KA家電連鎖系統(tǒng)操作培訓(xùn)微波爐銷售公司KA部應(yīng)業(yè)超2009年2月2日1第一部分：現(xiàn)狀第二部分：機(jī)會(huì)第三部分：09年基本思路及策略第四部分：KA管理之談判技巧2第一部分現(xiàn)狀一、博弈還是合作？二、幾種誤區(qū)三、很多工作浮在表面、流于形式四、業(yè)務(wù)隊(duì)伍、商家的工作方向不夠明確3為什么博弈？談判是雙方實(shí)現(xiàn)利益和價(jià)值交換的必要過程和手段！博弈能夠給我們帶來什么？充分的了解雙方的真實(shí)需求，時(shí)刻爭(zhēng)取對(duì)方最大限度的妥協(xié)和讓步!博弈的目的是什么？實(shí)現(xiàn)更好的合作，達(dá)成雙方利益和價(jià)值最大化！回避博弈、消極談判或一味的妥協(xié)和讓步……能體現(xiàn)我們的價(jià)值嗎？不能！能被行業(yè)、集團(tuán)認(rèn)可嗎？不能！第一部分現(xiàn)狀一、博弈還是合作？41、KA很強(qiáng)大！對(duì)方的意志和要求不可違背！當(dāng)對(duì)方提出需求的時(shí)候，你是否思考并主動(dòng)提出我方需求？還是只會(huì)消極回避、或一味妥協(xié)退讓？2、不了解情況，盲目輕信對(duì)方，容易迫于競(jìng)爭(zhēng)（競(jìng)品）壓力妥協(xié)讓步。買手不斷向你傳遞失真的競(jìng)品動(dòng)態(tài)，有意捏造或放大競(jìng)品的競(jìng)爭(zhēng)（或策略）性資源投入。3、繳納促銷費(fèi)、進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、選位費(fèi)……是天經(jīng)地義的事！你敢不敢說不?你的談判籌碼是什么？只會(huì)說不有效嗎？4、在各種借口面前，不敢于堅(jiān)持自己的需求?！拔肄k不到”、“場(chǎng)地（或其他原因）限制，所以不可以”、“財(cái)務(wù)（或領(lǐng)導(dǎo)、或總部）不同意”——當(dāng)對(duì)方說不的時(shí)候，你為什么不敢說不？你是否過早的進(jìn)行了妥協(xié)和讓步？或者你根本不了解對(duì)方，搞不清楚狀況？第一部分現(xiàn)狀二、幾種誤區(qū)55、“這個(gè)價(jià)格太高，賣不掉！贈(zèng)品和資源太少，促銷力度不夠！”不去管理和控制，沒有經(jīng)過嘗試，你怎么知道賣不掉呢？需要什么價(jià)格？多少贈(zèng)品才能夠賣掉呢？消費(fèi)者的真實(shí)需求是什么？你懂得進(jìn)銷存的意義和真實(shí)作用嗎？6、“KA結(jié)算慢！”搞不清楚狀況、跟進(jìn)不到位、流程不暢、過程失控，進(jìn)銷存沒有管理，導(dǎo)致的結(jié)算問題和障礙層出不窮！當(dāng)結(jié)算規(guī)則不能夠被改變，我們是否努力的通過過程控制、進(jìn)銷存管理的加強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)改善結(jié)算效率？7、“特價(jià)機(jī)沒有利潤(rùn)！作KA虧損！主推機(jī)、包銷機(jī)加政策損害供應(yīng)商利益！”利潤(rùn)率=利潤(rùn)值嗎？單品利潤(rùn)、綜合利潤(rùn)那個(gè)真正能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模效益？作KA虧損，那么平面市場(chǎng)只做KA的供應(yīng)商是如何生存的？誰(shuí)在拋磚引玉？什么是磚（政策）？什么是玉（銷售規(guī)模和綜合利潤(rùn)）？KA和格蘭仕共同的守恒定律：規(guī)模和利潤(rùn)呈正比增長(zhǎng)！第一部分現(xiàn)狀二、幾種誤區(qū)68、“包裝價(jià)格、又擊穿，實(shí)際是在忽悠供應(yīng)商？”不明確包裝價(jià)格的初衷和目的，就失去了包裝價(jià)格的實(shí)際意義。我們?cè)诎b價(jià)格后，有沒有進(jìn)一步的市場(chǎng)策略？有沒有積極主動(dòng)的司機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)或根據(jù)KA的游戲規(guī)則出牌？有沒有符合消費(fèi)習(xí)慣和需求的實(shí)際行為呼應(yīng)市場(chǎng)？9、“我的客情關(guān)系很好！某某主管（KA）和我關(guān)系很不錯(cuò)！就是銷售上不去！競(jìng)品在我們這里太瘋狂！投入太大！”——潛臺(tái)詞：“除非我們的產(chǎn)品和資源白送，否則我搞不好！”這除了說明你無(wú)能，其實(shí)你等于什么都沒說！10、“這個(gè)事情代理商搞不定！能不能讓總部施壓？”一定要搞清楚：什么事情應(yīng)該到哪里停止？！要做代理商的監(jiān)管和培訓(xùn)部門，而不是他們的家政公司！所有的事物都要甲方和乙方之間進(jìn)行妥協(xié)，那要丙方做什么？第一部分現(xiàn)狀二、幾種誤區(qū)71、只盯代理商，不實(shí)時(shí)跟進(jìn)代理商與KA的合作進(jìn)程及真實(shí)狀況2、只談回款發(fā)貨，不重視分銷、終端、零售；不關(guān)注進(jìn)銷存！3、我們的對(duì)手在賣什么產(chǎn)品？賣什么價(jià)格？是怎么賣的？4、我們現(xiàn)在有多少個(gè)網(wǎng)點(diǎn)？這些網(wǎng)點(diǎn)的狀況是怎么樣的？你去過幾次？5、我們的進(jìn)銷存結(jié)構(gòu)如何？?jī)r(jià)格杠桿是否得到充分運(yùn)用？?jī)r(jià)格和政策包裝后的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是否得到充分體現(xiàn)？過程失控導(dǎo)致我們流失和浪費(fèi)了多少資源？6、我們業(yè)務(wù)隊(duì)伍（含代理商）、促銷員隊(duì)伍的能力素質(zhì)是什么水平？你有去培訓(xùn)他們嗎？7、你了解買手或KA零售商的真實(shí)需求嗎？能夠激發(fā)他重視并主推我司產(chǎn)品的強(qiáng)烈欲望和行為嗎？8、你有切實(shí)可行的季節(jié)活動(dòng)及促銷方案嗎？各種現(xiàn)場(chǎng)以及細(xì)節(jié)的操作是否根據(jù)商榷內(nèi)容，不折不扣的去控制和執(zhí)行、履行承諾？活動(dòng)結(jié)束是否有充分的總結(jié)并與對(duì)方分享經(jīng)驗(yàn)、不足和成果？第一部分現(xiàn)狀三、很多工作浮在表面，流于形式

8第一部分現(xiàn)狀三、業(yè)務(wù)隊(duì)伍、商家工作方向不夠明確守恒定律：把貨送進(jìn)去、把貨賣出去、把錢收回來重點(diǎn)關(guān)注：庫(kù)存、銷售、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、價(jià)格段、假期及節(jié)慶促銷活動(dòng)、單店產(chǎn)出把握控制：進(jìn)銷存、業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)結(jié)算流程9第二部分機(jī)會(huì)一、化危機(jī)為機(jī)遇：在當(dāng)前的危亂的經(jīng)濟(jì)局勢(shì)下，行業(yè)的恐慌導(dǎo)致各廠商消極對(duì)待KA零售市場(chǎng)。正因?yàn)槿绱?，KA賣場(chǎng)更加需要一些有親和力、有膽識(shí)和魄力的廠家支持，同時(shí)也更加愿意為一些戰(zhàn)略合作伙伴提供更加便利和優(yōu)惠的合作及結(jié)算條件。二、零售市場(chǎng)持續(xù)增長(zhǎng)：08年度，我司微波爐在國(guó)美、蘇寧、五星銷售同比上年度增長(zhǎng)近50%，并持續(xù)呈現(xiàn)增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。三、危機(jī)中建立于良好合作為前提的話語(yǔ)權(quán)不斷上升！廠商關(guān)系有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)改善甚至逆轉(zhuǎn)。10一、08-09年KA基本格局變化趨勢(shì)分析二、09年KA基本攻略三、09年KA銷售目標(biāo)四、09年KA工作重點(diǎn)及計(jì)劃第三部分09年基本思路及策略11一、08-09年KA基本格局變化趨勢(shì)

主流：09年度，KA的主流通路仍然將以國(guó)美、蘇寧、五星三大系統(tǒng)為主流；門店拓展：根據(jù)目前掌握信息分析，國(guó)美現(xiàn)有門店數(shù)量1257家，09年度計(jì)劃關(guān)閉300家以上門店。蘇寧系統(tǒng)現(xiàn)有門店數(shù)量810家，預(yù)計(jì)09年度新開200家。五星現(xiàn)有門店數(shù)量162家，09年暫時(shí)沒有明確的開店計(jì)劃。地位：國(guó)美——性質(zhì)境外上市公司；現(xiàn)狀“調(diào)查門”事件，對(duì)國(guó)美形成較為深刻的影響，供應(yīng)商信心受挫，資金安全的保障和貨源以及銷售保障需要有效平衡。同時(shí)，國(guó)美對(duì)無(wú)效網(wǎng)點(diǎn)的整合，有利于推動(dòng)門店質(zhì)量及單店產(chǎn)出提升。蘇寧——性質(zhì)境內(nèi)上市公司；現(xiàn)狀經(jīng)營(yíng)管理以及擴(kuò)張步伐相對(duì)穩(wěn)健，門店質(zhì)量及單店產(chǎn)出較高，門店呈現(xiàn)正增長(zhǎng)，與國(guó)美門店負(fù)增長(zhǎng)形成反差，未來銷售呈可能性正增長(zhǎng)。極有可能反超國(guó)美成為國(guó)內(nèi)零售最大的平臺(tái)。五星——性質(zhì)外資控股公司；現(xiàn)狀百思買逐步加快入駐五星管理體系，暫時(shí)未有明確的開店及擴(kuò)張計(jì)劃，經(jīng)營(yíng)方向及思路存在不確定性，短期內(nèi)銷售起伏不大。但是江蘇外埠的門店單店產(chǎn)出較低，不排除部分地區(qū)存在網(wǎng)絡(luò)收縮可能性。第三部分09年基本思路及策略12二、09年KA基本攻略

整體：為銷售和壓貨掃除一切障礙！全面提升單店產(chǎn)出比！進(jìn)一步搶占市場(chǎng)份額！國(guó)美：在確保整體資金及經(jīng)營(yíng)安全的前提下，繼續(xù)以積極主動(dòng)的進(jìn)攻態(tài)勢(shì)，瓦解和摧毀競(jìng)品的信心和地位！蘇寧：加強(qiáng)總部客情關(guān)系的建立和維護(hù)，推動(dòng)分部合作，在基本面上充分爭(zhēng)取主動(dòng)，充分掌握銷售數(shù)據(jù)，以進(jìn)銷存為核心開展規(guī)劃和推基礎(chǔ)進(jìn)銷售工作！五星：加強(qiáng)進(jìn)銷存管理，以周為單位，重點(diǎn)關(guān)注并清除連續(xù)周銷售低于競(jìng)品的門店！行為：確保我司各種優(yōu)勢(shì)及地位不斷提升，把握行業(yè)趨勢(shì)以及變化，制衡業(yè)態(tài)之間的競(jìng)爭(zhēng)格局，有效提升我司對(duì)KA強(qiáng)勢(shì)終端的話語(yǔ)權(quán)。第三部分09年基本思路及策略13三、09年KA銷售基本目標(biāo)KA系統(tǒng)國(guó)美蘇寧五星合計(jì)09年銷售目標(biāo)5.5億3.8億0.8億10.1億備注：具體任務(wù)規(guī)劃及分解見各KA系統(tǒng)商業(yè)合作計(jì)劃書

簡(jiǎn)單游覽一遍商業(yè)計(jì)劃書

這么大的一塊蛋糕如果做不好？我們的業(yè)績(jī)?nèi)绾误w現(xiàn)？第三部分09年基本思路及策略14四、09年KA工作重點(diǎn)

1、充分論證和把握零售行業(yè)趨勢(shì)，制定符合新形勢(shì)下的KA合作以及銷售模式。2、重點(diǎn)關(guān)注國(guó)美的實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)和未來趨勢(shì)，積極有效的應(yīng)對(duì)各種不可控因素，確保經(jīng)營(yíng)安全。3、在維護(hù)好國(guó)美、五星的合作及客情的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)推進(jìn)蘇寧系統(tǒng)的合作與銷售。充分建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，搶占制高點(diǎn)，確保09年度KA系統(tǒng)的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)！4、通過月度銷售分析，重點(diǎn)關(guān)注銷售增長(zhǎng)率、單店產(chǎn)出、占有率排名靠后的地區(qū)及門店，降低直至杜絕無(wú)效網(wǎng)點(diǎn)。配合對(duì)應(yīng)區(qū)域擬定“因地制宜”的活動(dòng)方案。5、進(jìn)一步加強(qiáng)月度以及重大節(jié)慶的活動(dòng)籌劃和開展，充分壓制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手！6、推動(dòng)分部合作，加強(qiáng)重點(diǎn)分部、弱勢(shì)分部以及問題分部的對(duì)接和協(xié)調(diào)，在基本面上爭(zhēng)取主動(dòng)，有效打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。7、進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)競(jìng)品的深入了解，制定行之有效的KA進(jìn)攻策略。8、在確保銷售占比穩(wěn)步提升的前提下，有效提高銷售單品值，提升銷售質(zhì)量。9、進(jìn)一步加強(qiáng)進(jìn)銷存的管理工作。加強(qiáng)業(yè)務(wù)、終端部門之間的對(duì)接和配合度，通過安全庫(kù)存的對(duì)標(biāo)考核，確保KA貨源，確保合理產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，確保KA銷售占比。10、加強(qiáng)KA結(jié)算流程的管理和培訓(xùn)，積極配合財(cái)務(wù)部門根據(jù)各KA系統(tǒng)的體制和流程，擬定并執(zhí)行符合實(shí)際操作的結(jié)算管理流程，提高結(jié)算效率。第三部分09年基本思路及策略15

2009年度KA系統(tǒng)微波爐銷售重點(diǎn)工作總體計(jì)劃16

2009年度KA系統(tǒng)微波爐銷售重點(diǎn)工作總體計(jì)劃17五、需加強(qiáng)和促進(jìn)合作的環(huán)節(jié)及重點(diǎn)措施●雙方總部實(shí)行月聯(lián)合分析例會(huì)制會(huì)議時(shí)間會(huì)議地點(diǎn)與會(huì)人員議題每月首周二各KA系統(tǒng)總部雙方KA主管、核心管理決策層月銷售分析、目標(biāo)達(dá)成對(duì)標(biāo)、進(jìn)銷存分析、月度分部問題總結(jié)、重大事件處理及備忘、雙方考核通報(bào)結(jié)果交換意見，下階段改進(jìn)措施意見及建議、對(duì)共識(shí)意見現(xiàn)場(chǎng)辦公并處理緊急事件；重大活動(dòng)的規(guī)劃及談判。第三部分09年基本思路及策略18五、需加強(qiáng)和促進(jìn)合作的環(huán)節(jié)及重點(diǎn)措施●實(shí)行ABC類分部、ABC類門店管理類別屬性定義A+類分部重點(diǎn)一級(jí)分部省屬一級(jí)分部、重點(diǎn)平面市場(chǎng)，合作相對(duì)穩(wěn)定，銷售占比、單店產(chǎn)出較好的分部A類分部重點(diǎn)問題分部合作障礙較多的、客情關(guān)系不到位，業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)流程行為不規(guī)范，銷售占比、銷售單店產(chǎn)出較低的一級(jí)分部B+類分部重點(diǎn)二級(jí)分部二級(jí)分部、銷售占比、單店產(chǎn)出居平均水平之上且穩(wěn)定，并能夠保持正常合作及增長(zhǎng)B類分部重點(diǎn)二級(jí)弱勢(shì)分部二級(jí)分部、銷售占比、單店產(chǎn)出較不穩(wěn)定，客情關(guān)系不到位，業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)流程不規(guī)范C類分部重點(diǎn)問題分部合作較差，客情、流程均不清晰，銷售占比、單店產(chǎn)出極不理想第三部分09年基本思路及策略19五、需加強(qiáng)和促進(jìn)合作的環(huán)節(jié)及重點(diǎn)措施●ABC類門店管理表類別屬性定義A類門店重點(diǎn)門店旗艦店、形象店、單店產(chǎn)出排名在所有門店排名前30%，占有率高于55%B類門店弱勢(shì)門店單店產(chǎn)出居于平均水平，或客情關(guān)系、導(dǎo)購(gòu)員狀態(tài)差、占有率低于55%C類門店問題門店單店產(chǎn)出排名末尾的門店，客情關(guān)系緊張、專柜形象不理想、導(dǎo)購(gòu)缺崗第三部分09年基本思路及策略20●雙方總部加強(qiáng)數(shù)據(jù)分析，重點(diǎn)推進(jìn)弱勢(shì)分部、問題分部的對(duì)接和溝通集中資源重點(diǎn)推進(jìn)弱勢(shì)分部、問題分部的合作以及促銷。同時(shí)為提升銷售，對(duì)于具備良好合作基礎(chǔ)的地區(qū)，鼓勵(lì)其地方產(chǎn)供銷三方獨(dú)立自主的規(guī)劃和執(zhí)行地方活動(dòng)方案，避免大盤活動(dòng)制約強(qiáng)勢(shì)區(qū)域的實(shí)際操作能力和伸展空間。

●雙方總部實(shí)行月視頻例會(huì)制歷史證明，月度視頻是推動(dòng)雙方分部溝通與協(xié)作的有效方式，必須進(jìn)一步提倡和堅(jiān)持推進(jìn)。五、需加強(qiáng)和促進(jìn)合作的環(huán)節(jié)及重點(diǎn)措施第三部分09年基本思路及策略21五、需加強(qiáng)和促進(jìn)合作的環(huán)節(jié)及重點(diǎn)措施●共同制定分部采銷周/月定期拜訪機(jī)制會(huì)議時(shí)間會(huì)議地點(diǎn)與會(huì)人員議題每周二KA各分部廠家經(jīng)理級(jí)、代理商經(jīng)理級(jí)、采銷主管級(jí)和/或總監(jiān)以上級(jí)月銷售分析、目標(biāo)達(dá)成對(duì)標(biāo)、進(jìn)銷存分析、月度分部問題總結(jié)、重大事件處理及備忘、雙方考核通報(bào)結(jié)果交換意見，下階段改進(jìn)措施意見及建議、對(duì)共識(shí)意見現(xiàn)場(chǎng)辦公并處理緊急事件；重大活動(dòng)的推動(dòng)及落實(shí)。業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)動(dòng)態(tài)問題的對(duì)接、溝通并落實(shí)。第三部分09年基本思路及策略22●共同制定分部財(cái)務(wù)月對(duì)接機(jī)制結(jié)算：為能夠?qū)崿F(xiàn)勤進(jìn)快銷，充分緩解雙方在特殊經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的共同資金壓力，格蘭仕確保國(guó)美安全庫(kù)存需求的前提下，要求KA給予周進(jìn)貨周結(jié)算（經(jīng)銷區(qū)域）和/或周銷售周結(jié)算（代銷區(qū)域），提高并加快三方的資金流轉(zhuǎn)率?！穹植抗餐贫径乳T店評(píng)審和/或獎(jiǎng)罰機(jī)制共同制定分部門店的階段性主推任務(wù)，以季度為單位對(duì)標(biāo)單店產(chǎn)出增長(zhǎng)排名，對(duì)表現(xiàn)優(yōu)異的門店主管給予獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)將對(duì)標(biāo)結(jié)果作為KA系統(tǒng)人事獎(jiǎng)罰/晉升的重要依據(jù)?！駥?shí)行對(duì)接拜訪簽訂備忘機(jī)制堅(jiān)持費(fèi)用事先書面確認(rèn)的原則，并要與實(shí)際銷售絕對(duì)掛鉤，杜絕替別人買單，杜絕隱瞞、積壓?jiǎn)栴}！

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五、需加強(qiáng)和促進(jìn)合作的環(huán)節(jié)及重點(diǎn)措施第三部分09年基本思路及策略23●進(jìn)銷存管理目標(biāo)：?jiǎn)纹饭芾恚阂患径绕谀?shí)現(xiàn)全國(guó)單品控制到80款內(nèi)二季度期末實(shí)現(xiàn)全國(guó)單品控制到50款內(nèi)平均單店安全庫(kù)存管理：期間平均單店安全庫(kù)存值控制淡季60臺(tái)旺季80臺(tái)以上●銷售管理：年/月/周銷售目標(biāo)進(jìn)度對(duì)標(biāo)、銷售占比市場(chǎng)份額對(duì)標(biāo)、年/月單店產(chǎn)出對(duì)標(biāo)殘次滯銷：45天以上庫(kù)齡預(yù)警、60天以上庫(kù)齡促銷、杜絕90天以上庫(kù)齡

五、需加強(qiáng)和促進(jìn)合作的環(huán)節(jié)及重點(diǎn)措施第三部分09年基本思路及策略24●銷售結(jié)構(gòu)以及銷售策略的控制與管理關(guān)注銷售型號(hào)排名：分析KA月度銷售型號(hào)排名，重點(diǎn)關(guān)注和比較銷售排名前十名機(jī)型，根據(jù)大區(qū)地域的不同，制定各大區(qū)統(tǒng)一出樣機(jī)型，重點(diǎn)比較KA暢銷型號(hào)與中怡康全國(guó)暢銷型號(hào)的對(duì)照。在確保牌面最大化的前提下，減少和降低無(wú)效出樣。加強(qiáng)新品上市的提前規(guī)劃，并根據(jù)分部出樣型號(hào)對(duì)標(biāo)預(yù)期和規(guī)劃，推動(dòng)結(jié)構(gòu)調(diào)整的及時(shí)性和有效性。合理控制特價(jià)機(jī)比例：從全國(guó)零售情況看，KA目前限制的20%特價(jià)機(jī)比例，遠(yuǎn)不能滿足市場(chǎng)對(duì)特價(jià)機(jī)30%以上的需求，無(wú)形當(dāng)中，意味著KA無(wú)意識(shí)的放棄的部分中低端市場(chǎng)的消費(fèi)需求，即：KA不自覺的放棄了部分額外銷售所能夠帶來的現(xiàn)實(shí)銷售利益。因此，我們建議KA適度放大特價(jià)機(jī)比例的限制，確保雙方能夠在新時(shí)期共同努力沖刺更高的銷售目標(biāo)，滿足社會(huì)更大需求。豐富主力產(chǎn)品線：根據(jù)價(jià)格段零售比重看，599-899價(jià)格段形成全國(guó)微波爐消費(fèi)價(jià)格的主流，占據(jù)絕對(duì)大的比重，因此，本著抓兩頭、促中間的基本原則，我司將積極配合KA充分完善和豐滿599-899價(jià)格段的機(jī)型品種，有效提升該價(jià)格段機(jī)型的功能性價(jià)比。

五、需加強(qiáng)和促進(jìn)合作的環(huán)節(jié)及重點(diǎn)措施第三部分09年基本思路及策略25●包銷定制機(jī)的設(shè)定（需求）全年確保國(guó)美包銷機(jī)制機(jī)型3款（排他性），價(jià)格段799、999、1099以上全年確保國(guó)美階段性主推3款（非排他性）價(jià)格段699、899、1099以上以上機(jī)型在業(yè)務(wù)年度機(jī)型規(guī)劃中體現(xiàn)

五、需加強(qiáng)和促進(jìn)合作的環(huán)節(jié)及重點(diǎn)措施第三部分09年基本思路及策略26新店開業(yè)談判流程1、客戶全年新店開業(yè)計(jì)劃溝通2、通知區(qū)域銷售人員3、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)態(tài)了解4、樣品申請(qǐng)5、確定貨架位置/產(chǎn)品排面6、確定最小起定量7、確定首張定單8、確定促銷計(jì)劃1、產(chǎn)品上架2、跟進(jìn)未在首張定單中的單品3、補(bǔ)單并送貨4、開業(yè)、促銷5、開業(yè)到場(chǎng)6、前3個(gè)月單品銷售跟蹤7、相關(guān)費(fèi)用跟蹤8、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息了解1、簽定供應(yīng)商協(xié)議（新供應(yīng)商）2、提交供應(yīng)商申請(qǐng)/修改表3、分銷商定貨4、培訓(xùn)分銷商人員，了解賣場(chǎng)運(yùn)做5、首張定單送貨，100%6、促銷人員培訓(xùn)與入場(chǎng)談判執(zhí)行準(zhǔn)備KA管理工作策略及技巧27KA談判技巧KA管理之28重視和提高我們的談判技巧是非常迫切和必要的1、談判內(nèi)容：進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、陳列費(fèi)、促銷費(fèi)、收款，還有變換陳列位置、擴(kuò)大陳列面、要求對(duì)方進(jìn)貨等等2、談判對(duì)象：店長(zhǎng)、主任、主管、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、采銷總監(jiān)、總經(jīng)理幾乎涉及商場(chǎng)所有人3、談判結(jié)果：

成功失敗

29如何提高我們的談判能力1、精心準(zhǔn)備

1、詳細(xì)了解KA對(duì)該收費(fèi)項(xiàng)目的平均價(jià)、競(jìng)品價(jià)，以確定此次談判的心理底價(jià)和最高限價(jià)2、詳細(xì)了解我們產(chǎn)品在賣場(chǎng)中的地位、在整個(gè)品類中的影響力、月銷量及貨架陳列情況、鋪貨情況，以及競(jìng)品的情況3、了解談判者的情況，包括他的個(gè)人背景、愛好、工作任務(wù)、目前上司和同事對(duì)他的評(píng)價(jià)等等4、注意談判盡量不要安排在對(duì)方心情不好的日子。要學(xué)會(huì)收集情報(bào)及察言觀色。

30如何提高我們的談判能力2、討價(jià)還價(jià)

1、學(xué)會(huì)基本讓步法則例如：我們開價(jià)300元，對(duì)方要我們讓到100元，其實(shí)雙方的接受點(diǎn)是150元。我們應(yīng)怎樣讓步?A：300-250-200-150B：300-280-240-150C：300-200-170-150

31如何提高我們的談判能力2、討價(jià)還價(jià)

2、學(xué)會(huì)"配套""配套"是指將談判的議題進(jìn)行捆綁、或附帶其他條件進(jìn)行議題的談判，簡(jiǎn)單的說就是不做沒有條件的讓步。

假如我們共有5個(gè)議題，我們可將第1點(diǎn)和第4點(diǎn)進(jìn)行配套，即若對(duì)方在第1點(diǎn)上讓步，我們便在第4點(diǎn)讓步。另一種情況是我們?cè)诘?點(diǎn)上讓步，但對(duì)方必須答應(yīng)第6點(diǎn)，這個(gè)第6點(diǎn)是在談判中原來并沒有提及的部分，這部分的內(nèi)容應(yīng)能彌補(bǔ)我們?cè)诘?點(diǎn)上讓步的損失。32如何提高我們的談判能力2、討價(jià)還價(jià)

3．學(xué)會(huì)角色扮演正式的談判有一套相當(dāng)復(fù)雜的角色系統(tǒng)：黑臉(堅(jiān)持己方立場(chǎng))、白臉(保持友好關(guān)系)、首席代表等，再大一點(diǎn)的談判還有強(qiáng)硬派和清道夫之類的角色。從某種意義上說，談判越重要，出席談判的人數(shù)會(huì)越多，并且通常以單數(shù)組成談判圈，以在必要的時(shí)候進(jìn)行投票表決。

33如何提高我們的談判能力2、討價(jià)還價(jià)

4．學(xué)一點(diǎn)“推拿”功夫 為了堅(jiān)持立場(chǎng)，有時(shí)候我們應(yīng)當(dāng)虛擬一個(gè)"上司"，和對(duì)方說："這個(gè)條件有點(diǎn)棘手，非經(jīng)我們公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)不可"。在得到允許之后，出去溜達(dá)一圈或真的去打個(gè)電話給上司(并約定對(duì)方15分鐘后再打回來)?；貋砗笠荒槆?yán)肅地說："他們?cè)诳紤]，估計(jì)是不行。"過了15分鐘．電話過來了，我們接起電話："噢，噢，明白了。"然后拉下臉和對(duì)方說："這個(gè)條件我們的確無(wú)法接受，這是最后的討論結(jié)果。"

34如何提高我們的談判能力2、討價(jià)還價(jià)

把問題推給多數(shù)人，使對(duì)方無(wú)從下手是談判中常用的手段，我們稱之為“推”

以小搏大，主動(dòng)出擊，以小利的給予來凸現(xiàn)自己的原則，我們稱之為"拿"

35如何提高我們的談判能力3、打破談判僵局

我們可以從側(cè)面迂回：

1、以朋友的身份接近對(duì)方或與談判有關(guān)的人員(注：這在較正式的談判中是不可能的)，盡量套出一些對(duì)談判有利的東西，了解引起僵局的關(guān)鍵，并在一定程度上試探對(duì)方的底線。（提前鋪墊或事后補(bǔ)救）2、通過第三方進(jìn)行上述過程。3、讓對(duì)方產(chǎn)生好感。如小禮物、賀卡等等(需要十分了解對(duì)方，注意與商業(yè)賄賂區(qū)別)。

36如何提高我們的談判能力3、打破談判僵局

我們也可以從正面考慮：1、保持聯(lián)絡(luò)，強(qiáng)調(diào)雙方已達(dá)成的一致，建議雙方珍惜。2、再提供配套，讓對(duì)方選擇。3、考慮適當(dāng)?shù)淖尣?，最好是在次要問題上。37二八原則二八原則的定義二八原則在談判中的運(yùn)用如何提高我們的談判能力38二八原則在談判中的運(yùn)用20/80原則是自然的法則

1、運(yùn)用在KA賣場(chǎng)管理中，20%的賣場(chǎng)貢獻(xiàn)了80%的業(yè)績(jī)和利潤(rùn)；

2、運(yùn)用在供應(yīng)商管理中，20%的廠商貢獻(xiàn)了80%的業(yè)績(jī)和利潤(rùn)，自然就是賣場(chǎng)的主要供應(yīng)商。39二八原則在談判中的運(yùn)用20/80原則是自然的法則

賣場(chǎng)會(huì)將供應(yīng)商分為A、B、C三級(jí)，各自的比例為20%、50%、30%。那20%的稱為主力重要供應(yīng)商(A級(jí))，50%的稱為較重要供應(yīng)商（B級(jí)），另外的30%的供應(yīng)商稱為可選擇性供應(yīng)商（C級(jí)）40二八原則在談判中的運(yùn)用20/80原則是自然的法則具體劃分考慮的指標(biāo)參考值：

1、產(chǎn)品組合。這是最基本的條件之一，包括產(chǎn)品的品牌性、銷售業(yè)績(jī)、產(chǎn)品銷售毛利或者是富有當(dāng)?shù)靥厣奶禺a(chǎn)類，而且在代理規(guī)模和級(jí)別上是地區(qū)內(nèi)最高的。在任何時(shí)候，賣場(chǎng)都會(huì)歡迎最好的商品和最有實(shí)力的合作商。因?yàn)樽詈玫纳唐酚凶畲蟮牧坑凶畲蠡匿N售利潤(rùn)，而最有實(shí)力的供應(yīng)商通常都掌握著最好的商品。在利益紐帶的聯(lián)系下，最講究的當(dāng)然是門當(dāng)戶對(duì)。

41二八原則在談判中的運(yùn)用20/80原則是自然的法則具體劃分考慮的指標(biāo)參考值：

3、特別指標(biāo)。除了以上兩點(diǎn)基本考量點(diǎn)之外，賣場(chǎng)還會(huì)根據(jù)一些地域或產(chǎn)品等特殊需求而設(shè)立特別