)效工資制除上述三類的其他人員月度固定工資、月（季）度績(jī)效工資、超額任務(wù)獎(jiǎng)金、工齡工資、年終獎(jiǎng)金、福利及特殊激勵(lì)。本次薪酬改革的重點(diǎn)適用于銷售、采購和研發(fā)體系類的員工績(jī)效工資制主要包括固定工資和績(jī)效工資兩部分固定工資（按月發(fā)放）標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資固定工資（按月發(fā)放）實(shí)發(fā)績(jī)效工資員工類別實(shí)際發(fā)放全額績(jī)效工資應(yīng)得考核分?jǐn)?shù)副總經(jīng)理級(jí)90部門經(jīng)理級(jí)85銷售、采購、研發(fā)體系類人員（含經(jīng)理）完成標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)額其他類員工80員工類別副總經(jīng)理級(jí)部門經(jīng)理級(jí)銷售、采購、研發(fā)體系類人員（含經(jīng)理）其他類員工固定工資：標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資6:47:36:49:1崗位工資最高比例130%最低比例員工為50%，經(jīng)理為40%，副總為30%。副總級(jí)經(jīng)理級(jí)員工級(jí)崗位工資定級(jí)原則寬帶可變小步慢跑員工考核體系考核指標(biāo)體系考核執(zhí)行體系能力指標(biāo)體系態(tài)度指標(biāo)體系業(yè)績(jī)指標(biāo)體系員工考核體系考核表格體系考核委員會(huì)考核關(guān)系年度考核表考核實(shí)施管理流程專用指標(biāo)體系通用指標(biāo)體系考核成績(jī)與績(jī)效工資發(fā)放對(duì)照表業(yè)績(jī)考核表（月度、季度）能力考核表態(tài)度考核表考核申訴表個(gè)人績(jī)效考核指標(biāo)體系年度考核考核內(nèi)容權(quán)重結(jié)果使用工作能力30%作為全體員工年終獎(jiǎng)、職務(wù)晉升、工資調(diào)整、簽訂合同、員工培訓(xùn)等工作的依據(jù)工作態(tài)度20%工作業(yè)績(jī)50%季度考核考核內(nèi)容權(quán)重結(jié)果使用工作態(tài)度10%作為中高層員工業(yè)績(jī)工資發(fā)放的依據(jù)工作業(yè)績(jī)年度考核指標(biāo)10-20%季度考核指標(biāo)70-80%月度考核考核內(nèi)容權(quán)重結(jié)果使用工作態(tài)度20--30%作為基層員工業(yè)績(jī)工資發(fā)放的依據(jù)工作業(yè)績(jī)年度考核指標(biāo)0-20%季度考核指標(biāo)50-80%由月度或季度考核成績(jī)折算所得工作能力和工作態(tài)度考核內(nèi)容能力考核考核內(nèi)容權(quán)重得分人際交往能力影響力領(lǐng)導(dǎo)能力溝通能力判斷和決策能力計(jì)劃與執(zhí)行能力客戶服務(wù)態(tài)度考核考核內(nèi)容權(quán)重得分對(duì)組織發(fā)展的關(guān)注程度工作責(zé)任心合作態(tài)度此七類能力考核內(nèi)容又分解為各小項(xiàng)，共計(jì)21項(xiàng)，可根據(jù)各崗位所需能力的不同，挑選5項(xiàng)最重要的能力進(jìn)行考核，權(quán)重視情況而定，詳見《能力注釋表》詳見《態(tài)度考核表》工作業(yè)績(jī)考核：關(guān)鍵指標(biāo)考核法，即KPI考核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)指標(biāo)確定依據(jù)崗位職務(wù)說明書公司目標(biāo)、部門目標(biāo)指標(biāo)選取原則對(duì)工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生重大影響的工作內(nèi)容是占用大量工作時(shí)間的工作內(nèi)容主要指標(biāo)類型硬指標(biāo)：如費(fèi)用執(zhí)行率、產(chǎn)品合格率、利潤率、銷售額等軟指標(biāo)：提交報(bào)告情況評(píng)分、領(lǐng)導(dǎo)滿意度、重大事件完成情況綜合評(píng)分等。公司的通用指標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)滿意度由直接領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工關(guān)鍵指標(biāo)以外的其他工作執(zhí)行情況綜合評(píng)分員工滿意度由人力資源部在年終組織各部門員工填寫滿意度調(diào)查問卷，作為考核其本部門中高層管理者的指標(biāo)費(fèi)用執(zhí)行率由財(cái)務(wù)部根據(jù)各部門費(fèi)用執(zhí)行情況，對(duì)中高層管理者進(jìn)行季度考核?？己吮砀耋w系：關(guān)鍵表格范例（人力資源部經(jīng)理季度考核表）姓名部門人力資源部崗位經(jīng)理

考核時(shí)間考核業(yè)績(jī)指標(biāo)信息來源考評(píng)人權(quán)重考核標(biāo)準(zhǔn)得分薪酬總額預(yù)算執(zhí)行率(A)財(cái)務(wù)部行政副總20%說明：A＝（季度實(shí)際薪酬總額發(fā)生額－季度預(yù)算薪酬總額）／季度實(shí)際薪酬總額發(fā)生額標(biāo)準(zhǔn)定義得分區(qū)間-10%≤A90～100-10%<A≤-5%80～90-5%<A≤070～800<A≤5%60～70A>5%60分以下組織實(shí)施公司績(jī)效考核參照公司績(jī)效考核體系和有效投訴行政副總15%說明：認(rèn)真組織績(jī)效考核管理工作，按時(shí)完成、統(tǒng)計(jì)準(zhǔn)確、合理處理考評(píng)投訴考核項(xiàng)目權(quán)重評(píng)分按時(shí)完成10%統(tǒng)計(jì)結(jié)果20%組織效果40%投訴處理效果30%完成了絕大部分管理崗位員工的績(jī)效考核指標(biāo)表，共計(jì)101份部門份數(shù)部門份數(shù)部門份數(shù)部門份數(shù)副總7職能部門經(jīng)理22人力資源部4辦公室12設(shè)備能源部11安保部5產(chǎn)品研究部2信息管理部4生產(chǎn)調(diào)度部12質(zhì)量檢查部9工藝管理部3采購部2生產(chǎn)的一般管理崗位8監(jiān)察審計(jì)部3銷售系統(tǒng)人員7對(duì)研發(fā)人員采取項(xiàng)目考核管理，加大研發(fā)人員薪酬中的績(jī)效工資比例序號(hào)薪酬結(jié)構(gòu)發(fā)放方式1創(chuàng)新獎(jiǎng)金按國家專利法規(guī)定發(fā)放2成果獎(jiǎng)金根據(jù)研發(fā)某省市場(chǎng)上的盈利情況發(fā)放。3年終獎(jiǎng)金根據(jù)公司的效益及個(gè)人考核按年度發(fā)放4項(xiàng)目獎(jiǎng)金根據(jù)項(xiàng)目的進(jìn)度及效果視情況發(fā)放5月度績(jī)效工資根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃、工作任務(wù)完成情況按月發(fā)放6固定工資（含工齡工資）按月發(fā)放根據(jù)研發(fā)人員的現(xiàn)有情況，做出職業(yè)發(fā)展序列，其中固定工資占60%參見研發(fā)人員項(xiàng)目考核表對(duì)研發(fā)項(xiàng)目采取項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，由項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)研發(fā)人員直接進(jìn)行考核銷售人員工資獎(jiǎng)金方案方案目的：

建立業(yè)績(jī)導(dǎo)向的銷售人員工資獎(jiǎng)金體系適用對(duì)象：片區(qū)銷售經(jīng)理、片區(qū)銷售員、片區(qū)銷售服務(wù)員方案內(nèi)容：工資獎(jiǎng)金分類占工資總額比例功能定位發(fā)放方式考核體系基本工資50%保障員工的基本生活每月全額發(fā)放無月度考核工資10%銷售行為和信息反饋控制每月依據(jù)月度考核得分發(fā)放月度績(jī)效考核表年度考核工資40%計(jì)劃內(nèi)銷售任務(wù)控制年終按照年度考核得分發(fā)放年度績(jī)效考核表銷售獎(jiǎng)金計(jì)劃外銷售業(yè)績(jī)激勵(lì)按照超額銷售業(yè)績(jī)發(fā)放銷售業(yè)績(jī)統(tǒng)計(jì)表公司年終獎(jiǎng)按照公司規(guī)定發(fā)放目錄管理診斷過程和結(jié)論組織優(yōu)化與職務(wù)分析薪酬與考核體系方案采購體系與生產(chǎn)布局優(yōu)化方案業(yè)務(wù)流程繪制和改進(jìn)方案預(yù)算和成本核算管理優(yōu)化方案營銷策略與戰(zhàn)略規(guī)劃方案采購體系優(yōu)化方案主要包括三部分內(nèi)容供應(yīng)商評(píng)估考核程序采購招標(biāo)程序采購人員績(jī)效考核方案《供應(yīng)商評(píng)估考核程序》對(duì)潛在供應(yīng)商的評(píng)估選擇和現(xiàn)有供應(yīng)商的考核評(píng)價(jià)進(jìn)行了系統(tǒng)設(shè)計(jì)操作部門/崗位流程業(yè)務(wù)信息進(jìn)行物料分類成立配套管理小組采購部/采購計(jì)劃員潛在供應(yīng)商資料收集及初評(píng)索樣或試作質(zhì)量認(rèn)定配套管理小組/采購員配套管理小組/工藝員|檢驗(yàn)員對(duì)潛在供應(yīng)商進(jìn)行實(shí)地考察和評(píng)估配套管理小組/主要成員與供應(yīng)商進(jìn)行議價(jià)談判或竟標(biāo)供應(yīng)商資料表物料質(zhì)量認(rèn)定表供應(yīng)商綜合能力評(píng)估表是否批準(zhǔn)擬訂采購合同配套管理小組/采購員審批采購合同配套管理小組/組長否是簽定采購合同定期修訂采購合同配套管理小組/現(xiàn)有供應(yīng)商供貨情況定期考核配套管理小組/供應(yīng)商采購合同供應(yīng)商考核表合格供應(yīng)商入檔配套管理小組/采購員合格供應(yīng)商名冊(cè)供應(yīng)商采購合同（審批）供應(yīng)商采購合同操作部門/崗位流程業(yè)務(wù)信息流程供應(yīng)商評(píng)估考核流程招標(biāo)申請(qǐng)招標(biāo)申請(qǐng)審批相關(guān)部門/經(jīng)理編制招標(biāo)文件招標(biāo)小組/組長招標(biāo)小組/招標(biāo)申請(qǐng)部門招標(biāo)資格預(yù)審招標(biāo)小組/發(fā)放招標(biāo)文件招標(biāo)文件潛在投標(biāo)人資格預(yù)審文件招標(biāo)文件招標(biāo)文件答疑投標(biāo)文件及投標(biāo)保證金的收取投標(biāo)文件招標(biāo)申請(qǐng)表是否批準(zhǔn)否是截標(biāo)不需資格預(yù)審需要資格預(yù)審?fù)稑?biāo)保證金記錄表投標(biāo)人名單操作部門/崗位流程業(yè)務(wù)信息操作部門/崗位流程業(yè)務(wù)信息供應(yīng)商招標(biāo)流程確定標(biāo)底價(jià)格和中標(biāo)個(gè)數(shù)開標(biāo)評(píng)標(biāo)確定評(píng)標(biāo)指標(biāo)評(píng)標(biāo)小組/招標(biāo)評(píng)價(jià)打分表預(yù)中標(biāo)名單定標(biāo)預(yù)中標(biāo)通知簽約與中標(biāo)通知招標(biāo)小組/配套管理小組招標(biāo)申請(qǐng)部門/招標(biāo)小組/招標(biāo)小組/招標(biāo)文件評(píng)標(biāo)記錄招標(biāo)評(píng)價(jià)打分表預(yù)中標(biāo)通知書中標(biāo)名單中標(biāo)通知書《供應(yīng)商采購招標(biāo)程序》規(guī)范了供應(yīng)商的選擇和降低了采購成本采購一線人員工資獎(jiǎng)金方案工資獎(jiǎng)金分類占工資總額比例發(fā)放方式考核表年度績(jī)效獎(jiǎng)金年終依據(jù)年度績(jī)效考核得分發(fā)放績(jī)效考核表（年度）年度超成本任務(wù)獎(jiǎng)金年終按照超出任務(wù)部分，提取一定比例發(fā)放超任務(wù)提取比例分配表年度成本任務(wù)考核工資20％年終按照成本任務(wù)達(dá)成比例發(fā)放年度成本任務(wù)達(dá)成統(tǒng)計(jì)表月度采購管理考核工資30％每月依據(jù)月度考核得分發(fā)放績(jī)效考核表（月度）基本工資50％每月平均全額發(fā)放無適用對(duì)象：方案內(nèi)容：采購員、采購部門經(jīng)理注：成本任務(wù)是采購部經(jīng)理或采購員需要完成的降低采購成本的任務(wù)指標(biāo)，采購部經(jīng)理需要完成整個(gè)部門的成本任務(wù)指標(biāo)，各采購員需要完成各自所承擔(dān)的拆分指標(biāo)；不能完成任務(wù)，則只能獲得相應(yīng)比例的年度成本任務(wù)考核工資，超出任務(wù)則可獲得額外的獎(jiǎng)金。因采購資金不到位的采購金額不計(jì)入考核。因不可抗力原因造成任務(wù)指標(biāo)未完成時(shí)，可酌情進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。方案目的：建立采購成本導(dǎo)向的采購工資獎(jiǎng)金體系對(duì)生產(chǎn)物流和生產(chǎn)布局的優(yōu)化包括近期和遠(yuǎn)期兩個(gè)方案影響程度小緊急程度大低高加工工序不合理

加工工序異地分布裝一、裝二異地生產(chǎn)協(xié)調(diào)不暢沒有科學(xué)的部件生產(chǎn)與裝配規(guī)劃策略沒有統(tǒng)籌的生產(chǎn)布局規(guī)劃和閑置資產(chǎn)開發(fā)戰(zhàn)略

近期方案主要針對(duì)加工工序異地分布問題遠(yuǎn)期方案是為了解決影響程度較大的三個(gè)問題遠(yuǎn)期方案近期方案加工工序流向與車間位置不一致

生產(chǎn)物流和生產(chǎn)布局優(yōu)化近期方案執(zhí)行步驟（兩年后）A廠北其他車間氣缸蓋廠加工裝配二廠F廠技術(shù)中心**路西環(huán)路國道裝配三廠服務(wù)公司近期調(diào)整方案西廠區(qū)東廠區(qū)北廠區(qū)前進(jìn)村市開發(fā)區(qū)2.將C加工車某省市開發(fā)區(qū)備注：調(diào)整步驟123266.將服務(wù)公司搬到其他地方77.G廠搬至原服務(wù)公司處454.將D廠和E熱處某省市開發(fā)區(qū)生產(chǎn)車間預(yù)置地某省市開發(fā)區(qū)購置500畝生產(chǎn)車間預(yù)置土地1455.將A加工車某省市開發(fā)區(qū)3.將B車某省市開發(fā)區(qū)36788.將H廠搬出99.將進(jìn)出口生產(chǎn)基地搬入89遠(yuǎn)期方案整體布局圖（六年后）子公司北商業(yè)轉(zhuǎn)讓開發(fā)商業(yè)轉(zhuǎn)讓開發(fā)F廠進(jìn)出口生產(chǎn)基地技術(shù)中心**路國道裝配廠

金加工遠(yuǎn)期調(diào)整方案西廠區(qū)東廠區(qū)北廠區(qū)市開發(fā)區(qū)信息來源：某著名企業(yè)江動(dòng)訪談研究預(yù)置地B廠A廠裝配廠C廠D廠形成生產(chǎn)、布局的相對(duì)集中統(tǒng)一利用商業(yè)轉(zhuǎn)讓開發(fā)所得支持企業(yè)發(fā)展利用商業(yè)轉(zhuǎn)讓開發(fā)所得支持企業(yè)發(fā)展子公司動(dòng)力車間事業(yè)部目錄管理診斷過程和結(jié)論組織優(yōu)化與職務(wù)分析薪酬與考核體系方案采購體系與生產(chǎn)布局優(yōu)化方案業(yè)務(wù)流程繪制和改進(jìn)方案預(yù)算和成本核算管理優(yōu)化方案營銷策略與戰(zhàn)略規(guī)劃方案按照實(shí)施緊要程度，我們對(duì)公司的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了繪制和優(yōu)化緊要性

低高營銷系統(tǒng)流程采購系統(tǒng)流程財(cái)務(wù)系統(tǒng)流程人事系統(tǒng)流程生產(chǎn)系統(tǒng)流程質(zhì)量管理流程研發(fā)管理流程第一步第二步第三步采購系統(tǒng)流程采購作業(yè)流程供應(yīng)商評(píng)估考核流程收料驗(yàn)收入庫流程物料出庫流程采購付款流程價(jià)格波動(dòng)性強(qiáng)物料的價(jià)格管理流程設(shè)備采購流程采購招標(biāo)流程營銷系統(tǒng)流程促銷管理流程銷售計(jì)劃制定流程廣告宣傳管理流程營銷信息管理流程客戶信息管理流程售后服務(wù)流程客戶信用管理流程質(zhì)量信息管理流程銷售合同評(píng)審流程營銷管理流程銷售管理流程人力資源管理流程外部招聘流程招聘流程新進(jìn)員工管理流程人力資源規(guī)劃流程培訓(xùn)計(jì)劃制定流程年度績(jī)效考評(píng)實(shí)施流程季度業(yè)績(jī)考核實(shí)施流程考核指標(biāo)制定調(diào)整流程月度業(yè)績(jī)考核實(shí)施流程人事管理流程績(jī)效考核流程績(jī)效工資及獎(jiǎng)金發(fā)放管理流程普通員工績(jī)效考核申訴流程中、高層員工績(jī)效考核申訴流程研發(fā)和質(zhì)量系統(tǒng)流程研發(fā)項(xiàng)目成果評(píng)審流程研發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)流程研發(fā)項(xiàng)目工作小組組建流程研發(fā)系統(tǒng)流程生產(chǎn)質(zhì)量信息反饋處理流程市場(chǎng)質(zhì)量反饋信息處理流程質(zhì)量檢驗(yàn)和處理流程不合格品控制流程質(zhì)量系統(tǒng)流程目錄管理診斷過程和結(jié)論組織優(yōu)化與職務(wù)分析薪酬與考核體系方案采購體系與生產(chǎn)布局優(yōu)化方案業(yè)務(wù)流程繪制和改進(jìn)方案預(yù)算和成本核算管理優(yōu)化方案營銷策略與戰(zhàn)略規(guī)劃方案我們?cè)O(shè)計(jì)的預(yù)算管理方案包括一個(gè)總體定位和四個(gè)核心策略

總體定位：

使核心管理人員學(xué)會(huì)如何運(yùn)用運(yùn)營管理的手段指導(dǎo)公司預(yù)算管理工作，為公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)服務(wù)。將預(yù)算管理作為支持公司戰(zhàn)略增值的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，預(yù)算必須與戰(zhàn)略緊密相連；將平衡記分卡技術(shù)作為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、實(shí)施、預(yù)算、考核相互連接的核心管理手段；戰(zhàn)略和預(yù)算的制定過程必須遵循同步化的公開過程；必須建立以系列管理會(huì)議為核心的公司高效管理的運(yùn)營機(jī)制。針對(duì)目前的管理狀況，我們?cè)O(shè)計(jì)了以戰(zhàn)略規(guī)劃為先導(dǎo)、同步化為原則的新預(yù)算編制方法，每年在預(yù)算上實(shí)現(xiàn)上下兩個(gè)力爭(zhēng)收入性預(yù)算指標(biāo)力爭(zhēng)向上突破5％預(yù)算編制的同步協(xié)調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃的同步協(xié)調(diào)費(fèi)用性預(yù)算指標(biāo)力爭(zhēng)向下突破5％針對(duì)公司目前的經(jīng)營和管理現(xiàn)狀，收入責(zé)任部門提高收入5％，成本費(fèi)用責(zé)任部門降低費(fèi)用預(yù)算5％是可以做到的，其中最關(guān)鍵的問題是各環(huán)節(jié)間同步協(xié)調(diào)，僅在某一個(gè)環(huán)節(jié)解決問題的難度很大，因此實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、執(zhí)行、預(yù)算各環(huán)節(jié)的同步協(xié)調(diào)，上下力爭(zhēng)5％的目標(biāo)是不難達(dá)到的。為保障預(yù)算管理的實(shí)施，必須將預(yù)算指標(biāo)與績(jī)效掛鉤將銷售部門的銷售數(shù)量、收入、某省市場(chǎng)占有率、銷售費(fèi)用與銷售人員的工資和獎(jiǎng)金掛鉤；將成本部門的成本降低的目標(biāo)與工資和獎(jiǎng)金掛鉤；費(fèi)用部門的費(fèi)用控制與工資和獎(jiǎng)金掛鉤。預(yù)算管理目標(biāo)納入績(jī)效考核體系按工作性質(zhì)和考核不同，將預(yù)算完成結(jié)果與相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)和處罰進(jìn)行剛性兌現(xiàn)，強(qiáng)化預(yù)算的約束力；維護(hù)預(yù)算考核的嚴(yán)肅性和權(quán)威性，避免江動(dòng)曾經(jīng)出現(xiàn)過的完成預(yù)算不兌現(xiàn)情況的發(fā)生。嚴(yán)格考核剛性兌現(xiàn)本著責(zé)權(quán)統(tǒng)一的原則，對(duì)于能分清責(zé)任的并且有相應(yīng)考核指標(biāo)的專項(xiàng)費(fèi)用考核權(quán)該下放的下放；除此之外的考核權(quán)要集中在公司總部。處理好考核權(quán)的集中與下放我們?cè)O(shè)計(jì)的成本核算管理方案也包括一個(gè)總體定位和三個(gè)核心策略

總體定位：明確下一步成本核算和管理的工作思路和推進(jìn)策略。漸進(jìn)引入標(biāo)準(zhǔn)成本核算管理體系財(cái)務(wù)部門從核算向成本管理過渡提高生產(chǎn)管理者的成本管理水平推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)成本管理系統(tǒng)的目標(biāo)定位有四個(gè)產(chǎn)品BOM單的完善；定額管理的加強(qiáng)；業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)；更高的核算準(zhǔn)確度分清責(zé)任評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)拉動(dòng)基礎(chǔ)管理工作只要?jiǎng)澏ǔ杀局行?、確定成本標(biāo)準(zhǔn)、制定成本項(xiàng)目后，按一定的程序便可核算出標(biāo)準(zhǔn)成本、實(shí)際成本及成本差異。更有利于管理層進(jìn)行準(zhǔn)確的產(chǎn)品價(jià)格決策；全過程成本控制制定標(biāo)準(zhǔn)成本實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的前饋控制；編制標(biāo)準(zhǔn)成本月度執(zhí)行預(yù)算是成本事中控制；成本差異分析是對(duì)成本的事后控制；標(biāo)準(zhǔn)成本將成本中心劃定為一、二、三級(jí)，三級(jí)成本已劃到車間、作業(yè)區(qū)這一級(jí)，三級(jí)成本中心也能揭示出標(biāo)準(zhǔn)成本差異，打破車間吃大鍋飯的現(xiàn)象。公司的定位為確保成功和減少對(duì)生產(chǎn)的影響，先在某事業(yè)部進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)的試點(diǎn)，取得成型經(jīng)驗(yàn)后，再在公司全面推廣制定標(biāo)準(zhǔn)成本賬務(wù)并行成本差異標(biāo)準(zhǔn)成本記賬在總廠推廣編制產(chǎn)品目錄和用料清單制定直接材料標(biāo)準(zhǔn)成本制定直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本制定變動(dòng)制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本制定固定制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本匯總計(jì)算各產(chǎn)品單位準(zhǔn)成本產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本清單采用實(shí)際成本核算進(jìn)行賬務(wù)處理采用標(biāo)準(zhǔn)成本核算進(jìn)行賬務(wù)處理財(cái)務(wù)部門組織成本差異分析業(yè)務(wù)部門尋求差異解決辦法事業(yè)部成立推進(jìn)小組總結(jié)成本標(biāo)準(zhǔn)制定經(jīng)驗(yàn)總結(jié)賬務(wù)處理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)差異分析和成本改進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行賬務(wù)處理的可行性可行標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行賬務(wù)處理進(jìn)一步過渡，作為管理控制手段成立權(quán)威推行機(jī)構(gòu)產(chǎn)品目錄清單和材料用量標(biāo)準(zhǔn)制定借鑒經(jīng)驗(yàn)全面推行經(jīng)驗(yàn)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)是不是目錄管理診斷過程和結(jié)論組織優(yōu)化與職務(wù)分析薪酬與考核體系方案采購體系與生產(chǎn)布局優(yōu)化方案業(yè)務(wù)流程繪制和改進(jìn)方案預(yù)算和成本核算管理優(yōu)化方案營銷策略與戰(zhàn)略規(guī)劃方案公司A某省市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況主要體現(xiàn)在四個(gè)方面市場(chǎng)容量基本在700萬臺(tái)左右某省市場(chǎng)容量穩(wěn)定在600萬臺(tái)左右出口量在100萬臺(tái)的基礎(chǔ)上保持了一定的增長趨勢(shì)農(nóng)民收入增長緩慢是制約行業(yè)增長的主要原因主營產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境市場(chǎng)容量穩(wěn)定，增長空間有限行業(yè)平均產(chǎn)品價(jià)格持續(xù)下降外銷產(chǎn)品出口價(jià)格持續(xù)下降農(nóng)民收入水平低導(dǎo)致農(nóng)民購買農(nóng)機(jī)時(shí)對(duì)價(jià)格的敏感性高大量民營企業(yè)進(jìn)入行業(yè)并利用低價(jià)格開展競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)加劇行業(yè)利稅總額逐年下降2001年行業(yè)利稅劇烈下跌，標(biāo)志行業(yè)進(jìn)入微利時(shí)代行業(yè)進(jìn)入壁壘低導(dǎo)致的激烈競(jìng)爭(zhēng)和價(jià)格下跌是行業(yè)利潤狀況惡化的根本原因行業(yè)利潤狀況惡化行業(yè)生產(chǎn)集中度的提高，4家主某省市場(chǎng)份額合計(jì)從00年的33.24%增長到02年的42.99%（估算值）縱向整合某省市場(chǎng)上優(yōu)勢(shì)下游企業(yè)擴(kuò)大利潤來源的一種重要途徑優(yōu)勢(shì)下游企業(yè)向上游整合我們建議公司A產(chǎn)品品牌實(shí)施以服務(wù)、質(zhì)量和品味支撐的品牌策略服務(wù)質(zhì)量品味支撐的品牌策略某省市場(chǎng)上高占有率某省市場(chǎng)上高利潤率以便捷、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)提升客戶滿意度，維護(hù)品牌形象，再通過現(xiàn)場(chǎng)促銷拉動(dòng)配套銷售品牌信譽(yù)與品味卓越的產(chǎn)品質(zhì)量完善便捷的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)相對(duì)高價(jià)適度差異化關(guān)鍵支撐點(diǎn)策略發(fā)展輔助支撐點(diǎn)策略目標(biāo)我們建議公司原某產(chǎn)品實(shí)施低價(jià)擴(kuò)低價(jià)擴(kuò)提升低價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力通過規(guī)模擴(kuò)大降低成本以較低的產(chǎn)品價(jià)格和相對(duì)較高的渠道激勵(lì)水平拉動(dòng)產(chǎn)品銷售低產(chǎn)品價(jià)格低成本分銷服務(wù)外包通用技術(shù)中等質(zhì)量關(guān)鍵支撐點(diǎn)策略發(fā)展輔助支撐點(diǎn)策略目標(biāo)公司B某省市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況也體現(xiàn)在四個(gè)方面市場(chǎng)總量在不斷成長預(yù)某省市場(chǎng)容量在60－70萬之間銷量集中某省市場(chǎng)下游產(chǎn)品銷售迅速某省市場(chǎng)銷售起到拉動(dòng)作用B產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境市場(chǎng)穩(wěn)步增長國家對(duì)該產(chǎn)品政策尚不明朗各省對(duì)其下游產(chǎn)品政策存在差異國家對(duì)農(nóng)民的政策支持導(dǎo)致下游產(chǎn)品某省市場(chǎng)上迅速發(fā)展國家對(duì)產(chǎn)品的安全、環(huán)保要求在提高政策因素影響大市場(chǎng)迅速增長行業(yè)產(chǎn)銷率保持在高水平，2001年甚至出現(xiàn)供不應(yīng)求新熱點(diǎn)產(chǎn)品不斷出現(xiàn)，其高價(jià)格提升了整體價(jià)格水平價(jià)格敏感性相對(duì)較弱價(jià)格得到一定支撐產(chǎn)品向大缸徑、多缸方向不斷發(fā)展產(chǎn)品在固定動(dòng)力、工程機(jī)械等領(lǐng)某省市場(chǎng)機(jī)會(huì)，但需要技術(shù)突破技術(shù)革新非常關(guān)鍵我們建議公司B產(chǎn)品實(shí)施以研發(fā)驅(qū)動(dòng)和服務(wù)為支撐的品牌策略研發(fā)驅(qū)動(dòng)服務(wù)支撐品牌戰(zhàn)略成某省市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者成某省市場(chǎng)的重要競(jìng)爭(zhēng)者加強(qiáng)研發(fā)并率先推出新產(chǎn)品某省市場(chǎng)契機(jī)，實(shí)現(xiàn)高速增長，并獲得高額利潤某省市場(chǎng)上構(gòu)建完善服務(wù)網(wǎng)絡(luò)來獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)強(qiáng)大的研發(fā)能力完善的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)出色的產(chǎn)品質(zhì)量相對(duì)高價(jià)適度差異化關(guān)鍵支撐點(diǎn)策略發(fā)展輔助支撐點(diǎn)策略目標(biāo)公司C產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境狀況體現(xiàn)在四個(gè)方面市場(chǎng)已經(jīng)啟動(dòng)某省市場(chǎng)的巨大潛力正在得到釋放國內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品價(jià)格低廉，面向發(fā)