建造師工程管理復(fù)習(xí)資料匯編在建造師（一建、二建）考試中，工程管理是貫穿“項(xiàng)目全生命周期”的核心內(nèi)容，不僅是《建設(shè)工程項(xiàng)目管理》科目的主體，更是實(shí)務(wù)科目（如建筑、市政、機(jī)電等）案例分析的高頻考點(diǎn)。本文結(jié)合多年教學(xué)與備考指導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，從核心考點(diǎn)、知識(shí)體系、應(yīng)試策略三方面，為考生提供專業(yè)、實(shí)用的復(fù)習(xí)指南。一、核心考點(diǎn)精編：抓重點(diǎn)，破難點(diǎn)工程管理的知識(shí)體系可歸納為“規(guī)劃-組織-控制-協(xié)調(diào)-收尾”五大模塊，以下提煉各模塊核心考點(diǎn)：（一）項(xiàng)目管理規(guī)劃體系項(xiàng)目管理需以“規(guī)劃”為綱領(lǐng)，明確目標(biāo)與路徑：兩類文件：「項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱」：投標(biāo)階段由企業(yè)管理層編制，依據(jù)招標(biāo)文件、合同、法規(guī)等，核心是“投標(biāo)競爭力”；「項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃」：開工前由項(xiàng)目經(jīng)理主持，依據(jù)大綱、現(xiàn)場條件、資源等，核心是“施工指導(dǎo)性”。編制邏輯：大綱是實(shí)施規(guī)劃的“上層設(shè)計(jì)”，實(shí)施規(guī)劃是大綱的“落地細(xì)則”，兩者均需圍繞“進(jìn)度、成本、質(zhì)量、安全”四大目標(biāo)展開。（二）組織與協(xié)調(diào)管理“組織是管理的骨架”，需掌握組織論三大工具與結(jié)構(gòu)模式：三大工具對(duì)比：工具類型核心作用圖形特征箭頭/連線----------------------------------------------------------------項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖（WBS）分解工作任務(wù)矩形框+連線無箭頭組織結(jié)構(gòu)圖指令從屬關(guān)系矩形框+單向箭單向箭頭（如職能制“多頭領(lǐng)導(dǎo)”、線性制“唯一指令”、矩陣制“雙指令源”）合同結(jié)構(gòu)圖合同約束關(guān)系矩形框+雙向箭雙向箭頭工作流程組織：分為管理流程（如設(shè)計(jì)變更）、信息流程（如工程款支付）、物質(zhì)流程（如材料進(jìn)場），需結(jié)合現(xiàn)場場景理解。（三）進(jìn)度管理核心方法進(jìn)度管理的本質(zhì)是“資源優(yōu)化與時(shí)間控制”，核心工具為網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)：網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃類型：雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)：箭線代表工作，節(jié)點(diǎn)代表事件，需計(jì)算“六時(shí)參數(shù)”（最早/最遲開始/完成時(shí)間、總/自由時(shí)差）；雙代號(hào)時(shí)標(biāo)網(wǎng)絡(luò)：波形線代表自由時(shí)差，可直觀判斷進(jìn)度偏差；單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)：節(jié)點(diǎn)代表工作，箭線代表邏輯關(guān)系，計(jì)算方法與雙代號(hào)一致。關(guān)鍵線路：總持續(xù)時(shí)間最長的線路（計(jì)劃工期=計(jì)算工期時(shí)，總時(shí)差為0），進(jìn)度調(diào)整需優(yōu)先壓縮關(guān)鍵工作（選“質(zhì)量安全影響小、有備用資源、費(fèi)用低”的工作）。進(jìn)度監(jiān)測：前鋒線法（對(duì)比實(shí)際與計(jì)劃進(jìn)度，判斷偏差對(duì)總工期的影響）。（四）成本管理實(shí)戰(zhàn)工具成本管理的核心是“贏得值法（EVM）”，需熟練掌握“三值兩差兩指數(shù)”：三值計(jì)算：已完工作預(yù)算費(fèi)用（BCWP）=已完工作量×預(yù)算單價(jià)；計(jì)劃工作預(yù)算費(fèi)用（BCWS）=計(jì)劃工作量×預(yù)算單價(jià)；已完工作實(shí)際費(fèi)用（ACWP）=已完工作量×實(shí)際單價(jià)。偏差與績效：成本偏差（CV）=BCWP-ACWP（CV<0→超支，CV>0→節(jié)支）；進(jìn)度偏差（SV）=BCWP-BCWS（SV<0→滯后，SV>0→提前）；成本績效指數(shù)（CPI）=BCWP/ACWP（CPI<1→效率低，CPI>1→效率高）；進(jìn)度績效指數(shù)（SPI）=BCWP/BCWS（SPI<1→進(jìn)度慢，SPI>1→進(jìn)度快）。成本計(jì)劃類型：競爭性（投標(biāo)）、指導(dǎo)性（施工）、實(shí)施性（作業(yè)），對(duì)應(yīng)“宏觀-中觀-微觀”管控層級(jí)。（五）質(zhì)量管理體系與驗(yàn)收質(zhì)量管理需貫穿“PDCA循環(huán)”（計(jì)劃-實(shí)施-檢查-處理），驗(yàn)收關(guān)注“層次與程序”：PDCA應(yīng)用：計(jì)劃（P）明確質(zhì)量目標(biāo)與方案；實(shí)施（D）嚴(yán)格按方案施工；檢查（C）實(shí)測實(shí)量、抽樣檢驗(yàn)；處理（A）整改不合格項(xiàng)，持續(xù)改進(jìn)。驗(yàn)收層次：檢驗(yàn)批（最小單位，監(jiān)理工程師組織）→分項(xiàng)工程（同檢驗(yàn)批）→分部工程（總監(jiān)組織，勘察設(shè)計(jì)參加）→單位工程（建設(shè)單位組織，參建各方參加）。質(zhì)量事故處理：24小時(shí)內(nèi)報(bào)告（建設(shè)、安監(jiān)、主管部門）→事故調(diào)查（政府/企業(yè)）→方案論證（技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、安全可行）→驗(yàn)收整改。（六）安全管理與文明施工安全管理的核心是“危險(xiǎn)源辨識(shí)與應(yīng)急管理”：危險(xiǎn)源分類：第一類（能量意外釋放，如高處墜落）、第二類（人為失誤，如操作不當(dāng)），需通過“安全檢查表、LEC法”評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。事故等級(jí)：一般（3人以下死亡）、較大（3-10人）、重大（10-30人）、特別重大（30+人），對(duì)應(yīng)處罰力度遞增。應(yīng)急預(yù)案：綜合（總體預(yù)案）、專項(xiàng)（如深基坑）、現(xiàn)場處置方案（如觸電急救），演練周期為“綜合/專項(xiàng)每年1次，現(xiàn)場半年1次”。文明施工：“五牌一圖”（工程概況、管理人員、消防、安全生產(chǎn)、文明施工牌+總平面圖），現(xiàn)場需封閉圍擋、硬化道路、綠化美化。（七）合同與信息管理合同與信息是“風(fēng)險(xiǎn)管控與資料閉環(huán)”的核心：索賠管理：索賠成立三條件（非承包商原因、造成損失、按合同程序），證據(jù)需“真實(shí)、有效、關(guān)聯(lián)”（如簽證、影像、會(huì)議紀(jì)要）。工程變更：業(yè)主、設(shè)計(jì)、監(jiān)理均可提出，估價(jià)原則為“有適用價(jià)用適用，無適用有類似用類似，無則重新組價(jià)”。信息歸檔：工程檔案需“真實(shí)、完整、有效”，電子檔案與紙質(zhì)一致，竣工驗(yàn)收前由建設(shè)單位組織驗(yàn)收。二、知識(shí)體系構(gòu)建：建框架，串邏輯工程管理的知識(shí)并非孤立，需用“目標(biāo)-措施-工具”三維模型串聯(lián)：目標(biāo)層：進(jìn)度（工期）、成本（造價(jià)）、質(zhì)量（合格/優(yōu)良）、安全（零事故）——明確“管什么”；措施層：組織（分工、流程）、技術(shù)（方案、工藝）、經(jīng)濟(jì)（資金、簽證）、合同（條款、索賠）——明確“怎么管”；工具層：進(jìn)度：網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃、前鋒線、香蕉曲線；成本：贏得值、成本分析表、偏差曲線；質(zhì)量：QC七大工具（排列圖、因果圖等）、三階段控制（事前、事中、事后）；安全：危險(xiǎn)源清單、安全檢查表、應(yīng)急預(yù)案。三、復(fù)習(xí)與應(yīng)試策略：講方法，提效率（一）三階復(fù)習(xí)法基礎(chǔ)階段（1-2個(gè)月）：通讀教材，用“思維導(dǎo)圖”梳理框架（如“規(guī)劃-組織-控制”），標(biāo)記陌生知識(shí)點(diǎn)（如贏得值、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃）；強(qiáng)化階段（1個(gè)月）：主攻高頻考點(diǎn)（進(jìn)度、成本、質(zhì)量、安全），做章節(jié)真題（近5年），總結(jié)“易錯(cuò)點(diǎn)”（如贏得值計(jì)算、驗(yàn)收程序）；沖刺階段（2-3周）：限時(shí)做全套真題，模擬案例分析（按“知識(shí)點(diǎn)+背景”格式作答），背誦記憶性考點(diǎn)（如事故等級(jí)、索賠條件）。（二）真題分析技巧考點(diǎn)分布：近5年真題中，進(jìn)度（20-25分）、成本（15-20分）、質(zhì)量（15-20分）、安全（10-15分）為核心，合同與信息（10-15分）、組織與規(guī)劃（10-15分）為輔助；易錯(cuò)點(diǎn)：贏得值：混淆BCWP（已完預(yù)算）、BCWS（計(jì)劃預(yù)算）、ACWP（已完實(shí)際）；網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃：總時(shí)差（影響總工期）與自由時(shí)差（影響緊后工作最早開始）；質(zhì)量驗(yàn)收：分部工程（總監(jiān)組織，勘察設(shè)計(jì)參加）與分項(xiàng)工程（監(jiān)理組織）的區(qū)別；索賠：忽略“按合同程序提交”的條件。（三）案例題答題策略審題：圈出關(guān)鍵詞（如“總監(jiān)組織驗(yàn)收”“業(yè)主延遲供地”）；破題：聯(lián)系知識(shí)點(diǎn)（如分部驗(yàn)收程序、索賠成立條件）；答題：分點(diǎn)作答，邏輯清晰（如“該做法不正確。理由：分部工程驗(yàn)收應(yīng)由總監(jiān)理工程師組織，施工單位項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人，以及勘察、設(shè)計(jì)單位項(xiàng)目負(fù)責(zé)人參加?！保?；技巧：結(jié)合背景，用“知識(shí)點(diǎn)+背景描述”的格式，避免空泛（如“因業(yè)主延遲供地（背景），屬于非承包商原因（知識(shí)點(diǎn)），造成人員窩工、機(jī)械閑置（背景），且按合同提交了索賠意向（知識(shí)點(diǎn)），故索賠成立?！保?。（四）記憶妙招口訣法：組織論三大圖“項(xiàng)任結(jié)、組指令、合雙箭”（項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解任務(wù)，組織結(jié)構(gòu)圖指令，合同結(jié)構(gòu)圖雙向箭頭）；對(duì)比法：質(zhì)量驗(yàn)收層次（檢驗(yàn)批→分項(xiàng)→分部→單位）與成本計(jì)劃類型（競爭性→指導(dǎo)性→實(shí)施性）的“層級(jí)遞進(jìn)”邏輯；場景法：想象施工現(xiàn)場，如“進(jìn)度拖延了，用前鋒線看偏差；成本超支了，用贏得值分析；質(zhì)量出問題了，PDCA循環(huán)整改”。四、典型例題與解析例1：贏得值法計(jì)算背景：某混凝土工程，計(jì)劃工程量1000m3，計(jì)劃單價(jià)500元/m3；實(shí)際完成900m3，實(shí)際單價(jià)550元/m3。計(jì)算：BCWP（已完預(yù)算）=900×500=45萬元；BCWS（計(jì)劃預(yù)算）=1000×500=50萬元；ACWP（已完實(shí)際）=900×550=49.5萬元；成本偏差CV=45-49.5=-4.5萬元（超支4.5萬）；進(jìn)度偏差SV=45-50=-5萬元（滯后5萬）；成本績效CPI=45/49.5≈0.91（效率低）；進(jìn)度績效SPI=45/50=0.9（進(jìn)度慢）。例2：合同索賠判斷背景：業(yè)主延遲提供施工場地，導(dǎo)致承包商人員窩工2天（10人，200元/天·人）、機(jī)械閑置2天（臺(tái)班費(fèi)1000元/天）。索賠成立嗎？理由：成立。原因：①業(yè)主原因（非承包商）；②造成損失（窩工、閑置）；③按合同提交了索賠意向（隱含程序）。索賠費(fèi)用：人員窩工2×10×200=4000元；機(jī)械閑置2×1000=2000元，合計(jì)6000元（若機(jī)械為自有，按折舊費(fèi)；若租賃，按租賃費(fèi)，題目未說明，按臺(tái)班費(fèi)合理）。結(jié)語：理解·體