世界上一切資源都可能以枯竭，只有一種資源可以生生不息，那就是文化。

——任正非第一講人類歷史與文化人類歷史的六種文化形態(tài)生命的本質與文化的外在表現草原文化與農業(yè)文化人類歷史的6種文化形態(tài)每一個社會都要建構適合它需要的文化內蘊，對社會文化內蘊起決定作用的是社會生產樣式。從遠古到現在，大致上可區(qū)分出這樣幾種社會樣式：原始狩獵生產樣式、原始采集生產樣式、牧業(yè)生產樣式、農業(yè)生產樣式、商業(yè)生產樣式、工業(yè)生產樣式。與這幾種生產樣式相關聯，人類歷史長河出現過6種文化形態(tài)：原始狩獵文化、原始采集文化、牧業(yè)文化、農業(yè)文化、商業(yè)文化、工業(yè)文化。要解釋清楚人類歷史必須要研究這6種文化的生成與發(fā)展。

6種文化是從人類歷史整體說的，作為一個地區(qū)、一個民族并非都要經歷這6種文化。但是從當今世界各民族物質文化發(fā)展水平折射出一個巨大的差別來看，凡是完完全全經歷了這6種文化的民族在認識上與社會生活上就比較成熟，就站到了世界的前列，而沒有完全接受這6種文化的民族就表現出先天不足，只好尾隨歷史之后。人類歷史的6種文化形態(tài)不同的文化形態(tài)表現為不同的生存方式，每一種文化在歷史上都有很長的時間跨度，幾千年、幾百年。在這個跨度內可以改朝換代，可以有政治權力交接的大變動。只要社會生產樣式不變，文化形態(tài)的經緯網絡就不會變，生存方式的構架也不會變。人的生命在一定的軌跡里一次又一次地重復，形成一個常數，它對人就不能不留下心理積淀，形成集體無意識。這種無意識是人們認識客觀世界的中介和對外部世界信息進行加工處理的范式，在價值判斷、道德判斷和審美判斷上就表現出一種定向性，這種定向性形成一個民族的文化差異。從一種文化形態(tài)驟然投入到另一種文化形態(tài)，人馬上會感到不自在、不舒適，甚至予以排斥，不到順化或被同化，這種感覺始終消失不了，這是因為有舊的范式在作梗。生命的本質生命本質表現為多種欲望，以及由這些欲望激發(fā)出來的各種沖動，不同的沖動表現為不同的力。生命最本質的欲望是占有。從而就有占有的沖動和表現占有沖動的力。占有的內容是十分繁復的。它隨著時代的進步不斷增加新的內容。占有空間、占有時間、占有金錢、占有財物、占有人……在滿足占有欲望的過程中，生命表現出許多屬性：貪婪性、好斗性、進取性、破壞性、冒險性、守恒性、茍且性、殘暴性、好逸惡勞性、排他性。這些性彼此之間并不總是統(tǒng)一的，許多時候表現為對立的兩極。哪一極占主導，這就要看以什么樣的自然環(huán)境和文化環(huán)境為轉移。動態(tài)力靜態(tài)力進取力創(chuàng)新力搏斗力守恒力耐力循環(huán)力…………從情態(tài)上區(qū)分螺旋上升力弧線力直線力疊合成圓力生命沖動表現的力量是多種多樣的從方向上區(qū)分

任何一種文化都不可能從根本上否定生命的力；否定了就等于宣告生命的死亡。但是不同的文化對于不同的力則表現出不同的傾向性。占有是生命本質的特點，因為占有，生命才能維持其存在，“種”的綿延也才能成為可能。占有是求生存的前提，從猿人到新石器時代的數百萬年，為了占有，開發(fā)出多種優(yōu)良心理品質，如冒險、進取、拼搏、抗爭、堅持、創(chuàng)新、對抗、勇敢、無畏，這些都構成生命的活性精神元素。與這些元素相配合，也開發(fā)出忍耐、退卻、調和、妥協(xié)、屈從，這些構成生命中的惰性精神元素。人類在和萬物競爭中能立于不敗之地，主要依靠生命中的活性精神元素，惰性精神元素只是一種輔助手段。原始初民的精神元素是統(tǒng)一的，自從發(fā)生了牧農業(yè)分工后，對原始初民身上的活性精神元素和惰性精神元素的繼承、選擇上就有了各自的側重點。因為牧業(yè)民族的生存環(huán)境和原始初民相比并未發(fā)生質的變化，他們繼續(xù)保持和發(fā)揚了生命中的活性精神元素，而農民比牧民的優(yōu)越處在于可以利用植物的生長產出糧食，盡管農業(yè)生產力的水平還很低，但被大自然擺布的程度已比牧民大大減輕。農業(yè)社會的組織化程度比牧業(yè)社會高得多。寶塔形的多層社會網絡已經能在最大范圍內把眾多的人調動起來，用社會的合力對付自然災禍，于是農業(yè)文化更多地發(fā)揚了原始初民的惰性精神元素。從此，世界上就形成兩個系列的文化：一是高揚人的活性精神元素的文化(單原文化——商業(yè)文化——工業(yè)文化)；一是以高揚人的惰性精神元素的文化：農業(yè)文化，這就造成了農業(yè)文化與牧業(yè)文化的根本分野，也是東方文化和西方文化的根本分野。

人是文化的存在，文化是人意識活動的外化。人之所以成為萬物之靈長，根本的一條是人得天獨厚具有意識和由意識外化出來的文化。

文化最初是為補充生理器官的不足而誕生的，是為了給生命助長威力，增加生命在維持自身存在和種的延續(xù)方面的優(yōu)勢，也就是提高人在動物世界的競爭力。草原文化與農耕文化草原文化有如下這些根本特點：

1.不主張禁欲，而是有條件地縱欲。欲望是力的源泉，生命的活力是與旺盛的欲望密切相連的。一種能保護正當欲望的文化機制才能使生命之火冒出熊熊火焰。

2.使人的情感有宣泄的自由度。智力的噴射有賴深邃的理性；體力的炫耀則賴感性的激勵。高揚生命活力就不能遏制人的情感的噴涌。馬背民族可以無拘無束地表現自己的喜怒哀樂怨憎，而這都是生命的光華。文化所能為這種光華增彩添色，無疑將會強化生命的力度。

3.尊重個人。在游牧民族的征戰(zhàn)殺伐中，勝負決定于個體成員的素質，因此個人英雄主義就是草原文化機制所培養(yǎng)、鼓勵的。崇力崇情崇個體，構成了草原文化的基本特色，這正順應生命的真實和人性的本色。在這種文化的熏陶中，生命不會萎蔫，人性也不會扭曲，人就能得到健康發(fā)展。商業(yè)文化比草原文化高了一個層次。草原文化與農耕文化農業(yè)文化機制著眼于維持生活的常規(guī)常態(tài)和社會的靜態(tài)，而生命是尚動的，于是農業(yè)文化就不能不用一切方法遏制生命的動。從這個根本要求出發(fā)，農業(yè)文化就反映出如下的特點：1.崇德不崇力，用外部機制制作的抽象的德的框架去限制生命屬于動態(tài)情狀的力。2.農業(yè)生產的收入是低微的，在不能維持溫飽的情況下，就必須主張清心寡欲直至禁欲。特別對有爆發(fā)力的性欲總是千方百計地詆毀、壓制。3.人的情感波動性最大也最不穩(wěn)定，為了保持社會的穩(wěn)定就特別強調理，用理筑起對情感的防波堤。4.強調人的個性就是鼓勵人的多樣性，多樣性也容易激發(fā)出動態(tài)情狀的力來，因此農業(yè)文化必須抹煞人的個性特征，講求群體利益。農業(yè)文化從外部強加給生命種種規(guī)范，使生命屈從，因而與生命的真實不相順應，它就表現為一種虛偽矯飾。長期受這種文化熏陶，生命就會退化，人性就會受到歪曲，甚至出現畸形。第二講中國經濟下的企業(yè)文化管理特點1、中國還沒有形成穩(wěn)定的職業(yè)經理人市場，制度建設不夠完善，文化管理成為不可或缺的管理方法。2、越來越多依靠獨特經營模式獲得成功的企業(yè)將成功要素歸結為文化的力量。文化成為難以復制的核心競爭力。3、諸多企業(yè)依靠文化宣傳成為明星，文化的廣告價值獨特，導致很多企業(yè)將文化建設作為“面子工程”。文化與管理兩張皮。4、領導人對組織發(fā)展階段和歷史沿革、對于文化的影響的理解不夠深入和系統(tǒng)，文化面對環(huán)境的變化不夠敏感。5、企業(yè)快速發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的不穩(wěn)定對企業(yè)文化的提升和靈活適應提出了更高的要求，企業(yè)必須對文化變革進行有效管理。第二講中國經濟下的企業(yè)文化管理特點6、企業(yè)家不斷引進各種管理模式，文化體系變化過于頻繁，員工一會被當作主人，一會被當作機器，無所適從。7、企業(yè)缺乏專門的文化管理機構，文化管理人員缺乏必要的理論與方法，無法用文化的視角為企業(yè)管理提供幫助，對文化變革缺乏前瞻性準備，處于被動應付局面。8、企業(yè)家由于自身的局限對于內部文化秩序有意無意的產生破壞，不能樹立企業(yè)家是文化第一榜樣的觀念。企業(yè)家的思維形成對企業(yè)文化的局限。9、由于中國經濟高速發(fā)展，很多企業(yè)采用了放權管理，導致過度授權，企業(yè)各部門自行其是，產生部門績效主義、山頭主義，亞文化與主體文化產生極大的沖突。作為一名管理者，在企業(yè)文化建設過程中，您是否面臨這樣的困惑：

企業(yè)文化是自然形成的還是需要進行有意識的建設？企業(yè)文化建設應以何為導向，堅持什么樣的原則？作為管理者，在文化建設中扮演什么樣的角色，又該注意哪些問題？

如何診斷與評估企業(yè)文化，企業(yè)的文化傳統(tǒng)應該如何揚棄？如何評估員工對企業(yè)文化的認知，怎樣避免文化“雙腳離地”？如何將企業(yè)文化融于管理中，避免管理和文化兩張皮？作為一名員工，在企業(yè)文化實踐中，您是否存在這樣的疑問：企業(yè)文化建設是領導的事，和我有什么關系？企業(yè)文化建設不就是喊喊口號，貼貼標語，有什么實際意義？虛空的文化理念如何在日常工作中貫徹執(zhí)行？

《經營管理評價手冊》是變相的行為枷鎖，除了約束工作行為外，對我的績效有什么幫助？

那些偉大的領導者、偉大的公司、偉大的組織之所以偉大，不僅僅因為他們所具備的能力，還因為他們的個性……――卡莉·費奧瑞納如何走出這些困境？以上困境反映了企業(yè)文化建設中常見的兩個關鍵問題：

企業(yè)當前的文化現狀如何？

企業(yè)有沒有自身特有的文化？過去的文化建設進展到什么程度？取得了怎樣的成果？

企業(yè)文化如何系統(tǒng)建設？

如何評估企業(yè)過往文化建設成果？如何建立或完善企業(yè)文化理念體系？如何使新文化理念體系內化于心、固化于行？對以上的回答都應該先從企業(yè)文化診斷入手。即通過對企業(yè)文化現狀進行診斷，發(fā)掘企業(yè)文化建設的重點和難點，進而確定系統(tǒng)的文化建設方案，幫助企業(yè)推進文化建設。有關企業(yè)文化研究與咨詢機構經過數年的研究和咨詢，結合理論實踐和企業(yè)反饋，形成了企業(yè)文化建設的五個模型（包含一個理論模型和四個操作模型）。這五個模型形成一個由宏觀到微觀、由核心到外圍、由理念到操作的企業(yè)文化建設路徑和系統(tǒng)，力圖通過系統(tǒng)梳理企業(yè)文化現象和內涵，挖掘優(yōu)秀的文化基因，客觀評價員工價值觀現狀，分析經營管理存在的問題等手段，找出問題根源，檢驗員工行為表象和社會公眾認同與文化理念的一致性，探索文化整合和提升的有效路徑。第三講企業(yè)文化的診斷基本思路基本工具實施方法基本思路——企業(yè)文系統(tǒng)的四層次模型企業(yè)文化有兩大功能即為內部整合和外部適應。內部整合針對企業(yè)文化對企業(yè)內部團結力凝聚力的作用，外部適應則針對企業(yè)文化對企業(yè)形象和聲譽的影響。由此，企業(yè)文化系統(tǒng)可劃分為以下四個層次：精神層（核心層）

主要包括企業(yè)愿景、使命、價值理念體系、精神作風體系等內容精神層是企業(yè)文化深層次的、具有隱性特征的內核，決定了文化的其他層次制度層（中間層）

企業(yè)文化的中間層次，主要指企業(yè)的各種規(guī)章制度和員工對這些規(guī)章制度的認同程度制度層對精神層具有維護、支持作用表象層（物質行為層）主要包括企業(yè)的外觀環(huán)境、產品外觀、服務表現，以及員工行為、典型人物形象等內容表象層是企業(yè)文化的表層部分，是制度層和精神層的外部顯現社會層（對外傳播層）主要指社會對企業(yè)的認同，企業(yè)對社會的態(tài)度，企業(yè)和社會交往的情況社會層是企業(yè)文化的外溢，企業(yè)同其社會環(huán)境相互反饋形成的價值體現，是企業(yè)文化對外傳播的表現。企業(yè)文化四層次模型品牌社交影響行為習慣風格制度組織精神價值理念社會層表象層制度層精神層企業(yè)實現社會價值的活動（雙向互動關系）顯而易見的行為、外觀（易于觀察的表象）企業(yè)經營戰(zhàn)略、目標、哲學（架構、體制和文本表述）員工群體意識信念、思維和感知（企業(yè)行為的終極根源）企業(yè)文化四個層次的運行機制愿景使命價值觀體系組織結構管理制度行為規(guī)范成員行為組織形象經營業(yè)績經營效率社會大眾的公眾觀點精神層制度層表象層社會層上圖中：精神層文化是企業(yè)文化的基礎。它是組織成員在組織誕生之初便開始思考，并隨著實踐經驗的積累和經營環(huán)境的變化進行相應的調整，進而逐漸形成的穩(wěn)定的、默契的、共同的認識。在精神層上產生制度層，包含著制定制度、宣告制度兩項工作，反映出制度制定者不同的立法初衷。因而制度層既是精神層的體現，也是精神層的保障。制度成了維系組織運行的紐帶。表象層是對精神層、制度層的進一步延伸。制度約束的結果直接導致了組織成員行為的一致性，并由此產生三個方面的影響：展示企業(yè)形象，達成經營業(yè)績，體現效率和作風。社會層體現著組織與社會的互動。企業(yè)向社會展示企業(yè)形象，并通過社會交換取得經營業(yè)績，這使企業(yè)的追求和價值最終得以實現，也使企業(yè)文化成為一個動態(tài)開放的系統(tǒng)，通過與社會的相互反饋不斷更新自己，保持健康的發(fā)展。上圖中：精神層文化是企業(yè)文化的基礎。它是組織成員在組織誕生之初便開始思考，并隨著實踐經驗的積累和經營環(huán)境的變化進行相應的調整，進而逐漸形成的穩(wěn)定的、默契的、共同的認識。在精神層上產生制度層，包含著制定制度、宣告制度兩項工作，反映出制度制定者不同的立法初衷。因而制度層既是精神層的體現，也是精神層的保障。制度成了維系組織運行的紐帶。表象層是對精神層、制度層的進一步延伸。制度約束的結果直接導致了組織成員行為的一致性，并由此產生三個方面的影響：展示企業(yè)形象，達成經營業(yè)績，體現效率和作風。社會層體現著組織與社會的互動。企業(yè)向社會展示企業(yè)形象，并通過社會交換取得經營業(yè)績，這使企業(yè)的追求和價值最終得以實現，也使企業(yè)文化成為一個動態(tài)開放的系統(tǒng)，通過與社會的相互反饋不斷更新自己，保持健康的發(fā)展。雖然上述文化各個層次的總目標都是推動企業(yè)的發(fā)展，但不同層面有其不同的目標，在具體目標上會有沖突，有時是根本性的沖突。社會層的目的是企業(yè)通過與社會的互動來獲得利潤；物質層的目的是企業(yè)運轉的過程順暢并節(jié)約實際成本；而制度層則主要為了匡正員工行為，并在很大程度上是為了向公眾塑造一個良好的形象；精神層則幫助企業(yè)以固有的模式取得成功，通過建立習慣反應提高效率，節(jié)約時間。因此企業(yè)經營管理中方方面面的問題可以反映到文化上，通常表現為四個層次的脫節(jié)，例如，精神層與社會層脫節(jié)表現為企業(yè)文化宣傳很強勢，但是對待客戶差強人意，存在極大落差；精神層與制度層脫節(jié)表現為雖然宣稱團隊精神，但是業(yè)績考核以個人為導向；精神層與表象層脫節(jié)表現為員工中間的不文明行為；制度層與表象層脫節(jié)表現為制度形同虛設；社會層與表象層脫節(jié)表現為宣傳上是熱熱鬧鬧，經營上卻不十分令人滿意。因此，從企業(yè)文化四層次模型出發(fā)，基于四層次、六個關系之間的矛盾與沖突關系來為企業(yè)進行文化診斷。

企業(yè)文化四層關系企業(yè)里員工的習慣已經是定型的了，而習慣又造成了慣性思維，所以很多企業(yè)不是沒有文化，而是沒有好的文化，或者沒有CEO理想狀態(tài)下的文化。

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李楠

《建立文化需高瞻遠矚》制度層執(zhí)行層精神層社會層企業(yè)文化診斷的工具——整體分析模型愿景使命價值觀體系組織結構管理制度行為規(guī)范員工認知、認同并踐行企業(yè)文化組織形象經營業(yè)績經營效率利益相關者了解和認可企業(yè)文化精神層——

核心要素制度層——

過度性指標表象層——

結果性指標社會層——

結果性指標企業(yè)文化評估整分析模型過程性指標：原因分析過程性指標：原因分析過程性指標：原因分析組織管理過程組織結構特點管理風格特點領導者特點戰(zhàn)略愿景宣貫文化活動組織文化對外傳播內容文化傳播方式

……員工層面結果員工認知、認同、踐行組織層面結果員工士氣/滿意度、戰(zhàn)略愿景清晰度、管理運營效率社會層面結果利益相關者了解并認可個體特性員工個人的動機、價值觀、認知風格、思維特點等社會特性社會文化價值觀和利益相關者特點企業(yè)文化診斷的工具——精神層評估模型員工普遍具有的價值觀員工/管理者實際感知的組織價值觀員工/管理者期望的組織價值觀利益相關者實際感知的組織價值觀利益相關者期望的組織價值觀社會文化企業(yè)文化理念企業(yè)文化精神層評估操作模型旨在通過分析兩種群體（組織內部人、組織外部人）、兩類價值觀（實際感知到的組織價值觀、期望的組織價值觀）之間的差距，結合員工自身普遍具有的價值觀和社會文化，以及企業(yè)的使命愿景，確定企業(yè)的核心價值觀、基礎價值觀和附屬價值觀所包含的核心要素。

其中，企業(yè)的核心價值觀是固有的、不容褻瀆的，不能為了一時方便或短期經濟利益而讓步的。核心價值觀常反映企業(yè)創(chuàng)始者的觀點，是一家企業(yè)獨特性的源泉，是指導公司所有行動的原則，也是企業(yè)的文化基石。例如：在寶潔公司，最有權的不是官最大的人，而是市場部最底層的經理。因為寶潔不折不扣地遵循“ConsumerIsBoss”的核心價值觀，誰最了解客戶需求，誰就最有發(fā)言權。工作在市場一線的最底層的經理拿著“消費者認為”這把尚方寶劍，便有了說服總經理的強有力理由。

基礎價值觀界定了任何員工所必需具備的行為和社交的最低標準，比如說我們要遵守國家法律，遵循公司政策，遵從社會道德習慣等等。不同公司的基本價值觀差異不大，尤其對同一地區(qū)或同一行業(yè)的公司來說更是如此。譬如，數據顯示，《財富》100強企業(yè)中，55%的公司聲稱“誠信”是他們的核心價值觀，他們拒絕雇傭曾經在履歷表弄虛作假或者對過去工作經歷提供不真實信息的人。盡管這些企業(yè)宣稱的價值觀無疑是正確的，但絕大部分組織都有類似的政策。除非企業(yè)能夠采取極其嚴格的措施，表明自己比別的公司擁有更高的誠信標準，否則“誠信”只能被視為公司的基本價值觀，而不是核心價值觀。附屬價值觀則是隨著時間推移，在公司中自然形成的輔助價值觀。附屬價值觀通常反映了組織中員工的共同利益或特性，它體現在員工的日常行為當中，是老板不在時員工自發(fā)的行為表現。附屬價值觀可以通過營造員工公認的文化氛圍起到和諧、包容的作用，但若不加控制或引導也可能產生消極影響。例如，海底撈以“家”文化著稱，員工們由衷的以“兄弟姐妹”相稱，他們互相關愛其樂融融；而另外一個家族企業(yè)的員工也習慣以“姐妹”互稱，但工作中親情的交織嚴重影響到了企業(yè)的決策，同時由于家族成員壟斷企業(yè)管理層，使得整個企業(yè)出現員工晉級天花板，導致該企業(yè)不得不實行“賢親并舉”的舉措，以防止裙帶關系進一步蔓延。

由此可見，企業(yè)在進行文化精神層評估過程中，應充分考慮到價值觀三個層次的區(qū)別，明確企業(yè)的核心價值觀與其他兩種價值觀的不同。在具體操作過程中，要通過分析組織內部人和外部人的實際感知和期望，來幫助企業(yè)鎖定使命、愿景和核心價值觀；通過社會文化分析明確企業(yè)的基礎價值觀；通過總結員工的共同特性發(fā)掘企業(yè)的附屬價值觀，進而做到文化理念體系建設主次分明，重點清晰。

精神層面評估模型的用途診斷企業(yè)現有的文化理念體系是否符合企業(yè)現狀分析企業(yè)現階段的文化要素中，哪些屬于核心價值觀，哪些屬于目標價值觀，哪些屬于附屬價值觀，哪些屬于基礎價值觀，并在此基礎上，形成企業(yè)文化理念體系為下一階段企業(yè)文化建設提供參考精神層面評估模型評估結果示例依據鄭伯勛組織文化價值觀測量隊企業(yè)九大價值觀進行測評：

作為附屬價值觀，員工對甘苦與共和團隊精神的實際感知與個人期待差距較大，應在價值觀管理中予以重點關注。作為基礎價值觀，員工對正直誠信和科學求真的期待和實際感知已經達到較高水平，說明員工整體素質較高個人期待實際感知●團隊精神●甘苦與共卓越創(chuàng)新承擔責任●●正直誠信●科學求真●敦親睦鄰高低高低企業(yè)文化診斷的工具

——員工個體層面的”知—信—行”模型知理念體系導入信員工態(tài)度認同行員工行為落地○新理念體系的導入○理念體系的全面宣貫○制度約束與引導○價值觀領導行為的培養(yǎng)○文化氛圍的營造○員工行為的自覺一致○企業(yè)行為落地○利益相關者的認同與欣賞企業(yè)文化理念建設體現在表象層，是企業(yè)物質層和行為層的總和。物質層通常包含企業(yè)辦公環(huán)境等各種物質設施，而行為層更多的體現為企業(yè)內部員工的行為處事方式，如員工如何同客戶打交道，員工之間如何交流等。

將企業(yè)表象層深入理解后，員工的行為方式背后還存在認知、態(tài)度、行為意向三個環(huán)節(jié)，因此得到企業(yè)文化建設在員工個體層面的評估模型，即“知信行”模型。

“知信行”模型的通俗理解是，員工的行為表現背后存在一個按照時間遞進的過程，這個過程可以分為三步：第一步員工知道并理解企業(yè)文化的內涵，即“認知”；第二步員工從心里服從或認可企業(yè)文化對自身行為的要求，并有按照企業(yè)文化要求行事的意向，即“認同”；第三步是員工能夠按照企業(yè)文化要求身體力行，說該說的話，做該做的事，即“踐行”。知信行模型的用途“知信行”模型可以用于新的文化理念的步步落實：從“系統(tǒng)部署、全面宣貫”到“促進認同、固化于制”，進而使企業(yè)文化“深度落實、全面提升”，完成企業(yè)文化在員工行為層面的落地；

“知信行”模型可以作為企業(yè)文化進展階段的診斷：企業(yè)的文化理念體系在員工層面體現在哪一階段，并結合該階段適合的辦法給出企業(yè)文化建設的相應建議；“知信行”模型可以作為企業(yè)跨年度文化建設成果的對比分析，及年度滾動評估對比。

知信行模型評估結果示例——整體維度情況組織公民行為主動協(xié)作行為計劃執(zhí)行目標設定學習成長尋求挑戰(zhàn)創(chuàng)新行為知識分享6570758068.1574.5675.3873.2976.7773.3773.230.640.530.570.620.470.560.570.35踐行度重要性企業(yè)文化診斷的工具——組織層面IMAC模型企業(yè)文化的貫徹落實體現在組織層面，則可以理解為文化與管理的結合，通過企業(yè)文化理念深耕于企業(yè)管理體系，實現企業(yè)文化的柔性引導與制度的剛性管理相結合，使企業(yè)文化成為解決管理問題的有效途徑。瑞士著名教授丹尼爾?丹尼森(DanielDenison)對全球1500多家企業(yè)的研究表明：四大文化特征――適應性、使命、參與性和一致性（involvement,mission,adaptability,consistency）對企業(yè)的業(yè)績影響重大。利用統(tǒng)計學工具精確檢驗之后發(fā)現，四大文化特征在提高企業(yè)總體業(yè)績、銷售額、資產收益率、利潤、質量及員工滿意度方面都發(fā)揮了驚人的作用。和君咨詢企業(yè)文化評估團隊以丹尼森的文化診斷模型為基礎，開發(fā)出了適合中國企業(yè)的“IMAC”組織文化模型。企業(yè)文化組織層面IMAC模型可以協(xié)助企業(yè)診斷企業(yè)文化在組織層面的落實和執(zhí)行情況，為企業(yè)的企業(yè)文化建設提供依據，該模型從以下4個方面12個維度展開：使命感：主要是指公司把握長期目標和未來發(fā)展方向的能力。使命能幫助員工了解工作的目標及其每日工作的意義。1）戰(zhàn)略愿景：企業(yè)制定清晰有效地戰(zhàn)略愿景，并能夠號召全體員工為愿景實現而努力2）文化價值觀：文化整體落地，能夠指導員工行為3）企業(yè)責任：主要指企業(yè)社會責任，企業(yè)自身注重社會責任履行，并能鼓勵員工參與公益活動適應性：主要是指公司對外部環(huán)境（包括客戶和市場）中的各種信號迅速做出反應的能力。高適應性能提高公司在變動環(huán)境下的生存和發(fā)展能力。4）組織學習：組織注重內部學習氛圍的建立，并能夠引進外部資源；5）創(chuàng)新變革：注重創(chuàng)新戰(zhàn)略，并能夠營造創(chuàng)新氛圍，為創(chuàng)新提供支持；6）客戶導向：以客戶為本，創(chuàng)造和引導并滿足外部客戶需求，并強化內部客戶意識。參與性：主要是指公司重視員工需求，建立平等、和諧的組織氛圍的能力。高參與性能提高員工的認同度和自治力，從而提升決策質量和執(zhí)行效果。7）團隊導向：注重團隊建設，明確團隊目標，打造相互信任、互助合作的團隊氛圍8）領導力：領導者能夠以身作則，充分授權9）員工關愛：注重組織公平、員工發(fā)展、員工參與，領導者能夠及時給予員工個性化的關懷

一致性：主要指公司通過一系列組織管理手段，完成整合、協(xié)調和控制的能力。高一致性能夠促進員工在組織約束下展開行動，形成有效的內部治理機制。10）協(xié)調配合：組織上下能夠順暢溝通，部門之間能夠很好的溝通協(xié)作。11）員工關愛：注重組織公平、員工發(fā)展、員工參與，領導者能夠及時給予員工個性化的關懷12）管理控制：組織具備便捷高效的管理系統(tǒng)，并能夠做到靈活管控，給下級公司適當的授權和資源支持。領導力員工關愛協(xié)調與配合管理控制制度建設文化價值團隊導向創(chuàng)新變革組織學習客戶導向戰(zhàn)略愿景企業(yè)責任適應性參與性一致性使命感組織效能外部適應內部整合靈活創(chuàng)新靈活性穩(wěn)步發(fā)展穩(wěn)定性EAP成功驅動力模型內部關注流程優(yōu)化流程穿越領導能力領導風格組織授權團隊建設集團管控制度的結構性匹配人力資源制度創(chuàng)新管理組織變革學習機制知識管理客戶結構調整帶來的客戶服務的轉變外部關注運營發(fā)展產業(yè)進步聲譽傳播品牌管理價值觀優(yōu)化價值觀細化企業(yè)文化制度層面IMAC模型企業(yè)文化制度層面IMAC模型量表示例

測評題目測評維度公司目前的共同愿景符合未來的發(fā)展方向愿景與戰(zhàn)略我清楚公司的使命、追求使命我清楚公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標戰(zhàn)略我知道如何配合公司戰(zhàn)略，調整自己的工作思路和職責戰(zhàn)略公司內部存在不同部門、人員之間的文化沖突文化沖突公司認真履行了對員工的承諾誠實守信公司產品的質量穩(wěn)定性還有待提高質量意識公司管理層有著敏銳的市場競爭意識競爭意識雖然公司現在發(fā)展良好，但還存在發(fā)展危機