江動(dòng)公司業(yè)務(wù)優(yōu)化報(bào)告2003年8月6日目錄工作進(jìn)度薪酬考核體系組織優(yōu)化建議采購(gòu)體系優(yōu)化建議生產(chǎn)物流與布局優(yōu)化建議營(yíng)銷策略分析與建議發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃制定項(xiàng)目啟動(dòng)管理診斷階段一階段二階段三戰(zhàn)略勾勒組織管理模式營(yíng)銷策略和銷售管理生產(chǎn)布局采購(gòu)體系成本核算和預(yù)算體系物流體系最終匯報(bào)二期匯報(bào)一期匯報(bào)周123456789101112工作進(jìn)度目錄工作進(jìn)度薪酬考核體系組織優(yōu)化建議采購(gòu)體系優(yōu)化建議生產(chǎn)物流與布局優(yōu)化建議營(yíng)銷策略分析與建議江動(dòng)的薪酬激勵(lì)基本上維持大鍋飯的分配模式，沒(méi)有區(qū)分激勵(lì)因素與保健因素，完全不能實(shí)現(xiàn)激勵(lì)作用工資（70%）獎(jiǎng)金（10%）技能工資（50%）：按國(guó)家技能定級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，以工齡為依據(jù)職務(wù)工資：共分60、80、110、140元四級(jí)崗位工資（25%）：160元起，共八級(jí)，每級(jí)差額為35元，津貼工資（15%）：午餐補(bǔ)貼、合同補(bǔ)貼等，約135元/人/月工齡工資（10%）：工齡*6元，按月發(fā)放員工收入保險(xiǎn)及其他（20%）根據(jù)每月企業(yè)效益平均分配，在工資中反映，約200元/人/年年終獎(jiǎng)金依據(jù)公司年度效益狀況，平均分配，約600元/人/年按員工上年度收入的一定比例繳納依據(jù)公司效益狀況，中高層按崗位系數(shù)發(fā)放部分獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金在總收入中比例過(guò)低獎(jiǎng)金分配僅與企業(yè)整體效益有關(guān)，與個(gè)人業(yè)績(jī)無(wú)關(guān)由員工資歷確定的工資比例偏大崗位、職務(wù)比例偏低從工作性質(zhì)上工資差別體現(xiàn)不夠管理人員過(guò)多，造成人力成本加大的主要原因之一信息來(lái)源：某著名企業(yè)江動(dòng)訪談研究、江動(dòng)人力資源部、企管部45％的被調(diào)查者認(rèn)為與集團(tuán)其他員工相比自己得到的報(bào)酬不合理有效樣本數(shù)：270信息來(lái)源：某著名企業(yè)江動(dòng)管理調(diào)查問(wèn)卷根據(jù)江動(dòng)各崗位員工工作性質(zhì)的不同，對(duì)不同崗位的員工采用了不同的工資形式，共有以下四種工資形式。工資形式適用范圍工資內(nèi)容計(jì)件工資制生產(chǎn)車(chē)間一線操作人員實(shí)施同工同酬，正式工與臨時(shí)工計(jì)件標(biāo)準(zhǔn)工資一致。當(dāng)公司生產(chǎn)任務(wù)不足時(shí)，對(duì)生產(chǎn)工人實(shí)行保底工資。談判工資制公司急需的、特定的關(guān)鍵人才根據(jù)談判情況而定。年薪制事業(yè)部總經(jīng)理及核心高管人員進(jìn)出口業(yè)務(wù)人員根據(jù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任書(shū)，按完成任務(wù)情況發(fā)放薪酬?？?jī)效工資制除上述三類的其他人員月度固定工資、月（季）度績(jī)效工資、超額任務(wù)獎(jiǎng)金、工齡工資、年終獎(jiǎng)金、福利及特殊激勵(lì)。本次薪酬改革的重點(diǎn)適用于銷售、采購(gòu)和研發(fā)體系類的員工績(jī)效工資制的主要工資內(nèi)容是依據(jù)崗位貢獻(xiàn)而確定的崗位工資，其中包括固定工資和績(jī)效工資兩部分固定工資（按月發(fā)放）標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資固定工資（按月發(fā)放）實(shí)發(fā)績(jī)效工資員工類別實(shí)際發(fā)放全額績(jī)效工資應(yīng)得考核分?jǐn)?shù)副總經(jīng)理級(jí)90部門(mén)經(jīng)理級(jí)85銷售、采購(gòu)、研發(fā)體系類人員（含經(jīng)理）完成標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)額其他類員工80員工類別副總經(jīng)理級(jí)部門(mén)經(jīng)理級(jí)銷售、采購(gòu)、研發(fā)體系類人員（含經(jīng)理）其他類員工固定工資：標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資6:47:36:49:1崗位工資最高比例130%最低比例員工為50%，經(jīng)理為40%，副總為30%。崗位工資定級(jí)原則：中高層管理人員薪酬制定體現(xiàn)“寬帶可變”理念，員工薪酬制定體現(xiàn)“小步慢跑”理念寬帶可變小步慢跑根據(jù)相對(duì)貢獻(xiàn)及個(gè)體差異將副總經(jīng)理級(jí)崗位工資分為A、B和C三級(jí)，同時(shí)不同的績(jī)效得分對(duì)應(yīng)不同的獎(jiǎng)金。根據(jù)相對(duì)貢獻(xiàn)及個(gè)體差異將經(jīng)理崗位工資分為A、B、C、D、E、F、G、H八級(jí)。劃分的層級(jí)較少，差距不是很大，同級(jí)職位較多，強(qiáng)調(diào)對(duì)中層管理者以績(jī)效管理（而不是等級(jí)管理）為主。員工的薪酬變化頻率宜加大。小幅度、多頻次的提高績(jī)優(yōu)員工的薪酬能起到較好的激勵(lì)效果，使所有員工看到希望，做出努力。員工工資分A、B、C、D、E五層，其中每一層又分為1、2、3、4、5五個(gè)級(jí)別，共25個(gè)級(jí)別。層級(jí)多、差距小，使每個(gè)崗位的員工都提高了加薪的可能性。崗位工資對(duì)應(yīng)薪點(diǎn)表ABCABCDEFGHABCDEA1A2A3A4A5副總級(jí)（高層）員工級(jí)（基層）經(jīng)理級(jí)（中層）每層里都分5級(jí)，共計(jì)25級(jí),如右圖示基層員工月平均工資1132元中層員工月平均工資2213元中基層員工月平均工資1236元工資水平人員類別層級(jí)細(xì)分注：此處平均工資測(cè)算，以標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資為準(zhǔn)，實(shí)際工資水平可能略高于此值。副總級(jí)經(jīng)理級(jí)員工級(jí)江動(dòng)公司崗位共分為35級(jí)：副總層3級(jí)、部門(mén)經(jīng)理層8級(jí)、員工層25級(jí)崗位工資由固定工資、績(jī)效工資復(fù)合構(gòu)成，固定工資為常量，績(jī)效工資為變量，二者比例根據(jù)工作性質(zhì)及承擔(dān)的責(zé)任確定固定工資標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資個(gè)人績(jī)效工資與考核成績(jī)直接掛鉤，突出按貢獻(xiàn)分配的特點(diǎn)，對(duì)成績(jī)優(yōu)秀的員工績(jī)效工資發(fā)放率最高可達(dá)130%考核得分標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績(jī)工資發(fā)放系數(shù)副總經(jīng)理級(jí)經(jīng)理級(jí)員工級(jí)8182%92%102%8284%94%103%8386%96%105%8488%98%106%8590%100%108%8692%102%109%8794%104%110%8896%106%112%8998%108%114%90100%110%115%91103%112%117%92106%114%118%93109%116%120%94112%118%121%95115%120%122%96118%122%124%97121%124%125%98124%126%127%99127%128%128%100130%130%130%對(duì)成績(jī)較差的員工，根據(jù)崗位級(jí)別不同，最低績(jī)效工資發(fā)放率也有不同。考核得分標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資發(fā)放率副總經(jīng)理級(jí)經(jīng)理級(jí)員工級(jí)60以下30%40%50%6040%50%70%6142%52%72%6244%54%73%6346%56.%75%6448%58%76%6550%60%77%6652%62%79%6754%64%81%6856%66%82%6958%68%84%7060%70%85%7162%72%87%7264%74%88%7366%76%90%7468%78%91%7570%80%93%7672%82%94%7774%84%96%7876%86%97%7978%88%99%8080%90%100%副總、經(jīng)理、員工獎(jiǎng)金發(fā)放政策分別對(duì)應(yīng)三條曲線，對(duì)員工、經(jīng)理、副總的績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)依次嚴(yán)格化，有助于提高中高層管理人員的責(zé)任感與使命感，加強(qiáng)中高層管理者對(duì)員工的指導(dǎo)與管理績(jī)效工資發(fā)放率考核得分員工只有在業(yè)績(jī)考評(píng)成績(jī)非常優(yōu)秀的情況下才能獲得最高績(jī)效工資，從而激勵(lì)員工努力工作。0.70.41.31.0６７５某崗位工資變化舉例(固定工資與績(jī)效工資按7:3測(cè)算)205021252200227523502425257526502725250020002100220023002400250026002700280060分以下60分65分70分75分80分85分90分95分100分工資（元）為提高研發(fā)人員工作的激勵(lì)效果，對(duì)其采取項(xiàng)目考核管理，加大研發(fā)人員薪酬中的績(jī)效工資比例，并根據(jù)研發(fā)項(xiàng)目完成情況，發(fā)放項(xiàng)目獎(jiǎng)金。序號(hào)薪酬結(jié)構(gòu)發(fā)放方式1創(chuàng)新獎(jiǎng)金按國(guó)家專利法規(guī)定發(fā)放2成果獎(jiǎng)金根據(jù)研發(fā)某省市場(chǎng)上的盈利情況發(fā)放。3年終獎(jiǎng)金根據(jù)公司的效益及個(gè)人考核按年度發(fā)放4項(xiàng)目獎(jiǎng)金根據(jù)項(xiàng)目的進(jìn)度及效果視情況發(fā)放5月度績(jī)效工資根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃、工作任務(wù)完成情況按月發(fā)放6固定工資（含工齡工資）按月發(fā)放根據(jù)研發(fā)人員的現(xiàn)有情況，做出職業(yè)發(fā)展序列，其中固定工資占60%參見(jiàn)研發(fā)人員項(xiàng)目考核表對(duì)研發(fā)項(xiàng)目采取項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，由項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)研發(fā)人員直接進(jìn)行考核研發(fā)人員的績(jī)效工資與其在項(xiàng)目期間任務(wù)完成情況直接掛鉤，做為項(xiàng)目經(jīng)理激勵(lì)成員的一個(gè)主要手段。８００某崗位人員工資變化表（假定工資額為2500元時(shí)）2000220022702350243025802650272028002500180020002200240026002800300060分以下60分65分70分75分80分85分90分95分100分得分工資（元）某著名企業(yè)采購(gòu)一線人員工資獎(jiǎng)金方案工資獎(jiǎng)金分類占工資總額比例發(fā)放方式考核表年度績(jī)效獎(jiǎng)金年終依據(jù)年度績(jī)效考核得分發(fā)放績(jī)效考核表（年度）年度超成本任務(wù)獎(jiǎng)金年終按照超出任務(wù)部分，提取一定比例發(fā)放超任務(wù)提取比例分配表年度成本任務(wù)考核工資20％年終按照成本任務(wù)達(dá)成比例發(fā)放年度成本任務(wù)達(dá)成統(tǒng)計(jì)表月度采購(gòu)管理考核工資30％每月依據(jù)月度考核得分發(fā)放績(jī)效考核表（月度）基本工資50％每月平均全額發(fā)放無(wú)適用對(duì)象：方案內(nèi)容：采購(gòu)員、采購(gòu)部門(mén)經(jīng)理注：成本任務(wù)是采購(gòu)部經(jīng)理或采購(gòu)員需要完成的降低采購(gòu)成本的任務(wù)指標(biāo)，采購(gòu)部經(jīng)理需要完成整個(gè)部門(mén)的成本任務(wù)指標(biāo)，各采購(gòu)員需要完成各自所承擔(dān)的拆分指標(biāo)；不能完成任務(wù)，則只能獲得相應(yīng)比例的年度成本任務(wù)考核工資，超出任務(wù)則可獲得額外的獎(jiǎng)金。因采購(gòu)資金不到位的采購(gòu)金額不計(jì)入考核。因不可抗力原因造成任務(wù)指標(biāo)未完成時(shí)，可酌情進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。方案目的：建立采購(gòu)成本導(dǎo)向的采購(gòu)工資獎(jiǎng)金體系1380133212901248120011581110106210209001.21.00.50.85某崗位工資變化舉例說(shuō)明（假定工資額為1200元時(shí)）6006006006006006006006006006001802522773063353603894144394681201681852042232402592762933120200400600800100012001400160060分以下60分65分70分75分80分85分90分95分100分得分（元）固定工資采購(gòu)管理工資成本控制工資江動(dòng)集團(tuán)銷售人員工資獎(jiǎng)金方案方案目的：

建立業(yè)績(jī)導(dǎo)向的銷售人員工資獎(jiǎng)金體系適用對(duì)象：片區(qū)銷售經(jīng)理、片區(qū)銷售員、片區(qū)銷售服務(wù)員方案內(nèi)容：工資獎(jiǎng)金分類占工資總額比例功能定位發(fā)放方式考核體系基本工資50%保障員工的基本生活每月全額發(fā)放無(wú)月度考核工資10%銷售行為和信息反饋控制每月依據(jù)月度考核得分發(fā)放月度績(jī)效考核表年度考核工資40%計(jì)劃內(nèi)銷售任務(wù)控制根據(jù)完成銷售任務(wù)的比例按季度預(yù)發(fā)，年終統(tǒng)一結(jié)算年度績(jī)效考核表銷售獎(jiǎng)金計(jì)劃外銷售業(yè)績(jī)激勵(lì)按照超額銷售業(yè)績(jī)發(fā)放銷售業(yè)績(jī)統(tǒng)計(jì)表公司年終獎(jiǎng)按照公司規(guī)定發(fā)放0.50.851.01.2138013321290124812001158111010621020900某崗位工資變化表（舉例說(shuō)明）（假定工資額為1200元時(shí)）6006006006006006006006006006006084921021121201301381461562403363704084464805525866245180200400600800100012001400160060分以下60分65分70分75分80分85分90分95分100分得分（元）固定工資月度銷售管理考核年度銷售任務(wù)考核績(jī)效工資制的其他工資內(nèi)容工資類別工資內(nèi)容工齡工資本企業(yè)工齡工資計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)：?jiǎn)T工加入新公司簽訂合同后開(kāi)始計(jì)算本企業(yè)工齡工資，每月10元，本企業(yè)工齡每增加一年，本企業(yè)工齡工資增加10元，滿15年增加到150元/月為止，以后不再增加。超額任務(wù)獎(jiǎng)金銷售人員在完成銷售任務(wù)的超額部分，按標(biāo)準(zhǔn)在年終一次性發(fā)放超額任務(wù)獎(jiǎng)金采購(gòu)人員在節(jié)約的采購(gòu)成本超過(guò)任務(wù)指標(biāo)時(shí)，按標(biāo)準(zhǔn)在年終一次性發(fā)放超額任務(wù)獎(jiǎng)金研發(fā)人員在完成研發(fā)任務(wù)后，根據(jù)任完成情況某省市場(chǎng)盈利狀況，按合同階段性發(fā)放超額任務(wù)獎(jiǎng)金（即項(xiàng)目獎(jiǎng)金）。年終獎(jiǎng)每年年終效益獎(jiǎng)金的具體數(shù)額由總經(jīng)理和董事會(huì)協(xié)議商定，根據(jù)各部門(mén)的考核成績(jī)，年終對(duì)個(gè)人發(fā)放相應(yīng)的年終獎(jiǎng)金。保險(xiǎn)福利按國(guó)家相關(guān)規(guī)定執(zhí)行特殊獎(jiǎng)金當(dāng)員工做出重大貢獻(xiàn)時(shí)，經(jīng)總經(jīng)理特批后，發(fā)放特殊獎(jiǎng)金工齡工資按員工與江動(dòng)簽訂新勞動(dòng)合同的滿第一年開(kāi)始計(jì)算，每人每年月工資增加10元，但從第15年起不再增加。工作年度1月度工齡工資1023456789101112131415161501301201101009080706050403020140150（元）事業(yè)部人員：各崗某著名企業(yè)相應(yīng)崗位工資水平的基礎(chǔ)上，結(jié)合實(shí)際情況，制訂相應(yīng)的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)，各事業(yè)部根據(jù)實(shí)際情況可做出相應(yīng)的調(diào)整。其中各事業(yè)部總經(jīng)理、財(cái)務(wù)人員、監(jiān)察人員和某著名企業(yè)按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放并給予考核，在年終將其工資成本劃歸各事業(yè)部統(tǒng)一結(jié)算。各配套廠、裝配廠人員：各管理崗某著名企業(yè)相應(yīng)崗位工資水平的基礎(chǔ)上，結(jié)合實(shí)際情況，做了部分調(diào)整。生產(chǎn)工人：實(shí)行同工同酬，實(shí)行計(jì)件工資，去除原來(lái)正式工的基本工資。當(dāng)生產(chǎn)任務(wù)不足時(shí)，給工人發(fā)放保底工資。建議目前計(jì)件工資標(biāo)準(zhǔn)基本保持不變，適當(dāng)調(diào)整，有以下兩點(diǎn)原因：1、目前生產(chǎn)定額體系需要重新進(jìn)行測(cè)算，等將來(lái)生產(chǎn)成本核算體系建立后，再重新測(cè)算各生產(chǎn)崗位的勞動(dòng)定額，相應(yīng)的統(tǒng)一修改目前計(jì)件工資標(biāo)準(zhǔn)。2、維持目前工人的穩(wěn)定，防止正式工沒(méi)有基本工資后，工資水平下降幅度過(guò)大。年薪制：適用于事業(yè)部總經(jīng)理、核心高管及進(jìn)出口有關(guān)人員，下面舉例說(shuō)明。任務(wù)完成比率全年年薪發(fā)放率半年年薪發(fā)放率120%以上150%＿＿110-120%120%＿＿100-110%110%＿＿95-100%100%100%90-95%90%90%85-90%70%70%80-85%50%50%80%以下00按月平均發(fā)放固定工資（半年發(fā)放）（年終發(fā)放）xxxx某崗位年薪表40%20%40%0工資發(fā)放額度元固定工資半年度考核工資年度考核工資年終效益獎(jiǎng)與公司整體業(yè)績(jī)相聯(lián)系，在公司整體完成任務(wù)的情況下發(fā)放，總額由董事會(huì)確定，可選方案列舉說(shuō)明（數(shù)據(jù)為假定值）：方案一方案二方案三方案一：董事會(huì)下達(dá)銷售額指標(biāo)，當(dāng)公司超額完成該指標(biāo)時(shí)，根據(jù)利潤(rùn)率情況加以分類，按凈利潤(rùn)相應(yīng)比例(經(jīng)驗(yàn)值)提取年終效益方案二：董事會(huì)下達(dá)銷售額、利潤(rùn)綜合指標(biāo)，當(dāng)公司超額綜合指標(biāo)時(shí)，根據(jù)利潤(rùn)率情況加以分類，按利潤(rùn)超過(guò)目標(biāo)部分相應(yīng)比例(經(jīng)驗(yàn)值)提取年終效益獎(jiǎng)方案三：董事會(huì)下達(dá)銷售額、利潤(rùn)綜合指標(biāo)，當(dāng)公司超額完成任務(wù)指標(biāo)時(shí)，根據(jù)利潤(rùn)超標(biāo)情況發(fā)放年終效益獎(jiǎng)，提取比例基礎(chǔ)為利潤(rùn)目標(biāo)的5%+超額部分的相應(yīng)比例（累進(jìn)）舉例：董事會(huì)下達(dá)任務(wù)指標(biāo)銷售額8.5億元,利潤(rùn)4千萬(wàn)元,公司順利完成后三種方案比較(1、利潤(rùn)率為3.5%)方案三方案二方案一舉例：董事會(huì)下達(dá)任務(wù)指標(biāo)銷售額8.5億元,利潤(rùn)4千萬(wàn)元,公司順利完成后三種方案比較(2、利潤(rùn)率為5%)方案三方案一方案二年終效益獎(jiǎng)分配方案以公平分配為原則，副總、經(jīng)理、員工分為三級(jí)，每級(jí)人員的年終效益獎(jiǎng)不超過(guò)/低于該級(jí)平均值的50%副總10%-20%經(jīng)理20%-30%員工50%-70%年終效益獎(jiǎng)分配方案中，建議采用的第三種分配方案副總、經(jīng)理、員工個(gè)人實(shí)得額比例約為9.3：4.6：1副總、經(jīng)理、員工年終效益獎(jiǎng)比例：26:9.8:116.3:6.8:19.3:4.6:1員工經(jīng)理副總?cè)肆Y源部公司財(cái)務(wù)部發(fā)放獎(jiǎng)金整理本次獎(jiǎng)金發(fā)放臺(tái)賬否獎(jiǎng)金發(fā)放匯總表存檔高層月度考核實(shí)施流程整理獎(jiǎng)金工資發(fā)放資料本次績(jī)效考評(píng)成績(jī)部長(zhǎng)審批是否同意獎(jiǎng)金發(fā)放表是否同意審批是否是中基層月度考核實(shí)施流程總經(jīng)理獎(jiǎng)金發(fā)放管理流程年度績(jī)效考核實(shí)施流程人力資源部總經(jīng)理審批是否同意修改估計(jì)本年度內(nèi)員工人數(shù)/級(jí)別變動(dòng)情況年度固定工資估算報(bào)告估算固定工資總額年度工資計(jì)劃年度工資總額擬訂年度工資使用計(jì)劃審批是否同意否是是否存檔計(jì)算歷年工資節(jié)余額人力資源規(guī)劃流程公司本年度發(fā)展規(guī)劃公司財(cái)務(wù)部薪酬計(jì)劃管理流程估算本年度獎(jiǎng)金總額年度績(jī)效工資估算報(bào)告公司獎(jiǎng)金計(jì)算方案薪酬計(jì)劃在對(duì)江動(dòng)前期診斷和近期的訪談?wù){(diào)查基礎(chǔ)上，某著名企業(yè)建立了江動(dòng)的員工考核體系?？己酥笜?biāo)體系考核執(zhí)行體系能力指標(biāo)體系態(tài)度指標(biāo)體系業(yè)績(jī)指標(biāo)體系員工考核體系考核表格體系考核委員會(huì)考核關(guān)系年度考核表考核實(shí)施管理流程專用指標(biāo)體系通用指標(biāo)體系考核成績(jī)與績(jī)效工資發(fā)放對(duì)照表業(yè)績(jī)考核表（月度、季度）能力考核表態(tài)度考核表考核申訴表個(gè)人績(jī)效考核指標(biāo)體系年度考核考核內(nèi)容權(quán)重結(jié)果使用工作能力30%作為全體員工年終獎(jiǎng)、職務(wù)晉升、工資調(diào)整、簽訂合同、員工培訓(xùn)等工作的依據(jù)工作態(tài)度20%工作業(yè)績(jī)50%季度考核考核內(nèi)容權(quán)重結(jié)果使用工作態(tài)度10%作為中高層員工業(yè)績(jī)工資發(fā)放的依據(jù)工作業(yè)績(jī)年度考核指標(biāo)10-20%季度考核指標(biāo)70-80%月度考核考核內(nèi)容權(quán)重結(jié)果使用工作態(tài)度20--30%作為基層員工業(yè)績(jī)工資發(fā)放的依據(jù)工作業(yè)績(jī)年度考核指標(biāo)0-20%季度考核指標(biāo)50-80%由月度或季度考核成績(jī)折算所得工作能力和工作態(tài)度考核內(nèi)容能力考核考核內(nèi)容權(quán)重得分人際交往能力影響力領(lǐng)導(dǎo)能力溝通能力判斷和決策能力計(jì)劃與執(zhí)行能力客戶服務(wù)態(tài)度考核考核內(nèi)容權(quán)重得分對(duì)組織發(fā)展的關(guān)注程度工作責(zé)任心合作態(tài)度此七類能力考核內(nèi)容又分解為各小項(xiàng)，共計(jì)21項(xiàng)，可根據(jù)各崗位所需能力的不同，挑選5項(xiàng)最重要的能力進(jìn)行考核，權(quán)重視情況而定，詳見(jiàn)《能力注釋表》詳見(jiàn)《態(tài)度考核表》工作業(yè)績(jī)考核：關(guān)鍵指標(biāo)考核法，即KPI考核。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)指標(biāo)確定依據(jù)崗位職務(wù)說(shuō)明書(shū)公司目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)指標(biāo)選取原則對(duì)工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生重大影響的工作內(nèi)容是占用大量工作時(shí)間的工作內(nèi)容主要指標(biāo)類型硬指標(biāo)：如費(fèi)用執(zhí)行率、產(chǎn)品合格率、利潤(rùn)率、銷售額等軟指標(biāo)：提交報(bào)告情況評(píng)分、領(lǐng)導(dǎo)滿意度、重大事件完成情況綜合評(píng)分等。江動(dòng)公司的通用指標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)滿意度由直接領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工關(guān)鍵指標(biāo)以外的其他工作執(zhí)行情況綜合評(píng)分員工滿意度由人力資源部在年終組織各部門(mén)員工填寫(xiě)滿意度調(diào)查問(wèn)卷，作為考核其本部門(mén)中高層管理者的指標(biāo)費(fèi)用執(zhí)行率由財(cái)務(wù)部根據(jù)各部門(mén)費(fèi)用執(zhí)行情況，對(duì)中高層管理者進(jìn)行季度考核?？己吮砀耋w系：關(guān)鍵表格范例（人力資源部經(jīng)理季度考核表）姓名部門(mén)人力資源部崗位經(jīng)理

考核時(shí)間考核業(yè)績(jī)指標(biāo)信息來(lái)源考評(píng)人權(quán)重考核標(biāo)準(zhǔn)得分薪酬總額預(yù)算執(zhí)行率(A)財(cái)務(wù)部行政副總20%說(shuō)明：A＝（季度實(shí)際薪酬總額發(fā)生額－季度預(yù)算薪酬總額）／季度實(shí)際薪酬總額發(fā)生額標(biāo)準(zhǔn)定義得分區(qū)間-10%≤A90～100-10%<A≤-5%80～90-5%<A≤070～800<A≤5%60～70A>5%60分以下組織實(shí)施公司績(jī)效考核參照公司績(jī)效考核體系和有效投訴行政副總15%說(shuō)明：認(rèn)真組織績(jī)效考核管理工作，按時(shí)完成、統(tǒng)計(jì)準(zhǔn)確、合理處理考評(píng)投訴考核項(xiàng)目權(quán)重評(píng)分按時(shí)完成10%統(tǒng)計(jì)結(jié)果20%組織效果40%投訴處理效果30%人力資源主要工作綜合評(píng)分季度工作報(bào)告行政副總35%說(shuō)明：根據(jù)下列各項(xiàng)工作執(zhí)行情況綜合評(píng)分考核項(xiàng)目權(quán)重評(píng)分招聘工作30%培訓(xùn)工作30%保險(xiǎn)福利20%勞動(dòng)關(guān)系20%部門(mén)預(yù)算費(fèi)用執(zhí)行率(D)（通用指標(biāo)）財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)經(jīng)理10%說(shuō)明：D=（季度實(shí)際發(fā)生額－季度預(yù)算總額）／季度預(yù)算總額標(biāo)準(zhǔn)定義得分區(qū)間-10%≦D90～100-10%<D≤-5%80～90-5%<D≤070～800<D≤5%60～70D>5%60分以下考核表格范例：人力資源部經(jīng)理季度考核續(xù)表一姓名部門(mén)人力資源部崗位經(jīng)理考核時(shí)間考核業(yè)績(jī)指標(biāo)信息來(lái)源考評(píng)人權(quán)重考核標(biāo)準(zhǔn)得分考核表格范例：人力資源部經(jīng)理季度考核續(xù)表二領(lǐng)導(dǎo)綜合滿意度（通用指標(biāo)）行政副總行政副總10%說(shuō)明：直接上級(jí)對(duì)其季度其他工作職責(zé)執(zhí)行的綜合評(píng)分。標(biāo)準(zhǔn)定義得分區(qū)間大大超過(guò)計(jì)劃要求，給公司帶來(lái)預(yù)期外的較大收益90～00超出計(jì)劃要求，超過(guò)公司預(yù)期目標(biāo)80～90達(dá)到計(jì)劃的基本要求，完成了基本目標(biāo)70～80未能達(dá)到計(jì)劃的要求，但尚未給公司帶來(lái)較大損失60～70遠(yuǎn)未完成計(jì)劃，給公司正常工作開(kāi)展帶來(lái)較大消極影響60分以下態(tài)度指標(biāo)：態(tài)度得分行政副總行政副總10%最終得分姓名部門(mén)人力資源部崗位經(jīng)理考核時(shí)間考核業(yè)績(jī)指標(biāo)信息來(lái)源考評(píng)人權(quán)重考核標(biāo)準(zhǔn)得分考核表格范例：人力資源部經(jīng)理年度考核表姓名部門(mén)人力資源部崗位經(jīng)理

考核時(shí)間考核

考核事項(xiàng)評(píng)分權(quán)重加權(quán)得分

綜合得分工作業(yè)績(jī)50%

工作態(tài)度20%

工作能力30%

年度工作業(yè)綜合得分：考核指標(biāo)信息來(lái)源考評(píng)人權(quán)重考核標(biāo)準(zhǔn)得分

本部門(mén)員工滿意度（通用指標(biāo)）滿意度調(diào)查報(bào)告行政副總10%說(shuō)明：?jiǎn)T工對(duì)于上級(jí)經(jīng)理管理工作綜合滿意程度?？己隧?xiàng)目權(quán)重評(píng)分對(duì)下屬工作任務(wù)安排合理性20%對(duì)下屬授權(quán)合理性20%對(duì)下屬工作目標(biāo)明確性10%與下屬溝通充分性30%對(duì)下屬工作指導(dǎo)和培訓(xùn)充分性20%季度業(yè)績(jī)平均指標(biāo)各季度業(yè)績(jī)考核表行政副總90%一季度二季度三季度四季度算術(shù)平均得分為了組織、實(shí)施、監(jiān)督員工績(jī)效考核工作，成立績(jī)效考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)小組是考核執(zhí)行體系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。小組成員組長(zhǎng)副組長(zhǎng)執(zhí)行副組長(zhǎng)其他小組成員人選總經(jīng)理行政人事副總?cè)肆Y源部經(jīng)理各中心副總、各部門(mén)經(jīng)理、職責(zé)負(fù)責(zé)提出年度績(jī)效考評(píng)總體要求負(fù)責(zé)監(jiān)督考評(píng)過(guò)程并負(fù)責(zé)處理考評(píng)中出現(xiàn)的突發(fā)事件負(fù)責(zé)組織安排各部門(mén)經(jīng)理為部門(mén)各崗位作績(jī)效考評(píng)負(fù)責(zé)按時(shí)完成對(duì)直接下屬的績(jī)效考評(píng)，指導(dǎo)并監(jiān)督本部門(mén)績(jī)效考評(píng)工作的開(kāi)展明確江動(dòng)員工的考核關(guān)系，是考核執(zhí)行體系有效運(yùn)轉(zhuǎn)的重要保障被考核人基層崗位員工主管部門(mén)經(jīng)理副總經(jīng)理考核人上級(jí)主管或部門(mén)經(jīng)理上級(jí)部門(mén)經(jīng)理中心副總經(jīng)理總經(jīng)理人力資源部組織并監(jiān)督各部門(mén)績(jī)效考評(píng)實(shí)施過(guò)程，并將評(píng)估結(jié)果匯總報(bào)給總經(jīng)理參考總經(jīng)理雖然不是公司各崗位員工的評(píng)估最終人，但是保留對(duì)評(píng)估結(jié)果的建議權(quán)，并參與績(jī)效評(píng)估會(huì)，提出相關(guān)培訓(xùn)、崗位晉升以及員工處罰的要求月度業(yè)績(jī)考核實(shí)施流程（適用部門(mén)經(jīng)理級(jí)以下員工）更新考評(píng)檔案發(fā)放考評(píng)所用表格收集考評(píng)結(jié)果制定月度業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金發(fā)放方案行政人事副總被考評(píng)人存檔考核人業(yè)績(jī)指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)評(píng)分向資金部門(mén)提供考評(píng)意見(jiàn)反饋獎(jiǎng)金發(fā)放管理流程是否合格是否業(yè)績(jī)、態(tài)度考核評(píng)分表審核業(yè)績(jī)考核工作實(shí)施審核人力資源部是否合格審批是否被考評(píng)人跨級(jí)領(lǐng)導(dǎo)復(fù)核評(píng)分計(jì)算得分考核結(jié)果匯總季度績(jī)效考核實(shí)施流程（適用于部門(mén)經(jīng)理及部門(mén)經(jīng)理級(jí)以上人員）更新考評(píng)檔案發(fā)放考評(píng)所用表格匯總考評(píng)結(jié)果制定半年績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放方案總經(jīng)理被考評(píng)人存檔考核人業(yè)績(jī)指標(biāo)評(píng)分向被考評(píng)人發(fā)放考評(píng)結(jié)果反饋表考評(píng)意見(jiàn)反饋獎(jiǎng)金發(fā)放管理流程績(jī)效考核評(píng)分表業(yè)績(jī)考核工作實(shí)施審核人力資源部是否合格審批是否完成被考評(píng)人工作能力與工作態(tài)度考評(píng)行政人事副總審核是否合格是否年度績(jī)效考評(píng)實(shí)施流程（適用于所有符合考核條件的員工）更新考評(píng)檔案匯總考評(píng)結(jié)果下年度績(jī)效考核指標(biāo)調(diào)整制定薪酬職級(jí)調(diào)整與職業(yè)發(fā)展方案總經(jīng)理辦公會(huì)被考評(píng)人存檔考評(píng)人完成被考評(píng)人工作能力與工作態(tài)度考評(píng)提供考評(píng)結(jié)果反饋表提出對(duì)個(gè)人職業(yè)發(fā)展的意見(jiàn)審核是否合格是否績(jī)效考核評(píng)分表召開(kāi)組織動(dòng)員會(huì)向各部門(mén)發(fā)放考評(píng)所用表格業(yè)績(jī)指標(biāo)評(píng)分對(duì)各部門(mén)績(jī)效考評(píng)工作實(shí)施考評(píng)考核指標(biāo)制定調(diào)整流程制定績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放方案獎(jiǎng)金發(fā)放管理流程人力資源部企管部審批是否合格是否審批是否合格是否中基層高層被考評(píng)人跨級(jí)領(lǐng)導(dǎo)復(fù)核評(píng)分是否同意審批否是否同意否是根據(jù)崗位職責(zé)初步擬定績(jī)效考核指標(biāo)績(jī)效考核指標(biāo)制定或調(diào)整申請(qǐng)是企管部總經(jīng)理辦公會(huì)各部門(mén)經(jīng)理是否需要委員會(huì)確定是否直接領(lǐng)導(dǎo)與該崗位人員溝通使其了解本崗位績(jī)效考核指標(biāo)組織各崗位直接領(lǐng)導(dǎo)、該崗位人員討論修訂績(jī)效考核指標(biāo)審核績(jī)效考核指標(biāo)組成表（初稿）績(jī)效考核指標(biāo)組成表（定稿）績(jī)效考評(píng)流程更新考評(píng)檔案存檔考核指標(biāo)制定調(diào)整流程人力資源部高層績(jī)效考核指標(biāo)調(diào)整要求中、基層考核指標(biāo)調(diào)整要求是否同意審批是否為提高研發(fā)人員工作的激勵(lì)效果，對(duì)其采取項(xiàng)目考核管理，加大研發(fā)人員薪酬中的績(jī)效工資比例，并根據(jù)研發(fā)項(xiàng)目完成情況，發(fā)放項(xiàng)目獎(jiǎng)金。序號(hào)薪酬結(jié)構(gòu)發(fā)放方式1創(chuàng)新獎(jiǎng)金按國(guó)家專利法規(guī)定發(fā)放2成果獎(jiǎng)金根據(jù)研發(fā)某省市場(chǎng)上的盈利情況發(fā)放。3年終獎(jiǎng)金根據(jù)公司的效益及個(gè)人考核按年度發(fā)放4項(xiàng)目獎(jiǎng)金根據(jù)項(xiàng)目的進(jìn)度及效果視情況發(fā)放5月度績(jī)效工資根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃、工作任務(wù)完成情況按月發(fā)放6固定工資（含工齡工資）按月發(fā)放根據(jù)研發(fā)人員的現(xiàn)有情況，做出職業(yè)發(fā)展序列，其中固定工資占60%參見(jiàn)研發(fā)人員項(xiàng)目考核表對(duì)研發(fā)項(xiàng)目采取項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，由項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)研發(fā)人員直接進(jìn)行考核目錄工作進(jìn)度薪酬考核體系組織優(yōu)化建議采購(gòu)體系優(yōu)化建議生產(chǎn)物流與布局優(yōu)化建議營(yíng)銷策略分析與建議在某著名企業(yè)第一期咨詢工作的基礎(chǔ)，根據(jù)江動(dòng)工作需要，現(xiàn)作出以下組織優(yōu)化。組織優(yōu)化部門(mén)組織優(yōu)化內(nèi)容信息管理部由原技術(shù)中心劃到行政人事中心管理，職能基本不變綜合管理辦公室在技術(shù)中心下成立綜合管理辦公室，主要負(fù)責(zé)對(duì)外產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目交流與合作，組織研發(fā)項(xiàng)目的考核，管理及科技檔案等工作的管理

模具試制中心由原產(chǎn)品研究所下劃分出來(lái)，直接由技術(shù)中心管理，職能基本保持不變資金管理部在財(cái)務(wù)中心下成立資金管理部，主要負(fù)責(zé)江動(dòng)的資金供給和資金收付等工作信用管理部在財(cái)務(wù)中心下成立信用管理部，主要負(fù)責(zé)江動(dòng)的客戶信用管理和帳款回收等工作投資管理部取消原投資管理部，其職能并入財(cái)務(wù)部市場(chǎng)營(yíng)銷部的職能變化加強(qiáng)對(duì)事業(yè)部宏觀調(diào)控、微觀指導(dǎo)的職能市場(chǎng)營(yíng)銷部的定位與主要職責(zé)定位目前主要職責(zé)：近期：為營(yíng)銷決策某省市場(chǎng)信息及營(yíng)銷管理的專業(yè)化建議遠(yuǎn)期：某省市場(chǎng)進(jìn)行分析，做出銷售預(yù)測(cè)，某省市場(chǎng)戰(zhàn)

略研究，提某省市場(chǎng)規(guī)劃。某省市場(chǎng)信息的收集、整理和分析系統(tǒng)；組織各事某省市場(chǎng)某省市場(chǎng)調(diào)研；組織制訂營(yíng)銷政策，協(xié)調(diào)、監(jiān)督各事業(yè)部的銷售行為；參與制訂各事業(yè)部的促銷策劃方案并進(jìn)行活動(dòng)評(píng)估；參與新產(chǎn)品某省市規(guī)劃并制訂新某省市的策劃方案；指導(dǎo)各某省市場(chǎng)部開(kāi)展工作，并進(jìn)行相關(guān)績(jī)效考核；規(guī)范事業(yè)部廣告宣傳行為，實(shí)施江動(dòng)品牌形象建設(shè)和品牌管理；與公司宣傳部門(mén)合作，加強(qiáng)銷售系統(tǒng)的宣傳報(bào)道，提長(zhǎng)銷售服務(wù)人員的形象。根據(jù)江動(dòng)事業(yè)部工作需要，現(xiàn)在多缸機(jī)和單缸機(jī)事業(yè)部成立以下管理部門(mén)。事業(yè)部管理部門(mén)組織職責(zé)行政人事部組織編制事業(yè)部、子公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并對(duì)對(duì)各部門(mén)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督和考核，協(xié)調(diào)各部門(mén)間工作關(guān)系；負(fù)責(zé)事業(yè)部安全生產(chǎn)、文明生產(chǎn)；負(fù)責(zé)事業(yè)部的人力資源及各項(xiàng)行政管理工作財(cái)務(wù)部管理、控制事業(yè)部各部門(mén)費(fèi)用預(yù)算、決算；負(fù)責(zé)制定事業(yè)部年度籌資計(jì)劃以及相關(guān)各部門(mén)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中的財(cái)務(wù)考核指標(biāo)的分解、監(jiān)控與分析；負(fù)責(zé)收款、付款、記賬工作，辦理會(huì)計(jì)核算，按時(shí)結(jié)算賬目；負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)、統(tǒng)計(jì)報(bào)表的匯編與上報(bào)，并定期進(jìn)行財(cái)務(wù)分析市場(chǎng)部某省市場(chǎng)信息的收集、整理和分析，參與新產(chǎn)品某省市場(chǎng)定位規(guī)劃；制某省市場(chǎng)的促銷策劃方案；加強(qiáng)銷售系統(tǒng)的宣傳報(bào)道，規(guī)范廣告宣傳行為等工作。銷售公司（部）落實(shí)各類主營(yíng)產(chǎn)品的回款、銷售量、銷售利潤(rùn)率等經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；負(fù)責(zé)落實(shí)對(duì)客戶的三包服務(wù)的管理，實(shí)現(xiàn)售后服務(wù)的良好形象。技術(shù)質(zhì)量部負(fù)責(zé)事業(yè)部戰(zhàn)術(shù)性產(chǎn)品的技術(shù)研發(fā)工作和產(chǎn)品質(zhì)量管理工作；負(fù)責(zé)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化工作；落實(shí)產(chǎn)品采標(biāo)貫標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)化審核和編制技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等工作；編制工藝文件，檢查工藝紀(jì)律擬定、落實(shí)各項(xiàng)設(shè)備能源管理與維修的規(guī)章制度、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、定額及設(shè)備操作維護(hù)規(guī)程；生產(chǎn)部單杠機(jī)事業(yè)部的生產(chǎn)部與生產(chǎn)中心的生產(chǎn)調(diào)度部協(xié)同制定生產(chǎn)作業(yè)指令，組織裝配廠進(jìn)行裝配工作。為加強(qiáng)江動(dòng)研發(fā)管理工作，需明確事業(yè)部技術(shù)質(zhì)量部與技術(shù)中心兩級(jí)研發(fā)系職責(zé)研發(fā)種類主要部門(mén)研發(fā)內(nèi)容戰(zhàn)略性研發(fā)產(chǎn)品研究所立足于技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)躍遷，對(duì)企業(yè)未來(lái)核心業(yè)務(wù)產(chǎn)品及其核心技術(shù)的開(kāi)發(fā)研究，有深遠(yuǎn)影響的研發(fā)項(xiàng)目。（包括向國(guó)際知名大企業(yè)引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)或產(chǎn)品以及商務(wù)合作）戰(zhàn)術(shù)性研發(fā)單缸機(jī)事業(yè)部、汽油機(jī)公司、興動(dòng)公司、多缸機(jī)事業(yè)部立足于某省市場(chǎng)配套需要，必需進(jìn)行設(shè)計(jì)改進(jìn)、變型及擴(kuò)缸設(shè)計(jì)；以及對(duì)可利用社會(huì)零部件供應(yīng)資源，直接組織生產(chǎn)的其他企業(yè)產(chǎn)品進(jìn)行的改進(jìn)設(shè)計(jì)等研發(fā)項(xiàng)目。為加強(qiáng)各類研發(fā)項(xiàng)目的評(píng)審控制，有必要成立評(píng)審委員會(huì)，委員會(huì)成員總經(jīng)理、常務(wù)副總、技術(shù)副總、各事業(yè)分管副總、工程副總、生產(chǎn)副總、財(cái)務(wù)總監(jiān)、物供副總、企管計(jì)劃部經(jīng)理、質(zhì)量管理部經(jīng)理、工藝管理部經(jīng)理、外部專家、專家、相關(guān)某省市場(chǎng)部及產(chǎn)品研發(fā)部門(mén)負(fù)責(zé)人員職務(wù)設(shè)置評(píng)審委員會(huì)主席1名，執(zhí)行副主席1名委員會(huì)職責(zé)負(fù)責(zé)對(duì)所有研發(fā)項(xiàng)目的立項(xiàng)、開(kāi)發(fā)、試制、工藝的各階段過(guò)程的監(jiān)督協(xié)調(diào)管理，保證項(xiàng)目的順利實(shí)施。事業(yè)部戰(zhàn)術(shù)性研發(fā)項(xiàng)目由公司評(píng)審委員會(huì)統(tǒng)一評(píng)審的必要性戰(zhàn)術(shù)性研發(fā)要服務(wù)從戰(zhàn)略性研發(fā)研發(fā)目標(biāo)要求評(píng)審的目的是控制研發(fā)費(fèi)用成本控制要求統(tǒng)一評(píng)審有利于研發(fā)過(guò)程中的協(xié)調(diào)實(shí)施計(jì)劃要求目前事業(yè)部人員評(píng)審能力不足評(píng)審能力要求戰(zhàn)術(shù)性研發(fā)項(xiàng)目需統(tǒng)一評(píng)審江動(dòng)研發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)流程圖技術(shù)中心/事業(yè)部評(píng)審委員會(huì)項(xiàng)目可行性論證報(bào)告某省市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告財(cái)某省市場(chǎng)部市場(chǎng)調(diào)研、技術(shù)調(diào)研產(chǎn)品開(kāi)發(fā)建議書(shū)市場(chǎng)調(diào)研需求報(bào)告公司發(fā)展戰(zhàn)略提出項(xiàng)目論證要求組織項(xiàng)目論證是否合格是否審核是否合格是否審核總經(jīng)理是否合格是否審批研發(fā)項(xiàng)目小組組建流程答訂項(xiàng)目合同書(shū)項(xiàng)目計(jì)劃任務(wù)書(shū)草案技術(shù)中心副總/事業(yè)部總經(jīng)理研發(fā)項(xiàng)目工作小組組建流程項(xiàng)目經(jīng)理審批是否合格是否項(xiàng)目成員名單項(xiàng)目經(jīng)理組建項(xiàng)目班子審核是否合格是否技術(shù)中心副總/事業(yè)部總經(jīng)理產(chǎn)品研究所/事業(yè)部的技術(shù)質(zhì)量部確定侯選項(xiàng)目經(jīng)理組織侯選人員競(jìng)聘審批是否合格是否項(xiàng)目經(jīng)理競(jìng)聘結(jié)果組織成員開(kāi)展工作產(chǎn)品設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)江動(dòng)研發(fā)項(xiàng)目成果評(píng)審流程圖項(xiàng)目經(jīng)理評(píng)審委員會(huì)項(xiàng)目成果報(bào)告是否合格是否初核是否合格是否復(fù)核總經(jīng)理是否合格是審批下階段工作流程技術(shù)中心副總/事業(yè)部總經(jīng)理否修訂研發(fā)項(xiàng)目成果目錄工作進(jìn)度薪酬考核體系組織優(yōu)化建議采購(gòu)體系優(yōu)化建議生產(chǎn)物流與布局優(yōu)化建議營(yíng)銷策略分析與建議本節(jié)議題供應(yīng)商評(píng)估考核程序采購(gòu)招標(biāo)程序采購(gòu)人員績(jī)效考核方案采購(gòu)相關(guān)流程優(yōu)化《供應(yīng)商評(píng)估考核程序》對(duì)潛在供應(yīng)商的評(píng)估選擇和現(xiàn)有供應(yīng)商的考核評(píng)價(jià)進(jìn)行了系統(tǒng)設(shè)計(jì)操作部門(mén)/崗位流程業(yè)務(wù)信息進(jìn)行物料分類成立配套管理小組采購(gòu)部/采購(gòu)計(jì)劃員潛在供應(yīng)商資料收集及初評(píng)索樣或試作質(zhì)量認(rèn)定配套管理小組/采購(gòu)員配套管理小組/工藝員|檢驗(yàn)員對(duì)潛在供應(yīng)商進(jìn)行實(shí)地考察和評(píng)估配套管理小組/主要成員與供應(yīng)商進(jìn)行議價(jià)談判或竟標(biāo)供應(yīng)商資料表物料質(zhì)量認(rèn)定表供應(yīng)商綜合能力評(píng)估表是否批準(zhǔn)擬訂采購(gòu)合同配套管理小組/采購(gòu)員審批采購(gòu)合同配套管理小組/組長(zhǎng)否是簽定采購(gòu)合同定期修訂采購(gòu)合同配套管理小組/現(xiàn)有供應(yīng)商供貨情況定期考核配套管理小組/供應(yīng)商采購(gòu)合同供應(yīng)商考核表合格供應(yīng)商入檔配套管理小組/采購(gòu)員合格供應(yīng)商名冊(cè)供應(yīng)商采購(gòu)合同（審批）供應(yīng)商采購(gòu)合同操作部門(mén)/崗位流程業(yè)務(wù)信息流程供應(yīng)商評(píng)估考核流程招標(biāo)申請(qǐng)招標(biāo)申請(qǐng)審批相關(guān)部門(mén)/經(jīng)理編制招標(biāo)文件招標(biāo)小組/組長(zhǎng)招標(biāo)小組/招標(biāo)申請(qǐng)部門(mén)招標(biāo)資格預(yù)審招標(biāo)小組/發(fā)放招標(biāo)文件招標(biāo)文件潛在投標(biāo)人資格預(yù)審文件招標(biāo)文件招標(biāo)文件答疑投標(biāo)文件及投標(biāo)保證金的收取投標(biāo)文件招標(biāo)申請(qǐng)表是否批準(zhǔn)否是截標(biāo)不需資格預(yù)審需要資格預(yù)審?fù)稑?biāo)保證金記錄表投標(biāo)人名單操作部門(mén)/崗位流程業(yè)務(wù)信息操作部門(mén)/崗位流程業(yè)務(wù)信息流程供應(yīng)商招標(biāo)流程確定標(biāo)底價(jià)格和中標(biāo)個(gè)數(shù)開(kāi)標(biāo)評(píng)標(biāo)確定評(píng)標(biāo)指標(biāo)評(píng)標(biāo)小組/招標(biāo)評(píng)價(jià)打分表預(yù)中標(biāo)名單定標(biāo)預(yù)中標(biāo)通知簽約與中標(biāo)通知招標(biāo)小組/配套管理小組招標(biāo)申請(qǐng)部門(mén)/招標(biāo)小組/招標(biāo)小組/招標(biāo)文件評(píng)標(biāo)記錄招標(biāo)評(píng)價(jià)打分表預(yù)中標(biāo)通知書(shū)中標(biāo)名單中標(biāo)通知書(shū)《供應(yīng)商采購(gòu)招標(biāo)程序》規(guī)范了供應(yīng)商的選擇和降低了采購(gòu)成本某著名企業(yè)采購(gòu)一線人員工資獎(jiǎng)金方案工資獎(jiǎng)金分類占工資總額比例發(fā)放方式考核表年度績(jī)效獎(jiǎng)金年終依據(jù)年度績(jī)效考核得分發(fā)放績(jī)效考核表（年度）年度超成本任務(wù)獎(jiǎng)金年終按照超出任務(wù)部分，提取一定比例發(fā)放超任務(wù)提取比例分配表年度成本任務(wù)考核工資20％年終按照成本任務(wù)達(dá)成比例發(fā)放年度成本任務(wù)達(dá)成統(tǒng)計(jì)表月度采購(gòu)管理考核工資30％每月依據(jù)月度考核得分發(fā)放績(jī)效考核表（月度）基本工資50％每月平均全額發(fā)放無(wú)適用對(duì)象：方案內(nèi)容：采購(gòu)員、采購(gòu)部門(mén)經(jīng)理注：成本任務(wù)是采購(gòu)部經(jīng)理或采購(gòu)員需要完成的降低采購(gòu)成本的任務(wù)指標(biāo)，采購(gòu)部經(jīng)理需要完成整個(gè)部門(mén)的成本任務(wù)指標(biāo)，各采購(gòu)員需要完成各自所承擔(dān)的拆分指標(biāo)；不能完成任務(wù)，則只能獲得相應(yīng)比例的年度成本任務(wù)考核工資，超出任務(wù)則可獲得額外的獎(jiǎng)金。因采購(gòu)資金不到位的采購(gòu)金額不計(jì)入考核。因不可抗力原因造成任務(wù)指標(biāo)未完成時(shí)，可酌情進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。方案目的：建立采購(gòu)成本導(dǎo)向的采購(gòu)工資獎(jiǎng)金體系采購(gòu)成本任務(wù)的確定方法4.利用采購(gòu)員個(gè)人任務(wù)指標(biāo)試算公式進(jìn)行試算，初步確定個(gè)人采購(gòu)成本降低比例總體任務(wù)指標(biāo)：采購(gòu)部門(mén)采購(gòu)成本降低比例采購(gòu)成本降低比例＝（基準(zhǔn)價(jià)采購(gòu)金額－實(shí)際價(jià)采購(gòu)金額）/基準(zhǔn)價(jià)采購(gòu)金額基準(zhǔn)價(jià)：指考核期初的物料采購(gòu)價(jià)格基準(zhǔn)價(jià)采購(gòu)金額：考核期內(nèi)所有采購(gòu)物料以其基準(zhǔn)采購(gòu)價(jià)格計(jì)算出的采購(gòu)總金額實(shí)際價(jià)：指考核期間實(shí)際發(fā)生的物料采購(gòu)價(jià)格實(shí)際價(jià)采購(gòu)金額：考核期內(nèi)所有采購(gòu)物料以其實(shí)際采購(gòu)價(jià)格計(jì)算出的采購(gòu)總金額任務(wù)指標(biāo)拆分：個(gè)人采購(gòu)成本降低比例（采購(gòu)員個(gè)人所分配的基準(zhǔn)價(jià)采購(gòu)金額個(gè)人采購(gòu)成本降低比例）＝基準(zhǔn)價(jià)采購(gòu)金額－實(shí)際價(jià)采購(gòu)金額1.確定計(jì)劃基準(zhǔn)價(jià)采購(gòu)金額2.將計(jì)劃基準(zhǔn)價(jià)采購(gòu)金額分配到每個(gè)采購(gòu)人員上3.估計(jì)不同物料的降價(jià)空間5.與采購(gòu)員談判，最終確定個(gè)人采購(gòu)成本降低比例由采購(gòu)部門(mén)經(jīng)理綜合物料采購(gòu)現(xiàn)狀和物料降價(jià)空間提出較為合理的采購(gòu)部門(mén)采購(gòu)成本降低比例，由總經(jīng)理辦公會(huì)討論修訂通過(guò)。采購(gòu)系統(tǒng)流程構(gòu)成采購(gòu)作業(yè)流程供應(yīng)商評(píng)估考核流程收料驗(yàn)收入庫(kù)流程物料出庫(kù)流程采購(gòu)付款流程價(jià)格波動(dòng)性強(qiáng)物料的價(jià)格管理流程適用范圍：本采購(gòu)系統(tǒng)流程適用于配套件、外協(xié)件、原材料和設(shè)備的采購(gòu)。設(shè)備采購(gòu)流程采購(gòu)招標(biāo)流程價(jià)格波動(dòng)性強(qiáng)物料的價(jià)格管理流程操作部門(mén)/崗位流程業(yè)務(wù)信息追蹤供應(yīng)商價(jià)格變化不定期更新采購(gòu)價(jià)格表標(biāo)明高于或低于價(jià)格小組最近一次協(xié)議價(jià)格的原因采購(gòu)員核價(jià)員不定期對(duì)采購(gòu)員的采購(gòu)價(jià)格進(jìn)行抽查核價(jià)采購(gòu)價(jià)格表不定期與供應(yīng)商進(jìn)行議價(jià)談判修訂協(xié)議價(jià)格按更新的采購(gòu)價(jià)格表填寫(xiě)采購(gòu)訂單采購(gòu)招標(biāo)流程供應(yīng)商評(píng)估考核流程為提高對(duì)價(jià)格波動(dòng)性強(qiáng)物料的采購(gòu)價(jià)格反應(yīng)速度，實(shí)行不定期采購(gòu)價(jià)格抽查監(jiān)控方式。配套管理小組采購(gòu)作業(yè)流程采購(gòu)作業(yè)流程采購(gòu)部門(mén)財(cái)務(wù)部生產(chǎn)計(jì)劃臨時(shí)生產(chǎn)計(jì)劃生成采購(gòu)訂單，填寫(xiě)借款單（采購(gòu)員）采購(gòu)訂單價(jià)格查詢物料清單審批是否通過(guò)否是物料需求計(jì)劃庫(kù)房補(bǔ)充計(jì)劃收料驗(yàn)收入庫(kù)流程制定物料需求計(jì)劃和庫(kù)房補(bǔ)充計(jì)劃（采購(gòu)計(jì)劃員）審批（采購(gòu)經(jīng)理）與供應(yīng)商進(jìn)行采購(gòu)品種數(shù)量及交貨期的確定（采購(gòu)員）采購(gòu)跟催與進(jìn)度控制（采購(gòu)員）物料采購(gòu)進(jìn)度控制表采購(gòu)計(jì)劃審核（采購(gòu)經(jīng)理）采購(gòu)借款單采購(gòu)借款單財(cái)務(wù)審批財(cái)務(wù)總監(jiān)采購(gòu)借款單（采購(gòu)審批）采購(gòu)訂單（審批）采購(gòu)借款單（財(cái)務(wù)審批）采購(gòu)借款入賬（會(huì)計(jì)）向供應(yīng)商發(fā)出采購(gòu)訂單（采購(gòu)員）庫(kù)存查詢審批（物供副總）采購(gòu)借款單的用途1.對(duì)采購(gòu)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控2.有計(jì)劃地進(jìn)行采購(gòu)付款準(zhǔn)備3.作為財(cái)務(wù)核算依據(jù)設(shè)備采購(gòu)流程采購(gòu)部門(mén)工藝管理部生產(chǎn)車(chē)間組織工藝、檢驗(yàn)、設(shè)備動(dòng)力、使用部門(mén)及供應(yīng)商進(jìn)行設(shè)備驗(yàn)收進(jìn)行設(shè)備采購(gòu)招標(biāo)招標(biāo)組簽定設(shè)備采購(gòu)合同書(shū)招標(biāo)組財(cái)務(wù)部提出設(shè)備采購(gòu)費(fèi)用申請(qǐng)?jiān)O(shè)備采購(gòu)借款單相關(guān)采購(gòu)經(jīng)理審核物供副總審批審批是否通過(guò)否是設(shè)備采購(gòu)借款單財(cái)務(wù)總監(jiān)審批設(shè)備采購(gòu)借款單（采購(gòu)審批）設(shè)備采購(gòu)借款單（財(cái)務(wù)審批）設(shè)備采購(gòu)費(fèi)用入賬設(shè)備處設(shè)備資料檔案設(shè)備資料建檔價(jià)格高的大型設(shè)備、特殊要求設(shè)備和批量大的通用設(shè)備工藝準(zhǔn)備流程新設(shè)備購(gòu)買(mǎi)通知供應(yīng)商技術(shù)人員進(jìn)行設(shè)備安裝、調(diào)試新設(shè)備技術(shù)要求文件填寫(xiě)設(shè)備采購(gòu)訂單及設(shè)備采購(gòu)借款單采購(gòu)員價(jià)格低，數(shù)量少的小型通用設(shè)備及通用運(yùn)輸設(shè)備設(shè)備采購(gòu)訂單設(shè)備采購(gòu)借款單選擇設(shè)備供應(yīng)商采購(gòu)員設(shè)備資料原始文件設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)不定期進(jìn)行采購(gòu)價(jià)格的事后審查核價(jià)員提出原有設(shè)備更新采購(gòu)申請(qǐng)?jiān)性O(shè)備更新采購(gòu)申請(qǐng)?jiān)性O(shè)備技術(shù)要求文件經(jīng)過(guò)總經(jīng)理辦公會(huì)批準(zhǔn)的原有設(shè)備更新計(jì)劃收料驗(yàn)收入庫(kù)流程采購(gòu)部門(mén)供應(yīng)商進(jìn)行收料核對(duì)（收料員）進(jìn)行收料檢驗(yàn)（檢驗(yàn)員）是否通過(guò)否是采購(gòu)訂單（審批）退貨通知單物料入庫(kù)核算流程發(fā)貨填寫(xiě)外購(gòu)入庫(kù)單（管理員）庫(kù)房物料賬質(zhì)檢部門(mén)檢驗(yàn)是否合格否是質(zhì)量檢驗(yàn)單（檢驗(yàn)合格）是否免檢否是庫(kù)房補(bǔ)貨通知單收料通知單（數(shù)量核對(duì)）核對(duì)異常處理（采購(gòu)員）短交物料超交物料供貨物料送貨單由送貨員帶回檢驗(yàn)拒收處理（采購(gòu)員）審核（質(zhì)檢部經(jīng)理）填寫(xiě)補(bǔ)貨通知單（采購(gòu)員）填寫(xiě)退貨通知單（采購(gòu)員）外購(gòu)入庫(kù)上賬（庫(kù)房會(huì)計(jì)）審核（庫(kù)房主任）外購(gòu)入庫(kù)單質(zhì)量檢驗(yàn)單（檢驗(yàn)拒收）質(zhì)量檢驗(yàn)單（檢驗(yàn)拒收）收料通知單（數(shù)量核對(duì)）收料通知單（數(shù)量核對(duì)）供應(yīng)商合格證或質(zhì)檢單存檔供應(yīng)商合格證或質(zhì)檢單供應(yīng)商合格證或質(zhì)檢單采購(gòu)付款流程采購(gòu)部門(mén)供應(yīng)商采購(gòu)發(fā)票外購(gòu)入庫(kù)單采購(gòu)發(fā)票（審核）財(cái)務(wù)部采購(gòu)核銷（會(huì)計(jì)）采購(gòu)訂單（審批）采購(gòu)發(fā)票索要采購(gòu)發(fā)票（采購(gòu)員）依據(jù)采購(gòu)借款單付款（出納）開(kāi)具采購(gòu)發(fā)票采購(gòu)借款單（財(cái)務(wù)審批）審核采購(gòu)發(fā)票（出納）付款方式：1.2.簽定合同付款3.定期付款采購(gòu)借款單（財(cái)務(wù)審批）核對(duì)采購(gòu)聯(lián)采購(gòu)聯(lián)采購(gòu)聯(lián)財(cái)務(wù)聯(lián)物料出庫(kù)流程生產(chǎn)調(diào)度部庫(kù)房車(chē)間生產(chǎn)領(lǐng)料單填寫(xiě)生產(chǎn)領(lǐng)料單（物控員）庫(kù)房發(fā)料準(zhǔn)備（庫(kù)房管理員）簽字領(lǐng)料（生產(chǎn)領(lǐng)料員）生產(chǎn)領(lǐng)料單（出庫(kù)審核）生產(chǎn)領(lǐng)料出庫(kù)審核（庫(kù)房管理員）生產(chǎn)計(jì)劃臨時(shí)生產(chǎn)計(jì)劃發(fā)布生產(chǎn)指令單（調(diào)度長(zhǎng)）生產(chǎn)指令單物料需求計(jì)劃生產(chǎn)領(lǐng)料準(zhǔn)備（生產(chǎn)領(lǐng)料員）生產(chǎn)領(lǐng)料出庫(kù)入賬核算（庫(kù)房會(huì)計(jì)）車(chē)間生產(chǎn)作業(yè)流程物料清單查詢因庫(kù)存原因產(chǎn)生的計(jì)劃領(lǐng)料與實(shí)際領(lǐng)料不符的處理（物控員）目錄工作進(jìn)度薪酬考核體系組織優(yōu)化建議采購(gòu)體系優(yōu)化建議生產(chǎn)物流與布局優(yōu)化建議營(yíng)銷策略分析與建議本節(jié)議題局部問(wèn)題診斷及解決方案整體優(yōu)化方案江動(dòng)當(dāng)前的生產(chǎn)物流和生產(chǎn)布局問(wèn)題主要表現(xiàn)在六個(gè)方面,下面按照問(wèn)題的影響程度從小到大來(lái)進(jìn)行剖析影響程度小緊急程度大低高2.個(gè)別加工工序不合理1.個(gè)別裝配廠加工工序流向與車(chē)間布局不一致

3.自產(chǎn)件某些加工工序異地分布4.裝一、裝二異地生產(chǎn)協(xié)調(diào)不暢5.沒(méi)有科學(xué)的部件生產(chǎn)與裝配規(guī)劃策略6.沒(méi)有統(tǒng)籌的生產(chǎn)布局規(guī)劃和資產(chǎn)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略

問(wèn)題非常普遍1.個(gè)別裝配廠加工工序流向與車(chē)間布局不一致清裝自產(chǎn)件外協(xié)件外協(xié)東庫(kù)配套件配套東庫(kù)部裝總裝試車(chē)油漆中間機(jī)庫(kù)整機(jī)庫(kù)外協(xié)東庫(kù)配套東庫(kù)清裝部裝總裝南試車(chē)油漆北試車(chē)中間機(jī)庫(kù)整機(jī)庫(kù)1整機(jī)庫(kù)2整機(jī)庫(kù)3出口整機(jī)庫(kù)1123448相對(duì)位置物流圖物流步驟圖物料運(yùn)輸做到了門(mén)對(duì)門(mén)近距離運(yùn)輸，非常方便整個(gè)生產(chǎn)布局未完全按照加工路線方向布置整機(jī)庫(kù)未統(tǒng)一5江動(dòng)?xùn)|廠區(qū)物流及生產(chǎn)布局狀況備注：物流走向1235776建議：由于改進(jìn)成本與節(jié)約成本相比較大，可以暫時(shí)不變45678信息來(lái)源：某著名企業(yè)江動(dòng)訪談研究2.個(gè)別加工工序不合理曲軸成品送貨進(jìn)廠檢驗(yàn)探傷拆成品－滾壓－組裝入庫(kù)曲軸成品送貨進(jìn)廠檢驗(yàn)探傷入庫(kù)曲軸滾壓現(xiàn)實(shí)流程建議改進(jìn)流程將自己制造的滾壓設(shè)備賣(mài)給外協(xié)廠或要求外協(xié)廠添置滾壓工序。外協(xié)廠外協(xié)廠外協(xié)廠曲軸車(chē)間滾壓技術(shù)和設(shè)備已經(jīng)不是企業(yè)的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力增加了三道工序容新的質(zhì)量問(wèn)題。部分品種曲軸的工藝流程改進(jìn)方案信息來(lái)源：某著名企業(yè)江動(dòng)訪談研究每年大約可以節(jié)約生產(chǎn)成本15萬(wàn)元3.1多缸機(jī)加工工序異地分布加大了事業(yè)部自身的管理難度北多缸機(jī)裝配廠服務(wù)公司多缸機(jī)金加工鑄造廠西廠區(qū)開(kāi)發(fā)區(qū)備注：物流走向1212造成的結(jié)果1.不便于多缸機(jī)事業(yè)部的統(tǒng)一管理2.增加了運(yùn)輸成本信息來(lái)源：某著名企業(yè)江動(dòng)訪談研究將多缸機(jī)金加工搬至服務(wù)公司處，可以形成多缸機(jī)事業(yè)部的管理集中和生產(chǎn)的統(tǒng)一北搬出合并的優(yōu)點(diǎn)搬出合并的缺點(diǎn)1.便于形成多缸機(jī)事業(yè)部的統(tǒng)一管理1.鑄造毛坯重量大，運(yùn)輸成本較高2.可以保證金加工零件的表面質(zhì)量2.不合格金加工零件退回鑄造廠時(shí)，會(huì)產(chǎn)生較高的運(yùn)輸成本。鑄造廠的鑄造廢品率較高，多缸廢品率約為23％，單缸約為11％。3.搬遷成本較高（含拆遷、設(shè)備精度調(diào)整和建廠成本）優(yōu)化措施1.通過(guò)技術(shù)改造降低鑄造的廢品率2.通過(guò)嚴(yán)格檢驗(yàn)提高運(yùn)出鑄件的質(zhì)量建議優(yōu)化方案多缸機(jī)裝配廠多缸機(jī)金加工鑄造廠西廠區(qū)開(kāi)發(fā)區(qū)12多缸機(jī)事業(yè)部備注：物流走向12由于污染和生產(chǎn)成本高的原因，鑄造廠遲早要搬遷或改建信息來(lái)源：某著名企業(yè)江動(dòng)訪談研究需要拆遷建廠費(fèi)用約120萬(wàn)元3.2凸輪軸廠加工工序異地分布導(dǎo)致了過(guò)大的運(yùn)輸成本中環(huán)機(jī)械廠：毛坯東廠區(qū)：

裝配二廠凸輪軸廠：銑兩頭外協(xié)廠：粗加工凸輪軸：

熱處理凸輪軸廠：精加工裝配一廠重復(fù)運(yùn)輸距離為10公里，運(yùn)輸成本過(guò)大備注：物流走向信息來(lái)源：某著名企業(yè)江動(dòng)訪談研究當(dāng)前布局圖12341255345汽油機(jī)

事業(yè)部發(fā)展汽油機(jī)需要更大的場(chǎng)地北西廠區(qū)凸輪軸廠的改進(jìn)方案包括兩個(gè)方面中環(huán)機(jī)械廠：毛坯東廠區(qū)：

裝配二廠備注：物流走向信息來(lái)源：某著名企業(yè)江動(dòng)訪談研究改進(jìn)后的布局圖112建議改進(jìn)方案1.自己添置粗加工設(shè)備，取消粗加工外協(xié)。

2.將凸輪軸廠熱處理和凸輪軸廠加工工某省市開(kāi)發(fā)區(qū)。汽油機(jī)

事業(yè)部北西廠區(qū)：

裝配一廠市開(kāi)發(fā)區(qū)市開(kāi)發(fā)區(qū)預(yù)置地凸輪軸廠22毛坯運(yùn)費(fèi)由外協(xié)廠承擔(dān)需要拆遷費(fèi)用約75萬(wàn)元（含基礎(chǔ)費(fèi)）每年可節(jié)約運(yùn)輸費(fèi)用約10萬(wàn)元建廠房費(fèi)用約300萬(wàn)元3.3汽缸蓋廠加工工序異地分布也導(dǎo)致了過(guò)大的運(yùn)輸成本和增加了管理難度西廠區(qū)：裝配一廠毛坯

生產(chǎn)拋丸

清理東廠區(qū)：裝配二廠前進(jìn)村：成品加工信息來(lái)源：某著名企業(yè)江動(dòng)訪談研究備注：物流走向12312331.重復(fù)運(yùn)輸距離為6公里，運(yùn)輸成本過(guò)大當(dāng)前布局圖紡機(jī)廠汽缸蓋廠應(yīng)從統(tǒng)一合并的角度進(jìn)行重新布局西廠區(qū)：裝配一廠毛坯生產(chǎn)拋丸清理東廠區(qū)：裝配二廠信息來(lái)源：某著名企業(yè)江動(dòng)訪談研究備注：物流走向123改進(jìn)后的布局圖成品加工1233改進(jìn)方案將位于前進(jìn)村的成品加工工序與位于紡機(jī)廠的毛坯工序合并，搬到開(kāi)發(fā)區(qū)，形成集中的氣缸蓋廠。前進(jìn)村氣缸蓋廠需要拆遷費(fèi)用約100萬(wàn)元建廠房費(fèi)用約400萬(wàn)元（鑄造外協(xié)）每年可節(jié)約運(yùn)輸費(fèi)用約20萬(wàn)元每年節(jié)約電費(fèi)約10萬(wàn)元每年節(jié)約租金40萬(wàn)元（前進(jìn)村每年租金40萬(wàn)元）凸輪軸廠市開(kāi)發(fā)區(qū)預(yù)置地3.4齒輪公司生產(chǎn)布局改進(jìn)方案北金加工車(chē)間毛坯庫(kù)熱處理成品庫(kù)鋼材庫(kù)省道熱處理毛坯毛坯庫(kù)金加工熱處理老廠老廠成品庫(kù)新廠老廠老廠齒輪新廠（50畝）齒輪老廠（13畝）2公里物流步驟布局圖建議改進(jìn)方案將齒輪老廠搬到齒輪新廠。存在重復(fù)運(yùn)輸和人員重復(fù)設(shè)置問(wèn)題信息來(lái)源：某著名企業(yè)江動(dòng)訪談研究需要拆遷建廠費(fèi)用約170萬(wàn)元每年可節(jié)約運(yùn)輸費(fèi)用約5萬(wàn)元4.裝一、裝二異地生產(chǎn)協(xié)調(diào)不暢－對(duì)兩個(gè)裝配分廠的生產(chǎn)計(jì)劃和品種分配不夠合理，造成資源重復(fù)配置，糾紛繁多型號(hào)

裝一分廠

裝二分廠

S195√

√S1100

√√

JD018

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出口機(jī)

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有13種機(jī)型由兩個(gè)分廠共同生產(chǎn)只有3類機(jī)型由裝二分廠生產(chǎn)產(chǎn)品分配不合理信息來(lái)源：某著名企業(yè)江動(dòng)訪談研究糾紛：兩裝配廠存在爭(zhēng)搶客戶問(wèn)題；存在不合理改裝產(chǎn)品，造成浪費(fèi)問(wèn)題；存在到生產(chǎn)技術(shù)處爭(zhēng)搶定單問(wèn)題。5.沒(méi)有科學(xué)的部件生產(chǎn)與裝配規(guī)劃策略江動(dòng)主要物流總圖鑄造機(jī)體氣缸蓋原輔材料庫(kù)廠外清鏟機(jī)體加工外協(xié)東庫(kù)軸承座鑄造廠毛坯庫(kù)機(jī)體廠外協(xié)自產(chǎn)西庫(kù)裝配一廠裝配二廠整機(jī)庫(kù)配套件配套東庫(kù)外協(xié)件凸輪軸毛坯庫(kù)曲軸廠毛坯庫(kù)凸輪軸廠自產(chǎn)曲軸毛坯庫(kù)曲軸廠外購(gòu)曲軸檢驗(yàn)探傷滾壓曲軸廠多缸金加工廠多缸裝配廠整機(jī)庫(kù)（東廠區(qū)）（開(kāi)發(fā)區(qū)）興動(dòng)生產(chǎn)流程汽油機(jī)生產(chǎn)流程1.沒(méi)有對(duì)本行業(yè)是否可以采取以裝配為主要生產(chǎn)方式的運(yùn)營(yíng)模式進(jìn)行探索2.沒(méi)有對(duì)部件自產(chǎn)和部件外協(xié)進(jìn)行科學(xué)的對(duì)比研究，沒(méi)有從核心競(jìng)爭(zhēng)力、成本和效益等方面來(lái)確定自產(chǎn)件的取舍信息來(lái)源：某著名企業(yè)江動(dòng)訪談研究通過(guò)對(duì)8個(gè)自產(chǎn)部件廠不同方面的評(píng)價(jià)，來(lái)決定其發(fā)展策略評(píng)價(jià)內(nèi)容自產(chǎn)廠生產(chǎn)成本市場(chǎng)收益技術(shù)含量可替代

外協(xié)廠處理成本

（搬遷關(guān)閉）污染狀況結(jié)論鑄造廠某省市場(chǎng)很小很小很多很大嚴(yán)重污染搬遷或改建曲軸廠與市場(chǎng)接軌較大較高較少較小輕度污染優(yōu)先發(fā)展機(jī)體廠與市場(chǎng)接軌一般較高較少較大輕度污染發(fā)展凸輪軸廠某省市場(chǎng)較大較高很少較小輕度污染發(fā)展氣缸蓋廠某省市場(chǎng)很大很高無(wú)一般輕度污染發(fā)展齒輪公司與市場(chǎng)接軌較大較高無(wú)較小輕度污染發(fā)展曲軸公司與市場(chǎng)接軌較大較高較少較小輕度污染優(yōu)先發(fā)展壓鑄公司與市場(chǎng)接軌較大較高一般較少輕度污染優(yōu)先發(fā)展信息來(lái)源：某著名企業(yè)江動(dòng)訪談研究通過(guò)加強(qiáng)部件外協(xié)和裝配生產(chǎn)來(lái)形成快速反應(yīng)的“啞鈴型”經(jīng)營(yíng)模式注重快速組裝能力加強(qiáng)通用部件的外協(xié)加工緊某省市場(chǎng)脈搏滿足用戶個(gè)性需求裝配生產(chǎn)制造某省市場(chǎng)開(kāi)拓完善售后服務(wù)營(yíng)銷服務(wù)技術(shù)開(kāi)發(fā)核心自產(chǎn)部件6.沒(méi)有統(tǒng)籌的生產(chǎn)布局規(guī)劃和資產(chǎn)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略汽油機(jī)凸輪軸廠北裝配一廠鑄造廠機(jī)體廠多缸金加工曲軸廠氣缸蓋廠裝配二廠氣缸蓋紡機(jī)廠技術(shù)中心黃海路西環(huán)路二零四國(guó)道多缸機(jī)裝配廠服務(wù)公司江動(dòng)當(dāng)前整體布局西廠區(qū)東廠區(qū)北廠區(qū)前進(jìn)村開(kāi)發(fā)區(qū)2.污染嚴(yán)重的鑄造廠和生產(chǎn)制造廠某省市的1類附近地區(qū)，可以考慮搬遷以便進(jìn)行商業(yè)開(kāi)發(fā)轉(zhuǎn)讓1.生產(chǎn)廠區(qū)分散過(guò)度信息來(lái)源：某著名企業(yè)江動(dòng)訪談研究3.裝配二廠也某省市的重點(diǎn)區(qū)域目錄局部問(wèn)題診斷及解決方案整體優(yōu)化方案對(duì)江動(dòng)生產(chǎn)物流和生產(chǎn)布局的優(yōu)化包括近期和遠(yuǎn)期兩個(gè)方案影響程度小緊急程度大低高加工工序不合理

加工工序異地分布裝一、裝二異地生產(chǎn)協(xié)調(diào)不暢沒(méi)有科學(xué)的部件生產(chǎn)與裝配規(guī)劃策略沒(méi)有統(tǒng)籌的生產(chǎn)布局規(guī)劃和閑置資產(chǎn)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略

近期方案主要針對(duì)加工工序異地分布問(wèn)題遠(yuǎn)期方案是為了解決影響程度較大的三個(gè)問(wèn)題遠(yuǎn)期方案近期方案加工工序流向與車(chē)間位置不一致

江動(dòng)生產(chǎn)物流和生產(chǎn)布局優(yōu)化近期方案執(zhí)行步驟（兩年后）汽油機(jī)凸輪軸廠北裝配一廠鑄造廠機(jī)體廠多缸金加工曲軸廠

凸輪軸熱處理氣缸蓋廠加工裝配二廠氣缸蓋毛坯紡機(jī)廠技術(shù)中心黃海路西環(huán)路二零四國(guó)道多缸機(jī)裝配廠服務(wù)公司近期調(diào)整方案西廠區(qū)東廠區(qū)北廠區(qū)前進(jìn)村市開(kāi)發(fā)區(qū)2.將氣缸蓋廠加工車(chē)某省市開(kāi)發(fā)區(qū)備注：調(diào)整步驟123266.將服務(wù)公司搬到其他地方99.多缸機(jī)金加工搬至原服務(wù)公司處454.將曲軸廠和凸輪軸熱處某省市開(kāi)發(fā)區(qū)江動(dòng)生產(chǎn)車(chē)間預(yù)置地某省市開(kāi)發(fā)區(qū)購(gòu)置500畝生產(chǎn)車(chē)間預(yù)置土地1455.將凸輪軸加工車(chē)某省市開(kāi)發(fā)區(qū)3.將氣缸蓋廠毛坯車(chē)某省市開(kāi)發(fā)區(qū)36777.將紡機(jī)廠搬出88.將進(jìn)出口生產(chǎn)基地搬入89江動(dòng)生產(chǎn)物流和生產(chǎn)布局優(yōu)化近期方案結(jié)果圖汽油機(jī)

公司北裝配一廠鑄造廠機(jī)體廠機(jī)修廠裝配二廠進(jìn)出口生產(chǎn)基地技術(shù)中心黃海路西環(huán)路二零四國(guó)道多缸機(jī)裝配廠多缸機(jī)

金加工近期調(diào)整方案西廠區(qū)東廠區(qū)北廠區(qū)前進(jìn)村市開(kāi)發(fā)區(qū)信息來(lái)源：某著名企業(yè)江動(dòng)訪談研究預(yù)置地氣缸蓋廠凸輪軸廠利用氣缸蓋、凸輪軸廠和曲軸廠的搬遷預(yù)置相對(duì)便宜的車(chē)間用地，既解決了工序異地分布的問(wèn)題，又為江動(dòng)未來(lái)的生產(chǎn)布局預(yù)留了空間。興動(dòng)公司曲軸廠近期方案部分費(fèi)用預(yù)估近期調(diào)整方案部分費(fèi)用預(yù)估調(diào)整項(xiàng)目費(fèi)用明細(xì)節(jié)約成本方案評(píng)價(jià)開(kāi)發(fā)區(qū)

購(gòu)置車(chē)間用地500畝大約需要750萬(wàn)元

（每畝約1.5萬(wàn)元）利用當(dāng)前開(kāi)發(fā)區(qū)優(yōu)惠政策購(gòu)置土地，可為未來(lái)節(jié)約大筆購(gòu)置費(fèi)用優(yōu)開(kāi)發(fā)區(qū)預(yù)置地

車(chē)間動(dòng)力污水處理550萬(wàn)多缸金加工搬遷拆遷建廠費(fèi)用約120萬(wàn)元無(wú)節(jié)約成本，可暫時(shí)不搬中凸輪軸搬遷需要拆遷費(fèi)用約75萬(wàn)元（含基礎(chǔ)費(fèi)）建廠房費(fèi)用約300萬(wàn)元運(yùn)輸費(fèi)用：約10萬(wàn)元/每年良?xì)飧咨w廠搬遷需要拆遷費(fèi)用約100萬(wàn)元建廠房費(fèi)用約400萬(wàn)元（鑄造外協(xié)）運(yùn)輸費(fèi)用：約20萬(wàn)元/每年電費(fèi)：約10萬(wàn)元/每年租金：40萬(wàn)元/每年優(yōu)曲軸廠搬遷和

工藝調(diào)整廠房約350萬(wàn)搬遷費(fèi)用約100萬(wàn)工藝調(diào)整節(jié)約生產(chǎn)成本：15萬(wàn)元/每年優(yōu)齒輪搬遷拆遷建廠費(fèi)用約170萬(wàn)元運(yùn)輸費(fèi)用：約5萬(wàn)元/每年中合計(jì)約2915萬(wàn)大約每某省市100萬(wàn)元信息來(lái)源：某著名企業(yè)江動(dòng)訪談研究江動(dòng)生產(chǎn)物流和生產(chǎn)布局優(yōu)化遠(yuǎn)期方案執(zhí)行步驟（六年后）汽油機(jī)

公司北裝配一廠鑄造廠機(jī)體廠機(jī)修廠裝配二廠進(jìn)出口生產(chǎn)基地技術(shù)中心黃海路二零四國(guó)道多缸機(jī)裝配廠多缸機(jī)

金加工遠(yuǎn)期調(diào)整方案西廠區(qū)東廠區(qū)北廠區(qū)市開(kāi)發(fā)區(qū)信息來(lái)源：某著名企業(yè)江動(dòng)訪談研究預(yù)置地氣缸蓋廠凸輪軸廠備注：調(diào)整步驟123422.裝配一廠與裝配二廠搬遷到開(kāi)發(fā)區(qū)預(yù)置地，并合并為統(tǒng)一的單缸機(jī)裝配廠。1.搬遷改建鑄造廠，具體方案待定33.將機(jī)體廠搬至開(kāi)發(fā)區(qū)預(yù)置地4.將機(jī)修廠搬至原紡機(jī)廠處4曲軸廠興動(dòng)公司55.成立動(dòng)力車(chē)間51江動(dòng)遠(yuǎn)期方案整體布局圖（六年后）汽油機(jī)

公司北商業(yè)轉(zhuǎn)讓開(kāi)發(fā)商業(yè)轉(zhuǎn)讓開(kāi)發(fā)機(jī)修廠進(jìn)出口生產(chǎn)基地技術(shù)中心黃海路二零四國(guó)道多缸機(jī)裝配廠多缸機(jī)

金加工遠(yuǎn)期調(diào)整方案西廠區(qū)東廠區(qū)北廠區(qū)市開(kāi)發(fā)區(qū)信息來(lái)源：某著名企業(yè)江動(dòng)訪談研究預(yù)置地氣缸蓋廠凸輪軸廠裝配廠曲軸廠機(jī)體廠形成江動(dòng)生產(chǎn)、布局的相對(duì)集中統(tǒng)一利用商業(yè)轉(zhuǎn)讓開(kāi)發(fā)所得支持企業(yè)發(fā)展利用商業(yè)轉(zhuǎn)讓開(kāi)發(fā)所得支持企業(yè)發(fā)展興動(dòng)公司動(dòng)力車(chē)間單缸機(jī)事業(yè)部遠(yuǎn)期調(diào)整方案部分費(fèi)用預(yù)估遠(yuǎn)期調(diào)整方案部分費(fèi)用預(yù)估調(diào)整項(xiàng)目明細(xì)費(fèi)用總計(jì)裝一裝二合并環(huán)形試車(chē)線約600萬(wàn)廠房約1300萬(wàn)

設(shè)備更新約600萬(wàn)約2500萬(wàn)機(jī)體廠搬遷廠房約400萬(wàn)搬遷費(fèi)用約180萬(wàn)約580萬(wàn)機(jī)修廠搬遷建廠費(fèi)用約60萬(wàn)約60萬(wàn)合計(jì)約3140萬(wàn)六年后，在單缸機(jī)試車(chē)線需要更新時(shí)進(jìn)行裝一與裝二的合并可以節(jié)約大量搬遷費(fèi)用信息來(lái)源：某著名企業(yè)江動(dòng)訪談研究目錄工作進(jìn)度薪酬考核體系組織優(yōu)化建議采購(gòu)體系優(yōu)化建議生產(chǎn)物流與布局優(yōu)化建議營(yíng)銷策略分析與建議一、單缸機(jī)產(chǎn)品營(yíng)銷策略分析二、多缸機(jī)產(chǎn)品營(yíng)銷策略分析三、汽油機(jī)產(chǎn)品營(yíng)銷策略分析四、進(jìn)出口公司營(yíng)銷策略分析單缸柴油機(jī)年產(chǎn)銷量基本穩(wěn)定在600－750某省市場(chǎng)增長(zhǎng)空間有限數(shù)據(jù)來(lái)源：中國(guó)內(nèi)燃機(jī)工業(yè)年鑒單缸柴油某省市場(chǎng)銷量與出口量分別在600萬(wàn)臺(tái)和100萬(wàn)臺(tái)左右，產(chǎn)品出口保持一定的增長(zhǎng)趨勢(shì)數(shù)據(jù)來(lái)源：中國(guó)內(nèi)燃機(jī)工業(yè)年鑒某省市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，單缸柴油機(jī)平均產(chǎn)品單價(jià)不斷下滑數(shù)據(jù)來(lái)源：中國(guó)內(nèi)燃機(jī)工業(yè)年鑒單缸柴油機(jī)行業(yè)96－01年銷售收入/銷量00.050.10.150.20.251996年1997年1998年1999年2000年2001年2002年2003年萬(wàn)元銷售收入/銷量某著名企業(yè)平均線注：根據(jù)中國(guó)內(nèi)燃機(jī)工業(yè)年鑒數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，2000年到2001年，行業(yè)在總銷量同比上升2.4%的同時(shí)，銷售收入?yún)s下降了23.9%。盡管銷售創(chuàng)匯穩(wěn)步增長(zhǎng)，單缸柴油機(jī)行業(yè)產(chǎn)品出口價(jià)格卻存在著下滑趨勢(shì)數(shù)據(jù)來(lái)源：中國(guó)內(nèi)燃機(jī)工業(yè)年鑒單缸柴油機(jī)行業(yè)產(chǎn)品價(jià)格下降導(dǎo)致行業(yè)利潤(rùn)狀況的惡化注：根據(jù)中國(guó)內(nèi)燃機(jī)工業(yè)年鑒數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，行業(yè)利稅總額2001年僅為2000年同期的1/5。數(shù)據(jù)來(lái)源：中國(guó)內(nèi)燃機(jī)工業(yè)年鑒98－02年單缸柴油機(jī)行業(yè)主要廠家銷量變動(dòng)趨勢(shì)1.常柴、江動(dòng)、時(shí)風(fēng)和常發(fā)是行業(yè)內(nèi)最重要的生產(chǎn)企業(yè)。2.由于時(shí)風(fēng)生產(chǎn)的柴油機(jī)是用于自我配套。因此常柴、常發(fā)是江動(dòng)主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。數(shù)據(jù)來(lái)源：中國(guó)內(nèi)燃機(jī)工業(yè)年鑒、2002年4季度行業(yè)統(tǒng)計(jì)資料單缸某省市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境總結(jié)市場(chǎng)容量基本在700萬(wàn)臺(tái)左右某省市場(chǎng)容量穩(wěn)定在600萬(wàn)臺(tái)左右出口量在100萬(wàn)臺(tái)的基礎(chǔ)上保持了一定的增長(zhǎng)趨勢(shì)農(nóng)民收入增長(zhǎng)緩慢是制約行業(yè)增長(zhǎng)的主要原因單缸柴油機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境市場(chǎng)容量穩(wěn)定，增長(zhǎng)空間有限行業(yè)平均產(chǎn)品價(jià)格持續(xù)下降外銷產(chǎn)品出口價(jià)格持續(xù)下降農(nóng)民收入水平低導(dǎo)致農(nóng)民購(gòu)買(mǎi)農(nóng)機(jī)時(shí)對(duì)價(jià)格的敏感性高大量民營(yíng)企業(yè)進(jìn)入行業(yè)并利用低價(jià)格開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)加劇行業(yè)利稅總額逐年下降2001年行業(yè)利稅劇烈下跌，標(biāo)志行業(yè)進(jìn)入微利時(shí)代行業(yè)進(jìn)入壁壘低導(dǎo)致的激烈競(jìng)爭(zhēng)和價(jià)格下跌是行業(yè)利潤(rùn)狀況惡化的根本原因行業(yè)利潤(rùn)狀況惡化時(shí)風(fēng)迅速成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)風(fēng)帶動(dòng)行業(yè)生產(chǎn)集中度的提高，4家主某省市場(chǎng)份額合計(jì)從00年的33.24%增長(zhǎng)到02年的42.99%（估算值）縱向整合某省市場(chǎng)上優(yōu)勢(shì)下游企業(yè)擴(kuò)大利潤(rùn)來(lái)源的一種重要途徑優(yōu)勢(shì)下游企業(yè)向上游整合江動(dòng)品牌單缸柴油機(jī)資源與能力分析品牌技術(shù)服務(wù)銷售網(wǎng)絡(luò)品種質(zhì)量促銷成本江動(dòng)品牌信譽(yù)較高。但品牌知名度和品牌信譽(yù)集中在幾某省市份。生產(chǎn)成本高導(dǎo)致產(chǎn)品價(jià)格處于行業(yè)最高水平。12上產(chǎn)品品種齊全，不生產(chǎn)12下產(chǎn)品。技術(shù)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手具有一定的差異性。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比，技術(shù)不具有明顯的先進(jìn)性。產(chǎn)品質(zhì)量一直在同行業(yè)中處于領(lǐng)先水平。03年上半年產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)了嚴(yán)重下滑。銷售網(wǎng)絡(luò)集中在北方幾個(gè)主要的農(nóng)機(jī)某省市，某省市場(chǎng)上布局完善。某省市場(chǎng)上服務(wù)網(wǎng)絡(luò)布局完善，服務(wù)質(zhì)量好。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較，服務(wù)成本高。現(xiàn)場(chǎng)促銷較好，廣告促銷弱。

質(zhì)量信譽(yù)好質(zhì)量?jī)?yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品外觀好品牌信譽(yù)很高成本價(jià)格較高質(zhì)量形象領(lǐng)先品牌美譽(yù)度高高價(jià)格提升了品牌定位產(chǎn)品外觀好服務(wù)網(wǎng)絡(luò)完善某省市場(chǎng)上布局完善自有服務(wù)隊(duì)伍，保證服務(wù)質(zhì)量自有服務(wù)隊(duì)伍，便于控制高價(jià)格形象生產(chǎn)成本高服務(wù)成本高以服務(wù)、質(zhì)量、品味支撐的品牌戰(zhàn)略是江動(dòng)單缸機(jī)營(yíng)銷戰(zhàn)略的最優(yōu)選擇以服務(wù)質(zhì)量品味支撐的品牌戰(zhàn)略江動(dòng)品牌單缸柴油機(jī)營(yíng)銷戰(zhàn)略內(nèi)容服務(wù)質(zhì)量品味支撐的品牌戰(zhàn)略某省市場(chǎng)上高占有率某省市場(chǎng)上高利潤(rùn)率以便捷、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)提升客戶滿意度，維護(hù)品牌形象，再通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)促銷拉動(dòng)配套銷售品牌信譽(yù)與品味卓越的產(chǎn)品質(zhì)量完善便捷的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)相對(duì)高價(jià)適度差異化關(guān)鍵支撐點(diǎn)策略發(fā)展輔助支撐點(diǎn)策略目標(biāo)江動(dòng)品牌單缸柴油機(jī)營(yíng)銷組合江動(dòng)品牌營(yíng)銷組合產(chǎn)品策略重建卓越質(zhì)量保持適度差異縮減產(chǎn)品線塑造江動(dòng)強(qiáng)大的品牌形象價(jià)格策略維持相對(duì)高價(jià)價(jià)格政策靈活渠道策略鞏固現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)較高渠道激勵(lì)促銷策略開(kāi)展服務(wù)促銷有效品牌宣傳江動(dòng)品牌在某省市場(chǎng)時(shí)，應(yīng)該采用重點(diǎn)布局策略，預(yù)先建設(shè)完善服務(wù)支撐網(wǎng)絡(luò)，逐步塑造品牌形象某省市場(chǎng)滲透構(gòu)建開(kāi)拓策略發(fā)某省市場(chǎng)某省市場(chǎng)擁有足夠高端客戶確定布局方式構(gòu)建服務(wù)網(wǎng)絡(luò)塑造品牌形象拉動(dòng)產(chǎn)品銷售選定目標(biāo)市場(chǎng)產(chǎn)品差異競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手弱，高某省市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)，平某省市場(chǎng)區(qū)域三角型布局，以點(diǎn)帶面做到“機(jī)到、人到、配件到”提供方便快捷的維修服務(wù)服務(wù)促銷品牌宣傳相對(duì)高價(jià)顧客滿意拉動(dòng)較高經(jīng)銷商渠道激勵(lì)拉動(dòng)市場(chǎng)集中價(jià)格過(guò)高服務(wù)促銷網(wǎng)絡(luò)先行的重點(diǎn)某省市場(chǎng)開(kāi)拓策略某省市場(chǎng)應(yīng)該作為江動(dòng)品牌的一個(gè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略內(nèi)容來(lái)規(guī)劃推動(dòng)遏制傳某省市場(chǎng)滑坡趨勢(shì)是江動(dòng)未來(lái)營(yíng)銷成敗的關(guān)鍵數(shù)據(jù)來(lái)源：?jiǎn)胃讬C(jī)某省市場(chǎng)部傳某省市場(chǎng)嚴(yán)重下滑某省市場(chǎng)增長(zhǎng)，但作用很小江動(dòng)品牌價(jià)格過(guò)高某省市場(chǎng)發(fā)展，也是近年銷售下滑的一個(gè)重要因素單缸機(jī)廠家為洛拖供貨價(jià)格10001100120013001400150016001700180019001105A11101115型號(hào)元江動(dòng)常柴常發(fā)常運(yùn)武進(jìn)新鄉(xiāng)數(shù)據(jù)來(lái)源：?jiǎn)胃讬C(jī)某省市場(chǎng)部近期產(chǎn)品質(zhì)量嚴(yán)重下滑降低了江動(dòng)的品牌形象和顧客滿意度2001年產(chǎn)品故障率：3.54%2002年產(chǎn)品故障率：4.24%2003年上半年產(chǎn)品故障率：6-8%品牌形象顧客滿意注：以上數(shù)據(jù)均指用戶使用初期故障率；03年數(shù)據(jù)為估計(jì)值，但根據(jù)調(diào)研某省市場(chǎng)對(duì)質(zhì)量問(wèn)題反應(yīng)的強(qiáng)烈程度達(dá)到了95年質(zhì)量大滑坡的水平。江動(dòng)品牌單缸機(jī)近期營(yíng)銷工作重點(diǎn)1、抓某省市場(chǎng)2、提高產(chǎn)品質(zhì)量3、貫徹服務(wù)促銷確保今年下半年旺某省市場(chǎng)銷售不滑坡。集中力量力爭(zhēng)某省市某省市場(chǎng)銷售大幅回升。統(tǒng)一某省市場(chǎng)開(kāi)發(fā)工作。今年12月前將產(chǎn)品故障率控制在去年最低水平。明年3月前保證產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)居同行業(yè)最高水平。今年9月前完成對(duì)銷售服務(wù)員的系統(tǒng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)。今年12月前落實(shí)業(yè)績(jī)導(dǎo)向的銷售服務(wù)員績(jī)效考核和薪酬激勵(lì)制度。明年2月前總結(jié)江動(dòng)促銷經(jīng)驗(yàn)，培訓(xùn)推廣。4、確立相對(duì)高價(jià)明年銷售旺季前，將成本控制在適當(dāng)水平。18上產(chǎn)品價(jià)格降到與常柴價(jià)差100元以內(nèi)。18下產(chǎn)品價(jià)格降到與常柴同等水平。某省市場(chǎng)上價(jià)格定位在與主要對(duì)手同等水平，興動(dòng)品牌單缸柴油機(jī)資源與能力分析品牌技術(shù)服務(wù)銷售網(wǎng)絡(luò)品種質(zhì)量促銷成本品牌知名度和美譽(yù)度都很低，且集中某省市場(chǎng)。產(chǎn)品采購(gòu)、生產(chǎn)成本較低，能夠支持有競(jìng)爭(zhēng)力的低價(jià)格政策。12下產(chǎn)品品種較全，已經(jīng)研發(fā)生產(chǎn)12上產(chǎn)品。采用通用技術(shù)，不具有差異性。技術(shù)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比不具有先進(jìn)性。產(chǎn)品質(zhì)量在同行業(yè)處于中等水平。銷售網(wǎng)絡(luò)集中某省市場(chǎng)，布局分散。服務(wù)網(wǎng)絡(luò)布局分散，人員不足。促銷方式不靈活，對(duì)經(jīng)銷商的支持力度小于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

質(zhì)量信譽(yù)一般質(zhì)量水平一般品牌信譽(yù)一般服務(wù)資源不足質(zhì)量形象一般品牌歷史較短，影響小品牌知名度美譽(yù)度一般低價(jià)格削弱了品牌形象成本價(jià)格較低產(chǎn)品價(jià)某省市場(chǎng)中等水平產(chǎn)品成本處在行業(yè)中等水平某省市場(chǎng)化采購(gòu)，成本較低服務(wù)網(wǎng)絡(luò)分散服務(wù)人員相對(duì)不足以低成本低價(jià)格支撐的營(yíng)銷戰(zhàn)略是興動(dòng)的現(xiàn)實(shí)選擇高價(jià)品牌戰(zhàn)略以低成本低價(jià)格支撐的營(yíng)銷戰(zhàn)略現(xiàn)實(shí)選擇無(wú)法支持興動(dòng)品牌單缸柴油機(jī)營(yíng)銷戰(zhàn)略內(nèi)容低價(jià)擴(kuò)低價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力通過(guò)規(guī)模擴(kuò)大降低成本以較低的產(chǎn)品價(jià)格和相對(duì)較高的渠道激勵(lì)水平拉動(dòng)產(chǎn)品銷售低產(chǎn)品價(jià)格低成本分銷服務(wù)外包通用技術(shù)中等質(zhì)量關(guān)鍵支撐點(diǎn)策略發(fā)展輔助支撐點(diǎn)策略目標(biāo)興動(dòng)品牌單缸柴油機(jī)營(yíng)銷組合興動(dòng)品牌營(yíng)銷組合產(chǎn)品策略低成本生產(chǎn)采用通用技術(shù)縮減產(chǎn)品線以低價(jià)某省市場(chǎng)上價(jià)格敏感的中低端客戶價(jià)格策略維持相對(duì)低價(jià)渠道策略發(fā)展廣泛網(wǎng)絡(luò)本地化分銷相對(duì)較高渠道激勵(lì)促銷策略配合經(jīng)銷商促銷服務(wù)本地化外包興動(dòng)品牌單缸柴油機(jī)應(yīng)該采用廣泛布局策略，面某省市場(chǎng)發(fā)展本地化代理商構(gòu)建開(kāi)拓策略面向全國(guó)某省市場(chǎng)確定布局方式加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)激勵(lì)制定控制政策拉動(dòng)產(chǎn)品銷售選定目標(biāo)市場(chǎng)通用產(chǎn)品發(fā)展本地化代理商網(wǎng)絡(luò)服務(wù)外包散點(diǎn)型布局發(fā)展地級(jí)代理商相對(duì)較高渠道激勵(lì)水平服務(wù)外包擴(kuò)大經(jīng)銷商利潤(rùn)空間現(xiàn)款現(xiàn)貨渠道管理培訓(xùn)提高低價(jià)格拉動(dòng)顧客購(gòu)買(mǎi)經(jīng)銷商利益推動(dòng)銷售某省市場(chǎng)價(jià)格很低廣泛發(fā)展本地化代理商網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)低成本分銷除了迅速擴(kuò)范圍的代理商網(wǎng)絡(luò)外，如何與江動(dòng)品牌實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同是興動(dòng)低價(jià)營(yíng)銷戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵

高端客戶江某省市場(chǎng)江動(dòng)品牌－－通過(guò)品牌、服務(wù)來(lái)占某省市場(chǎng)

中端客戶

低端客戶興動(dòng)/江淮品牌－－通過(guò)低價(jià)格來(lái)占某省市場(chǎng)

高端客戶

中端客戶

低端客