業(yè)務(wù)流程重組管理咨詢階段一：業(yè)務(wù)流程重組項(xiàng)目匯報(bào)聯(lián)信光電子有限責(zé)任公司2002年x月x日目錄一、管理診斷二、業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析三、目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)方案四、管理模式總體框架附件一：業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀描述附件二：目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)聯(lián)信管理診斷結(jié)論——處于初創(chuàng)期的聯(lián)信，還沒有建立起基礎(chǔ)管理平臺，主要存在以下四大核心問題聯(lián)信的人力資源現(xiàn)狀無法滿足聯(lián)信發(fā)展的要求，聯(lián)信匱乏管理人才、技術(shù)人才和營銷人才組織結(jié)構(gòu)層次不清，責(zé)、權(quán)、利不對稱；因人設(shè)崗，組織運(yùn)作效率低。目前各項(xiàng)管理制度僅限于文檔狀態(tài)，與日常運(yùn)作存在較大差距；各項(xiàng)管理制度缺乏目標(biāo)性與系統(tǒng)性傳統(tǒng)的“職能”管理模式無法滿足聯(lián)信戰(zhàn)略目標(biāo)及其行業(yè)特色，大部分核心業(yè)務(wù)流程“空白”或“模糊”。人力資源業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)管理制度聯(lián)信的現(xiàn)狀核心問題（一）：組織結(jié)構(gòu)聯(lián)信目前的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理，層級關(guān)系混亂，責(zé)、權(quán)、利不對等，因人設(shè)職聯(lián)信公司表現(xiàn)出結(jié)構(gòu)無效的特征：決策質(zhì)量不高

由于組織層級匯聚太多的問題和決策給總經(jīng)理和執(zhí)行副總經(jīng)理，他們負(fù)擔(dān)過重，同時向低層的委托不足。另一個原因是信息沒有傳達(dá)給合適的人。無論縱向還是橫向，信息溝通都不充分，不能保證決策質(zhì)量。表現(xiàn)為－－公司的營運(yùn)組織架構(gòu)與股東發(fā)生的直接關(guān)系過多過深，高層決策時受到股東直接或者間接的負(fù)面影響過多股東代表不等于聯(lián)信員工。這個在組織結(jié)構(gòu)中根本性的問題已經(jīng)影響到營運(yùn)。正常的營運(yùn)組織結(jié)構(gòu)是－－沒有任何一個公司員工可以代表股東利益或者股東，只有整個聯(lián)信公司可以代表股東利益。而股東代表不應(yīng)該以聯(lián)信員工的身份出現(xiàn)實(shí)現(xiàn)決策和阻止決策實(shí)現(xiàn)的通路太多，因?yàn)橹懈邔庸芾砣藛T中兼職的形式，在同一崗位上已經(jīng)有多個管理者可以執(zhí)行不同的決策，或者多個管理者在同一崗位上都不執(zhí)行決策聯(lián)信公司表現(xiàn)出結(jié)構(gòu)無效的特征：聯(lián)信還不能創(chuàng)造性地對正在變化的環(huán)境作出反應(yīng)

聯(lián)信目前正在從項(xiàng)目階段向營運(yùn)階段過渡，但是在項(xiàng)目階段形成的管理體制和框架正在逐步地支持著營運(yùn)階段，而兩個階段的目標(biāo)是不一樣的。但是聯(lián)信還沒有能力對正在變化的環(huán)境作出適時的反應(yīng)。表現(xiàn)為－－以項(xiàng)目階段的采購體系替換營運(yùn)階段的采購體系，而兩者有根本性的區(qū)別，前者以項(xiàng)目進(jìn)程為目標(biāo)，后者以客戶訂單為目標(biāo)從項(xiàng)目階段跨入OEM或者零部件供應(yīng)商行列時，沒有適時清晰環(huán)境的根本性變革，現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)不能夠支持這個在這個行業(yè)生存的必需要求－－100％訂單化，100％客戶化，100％響應(yīng)時間在目前變化的環(huán)境中沒有迅速建立起最某省市場銷售及物流支持系統(tǒng)，還沒有開始從面向項(xiàng)目為面向客戶的轉(zhuǎn)變聯(lián)信公司表現(xiàn)出結(jié)構(gòu)無效的特征：聯(lián)信已經(jīng)出現(xiàn)明顯的過多的沖突

完善的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該能夠?qū)_突的部門性目標(biāo)匯總成一系列整體組織目標(biāo)。當(dāng)各部門目標(biāo)沖突、各行其是，或者在壓力之下，為完成部門目標(biāo)而不惜損害整體目標(biāo)時，這種結(jié)構(gòu)便是失敗的。目前聯(lián)信正是處在這樣的狀態(tài)中－－缺乏足夠的橫向溝通機(jī)制。相當(dāng)部分問題要提交到總經(jīng)理或者個別高層領(lǐng)導(dǎo)才能清晰問題所在或者解決問題缺乏流程管理。已有的流程管理沒有得到實(shí)施或者實(shí)施不到位的情況比較普遍。比如非生產(chǎn)性物料的采購流程，管理部已經(jīng)審批終結(jié)，但是在實(shí)際采購中還出現(xiàn)相同的部門級的最后審批活動職能管理變成區(qū)域管理。在垂直的職能管理活動中，職能管理并沒有圍繞事件而發(fā)生，而是圍繞部門行為而發(fā)生。比如資材管理問題、庫存管理問題、物流問題等，幾乎在設(shè)計(jì)到各個部門接口的事件，都有相同性質(zhì)的問題表現(xiàn)出來職能式組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行環(huán)境/表現(xiàn)/優(yōu)勢/劣勢最佳運(yùn)行環(huán)境：外界環(huán)境穩(wěn)定技術(shù)相對例行不需太多的跨職能部門間的依存最佳表現(xiàn)：員工被安排去完成各自職能部門的工作目標(biāo)計(jì)劃和預(yù)算依據(jù)職能來制定并且反映了各個部門的資源耗用成本正式的權(quán)力和影響來自于職能部門的高層管理者結(jié)構(gòu)劣勢：對外界環(huán)境變化的反應(yīng)太慢，而這種反應(yīng)又需要跨部門的協(xié)調(diào)如果環(huán)境發(fā)生變化或者技術(shù)是非例行、相互依存的，則會出現(xiàn)縱向?qū)蛹壋d現(xiàn)象決策堆積，高層管理者不能快速作出反應(yīng)由于協(xié)調(diào)少導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新，每個職員對組織目標(biāo)認(rèn)識有限結(jié)構(gòu)優(yōu)勢：鼓勵職能部門的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，減少重復(fù)建設(shè)和浪費(fèi)鼓勵員工技能的進(jìn)一步提高，在組織，員工被安置從事一系列的職能活動。對于只生產(chǎn)一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品的中小型企業(yè)而言，職能式組織結(jié)構(gòu)是一種最佳模式。聯(lián)信公司目前實(shí)行的是不完全的職能式組織結(jié)構(gòu)如果：聯(lián)信繼續(xù)推行目前不完全的職能式組織結(jié)構(gòu)……關(guān)聯(lián)背景結(jié)構(gòu)：不完全職能式環(huán)境：較低的不確定性，穩(wěn)定技術(shù)：例行，較低的相互依存戰(zhàn)略目標(biāo)：效率，技術(shù)質(zhì)量系統(tǒng)經(jīng)營目標(biāo)：過分強(qiáng)調(diào)職能目標(biāo)計(jì)劃和預(yù)算：基于成本的預(yù)算，統(tǒng)計(jì)報(bào)告正式權(quán)力：垂直的職能經(jīng)理優(yōu)勢1.在小到中型規(guī)模下最優(yōu)2.一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時最優(yōu)劣勢1.對客戶訂單反應(yīng)較慢2.高層決策繼續(xù)堆積、層級超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)3.部門間缺少橫向協(xié)調(diào)，各自為戰(zhàn)，資源浪費(fèi)4.對產(chǎn)品和管理都缺乏創(chuàng)新5.員工對聯(lián)信組織目標(biāo)認(rèn)識模糊，不知道聯(lián)信到底要干什么聯(lián)信位置大量生產(chǎn)以大量大批的方法與以備銷售相結(jié)合的連續(xù)加工生產(chǎn)化學(xué)品的大批連續(xù)加工生產(chǎn)連續(xù)流動的液體、氣體和固體形態(tài)按客戶的訂單分件生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜一件一件生產(chǎn)在每階段由大型設(shè)備組成小批量生產(chǎn)大批量的零部件生產(chǎn)，連續(xù)裝配大型生產(chǎn)，裝配線類型低技術(shù)復(fù)雜性高組群I小批與單件生產(chǎn)組群II大批與大量生產(chǎn)組群III連續(xù)加工生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)不能解決聯(lián)信的管理問題組織結(jié)構(gòu)圖只不過是在一繪制出的一些線條和框架，它僅僅反映了人們應(yīng)該干什么以及他們的職責(zé)。新的組織結(jié)構(gòu)不一定能解決聯(lián)信公司組織性的問題。但是，組織圖的目的在于鼓勵和指導(dǎo)雇員的工作和溝通，以保證聯(lián)信公司以整體價值實(shí)現(xiàn)其運(yùn)營目標(biāo)。組織圖提供了結(jié)構(gòu)，員工提供了行為活動。組織結(jié)構(gòu)圖是鼓勵人們共同工作的一個指導(dǎo)方針，但是必須靠管理來實(shí)現(xiàn)這種結(jié)構(gòu)。聯(lián)信目前的組織結(jié)構(gòu)沒有對公司發(fā)揮而又應(yīng)該發(fā)揮的作用：不能準(zhǔn)確、完整地提供一個關(guān)于責(zé)任、報(bào)告關(guān)系和組合的框架－－各部門、員工職責(zé)不能完全定義和界定清楚，中高層管理部門和人員交叉的職責(zé)太多，客觀上給他們有條件“攬事”，也同時有條件“推事”沒有提供一套聯(lián)系和協(xié)調(diào)組織要素使其成為和諧整體的機(jī)制－－職能管理沒有與流程管理有機(jī)結(jié)合，準(zhǔn)確地說，應(yīng)該在流程管理中實(shí)現(xiàn)職能管理管理才是聯(lián)信達(dá)到優(yōu)良組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵核心問題（二）：人力資源聯(lián)信的人力資源現(xiàn)狀是制約聯(lián)信發(fā)展的重要因素，聯(lián)信匱乏管理人才、技術(shù)人才和營銷人才聯(lián)信現(xiàn)有的中高級管理人員由股東委派，大多是技術(shù)人員出身，缺乏企業(yè)運(yùn)做的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)；聯(lián)信的生存和發(fā)展取決于銷售狀況，而聯(lián)信的銷售部還是空白，銷售網(wǎng)絡(luò)還未建立；品質(zhì)部的工作因?yàn)樵块L的離開停滯了一段時間，因?yàn)槿藛T能力的不足只能開展對原材料和成品的檢驗(yàn)，不能實(shí)行全程監(jiān)控。營銷能力管理能力技術(shù)能力（品質(zhì)能力）LCD生產(chǎn)企業(yè)成功的關(guān)鍵行業(yè)特點(diǎn)決定了管理人才、技術(shù)人才和營銷人才在聯(lián)信的重要作用同時，缺乏“人才流動機(jī)制”致使聯(lián)信人才結(jié)構(gòu)無法實(shí)現(xiàn)良性的新陳代謝外某省市場低效員工低效員工人員淘汰高效員工中效員工優(yōu)秀人才高效員工中效員工高效員工中效員工優(yōu)秀人才高效員工中效員工人才引進(jìn)

？人力資源的優(yōu)化配置聯(lián)信應(yīng)該通過招聘新人，增加新人才和加強(qiáng)對現(xiàn)有員工的培訓(xùn)來提高員工素質(zhì)，通過制訂有效的考核激勵制度來激勵、吸引和保留人才，但聯(lián)信目前的人力資源管理力度明顯不足招聘考核培訓(xùn)薪酬聯(lián)信沒有薪酬制度，薪酬的制訂不合理，沒有起到激勵作用；所有員工的薪酬都沒有與績效掛鉤，沒有起到激勵功能；因人定薪，有同一崗位的薪酬相差一倍的現(xiàn)象，不公平。聯(lián)信已有的考核制度不系統(tǒng)、不完整，無法分辨高效員工和高效行為，嚴(yán)重制約了人員效率的提高；對部門和員工的考核沒有與激勵制度相結(jié)合，基本沒有起到改善績效的作用沒有統(tǒng)一規(guī)劃，人事部被動執(zhí)行招聘任務(wù)沒有統(tǒng)一規(guī)劃，人事部被動執(zhí)行培訓(xùn)任務(wù)培訓(xùn)內(nèi)容僅限于對工作技能的培訓(xùn)總而言之，聯(lián)信建立完善的人力資源管理體系迫在眉睫擬定各種人力資源發(fā)展方案的具體辦法擬定普通員工工作技能培訓(xùn)方案基本完成部分完成尚未完成戰(zhàn)略層面確認(rèn)企業(yè)經(jīng)營所需人員特質(zhì)，適應(yīng)中長期發(fā)展需要確定適應(yīng)企業(yè)中長期發(fā)展的招聘任用原則確認(rèn)有效的人才遴選效標(biāo)（工作崗位分析，職務(wù)說明書）招聘任用流程招聘任用相關(guān)表格人力資源管理管理層面操作層面擬定管理人員培訓(xùn)方案擬定專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)方案擬定組織發(fā)展方案考慮公司中長期發(fā)展需要，確定培訓(xùn)的目的、原則和方向明確規(guī)劃員工職業(yè)生涯方向擬定薪資管理辦法擬定福利辦法規(guī)劃不同層次員工的薪酬體系（激勵體系）確定彈性的獎勵計(jì)劃和福利制度在考慮國家政策、行業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)上，決定中長期公司薪酬福利政策原則擬定中長期導(dǎo)向的績效評估效標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)制定配合目前和未來的評估制度定制化的不同方向的績效評估表擬定定期的績效評估制度建立日常的控制制度招聘任用績效評估薪酬福利培訓(xùn)發(fā)展核心問題（三）：業(yè)務(wù)流程部分業(yè)務(wù)流程過于繁瑣，審批環(huán)節(jié)過多，事務(wù)無論輕重緩急都需要層層審批，存在大量的非增值活動。這一方面導(dǎo)致流程的效率低，更嚴(yán)重的是極大地減某省市場的快速反應(yīng)能力目前的業(yè)務(wù)流程基本上是根據(jù)部門機(jī)構(gòu)設(shè)置而定，也就是先確定部門職責(zé)，再制定業(yè)務(wù)流程。這樣的結(jié)果不可避免導(dǎo)致同一流程往往會涉及過多部門，在部門之間往復(fù)，增大了流程的復(fù)雜程度，同時也引起大量的內(nèi)耗，增加管理成本流程的控制點(diǎn)不明確。有的流程雖然有很多人簽字/簽名，但簽字人在流程中承擔(dān)什么樣的責(zé)任尚未明確，責(zé)權(quán)不統(tǒng)一的問題尤為突出流程審批環(huán)節(jié)流程復(fù)雜程度流程控制點(diǎn)聯(lián)信籌建初期，強(qiáng)調(diào)“職能管理”，忽略“流程導(dǎo)向”。部分流程過于復(fù)雜、繁瑣，審批環(huán)節(jié)過多，控制點(diǎn)不明晰，嚴(yán)重影響工作效率與效果而大部分業(yè)務(wù)流程（特別是部分核心流程），尚處于“模糊、探索”狀態(tài)。這將對未來實(shí)某省市場的快速反應(yīng)”造成嚴(yán)重障礙市場開發(fā)生產(chǎn)計(jì)劃車間生產(chǎn)客戶客戶服務(wù)銷售發(fā)貨原料采購供應(yīng)商采購接收銷售尚未運(yùn)營流程已運(yùn)營流程高度集中的決策機(jī)制由于信息傳遞的時間長而延誤決策時機(jī)管理控制成本過高占用高層大量工作時間，難以集中精力進(jìn)行戰(zhàn)略性思考及關(guān)鍵事務(wù)處理部分決策/審批流于形式下級部門有意識將管理責(zé)任“上報(bào)”，無法也“不愿意”承擔(dān)相應(yīng)職責(zé)部門各相關(guān)崗位無法判斷流程進(jìn)展?fàn)顟B(tài)從流程分析的角度來看，企業(yè)高層需要進(jìn)行大量的事務(wù)性決策，其他管理人員的決策權(quán)十分有限，因此導(dǎo)致管理權(quán)限過于集中，中下層管理人員無法承擔(dān)相應(yīng)管理職責(zé)公司管理層部門核心問題（四）：管理制度聯(lián)信的管理制度很不健全，目前已制訂的大多數(shù)制度僅限于文檔狀態(tài)，與日常運(yùn)作存在較大差距；薪酬制度績效考核制度質(zhì)量手冊程序文件計(jì)劃管理制度資金使用制度預(yù)算制度審計(jì)制度會計(jì)制度質(zhì)量檢驗(yàn)制度培訓(xùn)制度財(cái)務(wù)崗位責(zé)任制度部門職責(zé)和崗位說明人力資源管理制度財(cái)務(wù)制度其它管理制度沒有制訂已制訂并執(zhí)行已制訂未執(zhí)行注：人力資源管理辦法。。。。。。聯(lián)信的各項(xiàng)制度缺乏系統(tǒng)性和目標(biāo)性，如計(jì)劃管理制度中計(jì)劃的分解不到位，而且沒有與預(yù)算制度和激勵制度相結(jié)合。聯(lián)信月初目標(biāo)部門工作計(jì)劃分解課工作計(jì)劃分解員工工作計(jì)劃分解相應(yīng)的資源配置月底考核考核結(jié)果的落實(shí)聯(lián)信現(xiàn)有的管理制度無法對工作進(jìn)行有效指導(dǎo)，員工被動開展工作，出現(xiàn)問題只能找高層解決，高層的工作是事中控制和事后補(bǔ)救，缺少計(jì)劃和事前控制，屬于救火式工作任