目錄TOC\o"1-3"\h\u12503 1721365 207068 2331186 2810018 3117294 3319620 3529696 3723813 3920443 4219483 4532197 5318294 576284 6031803 6226630 6519729 687643 7146 777633 7828418 8021844 8419481 871099 8931014 9110612挑戰(zhàn)者號和哥倫比亞號事故后的NASA 9230297 945865 9632109 976006 10011789 1015091 1027811 10524426 10631444 10719686 11028079 11131367 11310712 11528682 11724571 11919394 1213083 12523811 1297829 13116032 13327056 13423195 13513941 13718504 13820254 13916480 13927456 14032476 1415824 143按照界定清晰的規(guī)則來進(jìn)行比的。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可能會按照可重復(fù)的過性創(chuàng)新，都仰賴團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。正如荷蘭皇家殼牌集團(tuán)（RoyalDutchShellGroup）的阿里·德赫斯（AriedeGeus）所言：“比競爭對手更高效的學(xué)年前開始的敏捷運(yùn)動（theagilemovement）已經(jīng)使人們廣泛認(rèn)識到去中圖0-1微觀項(xiàng)目的運(yùn)行VITAL（VentilatorInterventionTechnologyAccessibleLocally，本地期由噴氣推進(jìn)實(shí)驗(yàn)室（JetPropulsionLaboratory）開展的呼吸機(jī)項(xiàng)目，由NASA（NationalAeronauticsandSpaceAdministration，美國國家航空系，包括與NASA總部以及西奈山醫(yī)院（MtSinaiHospital）、美國食品藥品監(jiān)督管理局（FoodandDrugAdministration）等外部合作伙伴的關(guān)圖0-2宏觀項(xiàng)目的運(yùn)行接下來要探討的宏觀項(xiàng)目由愛德華·J.霍夫曼（EdwardJ.Hoffman）愛德華及其團(tuán)隊(duì)，包括勞倫斯·普魯薩克（LaurencePrusak）·科胡特（MatthewKohut），已經(jīng)具備了解決這一問題所需的技術(shù)知際空間站（InternationalSpaceStation）所需的國際協(xié)作。這個獨(dú)一無二圖0-3全球項(xiàng)目的運(yùn)行使存在，也是極少的，但是很少有組織承認(rèn)其需要組織和政治知識（圖0-4三種項(xiàng)目模型基于復(fù)雜項(xiàng)目的組織從事的是獨(dú)一無二的行業(yè)。這類組織如A或（uopngnonorurh，歐洲核子研究組織），需要解決的是完全新奇的問題。成本和進(jìn)度要根據(jù)項(xiàng)目的生命周期來度量，而不是按照產(chǎn)品單位（比如在批量生產(chǎn)中生產(chǎn)一輛汽車所需的時(shí)間和金錢）。對和而言，客戶往往是科學(xué)家團(tuán)隊(duì)，他們開展高度復(fù)雜的實(shí)驗(yàn)并收集數(shù)據(jù)。由于問題的復(fù)雜性，這類組織的客戶通常會參與項(xiàng)目的整個生命周期。如果不對重大技術(shù)進(jìn)行發(fā)展和創(chuàng)新，項(xiàng)目就不可能取得成功。表0-1基于項(xiàng)目的組織類型圖0-5智慧的項(xiàng)目為服務(wù)的共同經(jīng)驗(yàn)給了三位作者獨(dú)特的視角，但是本書的內(nèi)容不局限于。愛德華和勞倫斯曾任教于哥倫比亞大學(xué)信息與知識戰(zhàn)略專業(yè)，三位作者目前都在美國項(xiàng)目管理協(xié)會（ot nu）擔(dān)任高級顧問。作者利用自己的人脈網(wǎng)絡(luò)采訪了來自各類組織和行業(yè)的專家，后者所面臨的挑戰(zhàn)拓寬了他們的思維。（ASKMagazine）和現(xiàn)場論壇。《ASK雜志》由從業(yè)人員供稿，是知識第1 2019（EarlyChildhoodAuthority），致力于為該酋長國的所有兒童提供從出中。幼兒管理局創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者H.E.薩那·穆罕默德·蘇海爾（H.E.SanaMohamadSuhail）說：“有許多工作需要我們做?！盵4]這項(xiàng)任務(wù)需要以過去幾十年里許多公司都采用的精益（敏捷）（敏捷）誤。于是IBM決定收購蓮花公司（LotusDevelopmentCo.），該公司擁有世界領(lǐng)先的協(xié)同辦公工具蓮花便箋（LotusNotes）以及組織學(xué)習(xí)研究 任約翰遜航天中心（JohnsonSpaceCenter）工程總監(jiān)的史蒂夫·阿爾特穆 日本人熟知這個概念，日本有個詞叫場，描述的就是創(chuàng)造有共同意義的場所。8瑞士制藥巨頭諾華（ov）改建了許多巴塞爾老建筑，進(jìn)行知識交流的空間。9蘋果公司在設(shè)計(jì)其位于庫比蒂諾的總部大樓時(shí)，也打造了易于不期而遇的空間，從而讓人們可以臨時(shí)交談和邂 例如，密西西比州的斯坦尼斯航天中心（StennisSpaceCenter）擁有火 并非所有知識對于有效工作能力而言都是至關(guān)重要的，這在很大程度上取決于組織的產(chǎn)品或服務(wù)、交付產(chǎn)品或服務(wù)的復(fù)雜性，以及市場競爭情況。用關(guān)鍵任務(wù)知識（onlknodg）這一術(shù)語來描述這種區(qū)別。我們知道的最佳探索方法是提出一系列問題，比如，我們掌握的哪些知識能讓我們做好工作？我們需要掌握哪些目前還未掌握的知識？讀者可以參考本章最后一節(jié)所列的問題，從這些問題開始著手。 事阿爾·雅各布森（AlJacobson）發(fā)現(xiàn)，在獲取新知識時(shí)，80%的時(shí)間耗（人員、流程和系統(tǒng)）識社群的第二次會議上，肯尼迪航天中心（KennedySpaceCenter）的年 第六，人、創(chuàng)意和物是我們擁有的一切。這是對經(jīng)濟(jì)學(xué)家保羅羅默（ul o）提出的強(qiáng)大概念的簡單概括。一百年前，世界主要物為基礎(chǔ)運(yùn)行，物即有形的物品，從鞋子到石油，范圍廣泛?，F(xiàn)在，物仍然十分重要，但是全球經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)正越來越轉(zhuǎn)向創(chuàng)意，比如能夠用算法、應(yīng)用程序、藥物開發(fā)工具和金融工具等捕獲的創(chuàng)意。賓·鄧巴（RobinDunbar）的名字命名。第2 手、美國海軍陸戰(zhàn)隊(duì)前助理指揮官杰克·戴利（JackDailey）將軍聽說了培訓(xùn)中學(xué)到的東西很少是關(guān)鍵性的，且往往是無關(guān)緊要的。3幸運(yùn)的是，在專業(yè)背景下，培訓(xùn)只是眾多學(xué)習(xí)方式之一。工作輪調(diào)、實(shí)操機(jī)會、難題挑戰(zhàn)和競（比如黑客馬拉松）、故事論壇以及與大學(xué)的合作伙伴計(jì)劃，都可以為個人提供寶貴的學(xué)習(xí)經(jīng)歷。 組織層級——團(tuán)隊(duì)層級——個人層級——務(wù)管理團(tuán)隊(duì)的結(jié)論是，這不是危及飛行安全的問題。62003年2月1大氣層產(chǎn)生的熱量，航天飛機(jī)破碎解體，機(jī)組人員全部遇難。NASA項(xiàng)目管理委員會（ProgramManagementCouncil）的季度審查。該或“創(chuàng)客盛典”（MakerFaires）。正如第1章詳細(xì)論述的那樣，空間—— 員。9鑒于目標(biāo)覆蓋范圍廣泛，沒有最佳方法可供組織開發(fā)和利用網(wǎng)愛德華發(fā)現(xiàn)，一些最成功的網(wǎng)絡(luò)采用了不同的激勵機(jī)制來鼓勵員工參與。在哥倫比亞號航天飛機(jī)事故發(fā)生后成立的（A工程和安全中心，Angnng&yn），從各下屬中心挑選最優(yōu)秀的工程師組成精英網(wǎng)絡(luò)，負(fù)責(zé)為面臨技術(shù)挑戰(zhàn)的計(jì)劃和項(xiàng)目提供獨(dú)立評估。的創(chuàng)始人挑選了數(shù)名專家，并在不影響其日常工作的前提下邀請他們加入網(wǎng)絡(luò)，由此獲得了供應(yīng)方的支持。同時(shí)該網(wǎng)絡(luò)僅在接到請求時(shí)才提供服務(wù)，由此獲得了需求方的支持。這一網(wǎng)絡(luò)之所以能蓬勃發(fā)展，是因?yàn)闆]有自上而下的壓力。都依賴技術(shù)問答網(wǎng)站StackOverflow，這是一個由一千萬注冊用戶組成大學(xué)的羅納德·布萊德勞（RonaldBledlow）發(fā)現(xiàn)，別人的失敗故事能夠·霍夫曼（ReidHoffman）、微軟的布拉德·史密斯（BradSmith）。但是與去學(xué)習(xí)化相關(guān)的一個新穎嘗試是摩擦項(xiàng)目（ono）。這是斯坦福大學(xué)教授羅伯特薩頓（obtuon）和哈吉拉奧（uggyo）開設(shè)的項(xiàng)目，旨在了解組織摩擦的成因和解決方法。15該項(xiàng)目的研究對象包括阿斯利康等企業(yè)。阿斯利康致力于在全組織范圍內(nèi)簡化工作，目的是節(jié)約幾十萬小時(shí)的時(shí)間，從而開展更具建設(shè)性的項(xiàng)目。阿斯利康請員工識別摩擦來源，并提出減小摩擦的建議。以阿斯利康中國為例，其銷售團(tuán)隊(duì)成功縮減了文書工作，簡化了工具和流程。結(jié)果是，每位銷售代表每周可節(jié)約1.7小時(shí)，每年節(jié)約的時(shí)間合計(jì)價(jià)值達(dá)600 美元。16] 院 ·霍夫塞皮安（SarahHovsepian）在白板上瘋狂做筆記。薩拉后來在團(tuán)隊(duì) 出自己的舒適區(qū)，有時(shí)不得不打電話求助。在美國和英國政府批準(zhǔn)了相關(guān)呼吸機(jī)緊急使用法規(guī)后，團(tuán)隊(duì)繼續(xù)研究呼吸機(jī)需求。需求研究依靠少數(shù)幾名醫(yī)生和從事醫(yī)療設(shè)備行業(yè)的熟人提供的反饋。之后，團(tuán)隊(duì)得以與更大范圍的興趣社群一起審核需求草稿，其中包括臨床醫(yī)師、美國食品藥品監(jiān)督管理局代表、呼吸機(jī)及相關(guān)設(shè)備制造商，以及團(tuán)隊(duì)自身的大工程社群。呼吸機(jī)需求說明負(fù)責(zé)人布雷特肯尼迪（t nndy）說：實(shí)際上，其中一個關(guān)鍵方面是持續(xù)聆聽臨床醫(yī)師的討論，聽他們討論設(shè)備設(shè)計(jì)，以及后來討論的測試功能。團(tuán)隊(duì)實(shí)踐了徹底透明策略，并開放編輯需求文檔和其他項(xiàng)目材料，他們通過谷歌辦公應(yīng)用套裝ooge u實(shí)現(xiàn)了對文檔的實(shí)時(shí)同編輯。雖然時(shí)間極度緊張，但是團(tuán)隊(duì)清楚地知道學(xué)習(xí)和知識共享的重要性。當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)行到申請?jiān)O(shè)備許可階段時(shí)，設(shè)計(jì)、運(yùn)行和生產(chǎn)等子團(tuán)隊(duì)對會議進(jìn)行錄制，以捕捉經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。僅僅37天后，團(tuán)隊(duì)就成功交付了一臺呼吸機(jī)樣機(jī)，且該樣機(jī)通過了紐約西奈山醫(yī)院的驗(yàn)收測試?？死锼埂ぐ⒓锼梗–hrisArgyris）是組織發(fā)展領(lǐng)域最具影響力的理不同時(shí)區(qū)的分布式團(tuán)隊(duì)進(jìn)行非共時(shí)通信。例如，團(tuán)隊(duì)成員可以通過k頻道相互提問，從而拉近遠(yuǎn)程團(tuán)隊(duì)或虛擬團(tuán)隊(duì)成員間的距離。成員還可以在k上同時(shí)監(jiān)控多個正在進(jìn)行中的對話，這提供了實(shí)時(shí)對話無法實(shí)現(xiàn)的學(xué)習(xí)機(jī)會。23]技術(shù)進(jìn)步使得個人學(xué)習(xí)的語境隨之變化。T.K.馬丁利（T.K.引入了HOPE（Hands-OnProjectExperience，實(shí)操經(jīng)驗(yàn)）項(xiàng)目。HOPE提是什么最終決定了個人在組織中的有效性？2007—2009在一系列知識共享會上向275名資深從業(yè)人員提出了一個簡單的問題：你是怎樣學(xué)習(xí)如何做你的工作的？這些從業(yè)人員大多是項(xiàng)目經(jīng)理或系統(tǒng)工程師，他們分成6～8華和馬修將答案整理歸納，最后提出四個關(guān)鍵維度：能力——態(tài)度——工作任務(wù)——盟友—— 第3 挑戰(zhàn)者號固體火箭助推器上的一個密封圈失效，引發(fā)了一系列事件，最終導(dǎo)致航天飛機(jī)的失事和機(jī)組成員的喪生。但是工程師沒有對此感到意外，他們前一天還在提醒官員不要在這樣的低溫環(huán)境實(shí)施發(fā)射。之前的幾次航天飛機(jī)任務(wù)也遇到了固體火箭助推器密封圈無法正常密封的問題。發(fā)射前一晚，一名來自固體火箭助推器制造商莫頓塞奧科公司（oon hoko）的工程師羅杰博伊斯喬利（ogrooy）在電話會議中與和他所在公司的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了激烈的爭論。他極力反對在低于12六個月前就寫過一份備注，提醒他們密封圈失效的后果：這會導(dǎo)致最慘烈的災(zāi)難——機(jī)組成員身亡命殞。1] FlightCenter）有“管理隔絕”的趨勢，但僅此而已。委員會的報(bào)告中根本這種遺漏很危險(xiǎn)，因?yàn)樵卺劤商魬?zhàn)者號事故的組織文化里，員工即使覺察到了問題的存在，可能也不愿意說出來。當(dāng)時(shí)，莫頓塞奧科公司的高管決定以書面形式向確認(rèn)在寒冷天氣發(fā)射挑戰(zhàn)者號是安全的，但是其高級職員艾倫麥克唐納（nond）拒絕簽字，他講述了在發(fā)射前一晚的電話會議上自己遭受的威懾。4麥克唐納做到了堅(jiān)持己見，但是他講述的事情說明員工缺乏心理安全感。心理安全感的缺乏正是需要解決的問題，在一個不尊重技術(shù)專家意見的組織里，需要變革的不僅僅是管理結(jié)構(gòu)。需要積極關(guān)注這個悲慘故事所反映的人的維度，并從中學(xué)習(xí)。在20世紀(jì)80年代中期存在的問題是未能傾聽、學(xué)習(xí)和適應(yīng)不斷變化的世界。挑戰(zhàn)者號事故是在那個時(shí)代最惹眼、最致命的災(zāi)難，但不是唯一一次災(zāi)難。5項(xiàng)目管理方式的壓力，但并沒有從中學(xué)習(xí)，因此接連遭遇了更多挫折。1986年5月，的發(fā)射任務(wù)——運(yùn)載政府氣象衛(wèi)星的德爾塔火箭發(fā)射失敗。10個月后，又損失了一支運(yùn)載火箭，這支火箭負(fù)責(zé)運(yùn)送美國國防部的衛(wèi)星。上述事件給帶來了巨大壓力，這本應(yīng)為創(chuàng)造改進(jìn)學(xué)習(xí)和工作方式的機(jī)會，但事實(shí)并非如此。又過了十幾年，在哥倫比亞號航天飛機(jī)失事后，從挑戰(zhàn)者號災(zāi)后余波中成長起來的一代人成功取得了領(lǐng)導(dǎo)地位，這時(shí)他們才得以充分汲取溝通和文化方面的無形資產(chǎn)——那些最無形的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。喬治·洛（GeorgeLow）曾提到：“連接土星號火箭和阿波羅宇宙飛船的 役將軍塞繆爾·C.菲利普斯（SamuelC.Phillips）牽頭成立研究小組，負(fù)博伊德（n oyd）寫道：從社會性物種相互交流的優(yōu)勢中產(chǎn)生敘事。他認(rèn)為，敘事一直以來都在為觀眾提供有用知識，同時(shí)使講故事者贏得地位。14故事無疑在人類社會的演化中扮演了重要角色，演化讓我們學(xué)會了認(rèn)真傾聽故事并思考。在實(shí)用層面，心理學(xué)家杰羅姆·布魯納（oe un）聲稱：故事是我們了解世界的主要手段一。我們的認(rèn)知機(jī)能分為兩種，即兩種思維模式，它們在以截然不同的方式整理經(jīng)驗(yàn)、構(gòu)建現(xiàn)實(shí)……好故事和良好的論證是兩種不同的自然類型。15]科學(xué)實(shí)驗(yàn)室負(fù)責(zé)人、心理學(xué)家賈米勒·扎基（JamilZaki）說：“敘事是同亨利·彼得羅斯基（HenryPetroski）提醒的那樣：“成功可能會掩蓋隱藏功。講故事在NASA但是愛德華發(fā)現(xiàn)，戈達(dá)德太空飛行中心（oddd pe n）的一位高級項(xiàng)目經(jīng)理的講課方式迥然不同。杰里馬登（yddn）只講故事，不播放幻燈片，不講理論，他也沒有準(zhǔn)備底稿，分享的是實(shí)際經(jīng)歷。那時(shí)，大多數(shù)項(xiàng)目經(jīng)理仍然系領(lǐng)帶上班，但是馬登在上課時(shí)不扎領(lǐng)帶。馬登的講課方式大獲成功，為的知識共享活動指明了方向：知識共享應(yīng)側(cè)重于講故事，而不是傳統(tǒng)培訓(xùn)。人員的第一人稱故事，從一開始，它就奠定了訪談基調(diào)而不是技術(shù)基調(diào)。第一期的特別文章的作者是米歇爾柯林斯（heon），她在文章開頭寫道：我是來自承包商的一名新手工程師，大學(xué)剛畢業(yè)并信誓旦旦要征服。公司共有120名工程師，我是其中唯一的女性，說我與眾不同那真是輕描淡寫了。22] 月26航天飛機(jī)在升空前要做的最后評估項(xiàng)目之一是飛行準(zhǔn)備評估。航天飛機(jī)計(jì)劃管理人員以及的工程和安全社群成員聚集在肯尼迪航天中心，對119任務(wù)進(jìn)行評估并投票決定發(fā)射或不發(fā)射。在2行準(zhǔn)備評估中，計(jì)劃組決定按原定日程發(fā)射，但是工程和安全社群決定不發(fā)射，理由是計(jì)劃未能充分描述流量調(diào)節(jié)閥的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)。又經(jīng)歷了兩次飛行準(zhǔn)備評估，直到找到技術(shù)解決方案后，工程和安全社群才相信風(fēng)險(xiǎn)在可控范圍內(nèi)。在最后時(shí)刻準(zhǔn)時(shí)完成了119任務(wù)，沒有給國際空間站造成嚴(yán)重的調(diào)度問題。該任務(wù)結(jié)束后不久，首席工程師邁克隊(duì)撰寫案例研究，探討199任務(wù)發(fā)射前充滿爭議的決策過程。24]與幾年前相比，這代表著180度的大轉(zhuǎn)彎。從這個特殊案例中總結(jié)出來的故事，捕捉到了在后哥倫比亞號時(shí)代的文化變革。在第一次飛行準(zhǔn)備評估中，投下艱難的不發(fā)射票的航天飛機(jī)軌道器總工程師喬伊斯 銷讀物排行榜首位。[26]美國國家情報(bào)委員會（NationalIntelligence TED演講和飛蛾（TheMoth）等流行模式掀起了講故事熱潮，現(xiàn)已的講故事專家。NASA曾安排過有安妮特·西蒙斯（AnnetteSimmons）服他人》（TheStoryFactor：Inspiration，Influence，andPersuasionthroughtheArtofStorytelling）一書的作者。[29]通過這次活動，項(xiàng)目專第4——彼得·F. 里克·泰勒（FrederickTaylor）進(jìn)一步優(yōu)化了這種追求最高產(chǎn)量的理念， 高管獵頭公司羅盛（RussellReynolds）的首席執(zhí)行官曾經(jīng)放棄雇用一位能部門。組織只有重視知識，才能從文化上持久理解知識的重要性。知識社群，并提高它的地位。正如本書第2章提到的那樣，工程目的。這個社群的地位有助于激勵技術(shù)人員以積極的態(tài)度看待知識、協(xié)作和追求技術(shù)卓越的文化。叫達(dá)斯汀·戈默特（DustinGohmert）挑戰(zhàn)者號和哥倫比亞號事故后的NASA·沃恩（DianeVaughan）創(chuàng)造了一個新術(shù)語——“偏差正?；?，她用此 第5——鮑勃·泰勒（BobNASA日地關(guān)系天文臺（SolarTerrestrialRelationsObservatory，以HopkinsAppliedPhysicsLaboratory）合作實(shí)施，后者的合作伙伴包括各影響著人們對團(tuán)隊(duì)成就的感知。格雷格·奧爾德姆（GregOldham）和理查德·哈克曼（RichardHackman）提出的五因子個人工作滿意度模型突 DynamicsLaboratory）把偉大團(tuán)隊(duì)定義為“充滿活力、創(chuàng)造力和遠(yuǎn)超其他時(shí)間內(nèi)的績效，以及影響輸入和結(jié)果的因子。1965·塔克曼（BruceTuckman）首先提出，團(tuán)隊(duì)解決問題并取得成功的過 能力。正如杰夫·戈塞爾夫（JeffGothelf）和喬什·塞登（JoshSeiden）團(tuán)隊(duì)是最早參加所謂四維領(lǐng)導(dǎo)力測評的團(tuán)隊(duì)。四維領(lǐng)導(dǎo)力是查理佩勒林（he n）開發(fā)的一個綜合測評過程佩勒林是一名天體物理學(xué)家，但他將后半生職業(yè)生涯貢獻(xiàn)給了領(lǐng)導(dǎo)力和團(tuán)隊(duì)績效動力學(xué)。四維方法利用一個簡短的調(diào)查表來收集數(shù)據(jù)，了解人們對團(tuán)隊(duì)的看法。項(xiàng)目的最初數(shù)據(jù)是當(dāng)時(shí)已有數(shù)據(jù)里最糟糕的一份。10]之后，項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)層多次參加團(tuán)隊(duì)研討會、個人輔導(dǎo)課程間建立無徽章文化，從而弱化戈達(dá)德太空飛行中心和約翰霍普金斯團(tuán)隊(duì)。特里·利特爾（TerryLittle）曾經(jīng)是美國空軍計(jì)劃的管理人員，后來升職為美國導(dǎo)彈防御局（MissileDefenseAgency）執(zhí)行主任。他曾被委挑戰(zhàn)?？枴ろf克（KarlWeick）率先提出了“意義構(gòu)建”概念，這一術(shù)語人員康妮·格西克（ConnieGersick）發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)的長期停滯夾雜著突然幾年后，《紐約時(shí)報(bào)》（NewYorkTimes）刊載的一篇文章轟動一時(shí)，安妮塔·伍利（AnitaWoolley）、托馬斯·馬龍（ThomasMalone）和 心理安全感和表達(dá)自由包括提出異議，這對團(tuán)隊(duì)績效具有重大影聲音，也會給組織帶來極為嚴(yán)重的后果，例如第3章提到的因的緘默而造成的后果——把心理安全感作為常態(tài)，否則任何團(tuán)隊(duì)都可能會陷入緘默文化。太空望遠(yuǎn)鏡（JamesWebbSpaceTelescope）計(jì)劃的負(fù)責(zé)人格雷格·魯賓 團(tuán)隊(duì)如何擁有持續(xù)的心理安全感？噴氣推進(jìn)實(shí)驗(yàn)室的工作。項(xiàng)目結(jié)束六個月后，運(yùn)營團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人斯泰茜博蘭說：一開始，我們其實(shí)不太了解彼此，我們中有些人至今還沒見過面。20即便如此，團(tuán)隊(duì)從一開始就在明確培養(yǎng)心理安全感。博蘭說：我們鼓勵成員示成品。視頻會議等技術(shù)幫助團(tuán)隊(duì)成員快速建立了融洽的關(guān)系。在做這個項(xiàng)目時(shí)，我們在開會時(shí)會一直開著攝像頭，而其他項(xiàng)目不是這樣的。呼吸機(jī)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的行政助理凱里韋斯伯格說，我認(rèn)為，這讓我們的會議有一種身臨其境的親切感，能讓每個人保持動 Netflix公司宣布舉辦公開競，以優(yōu)化其電影推薦引擎的性能。任何能的吸引下，擁有高超工程專業(yè)技能的團(tuán)隊(duì)前來解決這個難題。競開始 （或缺陷）等也會。大型組織創(chuàng)新研究院（InstituteforInnovationinLargeOrganizations）創(chuàng)始人兼總裁彼得·特梅斯（PeterTemes）說：“奮斗創(chuàng)造意義，共同奮斗 如前文所述，1986年1月的挑戰(zhàn)者號航天飛機(jī)事故給造成重創(chuàng)。機(jī)組成員的喪生給整個帶來強(qiáng)烈的精神沖擊和心理痛苦。事故還讓亂作一團(tuán)，一些任務(wù)原本是按照航天飛機(jī)的發(fā)射進(jìn)行設(shè)計(jì)其中一個受影響的任務(wù)是宇宙背景探測器項(xiàng)目（以下簡稱），一個搜索特定類型輻射的科學(xué)項(xiàng)目。包括項(xiàng)目中的科學(xué)家約翰馬瑟（ohn h）在內(nèi)的許多物理學(xué)家認(rèn)為，這些輻射許可以作為大爆炸理論的證據(jù)。挑戰(zhàn)者號事故發(fā)生后的第一天，E項(xiàng)目的經(jīng)理丹尼斯麥卡錫召集項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)開會，尋找新的出路。在接下來的幾個月里，團(tuán)隊(duì)探索了世界上所有可能的發(fā)射載具。麥卡錫還一度惹惱了總部，因?yàn)樗麤]有通過指揮鏈就擅自聯(lián)系了法國航天公司阿麗亞娜（n），探討使用該公司火箭發(fā)射的可能性。在他看來，他的工作是把這東西發(fā)射到太空去，無論用什么方式。最終的解決方案要求完全改變的設(shè)計(jì)，草圖被麥卡錫畫在一張紙巾的背面。他重新設(shè)置了團(tuán)隊(duì)的工作場所，把它改造成一個科研牛棚（這個綽號跟二戰(zhàn)期間洛克希德公司一個傳奇的飛機(jī)開發(fā)團(tuán)隊(duì)有關(guān)）。這個年輕團(tuán)隊(duì)夜以繼日地趕制圖紙，并聘請頂尖工程人才審查每一張圖的主要研究員喬治·斯穆特（GeorgeSmoot）基于通過COBE科學(xué)數(shù)據(jù)所 敗和困難。接受成長促使團(tuán)隊(duì)養(yǎng)成了坦誠反饋，以持續(xù)改進(jìn)為目的進(jìn) 產(chǎn)業(yè)節(jié)每年吸引了2000名與會者前往該地區(qū)的最大城市因弗內(nèi)斯。從第6負(fù)責(zé)NASA內(nèi)部流程的林恩·威格貝爾斯（LynWigbels）十分清楚，計(jì) 年，作為NASA宇航員香農(nóng)·盧西德（ShannonLucid）的地面聯(lián)絡(luò)員，他范例。這一協(xié)作源自美國總統(tǒng)喬治·H.W.布什（GeorgeH.W.Bush）和 刺鼻的煙霧。當(dāng)時(shí)，美國宇航員杰里·林恩格（JerryLine