經(jīng)理人的團隊管理技巧

(PreparedlyqilBertCdu

莘宇甯股份有限公司

人力資源虞副理

朱承平

第一單元了解您的領導風格

壹、當前管理環(huán)境對領導的影響

冢、管理者與領導者

卷、管理人的工作性格

肆、有關一般性人員管理的Case討論題

第二單元情境領導

壹、情境領導的背景基礎

冢、情境領導的假設

、被管理者的情景

肆、領導行為

伍、決定您的領導行為

陛、情境領導的三大技能

柒、分組討論

第三單元如何培育部屬

壹、從績效評估層面來討論培育部屬

冢、從生涯發(fā)展層面來討論培育部屬

#、培育部屬的方式（討論題）

肆、培育部屬的吊詭的迷思

伍、個案討論

第一單元了解您的領導風格

壹、當前管理環(huán)境對“領導”的影響

一.從“財務資本‘'到''人財資本”，無論在經(jīng)營策略的思考與重點均有實質(zhì)

的影響意義

二.科技水平不斷地提升與管理實質(zhì)內(nèi)容的衍化

三.知識經(jīng)濟與知識管理

四.全球化的趨勢VS.區(qū)域性特質(zhì)

五.速度與適應快速變遷的能力，已成為企業(yè)與個人致勝的關鍵

六.策略,Vision,以及組織發(fā)展上的不斷變革

七.網(wǎng)絡時代的來臨--撲朔迷離難以蠡測，既是契機也可能是危機

八.個人生涯成長與發(fā)展的迷思

九.個人化(Individualization)與人性化的管理趨勢

十.品質(zhì)世紀

貳、管理者與領導者

一.特質(zhì)：管理者-實用,決斷，邏輯,stability

領導者--遠見，同理心,empathy,彈性

二.著重:管理者-分析,架構，控制,秩序，如ITT的HaroldGreen,

Ford的HenryFordII

領導者-重實驗，前瞻，彈性，創(chuàng)意，熱情，如WalterDisney,

麥當勞的RayKroc

三.異質(zhì)張力

四.管理與領導環(huán)靜

□管理導向型組織

□領導導向型組織

□競生型組織

□動搖型組織

□均衡型組織

測驗一領導行為描述問卷

說明：下面的句子是描述一些領導的行為。如果你身為一個工作團體的領

導者，你會用什么方式去領導呢？現(xiàn)在請你就下面每個句子里所描述的行

為，判斷你自己可采取或已經(jīng)采取這種行為次數(shù)的多寡，并在適當?shù)姆椒?/p>

上打一個「3」。

例如：我不與人交往

經(jīng)常時常偶爾甚少從不

□□□□□

假如你覺得經(jīng)常不與人交往，那么就在「經(jīng)?！沟目崭窭锎騻€「3」。如果

你覺得你偶爾不與人交往，則在「偶爾」的空格里打個「3」。其余以此類

推?，F(xiàn)在，請你開始回答下面的問題！

經(jīng)常時常偶爾甚少從不

□□□□□1、我最有可能成為團體的發(fā)言人

□□□□□2、我會鼓勵加班

□□□□□3、我會讓團體成員在他們的工作肉位上有完全的芻

由

□□□□□4、我會鼓勵使用統(tǒng)一的工作程序

□□□□□5、我會允許團體的成員在解決問題時運用他們自己

的判斷

□□□□□6、我會強調(diào)我們要領先與我們競爭的團體

□□□□□7、我會以團體代表人自居來發(fā)言

□□□□□8、我會逼使團體的成員更加努力

□□□□□9、我會在團體里試驗自己的觀念

□□□□□10、我會讓團體的成員用他們認為最好的方式做事

□□□□□11>我會為升遷而努力工作

□□□□□12、我會容忍事情的延遲和不確定

□□□□□13、如果有人來訪問，我會代表團體說話

□□□□□14、我會保持在相當快的效率下進行工作

□□□□□15、我會放手讓團體成員自己去處理一件工作

□□□□□16、團體里發(fā)生了衡突時我會出面處理

□□□□□17、我會因處理瑣碎的事而忙得不可開交

□□□□□18、在外面開會時我會代表團體

□□□□□19、我會勉強答應團體中成員任何行動的自由

□□□□□2()、我會決定應該做什么以及應該如何完成

經(jīng)常時常偶爾甚少從不

□□□□□21、我會催促增加生產(chǎn)

□□□□□22、我會把自己能夠擁有的權威授予一些團體的成員

□□□□□23、事情的發(fā)生經(jīng)常如同我所預料

□□□□□24、我可以讓團體的成員擁有高度的主動性

□□□□□25、我會分配特定的工作給團體的成員

□□□□□26、我愿意改變現(xiàn)狀

□□□□□27、我會要求團體的成員更加努力工作

□□□□□28、我會信任團體的成員讓他們運用良好的判斷力

□□□□□29、我會安排完成工作的程序

□□□□□30、我會拒絕解釋自己的行動

□□□□□31、我會說服別人他們相信我的觀念對他們是有好處

的

□□□□□32、我會允許團體依他們自己的步調(diào)進行

□□□□□33、我會力促團體打破過去的紀錄

□□□□□34、我會不與團體協(xié)商便采取行動

□□□□□35、我會要求團體的成員按照標準規(guī)定做事

測驗二事（工作）一人（體諒）領導方式剖面表

姓名：團體名稱：

說明：為了決定你的領導方式，在左下方有箭號的量表上（以工作或事

為中心），劃記你的分數(shù)；右下方有同樣箭號的量表上（以體諒或人為中

心的），劃記你這方面的分數(shù)。在兩點間劃一條直線，穿通中間的有箭號

的量表（「事」「人」并重的量表），就是表示你同時重視「人」和「事」

的領導方式的分數(shù)。

趣耀式的領簿方式民主式的石直尊方式放任式的領等方式

工作（事居重事人重醴定京（人）懸重

高度生筐高士氟和高生崖高度士氟

測驗三自我評估

說明：下列測驗是讓你了解你的偏好與認知，請依照你的偏好及直覺做

答，這不是在衡量你的能力，請勿考慮太多。也許你覺得上下兩個答案

都合適，不過一定有一個比較合適或正確，所以請圈選最恰當?shù)囊粋€。

實際(Practical)概念(Conceptual)

你喜歡實際的。1你喜歡精巧的。A

你喜歡簡明扼要的書籍。1你喜歡能激發(fā)想象力的書。A

你喜歡真實的。1你喜歡想象的。A

你是有條理的人。你是富有創(chuàng)意的人A

你是腳踏實地注重目前的人。1你是高瞻遠矚注重未來的人A

你認為你自己是實用主義者。1你認為你自己是喜好創(chuàng)新與

哲學的人。A

你喜歡實務經(jīng)驗。1你喜歡理論觀念。A

你喜歡已知的。1你喜歡未知的。A

你喜歡組合東西。1你喜歡發(fā)明東西。A

你依照常識做決策。1你依照遠景做決策。A

別人認為你是傳統(tǒng)的。1別人認為你是無法預期的。A

你總共圈了幾個1或A?D

理性(Reasonable)感性(Empathetic)

你用理性與邏輯說服他人。2你用感覺與情緒的和諧來

說服他人。B

你的理性超過感性。2你的感性超過理性。B

你固執(zhí)己見。2你個性柔順。B

你性好分析。2你以感覺做決策。B

你以思考做決策。2你富有同情心。B

你用腦筋做判斷。2你用心情做決策。B

你是個性強烈的人。2你是好脾氣的人。B

你很有決斷力。2你容易感情沖動。B

你心意堅定。2你容易受他人左右。B

決定重大事情時:無論你自己決定重大事情時:你相信自己

的感覺如何，都以邏輯考慮的感覺。B

為主。2

你喜歡評估狀況。2你喜歡與他人建立關系。B

你共圈了幾個2或B?

決斷(Decisive)彈性(Flexible)

你是正經(jīng)嚴肅型的人。你是悠閑瀟灑型的人。C

你喜歡先做好規(guī)畫。3你喜歡自動自發(fā)地做事。C

你喜歡有系統(tǒng)。3你喜歡任性而為。C

你是有規(guī)律的人。3你是很好相處的人。C

你認為生活中本來就有一些應你認為生活最好是隨綠。C

遵守的標準。3你從不覺得有什么事非馬上做

事情還沒做完，你會覺得不舒不可。C

服。3你喜歡隨性自在的生活。C

你喜歡井然有序的生活。3你喜歡放任事情自然發(fā)生。C

你喜歡去推動事情。3你的好奇心大過決斷力。C

你的決斷力大過好奇心。3你對友誼處之淡然。C

你喜歡維持長期友誼。3太多不同的意見，令你無從決

你會歸納不同的意見。3斷。C

你共圈了幾個3或C?□□

測驗四組織評估

說明：填寫下列問卷，以便評估你的組織。括號內(nèi)的代號暫時不必理會。

正有有不

確點點正

正不確

確正

確

1.組織擬定策略時，不會更改業(yè)務的基本性及市場本來的定4321

位。(MD1)

2.組織不斷改變策略，塑造出創(chuàng)新的環(huán)境，使業(yè)務更興隆。4321

(LD1)

3.組織會采用與市場上現(xiàn)有相似的策略，也會采用全新的策4321

略。(C01)

4.組織只采用能反應市場的策略。(VP1)4321

5.組織在決定策略時，會全盤考慮市場、同業(yè)、競爭對手、4321

供貨商、顧客，以及整體大環(huán)境。(BI1)

6.組織的策略與競爭對手相類似。(MD2)4321

7.組織發(fā)展新的產(chǎn)品線或附屬機構，會創(chuàng)造出新的企業(yè)文化。4321

(LD2)

8.組織會一方面讓新產(chǎn)品與其它成熟的產(chǎn)品隔離，一方面又4321

鼓勵互相競爭。(C01)

9.組織的策略隨市場而變，企業(yè)文化也隨之而變。(VP2)4321

10.組織隨著環(huán)境的變遷，不更新其企業(yè)文化，并讓員工有充4321

分的準備，培養(yǎng)適應環(huán)境改變所應具備的能力。(BI2)

11.組織很重視傳統(tǒng)保留下來的企業(yè)文化。(MD3)4321

12.組織喜歡危機與混亂，經(jīng)常參與市場上的大變動。(LD3)4321

13.組織不斷改變其文化。(CO3)4321

14.組織經(jīng)常隨著環(huán)境而更改其作業(yè)程序，時而有系統(tǒng)，時而4321

沒有系統(tǒng)。(VP3)

15.組織兼顧穩(wěn)定與危機，做任何改變之前，先讓員工有心理4321

準備。(BI3)

16.組織很快吸收內(nèi)部與外部的改變，以維持組織的穩(wěn)定。4321

(MD4)

正有有不

確點點正

正不確

確正

確

17.組織的小組運作方式，不必根據(jù)系統(tǒng)化的程序。（LD4）4321

18.組織同時需要穩(wěn)定與危機，利用危機破壞穩(wěn)定，利用穩(wěn)定4321

解除危機。（C04）

19.組織內(nèi)的管理者想利用權勢除掉領導者，而領導者也想除4321

去管理者。（VP4）

20.組織在作業(yè)程序上保持活性，必要時就予以修改，但是沒4321

有正當理由，決不會將現(xiàn)有的標準程序予以廢除。（BI4）

21.組織內(nèi)有許多明確的目標、規(guī)定與標準，如有任何改變，4321

員工知道如何遵循。（MD5）

22.組織強調(diào)看不到的長期結果。（LD5）4321

23.組織對于系統(tǒng)與非系統(tǒng)的作業(yè)程序同等重視，并且以此自4321

傲。（CO5）

24.組織內(nèi)領導者與管理者的關系是互相敵對的。（VP5）4321

25.組織的目標包含看得見與看不見的，長期與短期的，所以4321

不能只談一方面。（BI5）

26.組織喜歡系統(tǒng)化的作業(yè)程序，因為可以維持穩(wěn)定的效果，4321

而這正是組織所追求的。（MD6）

27.組織缺乏明確的方向，因為不斷在領導與管理之中搖擺不4321

定。（VP6）

28.組織尊重不同的意見與觀點，溝通的管理暢通，勇于面對4321

現(xiàn)實與任何問題。（BI6）

29.組織只對短期看得到的成果有興趣。（MD7）4321

管理導向領導導向

兄策略。<-----文化

爭危險?<——機會

策程序。*——，遠景

略孤立。<——綜合

.上1日五

/答案。?luJ/tS

優(yōu)市場。<——顧客

勢對手6<——3伙伴

漸進。<——躍進

弱點。

管理導向領導導向

組權威C-施響

織一致C-個和諧

文計戈IJC-y人

化政策C-示范

/指導C-激勵

能目標管理C-一.走動管

理C-

力控制C-——?授權

放棄（人）C-人）

一貫承諾

管理導向領導導向

外安定?―宛機

部抄襲?—3創(chuàng)造

/執(zhí)著?一，放松

內(nèi)妥協(xié)?W

部復雜?—純

改反應?—?主動

變計劃?！?gt;實驗

重新組織。T新思考

改善。*i

管理導向領導導向

最績效.-----?-----?-----?-----?-----?----潛力

終依賴?----?-----?-----?-----?-----?-----?獨立

績報償-----?-----?-----?-----?-----?-----?滿足

效保守-------?-----?-----?-----?-----?-----?冒險》

/具體9-?--?-?-?--?----抽象

成目前.----?-----?----?-----?-----?-----?未來

果短期<-----?-----?-----?-----?-----?-----?長期

良好?-----?-----?-----?-----?-----?----更好

管理導向領導導向

個方法?—砌機

人邏輯思考?一,立體思考

風階層?—3平等

格審慎?樂觀

緩和?T寸抗

成掌握?一放手

效制式0—非制式

科學?！猑；術

責任。林用

表一管理與領導矩陣

管理及領導環(huán)境之類型

成功因素

管理導向領導導向競生型動搖型均衡型

同時進行相

競爭策略及遵循相同的制訂全新的因應型的策隨著狀況調(diào)

同與全新的

優(yōu)勢策略策略略整策略

策略

組織文化及刺激及改變

永續(xù)文化創(chuàng)造文化混淆文化更新文化

能力文化

在危機與安

內(nèi)外環(huán)境的從危機中求結合危機與調(diào)和安定與

力求安定定中搖擺不

改變興盛安定危機

定

個人績效與喜歡打破制有時松有時

喜歡制度化制度不確定制度有活力

風格度緊

績效底線及注重短期的追求長期的達成邊際或兩者之間尋

兩者均要

成果有形成果無形成果負面成果求平衡

表二領導權的變遷~根基于理念的領導權

第一階段第二階段第三階段

管理型領導

領導權模式支配型領導（權）根基于理念的領導權

（以職權為中心）

組織上的成果管理效率充滿生存價值的效率

“只要按照我的“為了達成我們“共嘗每一個時刻的快

領導者的意識話去做，準不會的目標，大家必樂與痛苦，一齊實現(xiàn)

錯”須努力”共同的夢想”

■主人意識（自己所

■被管理產(chǎn)生）（=給他人勇

成員的意識依附于規(guī)則的■目標建立前氣）

水平的了解■對等

■感同身受的

■由理念所帶來的領

成員的欲求免除不滿，恐懼升遷（勝利）悟

■興奮

安全歸屬感實現(xiàn)自我

需要價值觀

食衣住行成就感貢獻社會

組織構造金字塔型網(wǎng)狀網(wǎng)絡體系

參、管理人的工作性格

根據(jù)CarlJung容格的理論，我們可以將性格區(qū)分為下列四種象限:

1.外向(Extrovert)vs.內(nèi)向(Introvert)

2.務實(Sensation)vs.直覺(Intuitiveness)

3.思考(Thinking)vs.情感(Feeling)

4.決斷(Judgement)vs.知覺(Perception).

5.我們將之展開可分成下列的分類

務實型(S)直覺型(N)

思考型(T)情感型(F)情感型(F)思考型(T)

決

決

斷

斷ISTJINFJ

ISFJINTJ

型

型使生活系主管部屬

內(nèi)

內(nèi)S照章行事獨立思考S

向

向統(tǒng)化一身兼

型

型

知

知

8ISFPI(

覺

覺INFP)

ISTP讓人人皆INTP清晰

型

型創(chuàng)造更友

(全力以赴能適性發(fā)表達意見(

P善生活P

)展)

知

知

覺

覺ESTPESFPENFPENTP

型

型永遠能掌結合工作重視人群不斷向前

外

外

P(P(

向

向)握現(xiàn)狀與歡笑反應超越)

型

型

決

E(決E(

斷

)斷ENFJ)

ESTJESFJENTJ

型

型能言善道

發(fā)號施令值得信賴智慧生活

8激勵彼此3

6.而以NF,NT,SF,SP綜合之，可得下列的分組

NFNTSJSP

ENFJENTJESTJESFP

INFJINTJISTJISFP

ENFPENTPESFJESTP

INFPINTPISFJISTP

6-1）NF此類的人能夠以不同角度來看事物的可能性（即直覺型N）以及

將其應用于人群之中（情感型F）。以“人"People為主。往往很受歡

迎，但較難成為杰出的主管。尋求事情的意義與真理。

6-2）NT此類人雖也會用不同角度來看事物的可能性（即直覺型N）,卻

會以客觀的態(tài)度來做決定（即思考型T）o以“概念"Concept為主。

他們求知的理念，往往是永不歇息的原動力--由挑戰(zhàn)里學習一切道

理。他們會不斷地以why,whynot來詢問事物，不斷鍥而不舍地

追求卓越，但不免于道貌岸然，失之冷漠.對知識與競爭有強烈的

需求甚至于渴望。

6-3）SJ此類人以理性實際方式來獲取訊息（即務實型S）,而且會按部

就班來處理之（即決斷型J）o以“程序”Process為主。通常是社會基

石棟梁的類型-忠誠，負責。以制度為依歸，今日事今日畢。追求

歸屬感與貢獻。

6-4）SP以理性實際方式來獲取信息（及務實型S）,也會立即付諸行動

（即知覺型）。以“成效”為主，做了再說，也會及時行樂。即會有解決

問題的能力，但不會刻意去表現(xiàn)，不太在乎權利，只在乎立即“成

效'’的感受。自由與行動的追尋者

7.企業(yè)文化與工作性格

Extrovert

Macho,WorkHard,

ToughGuyPlayHard

(Introduction)(Maturity)

IntuitivenessSensation

BetYourCompanyProcess

(Growth)(Decline)

Introvert

8.請討論

8-1您自認為是那一類型的員工?在您帶領的同仁中，您印象最深刻的同

仁是那一類型？您是如何帶領他，并讓他有所施展發(fā)揮？

8-2放錯位置therightpersonatthewrongplace的例子很多,應如何調(diào)

適？

肆、有關一般性人員管理的Case討論題

一.在升遷過程中，總有勝利者與失敗者，勝利者在升遷過后，初期的成

就感往往很快地就會被現(xiàn)職的新挑戰(zhàn)與眾目睽睽的“期待”所沖淡,

試請教以Career及ManagementDevelopment的角度分別建議這位初

上任者應如何自處？而面對失敗的角逐者，應如何鼓勵他面對失敗

重做東山的努力，以及如何調(diào)適他的挫折感，您可有好的建議？

二.某家俱公司在江蘇吳江已開廠二十年，業(yè)績一直很穩(wěn)定，人員流動率

也一直很低，而最值得注意的是該公司的干部平均年齡已漸趨中老

化，由于很少流動的關系，在各種新進管理的引進，不是較難吸收,

或就心存拒斥，而目前該公司新任的總、經(jīng)埋（亦是該公司未來繼承

人），已決定引進各種較現(xiàn)代化的生產(chǎn)技術與機器，以應付未來日益

激烈的市場競爭情勢，但因他甫接事不久，僅管他有意大力革新，但

對目前管理干部還沒有具體的取代甚至淘汰的想法。如果您是他的顧

問，您會建議他如何去做？

三.某企業(yè)單位主管階層曾在秘密會議中，將目前干部分為下列四大類

（1）有干勁有潛力（2）干勁不足但有潛力（3）有干勁但潛力不足（4）既

缺乏干勁亦少潛力，分別擬定管理能力發(fā)展計劃。試請就您個人的意

見，對上述四種干部各應強調(diào)的重點為何？如果（2）類人員對現(xiàn)職工

作熱忱并不夠，但汲汲于各種潛力的培養(yǎng)，以做為擢升的準備；相反

地，（3）類人員僅管孜孜不倦埋頭苦干，但對發(fā)展自己的管理能力卻不

十分情愿觸及，您應如何調(diào)整處理之？

第二單元情境領導

情境領導SituationalLeadership

先做LASI量表測驗，可藉此分析三種管理者行為的數(shù)據(jù)

一Style>StyleRange以及StyleAdaptability

以Style而言，可分TaskBehavior與RelationshipBehavior.因

此可分為四種象限一HighTBHighRB,LowTBHighRB,HighTB

LowRB,LowTBLowRB。

除了自我分析之外，還得了解部屬與您職務關系有關的其它人,

對您領導行為的看法，因此輔以LASI—Subordinate及LASI—Other

也有其必要。

壹、情境領導的背景基礎

甲.決定您的領導型態(tài)

1）將金字塔倒立

2）成功/有效

乙.領導者的角色

丙.領導理念的產(chǎn)生

A-------------------?B------------------->C

催化事件相信體系結果

發(fā)生在您您所相信的A和B

身上的事感覺和態(tài)度的結果

T.Blake&Murton管理矩陣

b99^9

鄉(xiāng)村俱樂部團隊精神

5-5

脆弱的領導任務為重

1-19-1

對生產(chǎn)的關心

冢、情境領導的假設

□針對不同部屬所處的不同情境，必須“使用"不同的Leadership

Style

□對相同（同一）部屬不同的任務，亦應使用不同的Leadership

Style

□Match才是SituationalLeadership的成功之鑰

、被管理者的情境

能力（Competency）意愿（Commitment）

（專業(yè)、技巧）（動機、信心）

D1

低熱忱的新兵

D2

高了些降低了大夢初醒的學習者

D3

中/高變動勉強的貢獻者

D4

高高巔峰的表現(xiàn)者

高度中度低度

高能力高能力有些能力低能力

高工作意愿變動的工作意低工作意愿高工作意愿

愿

D4D3D2DI

已發(fā)展發(fā)展中

肆、領導行為

一.指示性行為DirectiveBehavior

結構Structure5W2H

控制Control

監(jiān)督Supervision

二.支持性行為SupportiveBehavior

傾聽Listen

贊美Praise

促動Facilitate

伍、決定你的領導型態(tài)

四種領導型態(tài)

（高.

高支持高令命

與與

低命令行為高支持行為

S3S2

S4S1

低支持高命令

與與

低命令行為低支持行為

（低）命令行為（高）

將領導型態(tài)與情境配合

陛、情境領導的三大技能

□彈性Flexibility

□診斷Diagnosis

□約定Contracting

柒、分組討論

在分組討論過程中，請各組就實際的例子或可能發(fā)生的例子，各提出在

SI,S2,S3,S4有效的情境領導行為及無效的領導行為。

一）每組一定要有兩組人選，一組乃正面的陳述，而另一組則扮演反面

的情境領導。

二）所有組別陳列均應提及部屬所處的情境及擬采取的支持或命令行為,

并解釋何以要如此做的原因。

三）一開始時應有旁白，然后才有角色扮演。

四）其它各組就該組陳述，請?zhí)岢鲆庖姟?/p>

表三有效及無效情境領導行為

有效率沒效

□個人有能力作好

S1（有預設立場）

□給部屬一個困難的訊息時

□自己成為獨裁者

□D1當事人能力不強，態(tài)度積極

□緊急狀況

□D2,D3,期限很短

□D2處于復雜而新的狀況時

□OrganizationalChange

S2□D2,D3,D4

□D1或Dl/2□D1〔鼓勵和咨詢過多）

□D3緊急狀況□D3］命令太繁）

□轉(zhuǎn)變?nèi)蝿铡⒓记?、態(tài)度

□D4］命令太多）

□D2有能力，動機不很足

□S2成為后座太太

S3

□Complimentary&Praise一般

□有能力，沒信心

化，而非Specify

□希望被肯定和支持

□我該如何幫忙□過度溫和

□找出其漠不關心的理由

□Match不對

S4□新任務

本身有能力□OrganizationalChange

□1-4-1忽松忽緊

圖一一分鐘領導秘訣游戲圖

(引自張國蓉譯,民74,貢166-167)

然彳麥軌行建用遹常的令直溥作凰

工作表現(xiàn)良好--------------!--------------工作表現(xiàn)欠佳

由指揮式(S1)斡卷督醇式(S2)

或

由督簿式(S2)“篇曲助式(S3)

圈二四槿波有效率的領睜型熊

多郎村俱架部^理或彳支座與段者或

援救者緊迫盯人者

S3S2

放任者才蜀裁者

S4S1

圈三管理行篇及型熊

高第三象限第二象限

HighRelationshipHighRelationship

LowTaskHighTask

第四象限第一象限

LowRelationship

LowRelationship

LowTask

HighTask

（高）

（低）任矜醇向行懸

表五LeaderAdaptabilityandStyleInventory（LASI問卷）

情況你的替換行動

強調(diào)必須依照既定工作程序去做，

最近你發(fā)現(xiàn)你的成員們，不大A.

而且必須達成任務。

留意你對他們的問候或友善的

歡迎成員找你對論，但不要逼他們。

1談話，而只顧自己。他們最近的B.

先與他們談，然后訂改進目標。

工作成果是直線下降。C.

D.按兵不動。

A.加強友善的關系，但明確致力于讓

你的成員們的工作表現(xiàn)最近有成員們明白其應做的工作及標準。

顯著的進步。你一直致意于每一不采取任何明確的行動。

2B.

成員了解其應做的工作及工作C.盡量讓成員們參與，并使他們覺得

標準。自己很重要。

D.強調(diào)任務及任務限期的重要性。

你參與他們中，一同解決問題。

目前你的成員們碰到一個問題A.

讓他們自己去想辦法。

而無法自行解決。通常遇到問題B.

采取堅決而快速的行動，有偏差馬

3時他們都是自己想辦法，他們C.

上修正。

的工作表現(xiàn)及相互間的關系相

鼓勵他們?nèi)ソ鉀Q問題，但是有困難

當良好。D.

時可跟你討論。

A.邀請他們參與于促進此項改變的過

你正在考慮對成員的作業(yè)方式程，但是不強迫他們參加。

作重大的改變C你的成員過去的

4B.把此項改變公布，嚴格加以實施。

工作表現(xiàn)非常不滿，他們認為C.讓他們屢定其工作方向。

這個改變是需要的。D.接納他們的建議，但是由你指揮或

引導改革。

A.讓他們自己去厘定其改進方向。

過去幾個月來你的成員們的工B.參考他們的建議，但是必須看它是

作表現(xiàn)是一直下降，他們都不

否與既定的目標相符合。

關心目標的達成，提醒他們應

5

做的任務，在過去試過，是有幫C.重點強調(diào)目標，加強督導。

助。他們必須再三叮嚀才會在限

期內(nèi)完成任務。D.讓他們參與目標之設定，但是不強

迫他們。

你接掌一個工作效率頗高的團A.盡所能，讓他們覺得他們重要，給他

6體。前一任領導者，管得相當緊，們參與的機會。

你想維持目前的高效率，但是B.強調(diào)在限期內(nèi)達成任務的重要性。

也想顧及到人性方面的措施。C.故意不采取任何行動。