公立醫(yī)院績效考核與內(nèi)部溝通機制的“協(xié)同構(gòu)建”演講人01引言：公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的“雙輪驅(qū)動”邏輯02公立醫(yī)院績效考核的現(xiàn)狀與深層挑戰(zhàn)03公立醫(yī)院內(nèi)部溝通機制的內(nèi)涵與運行瓶頸04協(xié)同構(gòu)建的邏輯基礎(chǔ)：從“管理工具”到“有機生態(tài)”05協(xié)同構(gòu)建的核心路徑：四維聯(lián)動的實踐框架06協(xié)同構(gòu)建的保障措施：確保落地生根的長效機制07結(jié)論：協(xié)同構(gòu)建是公立醫(yī)院管理現(xiàn)代化的必然選擇目錄公立醫(yī)院績效考核與內(nèi)部溝通機制的“協(xié)同構(gòu)建”01引言：公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的“雙輪驅(qū)動”邏輯引言：公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的“雙輪驅(qū)動”邏輯在健康中國戰(zhàn)略深入推進與公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的時代背景下，醫(yī)院管理已從規(guī)模擴張轉(zhuǎn)向質(zhì)量效益、從粗放式管理轉(zhuǎn)向精細化運營。績效考核作為醫(yī)院管理的“指揮棒”，通過量化指標引導(dǎo)資源配置與行為導(dǎo)向；內(nèi)部溝通機制作為組織的“神經(jīng)中樞”，通過信息傳遞與情感聯(lián)結(jié)凝聚共識、化解矛盾。二者看似分屬管理工具與文化范疇，實則如同“車之兩輪、鳥之雙翼”——脫離溝通支撐的績效考核易陷入“為考核而考核”的形式主義，缺乏考核牽引的溝通機制則易淪為“無的放矢”的空談。筆者在參與某三甲醫(yī)院績效考核改革調(diào)研時曾深刻體會到：當某科室因考核指標中“平均住院日”權(quán)重過高，醫(yī)生為壓縮病程減少對患者的病情解釋，導(dǎo)致患者投訴率上升時，單純調(diào)整指標權(quán)重并未解決問題，反而通過建立“考核指標溝通會”與“患者反饋雙向傳遞機制”，讓臨床一線參與指標設(shè)計，才最終實現(xiàn)了“控住院日”與“提滿意度”的平衡。這一案例揭示了績效考核與內(nèi)部溝通機制“協(xié)同構(gòu)建”的必要性：唯有將考核目標內(nèi)化為員工共識、將執(zhí)行問題轉(zhuǎn)化為改進動力，才能釋放管理效能的最大化。引言：公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的“雙輪驅(qū)動”邏輯本文立足公立醫(yī)院管理實踐，從二者的內(nèi)涵與現(xiàn)狀出發(fā)，剖析協(xié)同構(gòu)建的邏輯基礎(chǔ)，系統(tǒng)闡述目標、過程、文化、技術(shù)四個維度的協(xié)同路徑，并提出保障措施，以期為公立醫(yī)院管理創(chuàng)新提供參考。02公立醫(yī)院績效考核的現(xiàn)狀與深層挑戰(zhàn)績效考核的內(nèi)涵與功能定位公立醫(yī)院績效考核是國家推動公立醫(yī)院綜合改革的重要抓手，其核心功能是通過建立“醫(yī)療質(zhì)量、運營效率、持續(xù)發(fā)展、滿意度評價”四位一體的評價體系（參考國家三級公立醫(yī)院績效考核指標），引導(dǎo)醫(yī)院落實公益性、提升服務(wù)能力。從管理層次看，績效考核可分為宏觀（政府主導(dǎo)的醫(yī)院績效考核）、中觀（醫(yī)院對各科室的考核）、微觀（科室對員工的考核）三個層面，覆蓋醫(yī)院戰(zhàn)略目標分解、資源配置優(yōu)化、員工行為引導(dǎo)全流程。當前績效考核的實踐困境盡管績效考核已在全國公立醫(yī)院普遍推行，但在落地過程中仍面臨“四重四輕”的結(jié)構(gòu)性矛盾，制約了其效能發(fā)揮：當前績效考核的實踐困境重指標量化，輕臨床實際部分醫(yī)院為追求考核“易操作性”，將復(fù)雜醫(yī)療行為簡化為“門診量”“手術(shù)臺次”“耗材占比”等量化指標，忽視了學(xué)科差異與病情復(fù)雜度。例如，某醫(yī)院對心血管內(nèi)科與全科醫(yī)內(nèi)科實行相同的“門診量增長率”考核，導(dǎo)致后者因常見病患者多、基數(shù)大而難以達標，挫傷科室積極性。當前績效考核的實踐困境重結(jié)果導(dǎo)向，輕過程反饋多數(shù)醫(yī)院績效考核仍以“季度/年度打分”為主，缺乏對指標執(zhí)行過程的實時監(jiān)控與動態(tài)反饋。筆者在某二級醫(yī)院調(diào)研發(fā)現(xiàn)，某外科醫(yī)生因“手術(shù)并發(fā)癥率”超標被扣減績效，但此前從未收到過該指標的預(yù)警數(shù)據(jù)，導(dǎo)致“問題出現(xiàn)后才知曉”的被動局面。當前績效考核的實踐困境重行政指令，輕員工參與考核指標多由醫(yī)院管理層自上而下制定，臨床一線、護理團隊等執(zhí)行主體缺乏話語權(quán)。某醫(yī)院推行“DRG付費考核”時，未充分聽取科室對“病例組合指數(shù)（CMI）”計算方式的意見，導(dǎo)致部分醫(yī)生認為“指標與實際工作不符”，甚至出現(xiàn)“為達標而推諉患者”的逆向選擇。當前績效考核的實踐困境重獎懲分配，輕能力提升績效結(jié)果多與科室獎金、評優(yōu)評強直接掛鉤，但缺乏對“未達標原因”的深度分析與針對性培訓(xùn)。例如，某醫(yī)院對“抗菌藥物使用強度”考核不合格的科室僅扣減績效，卻未組織臨床藥師開展專項指導(dǎo)，導(dǎo)致次年同類問題重復(fù)出現(xiàn)。困境根源：溝通機制的“缺位”與“錯位”上述問題的本質(zhì)，在于績效考核與內(nèi)部溝通機制的割裂：指標制定時缺乏“自下而上”的意見征集，執(zhí)行中缺乏“橫向到邊”的信息共享，反饋時缺乏“縱向到底的”雙向溝通。正如一位醫(yī)院管理者在訪談中所言：“我們不是沒有考核，而是考核成了‘管理層的事’，員工只關(guān)心‘扣了多少錢’，卻不清楚‘為什么扣、怎么改進’?！边@種“重考核輕溝通”的模式，導(dǎo)致績效考核難以從“壓力源”轉(zhuǎn)化為“動力源”。03公立醫(yī)院內(nèi)部溝通機制的內(nèi)涵與運行瓶頸內(nèi)部溝通機制的系統(tǒng)性構(gòu)成醫(yī)院內(nèi)部溝通機制是指為實現(xiàn)組織目標，在醫(yī)院各層級、各部門、各崗位之間進行信息傳遞、情感交流與協(xié)作協(xié)調(diào)的正式與非正式渠道網(wǎng)絡(luò)。從類型上看，可分為三類：-正式溝通：包括院周會、科主任例會、績效考核專題會等制度化的會議渠道，以及《工作簡報》《考核通報》等書面載體；-非正式溝通：如“院長接待日”“科室下午茶”“員工意見箱”等彈性交流平臺；-技術(shù)溝通：依托醫(yī)院信息系統(tǒng)（HIS）、OA系統(tǒng)、績效考核管理系統(tǒng)的數(shù)字化溝通工具。當前溝通機制的主要瓶頸信息傳遞的“層級衰減”醫(yī)院科層制結(jié)構(gòu)導(dǎo)致信息在逐級傳遞中失真。例如，某醫(yī)院推行“成本管控考核”時，管理層要求“各科室降低5%的耗材成本”，但科室主任僅傳達“控制成本”，未解釋具體路徑，最終導(dǎo)致護士為節(jié)省成本過度使用重復(fù)消毒器械，增加感染風(fēng)險。當前溝通機制的主要瓶頸溝通渠道的“單向主導(dǎo)”多數(shù)醫(yī)院仍以“自上而下”的指令傳達為主，員工反饋渠道形同虛設(shè)。某醫(yī)院滿意度調(diào)查顯示，68%的一線員工認為“對醫(yī)院政策有疑問時，找不到有效的反饋渠道”，而管理層卻認為“已通過OA系統(tǒng)發(fā)布通知”，忽視了基層員工的“數(shù)字鴻溝”與“信息篩選能力”。當前溝通機制的主要瓶頸跨部門溝通的“壁壘化”醫(yī)、護、技、行政等部門之間存在“專業(yè)壁壘”與“目標差異”。例如，臨床科室為提升“床位周轉(zhuǎn)率”希望盡快安排患者出院，而醫(yī)技科室因設(shè)備滿負荷運轉(zhuǎn)無法及時出具檢查報告，雙方缺乏常態(tài)化溝通機制，導(dǎo)致患者等待時間延長、投訴率上升。當前溝通機制的主要瓶頸溝通反饋的“形式化”部分醫(yī)院雖設(shè)有“意見箱”“座談會”，但對反饋問題“重收集輕整改”。筆者曾參與某醫(yī)院的“員工溝通日”活動，收集到“夜班餐補標準低”等12條意見，但3個月后僅有2條得到落實，其余均以“正在研究”為由擱置，導(dǎo)致員工對溝通機制失去信任。溝通機制與績效考核脫節(jié)的后果當溝通機制無法支撐績效考核時，會引發(fā)“管理內(nèi)耗”：一方面，員工因不理解考核目標而產(chǎn)生抵觸情緒，某醫(yī)院績效考核改革初期，臨床醫(yī)生因“不了解新指標如何計算”而提出“消極怠工”；另一方面，管理層因缺乏一線反饋而無法及時優(yōu)化考核方案，導(dǎo)致“指標脫離實際”的問題長期存在。正如管理學(xué)大師彼得德魯克所言：“溝通的最大障礙，是假設(shè)溝通已經(jīng)發(fā)生?！泵撾x績效考核的溝通是“空泛的”，脫離溝通的績效考核是“盲目的”。04協(xié)同構(gòu)建的邏輯基礎(chǔ)：從“管理工具”到“有機生態(tài)”目標協(xié)同：以“患者健康”為核心的價值共識公立醫(yī)院的核心目標是“保障人民健康”，績效考核與內(nèi)部溝通機制均需圍繞這一目標展開。一方面，通過溝通機制將“患者滿意度”“醫(yī)療質(zhì)量安全”等考核目標轉(zhuǎn)化為員工的“行動自覺”；另一方面，通過績效考核結(jié)果反哺溝通內(nèi)容，例如針對“患者投訴中關(guān)于‘醫(yī)生溝通態(tài)度’的問題”，在溝通培訓(xùn)中增加“醫(yī)患溝通技巧”模塊。二者在“以患者為中心”的目標上形成閉環(huán)，避免“為考核而考核”的功利化傾向。過程協(xié)同：以“動態(tài)優(yōu)化”為特征的管理閉環(huán)績效考核與溝通機制的協(xié)同，本質(zhì)上是“計劃—執(zhí)行—檢查—處理”（PDCA）循環(huán)在管理中的具體體現(xiàn)：-計劃階段：通過溝通機制（如科室座談會、調(diào)研問卷）收集一線意見，確保考核指標科學(xué)合理；-執(zhí)行階段：通過溝通渠道（如實時數(shù)據(jù)看板、科室晨會）傳遞考核進度，及時糾正執(zhí)行偏差；-檢查階段：通過溝通反饋（如員工訪談、患者滿意度調(diào)查）收集考核結(jié)果的應(yīng)用效果；-處理階段：根據(jù)反饋優(yōu)化考核指標與溝通策略，進入下一輪循環(huán)。文化協(xié)同：以“全員參與”為底色的組織氛圍績效考核是“硬約束”，溝通機制是“軟引導(dǎo)”，二者協(xié)同才能塑造“主動擔(dān)當、持續(xù)改進”的醫(yī)院文化。當員工通過溝通參與考核制定時，會產(chǎn)生“主人翁意識”；當考核結(jié)果通過溝通渠道被透明解讀時，員工會從“被動接受”轉(zhuǎn)向“主動改進”。某醫(yī)院通過“績效考核民主聽證會”，讓護士代表參與“護理質(zhì)量指標”權(quán)重設(shè)計，最終使指標達標率提升23%，員工滿意度提高18%，印證了“文化協(xié)同”的強大力量。技術(shù)協(xié)同：以“數(shù)據(jù)驅(qū)動”為支撐的效能提升在數(shù)字化時代，績效考核與溝通機制的協(xié)同離不開技術(shù)賦能。通過醫(yī)院信息系統(tǒng)（HIS）、電子病歷（EMR）、績效考核管理系統(tǒng)等數(shù)據(jù)平臺，可實現(xiàn)考核數(shù)據(jù)實時共享、溝通需求精準響應(yīng)。例如，當某科室“平均住院日”指標接近預(yù)警值時，系統(tǒng)自動向科室主任發(fā)送溝通提醒，并提供“同類科室最佳實踐”參考，實現(xiàn)“數(shù)據(jù)驅(qū)動決策、溝通促進落實”。05協(xié)同構(gòu)建的核心路徑：四維聯(lián)動的實踐框架目標協(xié)同：構(gòu)建“上下貫通”的目標傳導(dǎo)鏈建立“全員參與”的指標制定機制-分層調(diào)研：醫(yī)院管理層在制定年度考核方案前，通過“科主任訪談會”“員工代表座談會”“線上問卷”等形式，收集一線對指標合理性、可操作性的意見；-跨部門研討：針對涉及多部門的指標（如“床位使用率”需協(xié)調(diào)醫(yī)務(wù)部、護理部、后勤保障部），組織“聯(lián)合研討會”，明確各部門權(quán)責(zé)邊界；-試點驗證：對爭議較大的指標（如“DRG結(jié)余率”），先選擇1-2個科室進行試點，根據(jù)反饋調(diào)整后再全院推廣。案例：某三甲醫(yī)院在制定“日間手術(shù)占比”考核指標時，通過組織外科、麻醉科、手術(shù)室護士長召開專題會，了解到“日間手術(shù)患者術(shù)后隨訪流程不明確”的問題，隨后增設(shè)“隨訪完成率”作為輔助指標，既提升了日間手術(shù)量，又保障了患者安全。目標協(xié)同：構(gòu)建“上下貫通”的目標傳導(dǎo)鏈實施“可視化”的目標溝通策略-層級解讀：院級考核方案通過院周會向科室主任解讀，科室方案通過科會向員工解讀，重點說明“指標背后的戰(zhàn)略意圖”“未達標的后果”“改進的路徑”；-工具輔助：制作“績效考核目標樹形圖”“指標解釋手冊”，通過院內(nèi)宣傳欄、微信公眾號、電子屏等渠道公示，讓員工“看得懂、記得住”；-個性化輔導(dǎo)：對考核指標理解不到位的員工，由科室主任或HR進行“一對一”輔導(dǎo)，確保目標“入腦入心”。過程協(xié)同：打造“動態(tài)實時”的過程管控網(wǎng)建立“雙線并行”的數(shù)據(jù)反饋機制-線上實時反饋：依托績效考核管理系統(tǒng)，員工可實時查詢個人/科室考核指標進度（如“門診量”“病歷甲級率”），當指標出現(xiàn)異常時，系統(tǒng)自動推送“預(yù)警提示”及“改進建議”；12案例：某醫(yī)院通過實時反饋系統(tǒng)，發(fā)現(xiàn)某骨科醫(yī)生“手術(shù)并發(fā)癥率”連續(xù)兩周超標，系統(tǒng)自動推送“術(shù)后注意事項清單”并提示科室主任關(guān)注?？剖抑魅渭皶r與醫(yī)生溝通，發(fā)現(xiàn)其近期開展的新術(shù)式缺乏經(jīng)驗，隨后聯(lián)系醫(yī)務(wù)部安排專家指導(dǎo)，最終使并發(fā)癥率降至正常水平。3-線下定期溝通：每月召開“績效考核分析會”，由醫(yī)務(wù)部、護理部、質(zhì)控科等部門通報全院考核情況，科室主任匯報“未達標指標的原因及改進措施”，管理層現(xiàn)場回應(yīng)問題、協(xié)調(diào)資源。過程協(xié)同：打造“動態(tài)實時”的過程管控網(wǎng)構(gòu)建“跨部門”的協(xié)作溝通平臺-問題響應(yīng)機制：針對考核執(zhí)行中的跨部門問題（如“醫(yī)技檢查預(yù)約時間長”），由質(zhì)控科牽頭組織“臨床-醫(yī)技-后勤”三方溝通會，明確責(zé)任分工與解決時限；-案例共享機制：定期收集“跨部門協(xié)作成功案例”（如“通過優(yōu)化CT預(yù)約流程，患者等待時間縮短40%”），通過院內(nèi)通訊刊發(fā)，促進經(jīng)驗推廣；-虛擬團隊：對復(fù)雜問題（如“提升四級手術(shù)占比”），成立由外科、麻醉科、設(shè)備科、醫(yī)保辦組成的“虛擬項目組”，通過定期會議協(xié)同推進。文化協(xié)同：培育“全員參與”的溝通生態(tài)塑造“開放包容”的溝通文化231-領(lǐng)導(dǎo)示范：院領(lǐng)導(dǎo)班子定期參與科室晨會、夜班查房，主動傾聽一線聲音；設(shè)立“院長信箱”，對員工反映的問題“48小時內(nèi)必回復(fù)”；-正向激勵：設(shè)立“溝通之星”“合理化建議獎”，對提出改進建議并被采納的員工給予表彰與獎勵，營造“敢說話、說真話”的氛圍；-心理支持：針對高強度工作下的員工壓力，開設(shè)“心理疏導(dǎo)熱線”“情緒管理工作坊”，通過情感溝通提升團隊凝聚力。文化協(xié)同：培育“全員參與”的溝通生態(tài)開展“常態(tài)化”的溝通技能培訓(xùn)-管理層培訓(xùn)：對科室主任、中層干部進行“溝通技巧”培訓(xùn)，重點提升“向下溝通”（目標傳達）、“橫向溝通”（跨部門協(xié)作）、“向上溝通”（問題反饋）的能力；-員工培訓(xùn)：對一線員工開展“有效反饋”“沖突管理”等培訓(xùn)，教授“非暴力溝通”“積極傾聽”等技巧，提升溝通效率；-情景模擬：通過“角色扮演”（如“如何向患者解釋檢查延遲”“如何向科室主任反饋考核指標不合理”），讓員工在實踐中提升溝通能力。技術(shù)協(xié)同：搭建“智慧高效”的技術(shù)支撐平臺構(gòu)建“一體化”的績效考核與溝通系統(tǒng)01-數(shù)據(jù)整合：將HIS、EMR、成本核算系統(tǒng)等數(shù)據(jù)源接入績效考核系統(tǒng)，實現(xiàn)考核指標數(shù)據(jù)的自動采集與實時更新；02-溝通嵌入：在系統(tǒng)內(nèi)增設(shè)“意見反饋”“在線答疑”模塊，員工可直接對考核指標提出疑問，相關(guān)部門在線解答；03-智能分析：通過大數(shù)據(jù)分析員工溝通熱點（如“某科室多次反饋‘夜班餐補標準低’”），識別共性問題，為政策調(diào)整提供依據(jù)。技術(shù)協(xié)同：搭建“智慧高效”的技術(shù)支撐平臺推廣“移動化”的溝通工具-企業(yè)微信/釘釘應(yīng)用：建立醫(yī)院專屬溝通平臺，實現(xiàn)“通知一鍵觸達”“文件共享”“在線投票”“任務(wù)分配”等功能，打破時間與空間限制；01-VR溝通場景：對復(fù)雜醫(yī)療流程（如“DRG付費政策解讀”），通過VR技術(shù)進行可視化演示，提升溝通效果。03-智能語音助手：開發(fā)考核指標查詢語音機器人，員工通過語音即可查詢“當前考核進度”“指標計算方式”，降低溝通成本；0201020306協(xié)同構(gòu)建的保障措施：確保落地生根的長效機制組織保障：成立“協(xié)同推進領(lǐng)導(dǎo)小組”由院長任組長，分管副院長、醫(yī)務(wù)部主任、護理部主任、人力資源部主任、信息部主任為成員，負責(zé)統(tǒng)籌績效考核與溝通機制協(xié)同構(gòu)建工作。領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室（掛靠醫(yī)務(wù)部），具體負責(zé)方案制定、組織實施、監(jiān)督評估。同時，各科室設(shè)立“績效溝通聯(lián)絡(luò)員”，負責(zé)傳達政策、收集反饋、協(xié)調(diào)落實。制度保障：完善“考核-溝通”聯(lián)動制度體系1.《績效考核溝通管理辦法》：明確溝通內(nèi)容（指標制定、執(zhí)行反饋、結(jié)果應(yīng)用）、溝通渠道（正式/非正式）、溝通責(zé)任（管理層/科室/員工）、溝通時限（實時/定期）；012.《員工反饋處理閉環(huán)管理制度》：規(guī)定反饋問題的“收集—分類—轉(zhuǎn)辦—整改—反饋”流程，明確各部門處理時限（一般問題3個工作日、復(fù)雜問題7個工作日），確?！凹谢匾簟⑹率掠兄洹?；023.《績效考核動態(tài)調(diào)整機制》：每季度召開“指標評審會”，根據(jù)溝通反饋情況對考核指標進行優(yōu)化，對不合理的指標及時調(diào)整或取消。03資源保障：加大人財物投入-人員投入：設(shè)立專職績效溝通專員，負責(zé)系統(tǒng)維護、員工培訓(xùn)、問題處理；對參與指標制定的科室骨干給予“績效加分”激勵；1-經(jīng)費投入：設(shè)立“績效溝通專項經(jīng)費”，用于溝通平臺建設(shè)、技能培訓(xùn)、表彰獎勵等；2-技術(shù)投入：加大信息化建設(shè)投入，升級績效考核系統(tǒng)與溝通工具，確保數(shù)據(jù)安全與技術(shù)支持。3監(jiān)督保障：構(gòu)建“多維評估”的監(jiān)督體系2.外部評估：引入第三方機構(gòu)開展“醫(yī)院管理成熟度評