1內(nèi)部控制導(dǎo)學(xué)2講課主要內(nèi)容一、如何學(xué)？融合與拓展二、學(xué)什么？風(fēng)險與控制三、如何考核？自我擔(dān)當(dāng)3一、如何學(xué)？融合與拓展4你已有的知識儲備會計(jì)

審計(jì)管理經(jīng)濟(jì)學(xué)政策學(xué).....如何融合？如何拓展？你首先會想到什么？1.Whatcanyouseeinthispicture?2.Whyisthebigobjectholdingthesmallobject?3.Wouldtherebeanydifferenceafter30seconds?我們來旋轉(zhuǎn)，你想到什么？融合與拓展頭腦風(fēng)暴：用他人智慧，構(gòu)建自我知識體系與提升判斷能力質(zhì)疑：敢于質(zhì)疑、會質(zhì)疑多角度思辨：有層次、有邏輯實(shí)務(wù)：結(jié)合當(dāng)前政治經(jīng)濟(jì)形式，結(jié)合自身工作思考8二、學(xué)什么？風(fēng)險與控制學(xué)習(xí)內(nèi)容一、內(nèi)部控制概論二、內(nèi)部環(huán)境三、風(fēng)險評估與風(fēng)險應(yīng)對四、控制活動五、信息與溝通六、內(nèi)部監(jiān)督七、內(nèi)部控制體系構(gòu)建及其機(jī)制完善學(xué)習(xí)教材與參考資料教材：李曉慧、郝夢姝.企業(yè)內(nèi)部控制學(xué)中國人民大學(xué)出版社,2022.6李曉慧、何玉潤編著.內(nèi)部控制與風(fēng)險管理：理論、實(shí)務(wù)與案例(第二版).中國人民大學(xué)出版社,2016.8其他參考資料：1.李曉慧主編.高級審計(jì)理論與實(shí)務(wù).中國人民出版社，2021.12.財政部.《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》/pub/fujian/xxfw/fjssgsnk/201204/t20120411_208407.htm3.池國華，朱榮著.內(nèi)部控制與風(fēng)險管理（第2版）.11三、如何考核？自我擔(dān)當(dāng)課程考核辦法1/2采用學(xué)習(xí)過程考核和結(jié)課考試相結(jié)合的綜合考核方式個人成績=課堂上過程考核成績*50%+結(jié)課考試成績*50%1.期末結(jié)課考試針對每個專題老師講授的主要內(nèi)容，最后每個專題都會由老師出單選、多選、判斷、討論分析題評分標(biāo)準(zhǔn)：主觀題（40分）

客觀題（60分）課程考核辦法2/22.課程過程考核成績學(xué)習(xí)過程考核成績主要是根據(jù)課堂案例討論、回答問題或行動學(xué)習(xí)匯報成績?nèi)∑骄涤?jì)算，按百分制計(jì)，占50%課堂上老師設(shè)計(jì)的提問環(huán)節(jié)以及案例討論環(huán)節(jié)，都需要分小組記錄，討論時，每個小組需要做原始記錄并簽名；一問一答的內(nèi)容、案例討論小組推薦代表陳述內(nèi)容以及老師的點(diǎn)評需要每個小時輪流順序做記錄，每組至少做一次記錄。課堂記錄內(nèi)容包括：時間、內(nèi)容（一問一答的內(nèi)容、案例討論小組推薦代表陳述內(nèi)容以及老師的點(diǎn)評），參與記錄人員的簽名。評分標(biāo)準(zhǔn)：回答問題和陳述問題思路清晰（20%）、回答問題和陳述問題與提問或討論問題相關(guān)性（30%），小組記錄要素完整（10%）、小組記錄內(nèi)容重點(diǎn)突出、有層次（40%）個人成績=個人回答或陳述問題得分+小組記錄成績-考勤扣分（1次扣5分）課程考核辦法小組課堂記錄范例時間問題回答問題的人與內(nèi)容回答人：內(nèi)容：老師點(diǎn)評記錄人/小組成員記錄人：小組成員：提問與答疑

謝謝！16內(nèi)部控制概述17目標(biāo)思政目標(biāo)：學(xué)會用歷史觀、政治觀理解和運(yùn)用政策學(xué)習(xí)目標(biāo)：1.掌握內(nèi)部牽制的思想。2.了解內(nèi)部控制的“二元論”“三元論”。3.掌握內(nèi)部控制定義、目標(biāo)與要素。4.熟悉內(nèi)部控制整體框架和風(fēng)險管理框架的修訂和完善。5.了解內(nèi)部控制整體框架與風(fēng)險管理框架的不同點(diǎn)。6.掌握我國內(nèi)部控制規(guī)范體系的主要內(nèi)容。7.了解企業(yè)內(nèi)部控制與行政事業(yè)單位內(nèi)部控制的不同點(diǎn)。18講授內(nèi)容一、企業(yè)內(nèi)部控制來源與演變二、內(nèi)部控制與風(fēng)險管理辨析三、中國內(nèi)部控制規(guī)制的發(fā)展19一、企業(yè)內(nèi)部控制來源與演變企業(yè)內(nèi)部控制的演變1.實(shí)物牽制2.機(jī)械牽制3.體制牽制4.簿記牽制

制度二分法會計(jì)控制和管理控制三元論1.控制環(huán)境2.會計(jì)系統(tǒng)3.控制程序五要素1.內(nèi)部環(huán)境2.風(fēng)險評估3.控制活動4.信息溝通5.監(jiān)督改進(jìn)內(nèi)部牽制（internalcheck）內(nèi)部控制制度（internalcontrolsystem）內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)（internalcontrolstructure）

內(nèi)部控制整體框架（internalcontrolintegratedframework）21泰勒的管理實(shí)驗(yàn)和人性考驗(yàn)管理之父泰勒的管理實(shí)驗(yàn)說明什么？人性考驗(yàn)說明什么？控制出效益，在交叉監(jiān)督下人性美化。22內(nèi)部牽制與內(nèi)部控制《柯氏會計(jì)辭典》認(rèn)為，內(nèi)部牽制是指“以提供有效的組織和經(jīng)營，并防止錯誤和其他非法業(yè)務(wù)發(fā)生的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)。其主要特點(diǎn)是以任何個人或部門不能單獨(dú)控制任何一項(xiàng)或一部分業(yè)務(wù)權(quán)力的方式進(jìn)行組織上的責(zé)任分工，每項(xiàng)業(yè)務(wù)通過正常發(fā)揮其他個人或部門的功能進(jìn)行交叉檢查或交叉控制。設(shè)計(jì)有效的內(nèi)部牽制以便使各項(xiàng)業(yè)務(wù)能完整正確地經(jīng)過規(guī)定的處理程序，而在這規(guī)定的處理程序中，內(nèi)部牽制機(jī)能永遠(yuǎn)是一個不可缺少的組成部分”內(nèi)部控制是一個過程，由組織的董事會、管理層和所有員工共同實(shí)施，旨在為經(jīng)營的效率效果、財務(wù)報告的可靠性、法律法規(guī)的遵循性提供合理保證。內(nèi)部控制控制為什么++控制什么誰來控制幫助達(dá)成組織目標(biāo)

風(fēng)險董事會總裁室經(jīng)理層員工層

24COSO委員會1985年，美國注冊會計(jì)師協(xié)會、美國會計(jì)學(xué)會（AmericanAccountingAssociation，AAA）、財務(wù)經(jīng)理人協(xié)會（FinancialExecutiveInstitute，F(xiàn)EI）、國際內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會（InstituteofInternalAuditors，IIA）和全美會計(jì)師協(xié)會（NationalAssociationofAccountants，NAA）等會計(jì)職業(yè)團(tuán)體發(fā)起成立全美反對舞弊財務(wù)報告委員會（NationalonFraudulentFinancialReporting，NFFR，又稱特雷德威（Treadway）委員會），并于1987年發(fā)表研究報告，呼吁所有公眾公司的董事會和最高管理層、獨(dú)立公共會計(jì)師及其職業(yè)團(tuán)體、學(xué)術(shù)界、SEC和其他監(jiān)管機(jī)構(gòu)以及相關(guān)立法機(jī)構(gòu)共同致力于重塑財務(wù)報告過程。在Treadway委員會的倡議下，又成立了研究內(nèi)部控制問題的發(fā)起組織委員會（CommitteeofSponsoringOrganizationsoftheTreadwayCommission，以下簡稱COSO委員會）25練習(xí)【實(shí)例1】（判斷題）分工、私有制與社會化是內(nèi)部牽制產(chǎn)生與發(fā)展的必要條件。（）【實(shí)例2】（單選題）內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段又稱為三要素階段，其中不包括（）A控制環(huán)境B風(fēng)險評估C控制程序D會計(jì)系統(tǒng)【實(shí)例3】（單選題）內(nèi)部控制的基本概念是從早期（）思想的基礎(chǔ)上逐步發(fā)展起來的。A.科學(xué)管理B.內(nèi)部牽制C.內(nèi)部審計(jì)D.管理控制26二、內(nèi)部控制與風(fēng)險管理辨析27《內(nèi)部控制整體框架》（1992）與《COSO-ERM框架》（2004）對比項(xiàng)目《內(nèi)部控制整體框架》（1992）《COSO-ERM框架》（2004）基調(diào)管理層為達(dá)到目標(biāo)而提出的內(nèi)部控制要求管理層為達(dá)到一定目標(biāo)而提出的企業(yè)風(fēng)險管理的要求目標(biāo)

戰(zhàn)略目標(biāo)（新增，全局掌握）經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)財務(wù)報告目標(biāo)報告目標(biāo)（范圍更廣）合規(guī)目標(biāo)合規(guī)目標(biāo)風(fēng)險觀只有風(fēng)險評估從企業(yè)總體層面，提出風(fēng)險組合觀環(huán)境管理層既員工的內(nèi)部控制觀念管理層既員工的觀點(diǎn)，并提出風(fēng)險偏好、風(fēng)險容忍度的概念要素控制環(huán)境內(nèi)部環(huán)境（更廣義）風(fēng)險評估目標(biāo)設(shè)定（新增）事項(xiàng)識別（新增）風(fēng)險評估風(fēng)險應(yīng)對（新增）控制活動控制活動信息與溝通信息與溝通監(jiān)控監(jiān)控28COSO內(nèi)部控制整體框架圖ERM2017變化1/91.變更了題目和框架展現(xiàn)方式ERM2017的標(biāo)題：EnterpriseRiskManagement-IntegratingwithStrategyandPerformanceERM2004的標(biāo)題：ERMEnterpriseRiskManagement-IntegratedFramework2.應(yīng)用了要素和原則的編寫結(jié)構(gòu)2017ERM框架明確了五要素和20個原則ERM2017變化2/92.應(yīng)用了要素和原則的編寫結(jié)構(gòu)2017ERM框架明確了五要素和20個原則ERM2017變化3/93.優(yōu)化了風(fēng)險、風(fēng)險管理等基本概念舊版框架：風(fēng)險是一個事項(xiàng)將會發(fā)生并給目標(biāo)實(shí)現(xiàn)帶來負(fù)面影響的可能性。新版框架：風(fēng)險是一個事項(xiàng)發(fā)生并影響戰(zhàn)略和商業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性。舊版框架：ERM是一個過程，它由一個主體的董事會、管理層和其他人員實(shí)施，應(yīng)用于戰(zhàn)略制定并貫穿于企業(yè)之中，旨在識別可能會影響主體的潛在事項(xiàng)，管理風(fēng)險以使其在該主體的風(fēng)險容量之內(nèi)。并為主體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證。新版框架：組織在創(chuàng)造、保持和實(shí)現(xiàn)價值的過程中，結(jié)合戰(zhàn)略制定和執(zhí)行，賴以進(jìn)行管理風(fēng)險的文化、能力和實(shí)踐。將風(fēng)險管理工作直接從“一個流程或程序”提升到“一種文化、能力和實(shí)踐”，用以實(shí)現(xiàn)組織創(chuàng)造、保持和實(shí)現(xiàn)價值。ERM2017變化4/94.由“控制框架”打造為“管理框架”《COSO-ERM框架》（2017）以企業(yè)使命、愿景及核心價值觀為出發(fā)點(diǎn)，闡述了戰(zhàn)略、績效與風(fēng)險管理之間的內(nèi)在聯(lián)系，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略制定和績效提升過程中考慮風(fēng)險的重要性，使風(fēng)險管理工作更好地與企業(yè)戰(zhàn)略和績效相融合，進(jìn)而提升主體的價值.將風(fēng)險與企業(yè)戰(zhàn)略、績效相結(jié)合，強(qiáng)調(diào)風(fēng)險管理不是一項(xiàng)孤立的工作，而是企業(yè)整個管理工作的一部分。從主要的要素和內(nèi)容看也進(jìn)行了翻天覆地的變化，從而使得一個嶄新的“管理框架”誕生，這種視角是一種新型的企業(yè)管理視角，對企業(yè)管理界來說是一場理念的變革。ERM2017變化5/95.明確風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的關(guān)系共同：與財務(wù)報告目標(biāo)相關(guān)的舞弊風(fēng)險、與合規(guī)目標(biāo)相關(guān)的控制活動、與運(yùn)營目標(biāo)相關(guān)的持續(xù)及獨(dú)立評估盡管風(fēng)險管理和內(nèi)部控制兩個框架在內(nèi)容上有重疊之處，但兩者不能相互代替或取代，而是側(cè)重點(diǎn)各不相同地相互補(bǔ)充。內(nèi)部控制主要聚焦在主體的運(yùn)營和對相關(guān)法律法規(guī)的遵從性上，而風(fēng)險管理更關(guān)注驅(qū)動戰(zhàn)略、績效進(jìn)而提升價值等管理目的。增加：企業(yè)風(fēng)險管理中的治理和文化部分。作為企業(yè)風(fēng)險管理的重要組成部分，內(nèi)部控制體系是比較成熟的；內(nèi)部控制體系中沒有包含治理和文化、戰(zhàn)略和目標(biāo)設(shè)定等要素，卻是內(nèi)部控制體系實(shí)施的重要基礎(chǔ)。ERM2017變化6/96.重新定義了風(fēng)險偏好和風(fēng)險容量,強(qiáng)調(diào)文化是企業(yè)風(fēng)險管理的重要支持新版本中，風(fēng)險偏好是主體在追求戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的過程中愿意承受的風(fēng)險量，而將風(fēng)險容量重新確定為可接受的績效變動區(qū)間（AcceptedVariationinPerformance），更加明確和可度量，有助于組織在給定績效目標(biāo)下計(jì)算可以承受的風(fēng)險邊界。文化環(huán)境會潛移默化地影響員工思維和行為，文化和商業(yè)環(huán)境的關(guān)系，并對戰(zhàn)略選擇和執(zhí)行產(chǎn)生影響。風(fēng)險偏好是主體為追求價值所愿意承受風(fēng)險的類型和數(shù)量，組織必須根據(jù)自身的風(fēng)險偏好管理基于戰(zhàn)略和商業(yè)目標(biāo)的風(fēng)險。ERM2017變化7/97.凸顯以下協(xié)調(diào)：（1）強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略與企業(yè)風(fēng)險管理的融合，企業(yè)風(fēng)險管理與戰(zhàn)略目標(biāo)之間的協(xié)同性，重點(diǎn)關(guān)注：戰(zhàn)略和商業(yè)目標(biāo)、使命不一致的可能性，已經(jīng)選擇的戰(zhàn)略面臨的潛在風(fēng)險和戰(zhàn)略實(shí)施中的風(fēng)險。（2）提高企業(yè)風(fēng)險管理與績效的協(xié)同性。引入了“風(fēng)險概況圖”描述了風(fēng)險與績效之間的關(guān)系，并非純線性關(guān)系。組織需要結(jié)合主體風(fēng)險偏好，考量既定目標(biāo)下的風(fēng)險是否在承受范圍內(nèi)，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的合理性。同時面對復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境，組織應(yīng)設(shè)定可接受的績效波動范圍，而不僅僅是既定目標(biāo)，并考察可接受的績效波動范圍內(nèi)對應(yīng)的風(fēng)險狀況。最后強(qiáng)調(diào)企業(yè)風(fēng)險管理不僅要識別風(fēng)險，還要展現(xiàn)風(fēng)險對實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和商業(yè)目標(biāo)的影響。ERM2017變化8/97.凸顯以下協(xié)調(diào)：（3）強(qiáng)調(diào)企業(yè)風(fēng)險管理與價值結(jié)合，風(fēng)險管理貫穿主體價值鏈，通過風(fēng)險管理設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)，抓住機(jī)遇保持和創(chuàng)造價值，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，突出價值創(chuàng)造而不只是降低風(fēng)險防止損失。（4）將企業(yè)風(fēng)險管理納入決策流程組織為了追求、保持和實(shí)現(xiàn)價值，常常面臨大量決策，這些決策通常圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)制定、商業(yè)目標(biāo)形成和資源合理分配等。8.更廣泛的主體適用性《企業(yè)風(fēng)險管理》框架可以適用于任何類型、任何規(guī)模的組織，包括盈利機(jī)構(gòu)、非盈利機(jī)構(gòu)、政府部門等。ERM2017變化9/9內(nèi)部控制與風(fēng)險管理是一回事嗎？股東（大）會監(jiān)事會董事會專業(yè)委員會總經(jīng)理中低層管理者職能（業(yè)務(wù)）部門公司治理狹義內(nèi)部控制廣義內(nèi)部控制（風(fēng)險管理）40練習(xí)【實(shí)例4】（判斷題）《COSO-ERM框架》雖然晚于《內(nèi)部控制整體框架》出現(xiàn)，但它并不能完全替代后者。（）【實(shí)例5】（多選題）《COSO-ERM框架》（2017）與《COSO-ERM框架》（2004）對比，更強(qiáng)調(diào)以下的協(xié)調(diào)和融合（）A強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略與企業(yè)風(fēng)險管理的融合B強(qiáng)調(diào)風(fēng)險與價值的融合C提高企業(yè)風(fēng)險管理與績效的協(xié)同性D將企業(yè)風(fēng)險管理與決策聯(lián)系起來41三、中國內(nèi)部控制規(guī)制的發(fā)展42我國內(nèi)部控制和風(fēng)險管理建設(shè)不同階段（一）起步階段（1978-1997）該階段從會計(jì)的基本規(guī)范、注冊會計(jì)師審計(jì)和金融機(jī)構(gòu)角度對內(nèi)部控制提出基本要求。（二）探索階段（1998-2005）該階段從信息披露、會計(jì)監(jiān)督、內(nèi)部控制審核/測評等方面積極探索提出內(nèi)部控制相關(guān)要求。中國人民銀行已對金融機(jī)構(gòu)提出建立內(nèi)部控制的具體要求，內(nèi)部控制在金融機(jī)構(gòu)已逐步推行。（三）規(guī)制體系化階段（2006-2010）該階段從上交所、深交所頒布《內(nèi)部控制指引》，到國資委頒布《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》、財政部等五部委頒布了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引，標(biāo)志著適應(yīng)我國企業(yè)實(shí)際情況、融合國際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的中國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系基本建成，內(nèi)部控制已在所有的企業(yè)中積極推行。（四）深化完善階段（2011-至今）在該階段，《石油石化行業(yè)內(nèi)部控制操作指南》、《電力行業(yè)內(nèi)部控制操作指南》等分行業(yè)指南的頒布實(shí)施，標(biāo)志著內(nèi)部控制在各個行業(yè)各個企業(yè)中落地實(shí)施；《小企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范（試行）》、《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范（試行）》的頒布實(shí)施，標(biāo)志著內(nèi)部控制建設(shè)從大中型企業(yè)推向小企業(yè)、行政事業(yè)單位，覆蓋全社會；國資委等監(jiān)管部門頒布一系列推動內(nèi)部控制制度實(shí)質(zhì)落地和完善的政策文件，標(biāo)志著我國各行各業(yè)的內(nèi)部控制實(shí)踐正在不斷深化完善。43《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理》總體結(jié)構(gòu)44我國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系框架內(nèi)部控制五要素的具體運(yùn)用46行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范基本框架1.行政事業(yè)單位與企業(yè)建設(shè)內(nèi)部控制目標(biāo)不同行政事業(yè)單位建設(shè)內(nèi)控主要目標(biāo)在于有效防范舞弊和預(yù)防腐敗，提高公共服務(wù)的效率效果。企業(yè)內(nèi)控建設(shè)目標(biāo)主要有戰(zhàn)略目標(biāo)、合法合規(guī)目標(biāo)、財務(wù)目標(biāo)、資產(chǎn)安全完整目標(biāo)、經(jīng)營的效率效果目標(biāo)。2.行政事業(yè)單位與企業(yè)內(nèi)部控制范圍不同行政事業(yè)單位僅能涉及財權(quán)（經(jīng)濟(jì)活動）的控制，無法涉及事權(quán)的控制。行政事業(yè)單位內(nèi)控規(guī)范將控制的范圍縮小，集中于預(yù)算控制、收支業(yè)務(wù)控制、政府采購控制、資產(chǎn)控制、建設(shè)項(xiàng)目控制、合同控制等這些常見的能夠體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動性質(zhì)的控制活動上，而企業(yè)內(nèi)控規(guī)范則強(qiáng)調(diào)全面內(nèi)控。3.行政事業(yè)單位與企業(yè)內(nèi)部控制體系的基本內(nèi)容不同4.行政事業(yè)單位與企業(yè)內(nèi)部控制的績效評估標(biāo)準(zhǔn)不同企業(yè)內(nèi)部控制與行政事業(yè)單位內(nèi)部控制區(qū)別48練習(xí)【實(shí)例5】（單選題）下列關(guān)于內(nèi)部控制體系的表述不正確的是（）A一套完整的內(nèi)部控制規(guī)范體系應(yīng)當(dāng)包括基本規(guī)范、配套指引、解釋公告與操作指南。B基本規(guī)范是內(nèi)部控制體系的主要內(nèi)容，是為促進(jìn)企業(yè)建立、實(shí)施和評價內(nèi)部控制，規(guī)范會計(jì)師事務(wù)所審計(jì)行為提供指引C解釋公告是就內(nèi)部控制規(guī)范體系實(shí)施過程中出現(xiàn)的新情況和新問題予以解答，是內(nèi)部控制規(guī)范體系的重要補(bǔ)充D操作指南是對不同行業(yè)的企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系的建設(shè)方法、控制程序、實(shí)施步驟、考核辦法等的具體規(guī)范，是內(nèi)部控制規(guī)范體系落地具體行業(yè)、具體企業(yè)的實(shí)際運(yùn)用指南，同時也是內(nèi)部控制規(guī)范體系的重要組成部分。1.內(nèi)部牽制的核心思想是什么？過時了嗎？2.陳述內(nèi)部控制“二元論”、“三元論”、“五元論”，并理解內(nèi)部控制由“二元論”發(fā)展到“三元論”再到“五元論”演變的實(shí)質(zhì)是什么?3.為什么說《COSO-ERM框架》（2017）不是對《COSO-ERM框架》（2004）的簡單升級，而是大刀闊斧地重構(gòu)與變革？4.討論內(nèi)部控制與風(fēng)險管理關(guān)系質(zhì)疑與討論提問與答疑

謝謝！51內(nèi)部環(huán)境52目標(biāo)思政目標(biāo)：身處萬變的環(huán)境，不忘初心學(xué)習(xí)目標(biāo)：1.掌握公司治理和企業(yè)文化的含義及其關(guān)系。2.了解企業(yè)組織架構(gòu)的組成、設(shè)計(jì)。3.熟悉企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定情況以及存在的風(fēng)險。4.掌握人力資源政策的相關(guān)內(nèi)容及風(fēng)險。5.掌握企業(yè)社會責(zé)任的相關(guān)內(nèi)容及風(fēng)險。53講課主要內(nèi)容一、治理與文化二、組織架構(gòu)三、發(fā)展戰(zhàn)略四、人力資源五、社會責(zé)任54一、治理與文化

公司治理知識架構(gòu)體系一、公司治理概念的產(chǎn)生公司為何要治理公司治理的概念公司治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵公司治理模式公司治理的各種重要角色監(jiān)事會董事會經(jīng)理層債權(quán)人股東會家族控制主導(dǎo)型（東南亞）內(nèi)部控制主導(dǎo)型（日、德）

治理模式趨同化外部控制主導(dǎo)型（美、英）公司治理機(jī)制及其設(shè)計(jì)原則公司內(nèi)部和外部治理知識架構(gòu)體系內(nèi)部治理外部治理單層制、雙層制、業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)模式高管的激勵與約束二、公司內(nèi)部和外部治理董事會的模式董事會運(yùn)作對董事長、董事、非執(zhí)行董事的相關(guān)要求監(jiān)督制衡股東會、董事會、經(jīng)營層、監(jiān)事會之間的制衡關(guān)系

企業(yè)的發(fā)展對公司治理結(jié)構(gòu)的要求越來越高上市公司非上市公司合伙制企業(yè)所有者即經(jīng)營者所有者擁有一切的經(jīng)營信息無董事會等機(jī)構(gòu)無公司治理結(jié)構(gòu)企業(yè)所有者是數(shù)目有限的股東只需向股東定期披露經(jīng)營信息可以根據(jù)經(jīng)營規(guī)模大小考慮是否設(shè)置董事會及監(jiān)事會對公司治理結(jié)構(gòu)的要求高企業(yè)所有者是廣大的社會公眾公司的所有權(quán)/股權(quán)高度分散社會公眾對公司的各類信息披露要求很高必須依法設(shè)置股東大會、董事會及監(jiān)事會對公司治理結(jié)構(gòu)的要求最高公司治理結(jié)構(gòu)要求 企業(yè)實(shí)體形式的不斷發(fā)展債權(quán)人股東政府客戶員工供應(yīng)商公司股權(quán)投資權(quán)益報酬債務(wù)投資利息回報支付產(chǎn)品與服務(wù)費(fèi)用提供產(chǎn)品與服務(wù)提供勞務(wù)支付薪酬提供原材料支付貨款提供公共服務(wù)繳稅現(xiàn)代公司本質(zhì)上是一系列合同關(guān)系的組合公司治理公司治理結(jié)構(gòu)資本市場經(jīng)理市場產(chǎn)品市場勞動市場市場環(huán)境社會文化政策環(huán)境內(nèi)部治理引進(jìn)風(fēng)險管理審計(jì)制度股東(大)會董事會各專業(yè)委員會總經(jīng)理職能（業(yè)務(wù)）部門監(jiān)事會外部治理引進(jìn)注冊會計(jì)師審計(jì)制度治理結(jié)構(gòu)的決定因素2026/1/761WebService決定因素外生力量—制度環(huán)境—市場環(huán)境內(nèi)生力量—資產(chǎn)所有權(quán)結(jié)構(gòu)—公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)公司治理的基礎(chǔ)設(shè)施公司的內(nèi)部治理董事會的作用監(jiān)督制衡溝通決策管理層的激勵機(jī)制人員發(fā)展企業(yè)文化公司治理結(jié)構(gòu)中的制衡關(guān)系所有權(quán)、決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)四權(quán)分立，縱向授權(quán)、層層負(fù)責(zé)，這為提高信息透明度和決策質(zhì)量提供了路徑。對股東會負(fù)責(zé)作為公司的常設(shè)經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)委托經(jīng)理層進(jìn)行公司經(jīng)營股東會董事會監(jiān)事會經(jīng)理層決定董事會和監(jiān)事會人選對董事會、監(jiān)事會工作進(jìn)行授權(quán)不隨便干預(yù)董事會工作對股東會負(fù)責(zé)代表股東會監(jiān)督公司經(jīng)營對董事會負(fù)責(zé)進(jìn)行公司經(jīng)營的執(zhí)行工作科學(xué)有效的職責(zé)分工和制衡機(jī)制股東（大）會：行駛經(jīng)營方針、籌資、投資、利潤分配等重大事項(xiàng)的表決權(quán)。董事會：行使企業(yè)的經(jīng)營決策權(quán)。監(jiān)事會：監(jiān)督企業(yè)董事、經(jīng)理和其他高級管理人員依法履行職責(zé)。經(jīng)理層：實(shí)施股東（大）會、董事會決議事項(xiàng)，主持企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作。董事會：通過權(quán)力制衡來實(shí)現(xiàn)監(jiān)督監(jiān)事會：通過檢查業(yè)務(wù)來進(jìn)行監(jiān)督治理層的監(jiān)督職能重疊部分（1）以公司財務(wù)檢查為核心（2）監(jiān)督董事、經(jīng)理的違法行為（3）提議召開臨時股東大會互補(bǔ)性意見分歧會引起股東和管理層的特別關(guān)注審計(jì)委員會成員屬于董事，除監(jiān)督職能外，還有戰(zhàn)略決策職能；監(jiān)事會則沒有監(jiān)事會與審計(jì)委員會的關(guān)系董事會的模式單層制董事會模式雙層制董事會模式業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)模式單層制董事會

（美、英、加、澳等國家采用這種模式）股東大會董事會外部董事內(nèi)部董事監(jiān)督職能報酬委員會審計(jì)委員會執(zhí)行委員會提名委員會公共政策委員會CEO執(zhí)行層選任監(jiān)督選任下設(shè)薪酬激勵監(jiān)督審計(jì)監(jiān)督輔助提名任免監(jiān)督輔助執(zhí)行職能這種模式把執(zhí)行職能和監(jiān)督職能合二為一，這種模式是股東導(dǎo)向型的。沒有監(jiān)事會主要國家公司治理原則對專門委員會設(shè)置的規(guī)定雙層制董事會

這種模式是由一個地位較高的董事會（全部由非執(zhí)行董事組成，包括該董事會主席）監(jiān)管一個代表利益相關(guān)者的執(zhí)行董事會（全部由執(zhí)行董事組成，該董事會主席是CEO），這種模式是社會導(dǎo)向型的。股東會監(jiān)督董事會執(zhí)行董事會決策、監(jiān)督職能執(zhí)行職能（德國、奧地利、荷蘭和部分法國公司等采用這種模式）業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)模式

日本模式公司之間通過內(nèi)部交易、交叉持股和關(guān)聯(lián)董事任職等方式形成非正式的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系。公開上市的董事會規(guī)模很大，30-35人也不少見。董事會通常包括4－5個等級組織。（也叫日本模式，特指日本公司的治理模式）73

黨委會、股東大會、董事會、監(jiān)事會、管理層“四會一層”公司治理結(jié)構(gòu)的功能一選擇經(jīng)營者：對付逆向選擇二激勵經(jīng)營者：對付道德風(fēng)險道德危險激勵客體激勵方式：（1）報酬激勵（2）控制權(quán)激勵（3）期望激勵（4）壓力激勵三對經(jīng)營者的約束：控制內(nèi)部人內(nèi)部約束機(jī)制外部約束機(jī)制選擇經(jīng)營者的重要性如何選擇高能力的經(jīng)營者⑴信號顯示⑵信息甄別⑶試錯機(jī)制⑷獵頭公司75三大公司治理問題1.經(jīng)理人對于股東的“內(nèi)部人控制”問題2.終極股東對于中小股東的“隧道挖掘”問題。（1）濫用公司資源。（2）占用公司資源，如直接占用資源直接借款、利用控制的企業(yè)借款、代墊費(fèi)用、代償債務(wù)、代發(fā)工資、利用公司為終極股東違規(guī)擔(dān)保、虛假出資；通過關(guān)聯(lián)交易進(jìn)行利益輸送商品服務(wù)交易活動、資產(chǎn)租用和交易活動、費(fèi)用分?jǐn)偦顒?。?）掠奪性財務(wù)活動掠奪性融資、內(nèi)幕交易、掠奪性資本運(yùn)作、超額股利3.企業(yè)與其他利益相關(guān)者之間的關(guān)系問題76練習(xí)【實(shí)例1】（單選題）華興公司是一家上市公司，最近連續(xù)兩年虧損，經(jīng)營陷入困境。經(jīng)審計(jì)發(fā)現(xiàn)，華興公司的重大決策權(quán)一直被控股股東控制，控股股東把佳寶公司當(dāng)作“提款機(jī)”，占用華興公司的資金累計(jì)高達(dá)10億元。華興公司存在的公司治理問題屬于（）。A.代理型公司治理問題，B.“內(nèi)部人控制”問題C.剝奪型公司治理問題D.企業(yè)與其他利益相關(guān)者之間的關(guān)系問題77企業(yè)文化企業(yè)文化，是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐中逐步形成的、為整體團(tuán)隊(duì)所認(rèn)同并遵守的價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)精神，以及在此基礎(chǔ)上形成的行為規(guī)范的總稱。一般認(rèn)為，企業(yè)文化由企業(yè)環(huán)境、價值觀、模范人物、文化儀式、文化網(wǎng)絡(luò)等要素構(gòu)成。1.企業(yè)文化是在特定的文化背景下產(chǎn)生的，無法脫離所處時代的經(jīng)濟(jì)、政治以及文化環(huán)境，總帶有身處其中的社會文化的痕跡；2.企業(yè)文化是在企業(yè)長期生產(chǎn)實(shí)踐中逐步形成的，帶有創(chuàng)業(yè)者和身后經(jīng)營者個人的價值觀和企業(yè)群體的共同認(rèn)識，想一蹴而就是不可能的；3.企業(yè)文化是企業(yè)成員共有的哲學(xué)、意識形態(tài)、價值觀、信仰、假定、期望態(tài)度和道德規(guī)范，其核心是價值觀，是企業(yè)群體認(rèn)同的意識形態(tài)、價值觀和共同遵守的行為規(guī)范，代表了企業(yè)內(nèi)部的行為指針，是非契約性的規(guī)范，不能由契約明確下來，但卻制約和規(guī)范著企業(yè)的管理者和員工。企業(yè)文化基本規(guī)范第十八條董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級管理人員應(yīng)當(dāng)在企業(yè)文化建設(shè)中發(fā)揮主導(dǎo)作用。孔子曰：朝有變色之言，則下有爭斗之患上有自專之士，則下有不讓之人上有克勝之佐，則下有傷害之心上有好利之臣，則下有盜竊之人“在所有導(dǎo)致企業(yè)犯罪的因素中，沒有任何因素能比最高管理層縱容、甚至是促成一種允許它存在的文化更為嚴(yán)重的了，”--沃頓商學(xué)院威廉．勞弗79不同企業(yè)文化的類型內(nèi)容對比80企業(yè)文化與公司治理的關(guān)系1.公司治理是企業(yè)文化的重要組成部分。2.企業(yè)文化是公司治理發(fā)展的重要保障。企業(yè)文化主要通過如下機(jī)制對公司治理產(chǎn)生影響：（1）凝聚激勵作用機(jī)制。（2）約束作用機(jī)制。（3）效益作用機(jī)制。81企業(yè)文化建設(shè)中應(yīng)關(guān)注的風(fēng)險1.缺乏積極向上的企業(yè)文化，可能導(dǎo)致員工喪失對企業(yè)的信心和認(rèn)同感，企業(yè)缺乏凝聚力和競爭力。2.缺乏開拓創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)協(xié)作和風(fēng)險意識，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，影響可持續(xù)發(fā)展。3.缺乏誠實(shí)守信的經(jīng)營理念，可能導(dǎo)致舞弊事件的發(fā)生，造成企業(yè)損失，影響企業(yè)信譽(yù)。4.忽視企業(yè)間的文化差異和理念沖突，可能導(dǎo)致并購重組失敗。82練習(xí)【實(shí)例2】（單選題）下列關(guān)于企業(yè)文化表述正確的是（）。A優(yōu)秀的企業(yè)文化一定會促進(jìn)企業(yè)提高績效B企業(yè)文化在促進(jìn)內(nèi)部溝通的同時會增加企業(yè)內(nèi)部信息處理成本C企業(yè)文化體現(xiàn)的是市場控制D不能為企業(yè)創(chuàng)造價值的文化不能形成企業(yè)競爭優(yōu)勢【實(shí)例3】（單選題）下列關(guān)于企業(yè)文化類型的表述中，錯誤的是（）。A權(quán)力導(dǎo)向型企業(yè)經(jīng)常被看成是專橫和濫用權(quán)力的B角色導(dǎo)向型文化具有穩(wěn)定性、持續(xù)性的優(yōu)點(diǎn)C任務(wù)導(dǎo)向型文化具有很強(qiáng)的適應(yīng)性，也會給企業(yè)帶來很低的成本D人員導(dǎo)向型文化常見于俱樂部、協(xié)會、專業(yè)團(tuán)體和小型咨詢公司83二、組織架構(gòu)建立內(nèi)部控制的組織職能體系84建立風(fēng)控組織體系明確相關(guān)方風(fēng)控職責(zé)例：構(gòu)建“三橫三縱”風(fēng)險防控體系最高權(quán)力機(jī)關(guān)審計(jì)委員會、紀(jì)檢監(jiān)察風(fēng)險管控委員會高級管理層業(yè)務(wù)部門內(nèi)控/合規(guī)部門風(fēng)險管理部門內(nèi)部審計(jì)部門風(fēng)險管理和控制委員會第一道防線第二道防線第三道防線決策層管理層執(zhí)行層對內(nèi)部控制負(fù)有最終責(zé)任監(jiān)督風(fēng)險和控制體系建設(shè)和實(shí)施監(jiān)督日常風(fēng)險管理和內(nèi)控工作指導(dǎo)日常風(fēng)險管理和內(nèi)控工作實(shí)施風(fēng)險管理和內(nèi)部控制措施，開展風(fēng)險和內(nèi)控自評估日常內(nèi)控管理、風(fēng)險管理工作，指導(dǎo)、支持、評估業(yè)務(wù)部門的內(nèi)控建設(shè)和風(fēng)險管理工作獨(dú)立測試、驗(yàn)證和評估內(nèi)控有效性風(fēng)險和控制的所有者和責(zé)任人支持、協(xié)調(diào)、協(xié)助實(shí)施內(nèi)控和風(fēng)險應(yīng)對獨(dú)立評估一、二道防線的有效性85組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)

書面政策和流程手冊規(guī)范的工作描述具體的責(zé)任細(xì)節(jié)管理方針說明道德準(zhǔn)則可接受行為的規(guī)程利益沖突禁止說明授權(quán)與責(zé)任分配覆蓋組織全部活動如何授權(quán)和分配責(zé)任？向誰授權(quán)并分配責(zé)任？通過授權(quán)與責(zé)任分配，使每個人知道其行為如何他人工作一起共同作用于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必須報告其責(zé)任的如何履行(heldaccountablefortheirresponsibility)判斷標(biāo)準(zhǔn)凡事有人做？行為者充分授權(quán)？人人承擔(dān)責(zé)任？組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)原則組織架構(gòu)是單位開展風(fēng)險評估、實(shí)施控制活動、促進(jìn)信息溝通、強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督的基礎(chǔ)設(shè)施和平臺載體。企業(yè)在設(shè)計(jì)組織架構(gòu)時，需從內(nèi)部控制要求出發(fā)，至少應(yīng)當(dāng)遵循以下原則：1.戰(zhàn)略導(dǎo)向原則：無論如何設(shè)計(jì)、調(diào)整組織構(gòu)架，都要緊扣企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，在深入領(lǐng)會和分析研究的基礎(chǔ)上選擇正確的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型，構(gòu)建自身鮮明的特色。2.合規(guī)性原則：它要求組織構(gòu)架的設(shè)計(jì)必須遵循我國法律法規(guī)，嚴(yán)格厘定股東、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層的權(quán)利和義務(wù)及其相關(guān)的聘任條件和議事程序等，合理解決企業(yè)各方利益分配問題。3.制衡性原則。4.適應(yīng)性原則。5.協(xié)同性原則。6.穩(wěn)定性原則。組織構(gòu)架設(shè)計(jì)的基本程序企業(yè)組織構(gòu)架的設(shè)計(jì)實(shí)際上就是對企業(yè)內(nèi)的層次、部門和職權(quán)進(jìn)行合理的劃分。不論選取哪種治理結(jié)構(gòu)，都應(yīng)包含職能設(shè)計(jì)、框架設(shè)計(jì)、協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)、規(guī)范設(shè)計(jì)、人員設(shè)計(jì)、激勵設(shè)計(jì)等內(nèi)容。1.組織構(gòu)架設(shè)計(jì)的基本程序組織構(gòu)架設(shè)計(jì)的基本程序是：（1）根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外情況，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式。（2）根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨(dú)立的部門；（3）為各個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)置；（4）將各個部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)。2.組織構(gòu)架設(shè)計(jì)時要關(guān)注的事項(xiàng)組織構(gòu)架設(shè)計(jì)時應(yīng)當(dāng)注意：（1）在內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)過程中，應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)不相容崗位相分離原則，努力識別出不相容職務(wù)，對因機(jī)構(gòu)人員較少且業(yè)務(wù)簡單而無法分離處理某些不相容職務(wù)時，企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定切實(shí)可行的替代控制措施。（2）企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定組織結(jié)構(gòu)圖、業(yè)務(wù)流程圖、崗（職）位說明書和權(quán)限指引等內(nèi)部管理制度或相關(guān)文件，使員工了解和掌握組織架構(gòu)設(shè)計(jì)及權(quán)責(zé)分配情況，正確履行職責(zé)。U型結(jié)構(gòu)U型結(jié)構(gòu)又稱一元結(jié)構(gòu)，是一種高度集權(quán)的結(jié)構(gòu)形式，以職能化管理為核心，最典型的特征是在管理分工下實(shí)行集權(quán)控制，沒有中間管理層，依靠總部的采購、營銷、財務(wù)等職能部門直接控制各業(yè)務(wù)單元，子公司的自主權(quán)較小。其特點(diǎn)是企業(yè)內(nèi)部按職能劃分成若干部門，各部門缺乏獨(dú)立性，均由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)直接管理、集中控制、統(tǒng)一指揮。這一組織形式最早由美國通用電氣公司發(fā)展而來，目前我國大多數(shù)企業(yè)及非營利組織還經(jīng)常采用。其表現(xiàn)形式有如下三種：①直線結(jié)構(gòu)（Linestructure）：這是一種沿著指揮鏈進(jìn)行作業(yè)的組織形式，要求每個人只向上級負(fù)責(zé)，管理者需是“全能式”人物，具備生產(chǎn)經(jīng)營所需要的全部知識經(jīng)驗(yàn)。②職能結(jié)構(gòu)（Functionstructure）：這是一種按照職能實(shí)行專業(yè)分工的管理形式，要求下級既要服從上級主管人員的指揮，又要聽從上級各職能部門指揮。③直線職能制（Lineandfunctionsystem）：這是一種將直線結(jié)構(gòu)與職能結(jié)構(gòu)相結(jié)合的組織形式，即以直線為基礎(chǔ)，在各級行政負(fù)責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理。H型結(jié)構(gòu)H型結(jié)構(gòu)（Holdingcompany）又稱控股公司結(jié)構(gòu)，是一種幾乎沒有集中控制的組織結(jié)構(gòu)，類似于企業(yè)聯(lián)盟形式。嚴(yán)格來講，它并不是一種企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，而是企業(yè)集團(tuán)的組織形式。這種組織結(jié)構(gòu)多出現(xiàn)于橫向合并而形成的企業(yè)中，其特征是在公司總部下設(shè)立若干子公司，公司總部作為母公司對子公司進(jìn)行控股，承擔(dān)有限責(zé)任。依據(jù)其所從事活動內(nèi)容，控股公司可分為純粹控股公司和混合控股公司。前者是指其目的只掌握子公司的股份，支配被控股子公司的重大決策和生產(chǎn)經(jīng)營活動，而本身不直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的公司；后者指既從事股權(quán)控制，又從事某種實(shí)際業(yè)務(wù)的公司。在此組織結(jié)構(gòu)下，整個集團(tuán)是一個松散的聯(lián)合體。母公司和子公司不是行政上的隸屬關(guān)系，而是資產(chǎn)上的聯(lián)結(jié)關(guān)系，母公司對子公司的控制，主要是憑借股權(quán)在股東會和董事會的決策中發(fā)揮作用，并通過任免董事長和總經(jīng)理來貫徹實(shí)施母公司的戰(zhàn)略意圖。子公司與事業(yè)部不同，在法律上是具有法人地位的獨(dú)立企業(yè)，擁有自己的公司名稱和公司章程，自主經(jīng)營、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任。這種組織結(jié)構(gòu)雖然利于發(fā)揮成員公司的自主權(quán)和積極性、靈活性，但因內(nèi)部結(jié)構(gòu)過于分散，整個集團(tuán)難以統(tǒng)一配置資源，形成合力。M型結(jié)構(gòu)M型結(jié)構(gòu)（Multidivisionalstructure）又稱事業(yè)部門型組織結(jié)構(gòu)，按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客（市場）等來劃分部門，設(shè)立若干事業(yè)部，是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)，其基本特征是：戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策分離，即公司的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策由不同的部門和人員負(fù)責(zé)。這一組織結(jié)構(gòu)由三個互相關(guān)聯(lián)的層次組成，其中頂層由董事會及經(jīng)理班子組成，中層由職能部門及相關(guān)支持服務(wù)部門組成，底層為圍繞公司的主導(dǎo)或核心業(yè)務(wù)的互相依存又互相獨(dú)立的子公司。按照職能機(jī)構(gòu)的設(shè)置層次和事業(yè)部取得職能部門支持性服務(wù)的方式，M型結(jié)構(gòu)可劃分為三種類型：①產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)（Productdivisionstructure）：總公司設(shè)置研究與開發(fā)、設(shè)計(jì)、采購、銷售等職能部門，事業(yè)部主要從事生產(chǎn)，總公司有關(guān)職能部門為其提供所需要的支持性服務(wù)。②多事業(yè)部結(jié)構(gòu)（Multi-divisionstructure）：公司下設(shè)多個事業(yè)部，各個事業(yè)部都設(shè)立自己的職能部門，進(jìn)行科研、設(shè)計(jì)、采購、銷售等支持性服務(wù)。各個事業(yè)部生產(chǎn)自己設(shè)計(jì)的產(chǎn)品，自行采購和自行銷售。③矩陣式結(jié)構(gòu)（Matrixstructure）：是對職能部門化和產(chǎn)品部門化兩種形式相融合的一種管理形式，通過使用雙重權(quán)威、信息以及報告關(guān)系和網(wǎng)絡(luò)把職能設(shè)計(jì)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)結(jié)合起來，同時實(shí)現(xiàn)縱向與橫向聯(lián)系。

U型、M型和H型組織架構(gòu)的主要特征差異組織結(jié)構(gòu)及其權(quán)責(zé)體系不同組織結(jié)構(gòu)模式對比表組織結(jié)構(gòu)模式直線職能型事業(yè)部制型矩陣型網(wǎng)絡(luò)型勞動分工根據(jù)投入根據(jù)產(chǎn)出根據(jù)投入產(chǎn)出根據(jù)專業(yè)知識協(xié)調(diào)機(jī)制通過分層監(jiān)督計(jì)劃和過程控制通過事業(yè)部總經(jīng)理或總行職員雙線報告制度跨部門工作小組決策權(quán)分配高度集中戰(zhàn)略決策和具體決策相分離共享高度分散組織邊界核心或外圍內(nèi)部或外部市場多個界面滲透和多變的非正式結(jié)構(gòu)的重要性很低較低較高很高治理結(jié)構(gòu)職能部門內(nèi)部事業(yè)部制建和事業(yè)部內(nèi)部根據(jù)矩陣的幾個方面不斷變動的聯(lián)合體權(quán)威的基礎(chǔ)職位、專業(yè)專長管理層職權(quán)和資源談判技巧和資源知識和資源企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與運(yùn)行中的主要風(fēng)險從內(nèi)部機(jī)構(gòu)層面看，應(yīng)當(dāng)關(guān)注內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)是否科學(xué)，權(quán)責(zé)分配是否合理，關(guān)注可能導(dǎo)致機(jī)構(gòu)重疊、職能交叉或缺失、推諉扯皮，運(yùn)行效率低下的情形。1.從合理性角度梳理，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注：內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置是否適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化；是否以發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向；是否滿足專業(yè)化的分工和協(xié)作，有助于企業(yè)提高勞動生產(chǎn)率。2.從運(yùn)行的高效性角度梳理，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注：內(nèi)部各機(jī)構(gòu)的職責(zé)分工是否針對市場環(huán)境的變化做出及時調(diào)整。94練習(xí)【實(shí)例3】（單選題）U型組織是以職能化管理為核心的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，其典型特征是（）。A.集權(quán)控制B.分權(quán)控制C.多元控制D.分層控制【實(shí)例4】（判斷題）由于控股公司組織（H型組織）的母、子公司均為獨(dú)立的法人，是典型的分權(quán)組織，不能進(jìn)行集權(quán)管理。（）95案例1:華為組織框架的變更1/111987年，任正非集資21000元人民幣創(chuàng)立華為公司，從一個小小的移動通訊企業(yè)發(fā)展成為中國第一大的民營科技巨頭企業(yè)，支撐其走向成功的重要原因之一即是華為隨環(huán)境不斷完善的業(yè)務(wù)和組織架構(gòu)。一、成立初期直線職能式組織形態(tài)華為在成立之初，與一般的工業(yè)企業(yè)無異，組織架構(gòu)采取的是直線職能式，即自上至下的管理模式，見圖.這一模式的特點(diǎn)：優(yōu)勢：組織簡明迅捷，使得華為在創(chuàng)業(yè)初期迅速完成了其原始積累的任務(wù)；組織內(nèi)部貫徹領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略思想，執(zhí)行力強(qiáng)。劣勢：管理幅度增大時，管理難度增加；對管理者依賴性強(qiáng)，組織的主觀能動性削弱，部門協(xié)同作戰(zhàn)能力降低。96案例1:華為組織框架的變更2/11華為的直線職能式組織架構(gòu)97案例1:華為組織框架的變更3/11二、事業(yè)部制的逐漸演變1997年，任正非首次提出建立合資公司，隨后與鐵通合資建立北方華為，收購原102廠建立四川華為。2002年，上海華為改制，成為華為市場部真正意義上的華東分部（即華為的地區(qū)公司）。隨后，其他合資公司也逐步改制，華為的合資公司最終演變成為后來的地區(qū)公司，見圖.關(guān)于華為的組織架構(gòu)的表述，事業(yè)部、職能部門，以及事業(yè)部與地區(qū)公司關(guān)系的表述，在華為的基本法中可以找到相關(guān)的規(guī)定：第44條就組織結(jié)構(gòu)提出了明確的要求：公司的基本組織結(jié)構(gòu)將是一種二維結(jié)構(gòu)，按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分的事業(yè)部和按地區(qū)劃分的地區(qū)公司。第45條提出了管理部門的構(gòu)建原則：即職能專業(yè)化是建立管理部門的基本原則。而公司的管理、研究、認(rèn)證、生產(chǎn)、市場、財政、人力和信息資源等，是公司公共資源。第46條提出了事業(yè)部建立的原則：即對象專業(yè)化原則是建立新事業(yè)部門的基本原則。事業(yè)部的劃分原則可以按產(chǎn)品領(lǐng)域建立擴(kuò)張型的事業(yè)部，或按工藝過程建立服務(wù)型的事業(yè)部。第47條提出了地區(qū)公司的劃分原則：地區(qū)公司在規(guī)定的區(qū)域市場和事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，充分運(yùn)用公司分派的資源和盡量調(diào)動公司的公共資源尋求發(fā)展，對利潤承擔(dān)全部責(zé)任。在地區(qū)公司負(fù)責(zé)的區(qū)域市場中，總公司及各事業(yè)部不與之進(jìn)行相同事業(yè)的競爭。各事業(yè)部如有拓展業(yè)務(wù)的需要，可采取會同或支持地區(qū)公司方式進(jìn)行98案例1:華為組織框架的變更4/11華為的地區(qū)公司99案例1:華為組織框架的變更5/11這一模式下，市場與區(qū)域，市場與研發(fā)，通過經(jīng)營核算方式強(qiáng)化關(guān)系的建立：把市場體系按照區(qū)域這個主維度來劃分銷售組織，將區(qū)域銷售組織定位成利潤中心，按照利潤中心來核算、考核、激勵；把研發(fā)體系按照產(chǎn)品來劃分產(chǎn)品開發(fā)組織，將產(chǎn)品線定位成利潤中心，也是按照利潤中心的方式核算、考核、激勵。通過連帶責(zé)任，主要是銷售毛利率、銷售收入和經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流，建立起著兩大利潤中心體系經(jīng)營單位的利潤責(zé)任。銷售組織分產(chǎn)品的收入、利潤和經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流，同時也是產(chǎn)品體系分產(chǎn)品線的收入、利潤和經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流；產(chǎn)品線降低成本、快速向市場推出優(yōu)質(zhì)、滿足客戶需求的有競爭力的產(chǎn)品，由此帶來的利潤、收入和現(xiàn)金流增長，同時也是對積極銷售其產(chǎn)品的區(qū)域銷售組織的績效的貢獻(xiàn)。這一模式的特點(diǎn)：優(yōu)勢：在地區(qū)、不同事業(yè)部發(fā)生業(yè)務(wù)往來的時候，為了市場目標(biāo)，地區(qū)部和事業(yè)部協(xié)同作戰(zhàn)，有效達(dá)成目標(biāo)。劣勢：按照研產(chǎn)銷劃開以后，割裂客戶資源及研發(fā)的技術(shù)體系，削弱華為優(yōu)勢，可能無法為客戶提供全面解決方案。100案例1:華為組織框架的變更6/11這一模式下，市場與區(qū)域，市場與研發(fā)，通過經(jīng)營核算方式強(qiáng)化關(guān)系的建立：把市場體系按照區(qū)域這個主維度來劃分銷售組織，將區(qū)域銷售組織定位成利潤中心，按照利潤中心來核算、考核、激勵；把研發(fā)體系按照產(chǎn)品來劃分產(chǎn)品開發(fā)組織，將產(chǎn)品線定位成利潤中心，也是按照利潤中心的方式核算、考核、激勵。通過連帶責(zé)任，主要是銷售毛利率、銷售收入和經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流，建立起著兩大利潤中心體系經(jīng)營單位的利潤責(zé)任。銷售組織分產(chǎn)品的收入、利潤和經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流，同時也是產(chǎn)品體系分產(chǎn)品線的收入、利潤和經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流；產(chǎn)品線降低成本、快速向市場推出優(yōu)質(zhì)、滿足客戶需求的有競爭力的產(chǎn)品，由此帶來的利潤、收入和現(xiàn)金流增長，同時也是對積極銷售其產(chǎn)品的區(qū)域銷售組織的績效的貢獻(xiàn)。這一模式的特點(diǎn)：優(yōu)勢：在地區(qū)、不同事業(yè)部發(fā)生業(yè)務(wù)往來的時候，為了市場目標(biāo)，地區(qū)部和事業(yè)部協(xié)同作戰(zhàn)，有效達(dá)成目標(biāo)。劣勢：按照研產(chǎn)銷劃開以后，割裂客戶資源及研發(fā)的技術(shù)體系，削弱華為優(yōu)勢，可能無法為客戶提供全面解決方案。101案例1:華為組織框架的變更7/11三、平臺型組織的建設(shè)直到2011年，在其新組織結(jié)構(gòu)中，分立了企業(yè)業(yè)務(wù)、終端業(yè)務(wù)和其他業(yè)務(wù)（能源業(yè)務(wù)，芯片業(yè)務(wù)等），見圖研究開發(fā)的調(diào)整：將研究與開發(fā)在組織上劃開：開發(fā)歸于各BG，仍采用產(chǎn)品線的組織方式；研究專門成立了2012實(shí)驗(yàn)室，專攻前沿技術(shù)和未來不確定性的探索性研究。支撐平臺部門的調(diào)整：服務(wù)、供應(yīng)鏈、華為機(jī)器、華為內(nèi)服（含基建）。華為內(nèi)部的行政服務(wù)全部外包，華為內(nèi)服只對其進(jìn)行管理。供應(yīng)鏈?zhǔn)侵稳驜G的——終端、企業(yè)業(yè)務(wù)和運(yùn)營商的供應(yīng)鏈。主要的物流操作匯集于此，物流發(fā)展前景可觀。支撐平臺，也具有擴(kuò)張性，但華為對服務(wù)的擴(kuò)張進(jìn)行控制，這也使得華為發(fā)展比較穩(wěn)健。投資管理的調(diào)整：所有的子公司集中由投資管理中心管理，向子公司委派董事、高管。102案例1:華為組織框架的變更8/11三、平臺型組織的建設(shè)這一模式的特點(diǎn)：優(yōu)勢：靈活性強(qiáng)，客戶響應(yīng)速度加快，業(yè)務(wù)增速快；研發(fā)部分分拆，BG研發(fā)以客戶為中心，針對性強(qiáng)；支撐平臺整合平臺資源，加強(qiáng)內(nèi)部控制，保證發(fā)展穩(wěn)定性。劣勢：核心業(yè)務(wù)擴(kuò)張，導(dǎo)致邊界越來越模糊，資源被分散。每個BG和SBG外部都有足夠的市場空間，如供應(yīng)鏈、物流體系。市場的主維度在組織和管理上被削弱，幾大業(yè)務(wù)BG都試圖直接進(jìn)入市場。企業(yè)BG在能力還未建立起來的時候快速擴(kuò)張，導(dǎo)致嚴(yán)重虧損。各BG之間的開發(fā)資源不能共享，產(chǎn)品的重復(fù)開發(fā)現(xiàn)象越演越烈。103案例1:華為組織框架的變更9/11

華為的平臺型組織架構(gòu)104案例1:華為組織框架的變更10/11四、平臺型組織基礎(chǔ)上的補(bǔ)充調(diào)整為了解決此間平臺組織建設(shè)存在的部分問題或不足，華為在2014年組織再次進(jìn)行了調(diào)整，見圖研究開發(fā)的調(diào)整：研發(fā)重新歸并在一個大平臺上，市場重新統(tǒng)一在一個平臺，重新確立了基于功能劃分的大平臺運(yùn)作的組織體系。將運(yùn)營商BG和企業(yè)BG下的研發(fā)重歸于產(chǎn)品與解決方案體系下：回到了大平臺下的產(chǎn)品線組織模式上。市場/區(qū)域的調(diào)整：在市場體系中重新確立區(qū)域作為主維度：在區(qū)域主維度下有客戶維度，有產(chǎn)品維度，所有的BG的銷售組織的管理由區(qū)域銷售組織承接，BG主要是控制商務(wù)，進(jìn)行營銷運(yùn)作（企業(yè)BG還包括渠道運(yùn)作）；市場規(guī)模低于5億美元的，都?xì)w在區(qū)域的主維度下，設(shè)立終端的銷售部門，由區(qū)域銷售平臺來承接、分管。原來的企業(yè)業(yè)務(wù)和終端業(yè)務(wù)都把自己的銷售組織伸到了區(qū)域，導(dǎo)致了區(qū)域市場的內(nèi)部沖突增大，每一個銷售組織都有各自的人員配置、激勵方案、考核方案和辦公條件，差別明顯，越在市場一線，矛盾越大。這一模式的特點(diǎn)：經(jīng)過此番調(diào)整，市場規(guī)模較小的產(chǎn)品銷售由區(qū)域銷售平臺承接、分管的方式，是一種演進(jìn)式的穩(wěn)健組織變革方式。解決產(chǎn)品線之間的重復(fù)開發(fā)問題，凸現(xiàn)技術(shù)共享優(yōu)勢，可以同時面向多個行業(yè)來組合產(chǎn)品的解決方案。105案例1:華為組織框架的變更11/11華為平臺型組織架構(gòu)的改進(jìn)106質(zhì)疑與討論利用頭腦風(fēng)暴，討論：1.從華為為隨環(huán)境不斷完善的業(yè)務(wù)和組織架構(gòu)分析企業(yè)選擇不同的組織框架要考慮什么？2.從華為為隨環(huán)境不斷完善的業(yè)務(wù)和組織架構(gòu)分析企業(yè)組織框架為什么要不斷變化？107三、發(fā)展戰(zhàn)略108什么是戰(zhàn)略安索夫(LAnsoff)一條“共同經(jīng)營的主線”。四個要素：產(chǎn)品和市場范圍、增長向量、優(yōu)勢和協(xié)同作用。安德魯斯(Andrews)目標(biāo)、意圖或目的，一方針和計(jì)劃。

邁克爾·波(Michael．A．Hitt)開發(fā)核心競爭力和獲取競爭優(yōu)而整合與協(xié)調(diào)資源和行為的謀劃。明茨伯格(H．Mintzberg)5P，即計(jì)劃(Plan)、計(jì)策(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)、觀念(Perspective)。動態(tài)的過程，是一種由計(jì)劃的戰(zhàn)略到實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略的流動過程。戰(zhàn)略是方向和范圍，在變化環(huán)境中通過資源配置提升企業(yè)的預(yù)見性明確企業(yè)的方向性明確企業(yè)的市場定位有助于提高企業(yè)核心競爭力實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)者的期望復(fù)雜的、不確定性，重大轉(zhuǎn)變。109戰(zhàn)略管理的基本概念以發(fā)展與價值最大化為目標(biāo)，以環(huán)境為依托，以合理的結(jié)構(gòu)與可得的資源為保障支持，以有序的規(guī)劃為實(shí)施指引的一個完備的管理過程。與戰(zhàn)略管理有關(guān)的核心詞匯：1.使命(Mission)2.前景或戰(zhàn)略意圖（Visionorstrategicintent）3.目的（Goal）4.目標(biāo)（Objective）

5.核心能力（Corecompetence）6.戰(zhàn)略（Strategies）7.戰(zhàn)略構(gòu)造（Strategicarchitecture）8.戰(zhàn)略控制（Control）

戰(zhàn)略風(fēng)險特征1.全局性2.固有性3.投機(jī)性

戰(zhàn)略風(fēng)險是一種即包含風(fēng)險因素又孕育著獲利機(jī)會的投機(jī)性風(fēng)險。顯然，戰(zhàn)略風(fēng)險意味著損失的說法是一種傳統(tǒng)的和過時的說法。4.不確定性5.可控性與不可控性企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險中既包括了可控制風(fēng)險又包括了不可控制風(fēng)險。6.有形性與無形性與操作風(fēng)險有型性誘因有所不同的是，戰(zhàn)略風(fēng)險即包括有形風(fēng)險例如收購合并或拓展新市場風(fēng)險等，又包括無形風(fēng)險例如企業(yè)品牌或法律約束風(fēng)險等。110戰(zhàn)略管理的高層次性、整體性、動態(tài)性特征決定了戰(zhàn)略風(fēng)險的特征：企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展風(fēng)險是指企業(yè)戰(zhàn)略制定和實(shí)施過程中可能對企業(yè)正常的運(yùn)營產(chǎn)生的直接、間接影響，進(jìn)而阻礙企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的相關(guān)因素。就企業(yè)內(nèi)部環(huán)境而論，主要面臨如下風(fēng)險：1、戰(zhàn)略目光短淺，急功近利，行為短期化，未能形成具有長期性、穩(wěn)定性、戰(zhàn)略性的指導(dǎo)策略。2、戰(zhàn)略經(jīng)營理念模糊，產(chǎn)業(yè)定位不清晰，從而導(dǎo)致發(fā)展步伐錯亂，喪失發(fā)展機(jī)遇和動力，削弱了企業(yè)競爭力。3、戰(zhàn)略規(guī)劃脫離實(shí)際，缺少可行性研究，戰(zhàn)略執(zhí)行缺乏保障，以致戰(zhàn)略目標(biāo)流于形式。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)險1/2就企業(yè)外部環(huán)境而論，主要面臨如下風(fēng)險：1、因國家宏觀政策（如財政貨幣政策、內(nèi)外貿(mào)易政策）的變化而對企業(yè)戰(zhàn)略決策制定和實(shí)施帶來的不確定性。2、因經(jīng)濟(jì)環(huán)境的異動（如通貨膨脹、金融危機(jī)、宏觀經(jīng)濟(jì)衰退）而對企業(yè)的運(yùn)營帶來的負(fù)面影響。3、因技術(shù)環(huán)境的變化（如國家科技政策的變化、技術(shù)轉(zhuǎn)移和技術(shù)商品化速度變快）而影響企業(yè)的發(fā)展方式、發(fā)展方向。4、因行業(yè)競爭加劇而阻礙企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)險2/2113練習(xí)【實(shí)例5】（單選題）下列各項(xiàng)表述中可以作為企業(yè)使命的是（）。A．加強(qiáng)開發(fā)項(xiàng)目的質(zhì)量管理

B.5年內(nèi)在市區(qū)建成2個地標(biāo)性建筑C．為城市建設(shè)的現(xiàn)代化、特色化、合理化添磚加瓦D．在開發(fā)某地標(biāo)建筑時，以中國傳統(tǒng)文化為基礎(chǔ)融入科技元素【實(shí)例6】（多選題）下列關(guān)于確定企業(yè)的使命和目標(biāo)的說法正確的有（）。A．戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步是確定公司使命并將其在公司使命陳述中加以明確B．高層管理人員負(fù)責(zé)明確企業(yè)使命C．使命是具體的，并不是抽象的D．使命是企業(yè)在社會經(jīng)濟(jì)的整體發(fā)展方向中所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任【實(shí)例7】（多選題）下列各項(xiàng)表述中，可以作為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有（）A．在未來5年公司的年均投資回報率由12%提高到16%B．到2020年甲產(chǎn)品在國內(nèi)的市場占有率增加8%C．在市場經(jīng)濟(jì)國家制造和銷售小汽車D．與外國廠商建立合資企業(yè)，在發(fā)展中國家制造和銷售小汽車114戰(zhàn)略管理的基本過程

戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)略評價五大過程下列步驟：

1、分析

2、確定企業(yè)方向

3、設(shè)立目標(biāo)

4、制定戰(zhàn)略

5、戰(zhàn)略實(shí)施

6、戰(zhàn)略控制

7、戰(zhàn)略評價注意：⑴識別風(fēng)險及影響。進(jìn)行情形分析、模擬和壓力測試等風(fēng)險管理方法、影響，選擇最優(yōu)目標(biāo)；⑵考慮風(fēng)險偏好的影響、風(fēng)險忍受度范圍；⑶考慮與經(jīng)營、報告、合規(guī)等目標(biāo)的協(xié)調(diào)性，使命和遠(yuǎn)景的協(xié)調(diào)性。115

（1）關(guān)于企業(yè)整體的管理，有全局性、整體性、跨職能性；（2）涉及企業(yè)的變革中選擇對的事情；（3）管理和改變企業(yè)與外部的關(guān)系；（4）戰(zhàn)略管理具有很大的不確定性和模糊性。

企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要特征戰(zhàn)略的傳統(tǒng)概念強(qiáng)調(diào)了公司戰(zhàn)略的計(jì)劃性、全局性和長期性；戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念更強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險性。戰(zhàn)略風(fēng)險管理目標(biāo)減低戰(zhàn)略管理的過程風(fēng)險降低環(huán)境變化所帶來的“變革”風(fēng)險。戰(zhàn)略風(fēng)險管理目標(biāo)是企業(yè)ERM目標(biāo)的分解目標(biāo)，與企業(yè)發(fā)展總體目標(biāo)一致。風(fēng)險/機(jī)遇識別確定戰(zhàn)略風(fēng)險相關(guān)內(nèi)容風(fēng)險/機(jī)遇評價戰(zhàn)略風(fēng)險應(yīng)對風(fēng)險/機(jī)遇分析監(jiān)控與評審溝

通與協(xié)

調(diào)戰(zhàn)略風(fēng)險與機(jī)遇評估企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險管理過程具體的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略形式包括一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。1.一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)對具有優(yōu)勢和增長潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，沿其經(jīng)營鏈條的縱向或橫向延展業(yè)務(wù)的深度和廣度，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長的戰(zhàn)略。分為縱向一體化戰(zhàn)略和橫向一體化戰(zhàn)略。（1）縱向一體化戰(zhàn)略也稱垂直一體化戰(zhàn)略，是指公司將生產(chǎn)與原材料、零部件供應(yīng)，或者將產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售聯(lián)合在一起的戰(zhàn)略形式，是公司在兩個可能的戰(zhàn)略方向上擴(kuò)展現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。也就是將經(jīng)營領(lǐng)域向深度（產(chǎn)業(yè)化）發(fā)展的戰(zhàn)略形式。這種戰(zhàn)略有利于節(jié)約與上、下游公司在市場上進(jìn)行購買或銷售的交易成本，控制稀缺資源，保證關(guān)鍵投入的質(zhì)量或者獲得新客戶，從而使公司能在市場競爭中掌握主動權(quán)，進(jìn)而達(dá)到增加各個業(yè)務(wù)活動階段利潤的目的。其缺點(diǎn)是增加公司的內(nèi)部管理成本。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略形式1/7（2）橫向一體化戰(zhàn)略為了獲得與自身生產(chǎn)經(jīng)營同類產(chǎn)品的企業(yè)的所有權(quán)或加強(qiáng)對其控制權(quán)來求得發(fā)展的戰(zhàn)略。即企業(yè)向產(chǎn)業(yè)鏈相同階段方向擴(kuò)張的戰(zhàn)略（如同處于產(chǎn)業(yè)供應(yīng)階段的供應(yīng)商與供應(yīng)商之間、同處于產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)制造階段的生產(chǎn)企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)之間、同處于產(chǎn)業(yè)銷售階段的經(jīng)銷商與經(jīng)銷商之間并購或合作的戰(zhàn)略）。也就是將經(jīng)營領(lǐng)域向廣度（專業(yè)化）發(fā)展的戰(zhàn)略形式，以追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)以獲取競爭優(yōu)勢。其適應(yīng)于：①企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)競爭較為激烈。②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)較為顯著。③企業(yè)的橫向一體化在符合反壟斷法的前提下，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷優(yōu)勢。④企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大。⑤企業(yè)具備實(shí)施橫向一體化戰(zhàn)略所需的人力、物力和財力資源。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略形式2/7安索夫的“產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）—市場組合”矩陣企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略形式3/7項(xiàng)目產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品市場現(xiàn)有市場市場滲透：在現(xiàn)有市場提高現(xiàn)有產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）的市場占有率產(chǎn)品開發(fā)：在現(xiàn)有市場上推出新產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）新市場市場開發(fā)：將現(xiàn)有產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）推銷到新地區(qū)或其他細(xì)分市場多元化：在新市場推出新產(chǎn)品（業(yè)（1）市場滲透戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略是通過廣告宣傳、降價促銷、人員推銷和公關(guān)宣傳等措施，以及借助多渠道將同一產(chǎn)品送達(dá)至同一市場等措施，在現(xiàn)有市場上擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售。即企業(yè)在立足現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場的基礎(chǔ)上，通過各種營銷手段或更大的市場營銷力度以穩(wěn)定或提高現(xiàn)有產(chǎn)品市場占有率的戰(zhàn)略。市場滲透戰(zhàn)略適用情形有：①當(dāng)整個市場正在增長或可能產(chǎn)生增長時。②若一家企業(yè)決心將其利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場領(lǐng)域，即使在整個市場衰退時也不允許銷售額下降，那么企業(yè)必須采取市場滲透戰(zhàn)略。③其他企業(yè)離開了市場。④企業(yè)擁有強(qiáng)大的市場地位，并能利用經(jīng)驗(yàn)和能力獲得競爭優(yōu)勢。⑤市場滲透戰(zhàn)略對應(yīng)的風(fēng)險較低，當(dāng)高級管理者參與度較高，且需要的投資較低時，該戰(zhàn)略也比較適用。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略形式4/7（2）市場開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略是通過在新地區(qū)增設(shè)新商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)或利用新分銷渠道等措施，將現(xiàn)有產(chǎn)品推廣到新市場，即將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新市場的戰(zhàn)略。市場開發(fā)戰(zhàn)略適用情形：①存在未開發(fā)或未飽和的市場。②可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道。③企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域十分成功。④企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營所需的資金和人力資源。⑤企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力。⑥企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略形式5/7（3）產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是通過增加花色、品種、規(guī)格、型號等，向現(xiàn)有市場提供新產(chǎn)品或改進(jìn)產(chǎn)品，即在現(xiàn)有市場上通過改良現(xiàn)有產(chǎn)品或開發(fā)全新產(chǎn)品來擴(kuò)大銷售量的戰(zhàn)略。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略適用情形有：①企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽(yù)度和顧客滿意度。②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)。③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段。④企業(yè)具有較強(qiáng)的研究與開發(fā)能力。⑤主要競爭對手以近似價格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略形式6/73.多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略—新產(chǎn)品和新市場組合的發(fā)展戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略可從“產(chǎn)品—市場戰(zhàn)略組合”矩陣中分離出來。（1）同心多元化，是以現(xiàn)有業(yè)務(wù)、現(xiàn)有市場為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)、相關(guān)市場的戰(zhàn)略。其優(yōu)點(diǎn)在于：有利于企業(yè)利用原有產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品知識、制造能力、營銷渠道、營銷技能等優(yōu)勢來獲取協(xié)同效應(yīng)，即1+1＞2。當(dāng)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)或市場內(nèi)具有較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢，而該產(chǎn)業(yè)或市場的成長性或者吸引力逐漸下降時選擇同心多元化戰(zhàn)略。（2）離心多元化，是指企業(yè)進(jìn)入與當(dāng)前產(chǎn)業(yè)和市場均不相關(guān)的領(lǐng)域的戰(zhàn)略。即增加與企業(yè)目前的產(chǎn)品或服務(wù)顯著不同的新產(chǎn)品。其優(yōu)勢在于：從財務(wù)上考慮平衡現(xiàn)金流或者獲取新的利潤增長點(diǎn)，規(guī)避產(chǎn)業(yè)或市場的發(fā)展風(fēng)險。如果企業(yè)當(dāng)前的產(chǎn)業(yè)或市場缺乏吸引力，而企業(yè)也不具備較強(qiáng)的能力和技能轉(zhuǎn)向相關(guān)產(chǎn)品或市場時選擇離心多元化戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略形式7/7125練習(xí)【實(shí)例5】（多選題）富華公司是一家特種鋼材生產(chǎn)企業(yè)，其產(chǎn)品主要用于大型采礦機(jī)械、采油設(shè)備的生產(chǎn)。為了增強(qiáng)對鋼鐵市場需求變化的敏感性，富華公司決定把前向一體化作為發(fā)展戰(zhàn)略。下列各項(xiàng)中，符合該公司發(fā)展戰(zhàn)略的有(

)。A.參股海城礦山機(jī)械公司B.與東港石油勘探開發(fā)公司簽訂集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的合作協(xié)議C.投資建立鐵礦資源開發(fā)和生產(chǎn)企業(yè)D.與南崗煤炭銷售集團(tuán)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟【實(shí)例6】（單選題）神大鋼鐵公司為確保公司鐵礦資源與煤炭的穩(wěn)定供應(yīng)，成功收購了甲鐵礦石企業(yè)，同時與龍?zhí)睹禾抗竞炗喠碎L期購銷協(xié)議。神大鋼鐵公司的發(fā)展戰(zhàn)略屬于(

)。A.前向一體化戰(zhàn)略

B.多元化戰(zhàn)略C.密集型戰(zhàn)略

D.后向一體化戰(zhàn)略126分析題對以下資料，請根指出甲公司采取的發(fā)展戰(zhàn)略類型，并說明理由。（1）甲公司為國內(nèi)經(jīng)營多年的制藥公司，近期成功研制了一種預(yù)防新型流感的疫苗。甲公司管理層計(jì)劃將此疫苗規(guī)?；a(chǎn)，并同時在國內(nèi)市場和國外市場銷售，預(yù)計(jì)該疫苗的銷售可為公司未來數(shù)年帶來較高的凈收益。（2）乙公司是一家同時在境內(nèi)外上市的鋼鐵企業(yè)集團(tuán)，其產(chǎn)品均在國內(nèi)銷售。乙公司為了拓展境外市場，擬收購丙公司獲得控制權(quán)，丙公司是A國最大的重型設(shè)備生產(chǎn)加工企業(yè)，其客戶主要是歐洲和美洲。（3）丁公司是國內(nèi)一家著名的肉類加工企業(yè)。為了保持業(yè)績持續(xù)增長，丁公司近年來陸續(xù)收購了幾家規(guī)模較大的養(yǎng)殖場、肉類連鎖超市。（4）戊公司系一家集規(guī)劃設(shè)計(jì)、裝備制造、工程施工為一體的國有大型綜合性建設(shè)集團(tuán)公司。2017年初，戊公司召開總經(jīng)理辦公會。會議提出要貫徹落實(shí)董事會制定的以“國際業(yè)務(wù)優(yōu)先發(fā)展”為主導(dǎo)的密集型戰(zhàn)略。公司應(yīng)積極響應(yīng)國家“一帶一路”建設(shè)規(guī)劃，在“一帶一路”沿線國家（包括已開展業(yè)務(wù)和尚未開展業(yè)務(wù)的國家）爭取更多業(yè)務(wù)訂單，一方面提高現(xiàn)有產(chǎn)品與服務(wù)在現(xiàn)有市場的占有率，另一方面以現(xiàn)有產(chǎn)品與服務(wù)積極搶占新的國別市場。127四、人力資源人力資源及其管理目標(biāo)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第3號——人力資源》，人力資源是指企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動而錄（任）用的各種人員，包括董事、監(jiān)事、高級管理人員和一般員工，其本質(zhì)是企業(yè)組織中各種人員所具有的腦力和體力的總和。企業(yè)要想在日益變化的市場競爭環(huán)境中具備強(qiáng)有力的競爭力，必須注重人力資源管理，構(gòu)建科學(xué)合理的人才管理模式。1.吸引、保留企業(yè)所需的人力資源。2.優(yōu)化人力資源配置。3.調(diào)動員工的積極性。4.實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。129人力資源政策基本規(guī)范第十六條企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定和實(shí)施有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的人力資源政策。人力資源政策應(yīng)當(dāng)包括下列內(nèi)容：（三）關(guān)鍵崗位員工的強(qiáng)制休假制度和定期崗位輪換制度。

案例大和銀行交易員10多年未休假，造成11億美元的損失儀征化纖銷售部會計(jì)10年未輪崗，5千萬損失法國興業(yè)銀行交易員科維爾放棄休假加班，造成近72億美元損失人力資源管理體系人力資源規(guī)劃招聘與配置培訓(xùn)與開發(fā)薪酬管理績效管理員工關(guān)系員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成雙方因簽訂雇傭契約而產(chǎn)生的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，雙方在合作中結(jié)成的人際、情感甚至道義關(guān)系人力資源管理的風(fēng)險（1）規(guī)劃風(fēng)險。（2）招聘風(fēng)險。（3）使用風(fēng)險。（4）培訓(xùn)風(fēng)險。（5）薪酬管理風(fēng)險。132練習(xí)【實(shí)例7】（多選題）下列選項(xiàng)中，由于人力資源管理不當(dāng)而面臨的風(fēng)險有（）。A人力資源缺乏或過?？赡軐?dǎo)致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略無法實(shí)施B促進(jìn)就業(yè)和員工權(quán)益保護(hù)不夠，可能導(dǎo)致員工積極性受挫，影響企業(yè)發(fā)展和社會穩(wěn)定C關(guān)鍵技術(shù)、商業(yè)秘密被泄露D人力資源退出機(jī)制不當(dāng)，可能導(dǎo)致企業(yè)面臨法律訴訟提問與答疑

謝謝！134風(fēng)險評估與應(yīng)對135目標(biāo)思政目標(biāo)：樹立正確的風(fēng)險觀，增強(qiáng)責(zé)任擔(dān)當(dāng)學(xué)習(xí)目標(biāo)1.熟悉風(fēng)險的內(nèi)涵和特征。2.掌握風(fēng)險識別流程及其關(guān)鍵環(huán)節(jié)。3.掌握風(fēng)險組成要素及其作用原理。4.熟悉風(fēng)險分析及其風(fēng)險度量。5.熟悉風(fēng)險應(yīng)對策略及其運(yùn)用。136講課主要內(nèi)容一、風(fēng)險及其風(fēng)險管理概述二、風(fēng)險評估三、風(fēng)險應(yīng)對四、風(fēng)險評估的方法137一、風(fēng)險及其風(fēng)險管理概述引例：為什么要風(fēng)險評估和應(yīng)對？杜牧在《阿房宮賦》中曰：“滅六國者六國也，非秦也。族秦者秦也，非天也?！逼潆[意是，如果六國滅亡之因“非秦也”，那就應(yīng)當(dāng)探究六國自身亡國之因；如果秦國滅亡之因“非天也”，那就應(yīng)當(dāng)從秦國自身的的政策去追尋其滅亡的原因，以此明鑒歷史。如果你身處如下漫畫的境地，當(dāng)他人有難有風(fēng)險時，你是暗喜“幸虧....”?還是要客觀評估他人風(fēng)險對你意味著什么，然后協(xié)同他人應(yīng)對風(fēng)險呢?

風(fēng)險的概念與特征芝加哥大學(xué)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家弗蘭克·奈特：能夠通過計(jì)算發(fā)生概率的那些不確定性稱之為風(fēng)險2017年COSO發(fā)布的《企業(yè)風(fēng)險管理-服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略和績效的實(shí)現(xiàn)》，用可能性（possibility）來定義風(fēng)險，即風(fēng)險是指事項(xiàng)發(fā)生并影響戰(zhàn)略和商業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性。2018年國際標(biāo)準(zhǔn)組織ISO發(fā)布的ISO31000《風(fēng)險管理指南》，使用不確定性（uncertainty）定義風(fēng)險，即風(fēng)險是指不確定性對目標(biāo)的影響。風(fēng)險具有客觀性、普遍性、必然性、可識別性、可控性、損失性、不確定性和社會性。風(fēng)險分類1/2（一）按性質(zhì)分類：純粹風(fēng)險和投機(jī)風(fēng)險（二）按照投資組合中的風(fēng)險分類：系統(tǒng)性風(fēng)險和非系統(tǒng)性風(fēng)險1.系統(tǒng)性風(fēng)險主要是由政治、經(jīng)濟(jì)及社會環(huán)境等宏觀因素造成的，影響所有資產(chǎn)的、不能通過資產(chǎn)組合而消除的風(fēng)險，包括政策風(fēng)險、利率風(fēng)險、購買力風(fēng)險和市場風(fēng)險等。這種風(fēng)險不能通過分散投資相互抵消或者削弱。因此又稱為不可分散風(fēng)險。2.非系統(tǒng)性風(fēng)險是一種與特定公司或者行業(yè)相關(guān)的風(fēng)險，它與經(jīng)濟(jì)、政治和其他影響所有市場變量的因素?zé)o關(guān)。通過分散投資，非系統(tǒng)性風(fēng)險可以被降低，而且如果分散是充分有效的，這種風(fēng)險還可以被消除。因此又被稱為可分散風(fēng)險。風(fēng)險分類2/2（三）按風(fēng)險損害的對象分類：財產(chǎn)風(fēng)險、人身風(fēng)險、責(zé)任風(fēng)險、信用風(fēng)險。（四）按照風(fēng)險來源分類：內(nèi)部風(fēng)險和外部風(fēng)險企業(yè)常見的內(nèi)部戰(zhàn)略風(fēng)險、營運(yùn)風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險等。企業(yè)常見的外部風(fēng)險主要有：自然環(huán)境風(fēng)險、政治風(fēng)險、市場風(fēng)險、法律風(fēng)險、政策風(fēng)險等。風(fēng)險管理《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》對風(fēng)險管理給出如下定義：“全面風(fēng)險管理，指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標(biāo)，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險管理文化，建立健全全面風(fēng)險管理體系，包括風(fēng)險管理策略、風(fēng)險理財措施、風(fēng)險管理的組織職能體系、風(fēng)險管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實(shí)現(xiàn)風(fēng)險管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過程和方法”2017年COSO發(fā)布的《企業(yè)風(fēng)險管理-服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略和績效的實(shí)現(xiàn)》，將風(fēng)險管理定義為“組織在創(chuàng)造、保持和實(shí)現(xiàn)價值的過程中，結(jié)合戰(zhàn)略制定和執(zhí)行，賴以進(jìn)行管理風(fēng)險的文化、能力和實(shí)踐”，將風(fēng)險管理工作直接從“一個流程或程序”提升到“一種文化、能力和實(shí)踐”，用以實(shí)現(xiàn)組織創(chuàng)造、保持和實(shí)現(xiàn)價值。風(fēng)險管理特征1.戰(zhàn)略性。2.全員化。3.專業(yè)性。4.二重性。企業(yè)全面風(fēng)險管理的商業(yè)使命在于：（1）損失最小化管理；（2）不確定性管理；（3）績效最優(yōu)化管理。即當(dāng)風(fēng)險損失不能避免時，盡量減少損失至最小化；風(fēng)險損失可能發(fā)生也可能不發(fā)生時，設(shè)法降低風(fēng)險發(fā)生的可能；風(fēng)險預(yù)示著機(jī)會時，化風(fēng)險為增進(jìn)企業(yè)價值的機(jī)會。全面風(fēng)險管理既要管理純粹的風(fēng)險，也要管理機(jī)會風(fēng)險。5.系統(tǒng)性?？v向框架橫向流程風(fēng)險識別與監(jiān)控風(fēng)險評價風(fēng)險應(yīng)對風(fēng)險分析風(fēng)險管理環(huán)境風(fēng)險管理目標(biāo)與政策風(fēng)險評估風(fēng)險應(yīng)對風(fēng)險內(nèi)部控制風(fēng)險信息處理與報告后續(xù)評價與持續(xù)改進(jìn)風(fēng)險管理監(jiān)測與識別145練習(xí)【實(shí)例1】（判斷題）系統(tǒng)風(fēng)險是可分散風(fēng)險。（）【實(shí)例2】（單選題）企業(yè)面對的主要風(fēng)險分為外部風(fēng)險和內(nèi)部風(fēng)險兩大類。下列選項(xiàng)中不屬于內(nèi)部風(fēng)險的（）A政治風(fēng)險B財務(wù)風(fēng)險C運(yùn)營風(fēng)險D戰(zhàn)略風(fēng)險【實(shí)例3】（單選題）企業(yè)全面風(fēng)險管理是一個由企業(yè)治理層、管理層和所有員工參與的，對企業(yè)所有風(fēng)險進(jìn)行管理，旨在把風(fēng)險控制在風(fēng)險容量以內(nèi)，增進(jìn)企業(yè)價值的過程。這反映的是全面風(fēng)險管理的（）特征。A.戰(zhàn)略性B.全員化C.系統(tǒng)性D.專業(yè)性146二、風(fēng)險評估

風(fēng)險評估流程

目標(biāo)設(shè)定風(fēng)險管理基本流程：目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定風(fēng)險偏好：它是企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)定的一個指路牌。銀行把風(fēng)險偏好表達(dá)為在業(yè)務(wù)增長、風(fēng)險和回報之間的可接受平衡，或是適度風(fēng)險下的股東財富增加值的度量。風(fēng)險容忍水平：是指與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)相關(guān)的變數(shù)的可接受的變化范圍。圖：風(fēng)險偏好與風(fēng)險容忍度的設(shè)定風(fēng)險偏好與風(fēng)險承受度風(fēng)險偏好是指企業(yè)在實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的過程中愿意接受的風(fēng)險的數(shù)量。可以采用定性和定量兩種方法對風(fēng)險偏好加以度量。重大風(fēng)險的風(fēng)險偏好是企業(yè)的重大決策，應(yīng)由董事會決定。風(fēng)險承受度是企業(yè)能夠承擔(dān)的風(fēng)險限度/風(fēng)險容忍度/風(fēng)險容限，是企業(yè)在風(fēng)險偏好的基礎(chǔ)上設(shè)定的對相關(guān)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中所出現(xiàn)的差異的可容忍限度，包括整體風(fēng)險承受能力和業(yè)務(wù)層面的可接受風(fēng)險水平。在確定各目標(biāo)的風(fēng)險容忍度時，企業(yè)應(yīng)考慮相關(guān)目標(biāo)的重要性，并將其與企業(yè)風(fēng)險偏好聯(lián)系起來。企業(yè)的風(fēng)險偏好依賴于企業(yè)風(fēng)險評估的結(jié)果，由于企業(yè)的風(fēng)險不斷變化，企業(yè)需要持續(xù)進(jìn)行風(fēng)險評估，并調(diào)整自己的風(fēng)險偏好。確定企業(yè)整體風(fēng)險偏好的因素1.風(fēng)險個體：對每一個風(fēng)險都可以確定風(fēng)險偏好和風(fēng)險承受度。2.相互關(guān)系：既要考慮同一個風(fēng)險在各個業(yè)務(wù)單位或子公司之間的分配，又要考慮不同風(fēng)險之間的關(guān)系。3.整體形狀：一個企業(yè)的整體風(fēng)險偏好和風(fēng)險承受度是基于每一個風(fēng)險的風(fēng)險偏好和風(fēng)險承受度。4.行業(yè)因素：同一風(fēng)險在不同行業(yè)風(fēng)險偏好不同。風(fēng)險管理基本流程：風(fēng)險識別風(fēng)險識別概念：指在風(fēng)險事故發(fā)生之前，運(yùn)用各種方法系統(tǒng)的、連續(xù)的對面臨的各種風(fēng)險及風(fēng)險事故發(fā)生的潛在因素進(jìn)行分析。特點(diǎn)：系統(tǒng)性、連續(xù)性、制度性流程：分析風(fēng)險來源；識別分類風(fēng)險；風(fēng)險關(guān)聯(lián)分析風(fēng)險識別的對象-----影響戰(zhàn)略和目標(biāo)的因素（描述事件識別的關(guān)鍵元素）識別的方法和技術(shù)專家調(diào)查列舉法資產(chǎn)財務(wù)狀況分析法情景分析法分解分析法失誤樹分析方法制作風(fēng)險清單風(fēng)險要素作用機(jī)理風(fēng)險管理基本流程：風(fēng)險評估風(fēng)險評估評估的客體固有風(fēng)險（inherent

risk)：是管理層未采取任何措施前的風(fēng)險可能性或影響。剩余風(fēng)險（residue

risk)：是指在管理層采取風(fēng)險應(yīng)對之后滯留的風(fēng)險?？刂骑L(fēng)險取決于內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)的合理性和運(yùn)行的有效性。由于控制的固有局限性，控制風(fēng)險始終存在。評估方法定量評估方法：即風(fēng)險計(jì)量方法，主要包括：概率分布法、假設(shè)檢驗(yàn)法、風(fēng)險價值法VaR(得爾塔—正態(tài)法、歷史模擬法、壓力測試法、結(jié)構(gòu)化的蒙特卡羅法等）定性評估方法：主要包括：專家判斷法、風(fēng)險評估卡之類的描述性方法、杜邦財務(wù)分析式的數(shù)據(jù)尺度法等。154練習(xí)【實(shí)例3】（單選題）下列關(guān)于確定風(fēng)險偏好和風(fēng)險承受度，說法正確的是（）。A.應(yīng)該從整體上確定風(fēng)險偏好和風(fēng)險承受度，而不是對每一個風(fēng)險都可以確定風(fēng)險偏好和風(fēng)險承受度B.既要考慮同一個風(fēng)險在各個業(yè)務(wù)單位或子公司之間的分配，又要考慮不同風(fēng)險之間的關(guān)系C.一般同一風(fēng)險在不同行業(yè)的風(fēng)險偏好是相同的D.重大風(fēng)險的風(fēng)險偏好應(yīng)該