關(guān)于某汽運(yùn)管理公司績效管理現(xiàn)狀及問題的調(diào)研分析報(bào)告目錄TOC\o"1-3"\h\u31916關(guān)于某汽運(yùn)管理公司績效管理現(xiàn)狀及問題的調(diào)研分析報(bào)告 1183011.1Z公司介紹 1221071.1.1基本情況 1278401.1.2人力資源狀況 1280931.2Z公司績效管理現(xiàn)狀 5140061.2.1績效管理總體思路 5283381.2.2績效管理架構(gòu) 6271301.3Z公司績效管理問題調(diào)查分析 6150011.1.1績效管理現(xiàn)狀調(diào)查設(shè)計(jì) 6155581.1.2績效管理體系與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度不高 9265831.1.3績效管理指標(biāo)不全面不科學(xué) 9268241.1.4績效計(jì)劃的制定有待優(yōu)化 9232221.1.5績效考核反饋機(jī)制存在嚴(yán)重不足 10299791.4績效管理問題產(chǎn)生原因分析 10107711.4.1公司全員對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)不全面不正確 10165461.4.2人力資源是企業(yè)第一資源的意識(shí)樹得不牢 11222031.4.3戰(zhàn)略引領(lǐng)的站位不夠高 11226731.4.4缺少科學(xué)有效的考核方法 111.1Z公司介紹1.1.1基本情況Z汽運(yùn)公司企業(yè)規(guī)模較大，經(jīng)過多年發(fā)展，業(yè)務(wù)領(lǐng)域不斷拓展，已逐漸形成了以道路客、貨運(yùn)輸為主業(yè)，汽車場站、汽車檢修、配件產(chǎn)銷、車輛銷售、建筑與安裝、汽車燃料銷售、出租、駕培和崗培等相關(guān)產(chǎn)業(yè)綜合發(fā)展的良好格局。公司資產(chǎn)總額6.7億元，營運(yùn)車輛527輛，其中新能源公交汽車80部，客運(yùn)線路59條，營運(yùn)班次1317個(gè)，旅客日發(fā)送量7000余人次，客運(yùn)班車通達(dá)八省三市及五十多個(gè)地區(qū)。1.1.2人力資源狀況Z公司組織結(jié)構(gòu)上有公司領(lǐng)導(dǎo)層，職能部門和業(yè)務(wù)部門三部分。分設(shè)2個(gè)控股（參股）子公司以及8個(gè)基層分公司，機(jī)關(guān)內(nèi)設(shè)11個(gè)職能部門，分別是：辦公室、計(jì)劃財(cái)務(wù)部、人力資源部、政工部、紀(jì)檢監(jiān)察室、工會(huì)、保衛(wèi)部，負(fù)責(zé)調(diào)研規(guī)劃運(yùn)輸市場、開發(fā)線路、班次調(diào)整、營運(yùn)手續(xù)和證件的審批及辦理、投訴處理、站務(wù)管理、出租車管理、文明創(chuàng)建、業(yè)務(wù)合同管理、客貨運(yùn)及物流業(yè)務(wù)拓展等的運(yùn)務(wù)部，負(fù)責(zé)生產(chǎn)、駕駛員的資格審核、技能考核；車輛技術(shù)設(shè)備管理、汽車維修質(zhì)量管理、技術(shù)工種培訓(xùn)、能源計(jì)量管理、節(jié)約能源工作、車輛保險(xiǎn)業(yè)務(wù)、監(jiān)控業(yè)務(wù)等的安全機(jī)務(wù)部，負(fù)責(zé)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)管理、計(jì)劃統(tǒng)計(jì)、招投標(biāo)、項(xiàng)目立項(xiàng)報(bào)批、質(zhì)量管理、證件審驗(yàn)、科技開發(fā)、內(nèi)部經(jīng)營考核、法律服務(wù)、法制教育、案件處理、合同管理、三產(chǎn)管理等的企業(yè)管理部，負(fù)責(zé)營運(yùn)車輛經(jīng)營資格檢查、運(yùn)行稽查、投訴處理、違規(guī)車輛及人員處理等的稽查部。組織架構(gòu)見下圖3-1圖3-1Z公司的組織架構(gòu)Z公司現(xiàn)有在職員工1045人，在崗職工平均年齡在40歲左右；學(xué)歷構(gòu)成上，本科生學(xué)歷23人，其余為本科以下學(xué)歷。圖1.2學(xué)歷結(jié)構(gòu)圖崗位結(jié)構(gòu)層面，公司領(lǐng)導(dǎo)10人，管理崗位574人，生產(chǎn)崗位461人，其中，技術(shù)技能要求稍高的有駕駛員118人、保修技術(shù)崗位37人、教練員3人、機(jī)務(wù)安全員29人。圖1.3職工層次結(jié)構(gòu)圖Z公司汽車運(yùn)輸行業(yè)技術(shù)人才187人，占職工總數(shù)的18%，實(shí)用技術(shù)技能人才占比太低，年齡結(jié)構(gòu)較為合理，生產(chǎn)崗位比重達(dá)45%，較為合理。圖1.4生產(chǎn)崗位結(jié)構(gòu)圖1.2Z公司績效管理現(xiàn)狀Z公司只有公司領(lǐng)導(dǎo)層的績效薪資體系較為明確，并且對(duì)基層公司負(fù)責(zé)人簽訂了認(rèn)標(biāo)經(jīng)營績效合同。但，員工“大鍋飯”思想比較重，員工的所謂績效獎(jiǎng)金實(shí)際屬于全勤獎(jiǎng)，公司對(duì)普通員工沒有明確的績效考核體系，績效管理停留在傳統(tǒng)的考勤式的人事勞動(dòng)管理層面，所謂的績效考核主要就是部室主要領(lǐng)導(dǎo)在年終時(shí)結(jié)合平時(shí)員工表現(xiàn)的評(píng)價(jià)，由此計(jì)發(fā)為數(shù)不多的獎(jiǎng)金。由于缺乏一種公平競爭和合理差異化的績效激勵(lì)機(jī)制，員工對(duì)薪資標(biāo)準(zhǔn)和差別認(rèn)同感差，對(duì)考勤等抵觸情緒大。Z公司的績效管理體系只注重對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)層、部室負(fù)責(zé)同志和基層領(lǐng)導(dǎo)同志的績效考核，沒有對(duì)全員設(shè)計(jì)較為明確的績效計(jì)劃、目標(biāo)以及考核反饋，可見，Z公司的績效管理模式相對(duì)較為粗放，沒有嚴(yán)格意義上的貫穿從上到下的嚴(yán)格科學(xué)規(guī)范的績效管理，依靠績效管理推動(dòng)公司長遠(yuǎn)戰(zhàn)略構(gòu)想的實(shí)現(xiàn)做得不夠。1.2.1績效管理總體思路（1）明確實(shí)行“目標(biāo)責(zé)任制”。以工作目標(biāo)為導(dǎo)向標(biāo)，引領(lǐng)公司全員不斷提升績效。（2）實(shí)行自上而下逐級(jí)管理的模式。Z公司的績效管理實(shí)行分級(jí)負(fù)責(zé)，由上到下分級(jí)考核的辦法。（3）著重實(shí)現(xiàn)總公司制定的關(guān)鍵績效指標(biāo)。如：利潤、營業(yè)收入、安全生產(chǎn)、質(zhì)量指標(biāo)、精神文明建設(shè)和廉政建設(shè)等。（4）注重激勵(lì)運(yùn)用，但偏重于少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)層。對(duì)基層公司主要經(jīng)營負(fù)責(zé)者實(shí)行嚴(yán)格的目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任制，總公司嚴(yán)格考核，考核結(jié)果與經(jīng)營者及其班子、職工收入掛鉤，主要經(jīng)營者績效激勵(lì)較明顯，普通職工績效差異不大，激勵(lì)作用不強(qiáng)。1.2.2績效管理架構(gòu)（1）考核主體?？偣矩?fù)責(zé)對(duì)基層公司的考核，對(duì)機(jī)關(guān)人員考核、基層公司對(duì)其職工考核。公司總經(jīng)理與基層公司負(fù)責(zé)人簽訂目標(biāo)責(zé)任書，并據(jù)此進(jìn)行績效考核，基層分公司班子成員按照職務(wù)和分工，由基層公司負(fù)責(zé)人考核。機(jī)關(guān)人員和基層公司普通工作人員的績效考核以分管領(lǐng)導(dǎo)或所在部門單位的主要領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)為主要依據(jù)。（2）考核內(nèi)容和方法。考核內(nèi)容主要根據(jù)職工崗位職責(zé)要求，在工作紀(jì)律、工作質(zhì)量、工作技能、工作任務(wù)、工作業(yè)績、指標(biāo)完成情況等方面進(jìn)行考核。按比例抽取職工月度部分應(yīng)發(fā)工資作為績效考核工資，待月度考核結(jié)束后，根據(jù)考核結(jié)果于次月兌現(xiàn)，依次類推?？己瞬捎?00分制，考核等級(jí)分為優(yōu)秀、良好、稱職、不稱職四級(jí)，考核分?jǐn)?shù)分段對(duì)應(yīng)考核等級(jí)，并據(jù)此兌現(xiàn)上月績效工資。（3）考核周期及兌現(xiàn)。按照考核周期分為月度考核兌現(xiàn)和年度考核兌現(xiàn)。基層公司班子成員工資分為基礎(chǔ)工資和績效工資，基層公司的經(jīng)營目標(biāo)實(shí)行分檔制，根據(jù)月度經(jīng)營目標(biāo)完成情況規(guī)定兌現(xiàn)限額，發(fā)放績效工資，根據(jù)年度經(jīng)營目標(biāo)完成情況兌現(xiàn)獎(jiǎng)金和扣減工資。班子成員按照主要負(fù)責(zé)人的一定比例折算。公司普通在崗職工實(shí)行全員績效考核工資制度，在公司每位職工現(xiàn)行的結(jié)構(gòu)工資總額范圍內(nèi)，按比例抽取職工部分應(yīng)發(fā)工資，作為績效考核兌現(xiàn)工資，用于激勵(lì)職工工作和落實(shí)績效考核規(guī)定。1.3Z公司績效管理問題調(diào)查分析1.1.1績效管理現(xiàn)狀調(diào)查設(shè)計(jì)內(nèi)部問卷的調(diào)查。本次調(diào)查共發(fā)放不記名問卷956份，回收有效問卷669份。問卷設(shè)計(jì)了績效管理和戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)的緊密程度、員工對(duì)績效管理是否認(rèn)可、績效管理應(yīng)該包含的指標(biāo)、績效管理對(duì)員工激勵(lì)和培養(yǎng)的影響等問題。（1）員工問卷調(diào)查內(nèi)容設(shè)計(jì)，大致分為3個(gè)層面（具體內(nèi)容詳見附錄）：一是目前，企業(yè)員工對(duì)企業(yè)績效管理現(xiàn)狀的滿意程度調(diào)查，本部分共設(shè)計(jì)5個(gè)問題。二是對(duì)目前企業(yè)績效管理的指標(biāo)體系、方式方法和流程等的合理性調(diào)查，本部分共設(shè)計(jì)7個(gè)問題。三是員工對(duì)公司開展績效管理優(yōu)化的態(tài)度和相關(guān)建議的征集調(diào)查，本部分共設(shè)計(jì)2個(gè)問題。如下表1.1所示表1.1問卷內(nèi)容和數(shù)量示意問題指向問題數(shù)量1.員工對(duì)目前公司績效管理的滿意程度調(diào)查52.對(duì)目前公司績效管理指標(biāo)、方式方法和流程等的合理性調(diào)查71.員工對(duì)公司績效管理優(yōu)化的態(tài)度和建議征集2（2）問卷訪談對(duì)象的設(shè)計(jì)情況。本次內(nèi)部調(diào)查涉及的對(duì)象覆蓋面比較廣，根據(jù)崗位類別和職務(wù)級(jí)別等要素進(jìn)行劃分，員工問卷訪談?wù){(diào)查對(duì)象分為高級(jí)管理層、中層管理人員和普通員工3個(gè)層面。人數(shù)和比例參見下表1.2表1.2調(diào)查訪談對(duì)象層次設(shè)計(jì)崗位與級(jí)別人數(shù)比例高級(jí)管理層61%中層管理人員566%普通員工89493%本次調(diào)查征集了領(lǐng)導(dǎo)層、管理層的意見，同時(shí)更加側(cè)重了解了普通職工的實(shí)際想法和需要，為調(diào)查掌握到績效管理層面的問題提供了第一手資料。（3）調(diào)查分析情況匯總內(nèi)部問卷調(diào)查結(jié)果。59%的員工認(rèn)為原有的績效管理體系與公司的戰(zhàn)略發(fā)展關(guān)聯(lián)度不大，5%的員工對(duì)此持中立的態(tài)度，這展示出在績效管理與戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)的緊密程度方面，員工表示失望或缺少認(rèn)知；在績效指標(biāo)的科學(xué)合理性上，有53%的員工不認(rèn)可；70%的員工認(rèn)為現(xiàn)有績效管理不具備激勵(lì)性；81%的員工認(rèn)為考核的結(jié)果僅僅用作于全勤獎(jiǎng)金的分配，考核結(jié)果的反饋應(yīng)用僅停留在是否能拿到全勤獎(jiǎng)，只有3%左右的員工認(rèn)為考核結(jié)果會(huì)得到管理者的反饋并且有細(xì)致的分析探討。76%的員工認(rèn)為績效管理體系中沒有重視對(duì)員工職業(yè)發(fā)展的考慮，沒有涉及員工素質(zhì)的培養(yǎng)內(nèi)容。綜上，原有績效管理模式不能達(dá)到績效管理目的，亟待科學(xué)優(yōu)化規(guī)范。員工對(duì)目前公司績效管理滿意程度調(diào)查結(jié)果如圖1.5所示?？梢钥吹剑瑔T工對(duì)公司現(xiàn)有績效管理的滿意程度不高。對(duì)公司目前的績效管理現(xiàn)狀很滿意的比例只有6.8%，不滿意的達(dá)到69.5%。圖1.5對(duì)績效管理滿意度調(diào)查展示經(jīng)過調(diào)查，公司目前的績效管理的合理性受到很大質(zhì)疑。在公司績效管理的指標(biāo)、方式方法和流程等方面，認(rèn)為很合理的僅有4.8%，基本合理的15.9%，不合理的高達(dá)79.3%。如圖1.6所示。圖1.6對(duì)績效管理的合理性調(diào)查展示客戶現(xiàn)場訪談和電話訪問的調(diào)查。汽車運(yùn)輸行業(yè)最廣泛最主要的客戶就是乘客，其次是貨運(yùn)合作方和定制線路雇主等，我們通過現(xiàn)場隨機(jī)訪談和電話訪談?dòng)涗浀姆绞?，來了解客戶滿意度。共實(shí)現(xiàn)有效訪談82次。該調(diào)查可以從客戶的角度審視Z公司的管理成效，客戶認(rèn)為Z公司的管理有很大的提升空間。公司的服務(wù)滿意度是70%，這直接影響Z公司市場占有率，充分反映出原有績效管理體系沒能高度關(guān)注客戶反饋信息。在新業(yè)務(wù)新線路合作意愿層面的比例是53%，很不理想，充分顯示出該公司沒有足夠重視新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)的拓展以及新客戶的挖掘。該公司的績效管理不能夠充分激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，不能適應(yīng)公司未來的業(yè)績發(fā)展需求，在很大程度上嚴(yán)重阻礙了公司長遠(yuǎn)健康發(fā)展。具體問題歸納如下：1.1.2績效管理體系與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度不高（1）該公司的績效管理體系與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)不緊密，各部門在制定階段目標(biāo)計(jì)劃時(shí)，都是從本部門的利益出發(fā)，更多的考慮是否能夠順利完成目標(biāo)任務(wù)，這樣就肯定會(huì)把已完成的任務(wù)寫進(jìn)本部門績效指標(biāo)中，而這些指標(biāo)不一定與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合有可能嚴(yán)重偏離。這種情況導(dǎo)致公司員工基本能夠完成年度任務(wù)，但激勵(lì)的作用并沒有真正發(fā)揮，最終導(dǎo)致公司發(fā)展成效不好。（2）由于歷史原因和行業(yè)大背景等因素影響，公司傳統(tǒng)的管理模式比較粗放，很不規(guī)范，嚴(yán)格來講，公司的績效管理體系非常不健全，對(duì)普通員工只要全勤，基本都能拿到績效工資和全勤獎(jiǎng)金，“大鍋飯”的思想根深蒂固。對(duì)于工作任務(wù)沒有嚴(yán)格規(guī)范地進(jìn)行量化考核，工作績效無從保證，更談不上個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致與否。長此以往，公司的經(jīng)營業(yè)績難以有效地改善和提升。1.1.3績效管理指標(biāo)不全面不科學(xué)（1）公司目前的績效考核僅僅局限于績效獎(jiǎng)金（公司領(lǐng)導(dǎo)及部室正副職、基層公司領(lǐng)導(dǎo)為績效獎(jiǎng)金，普通人員為全勤薪酬）的調(diào)整發(fā)放，換句話說主要是用于利益分配的一種工具。但是，這種方式導(dǎo)致企業(yè)績效管理過分側(cè)重于財(cái)務(wù)指標(biāo)，比如，總公司對(duì)基層公司的營業(yè)收入和綜合利潤有評(píng)價(jià)要求，但績效考評(píng)時(shí)，過度側(cè)重于營業(yè)收入，對(duì)運(yùn)營成本等因素兼顧不全面，導(dǎo)致公司整體利潤（率）沒有很好地轉(zhuǎn)變。（2）公司對(duì)單項(xiàng)合同的執(zhí)行質(zhì)量缺乏有效的監(jiān)督把控，過于注重季度或年份某個(gè)基層公司的綜合利潤，對(duì)單項(xiàng)合同利潤的監(jiān)管不夠有力，部分合同決策科學(xué)程度差，可行性不足，后期執(zhí)行質(zhì)量不高，導(dǎo)致收益偏低或回款不及時(shí)等情況，一定程度上影響了公司的整體盈利水平。（3）目前的管理體系沒有涉及內(nèi)部流程管理的相關(guān)指標(biāo)，尤其對(duì)生產(chǎn)服務(wù)部門響應(yīng)時(shí)間、服務(wù)質(zhì)量等方面的指標(biāo)較為缺乏，協(xié)作響應(yīng)配合不夠密切，服務(wù)質(zhì)量不高，從而影響內(nèi)部運(yùn)作效率和客戶滿意度。（4）目前的管理體系沒有涉及對(duì)員工的學(xué)習(xí)培養(yǎng)方面的考慮。員工普遍認(rèn)為沒有通過績效管理得知自己的考核結(jié)果，更沒有知曉自身的不足和短板，無法得到單位組織或外借的培訓(xùn)計(jì)劃，導(dǎo)致本身數(shù)量不多的技術(shù)技能人才得不到素質(zhì)的提升，年輕人員無法獨(dú)當(dāng)一面，技術(shù)和管理層面的人才出現(xiàn)斷層，技術(shù)過硬人員超負(fù)荷工作，難以避免出現(xiàn)厭戰(zhàn)情緒和服務(wù)質(zhì)量的下降，創(chuàng)新更無從談起。1.1.4績效計(jì)劃的制定有待優(yōu)化（1）績效計(jì)劃制定的流程存在問題，有待優(yōu)化。公司制定績效計(jì)劃通常采取的是自上而下的命令式方式，沒有充分與部門和員工進(jìn)行溝通，缺少自下而上的反映環(huán)節(jié)，對(duì)部門和員工的崗位職責(zé)的有效性分析不夠準(zhǔn)確，這樣制定的績效計(jì)劃科學(xué)合理程度不足，導(dǎo)致崗位目標(biāo)、部門目標(biāo)和公司戰(zhàn)略目標(biāo)不一致，并且很大程度上可能不符合部門和員工實(shí)際，一定程度上會(huì)影響到員工發(fā)揮主觀能動(dòng)性，最終會(huì)阻礙部門和公司整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。（2）公司績效目標(biāo)制定得不夠精細(xì)，甚至沒有明確的績效目標(biāo)。公司對(duì)部門和人員的績效指標(biāo)制定得不夠精細(xì)，量化程度不夠，缺少相應(yīng)的權(quán)重，導(dǎo)致目標(biāo)實(shí)施后的結(jié)果難以衡量考核。部分部室和基層單位沒有對(duì)普通員工進(jìn)行嚴(yán)格意義上的績效指標(biāo)的制定、實(shí)施和考核，僅滿足于只要實(shí)現(xiàn)總公司下達(dá)的財(cái)務(wù)指標(biāo)和安全質(zhì)量目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)和員工能夠拿到全額工資和獎(jiǎng)金就可以。1.1.5績效考核反饋機(jī)制存在嚴(yán)重不足（1）公司現(xiàn)有考核側(cè)重點(diǎn)與員工工作相符程度不高。只是片面注重出勤率，雖然績效考核目標(biāo)設(shè)定初衷考慮到工作目標(biāo)完成情況，但指標(biāo)不明確不具體，操作性差，加上人為因素和國企體制等歷史因素的限制，導(dǎo)致普通員工的績效考核不能完全體現(xiàn)其工作成效。由于考核對(duì)超額完成目標(biāo)任務(wù)缺乏相應(yīng)的響應(yīng)，導(dǎo)致有些員工存在出工不出力的現(xiàn)象，員工積極創(chuàng)造性地開展工作的愿望不強(qiáng)烈。（2）績效管理結(jié)果運(yùn)用不夠充分不夠有效。對(duì)于絕大多數(shù)普通職工來講，沒有完備的反饋溝通機(jī)制，考核結(jié)果關(guān)鍵用在發(fā)放全勤薪酬方面，沒有緊密聯(lián)系職工職位晉升、調(diào)整、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等，不利于提升員工整體素質(zhì)能力及未來的發(fā)展，這種表面重視物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)輕視精神層面激勵(lì)的方式過于簡單，不利于挖掘員工的價(jià)值，不利于激發(fā)員工奮力創(chuàng)新奉獻(xiàn)企業(yè)的潛力，員工個(gè)人目標(biāo)很難與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相一致，長久看，對(duì)公司健康發(fā)展是一種阻礙。1.4績效管理問題產(chǎn)生原因分析1.4.1公司全員對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)不全面不正確有的管理者認(rèn)為，績效管理是一種控制工具，它可以通過考核的方式來控制和約束內(nèi)部員工，對(duì)不能完成任務(wù)的員工或存在問題的員工進(jìn)行懲戒和處罰，用以彰顯領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力和威嚴(yán)，這樣的管理思維體現(xiàn)出管理者僅僅錯(cuò)誤地把自己放在了掌控者的層面上，這導(dǎo)致組織的績效考核由少數(shù)人說了算，難以實(shí)現(xiàn)按準(zhǔn)則和制度管理企業(yè)的目的。對(duì)這樣的考核，員工是心存畏懼至少是抗拒的，長此以往，會(huì)造成員工與管理層之間產(chǎn)生很大隔閡，企業(yè)的向心力不足，引領(lǐng)發(fā)展的核心動(dòng)力受挫。1.4.2人力資源是企業(yè)第一資源的意識(shí)樹得不牢對(duì)企業(yè)來講，績效管理