某著名企業(yè)

管理診斷與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢

診斷報(bào)告2026年1月12日說明1、本報(bào)告系一期診斷報(bào)告，所有結(jié)論非最終結(jié)論；2、本報(bào)告所依據(jù)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)以某著名企業(yè)（以下簡稱“柳工”）提供的數(shù)據(jù)為準(zhǔn)，某著名企業(yè)不對數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)；3、除非特別說明，本報(bào)告中的貨幣單位均為人民幣；4、本報(bào)告旨在提高柳工管理水平，不針對任何個人。目錄一、柳工項(xiàng)目診斷回顧二、柳工診斷核心觀點(diǎn)綜述三、柳工診斷報(bào)告1、戰(zhàn)略及戰(zhàn)略規(guī)劃診斷

2、組織診斷

3、人力資源現(xiàn)狀評價(jià)

4、人力資源管理診斷

5、企業(yè)文化問題診斷

6、其他管理問題診斷四、初步解決思路五、第二階段工作安排第一階段工作進(jìn)度周1234項(xiàng)目啟動一期匯報(bào)中期匯報(bào)終期匯報(bào)組織和人力資源管理診斷5階段一:管理診斷階段二:人力資源戰(zhàn)略階段三:人才規(guī)劃和體系提升計(jì)劃人力資源戰(zhàn)略確定678企業(yè)人力資源環(huán)境分析企業(yè)人力資源外部環(huán)境分析人才規(guī)劃人力資源管理體系提升行動計(jì)劃本階段在訪談和調(diào)查的基礎(chǔ)上完成了對柳工的管理診斷報(bào)告、管理問卷調(diào)查報(bào)告集中訪談全面熟悉企業(yè)全面熟悉企業(yè)管理人員和一般員工發(fā)現(xiàn)問題線索初步診斷管理診斷問卷了解員工對企業(yè)的基本認(rèn)識了解員工基本觀念了解企業(yè)管理基本狀況管理診斷報(bào)告座談會發(fā)現(xiàn)問題支持依據(jù)問題核實(shí)與深度挖掘解決方案適應(yīng)性調(diào)查管理問卷調(diào)查報(bào)告管理問卷管理問卷分析報(bào)告企業(yè)資料研究了解戰(zhàn)略規(guī)劃了解人力資源與管理現(xiàn)狀了解管理制度與規(guī)定戰(zhàn)略診斷組織結(jié)構(gòu)診斷人力資源現(xiàn)狀人力資源管理診斷其他管理診斷2004年12月06日至20日，我們對廣西柳工全部高層管理人員、各部門分廠負(fù)責(zé)人及部分骨干基層管理人員進(jìn)行了集中訪談，因此本報(bào)告結(jié)論具有足夠的代表性銷售管理人員技術(shù)管理人員總計(jì)合計(jì)中層管理人員12

33生產(chǎn)管理人員綜合管理人員高層管理人員

8

2

11

2418

15

5

2

1

1

4

652信息來源：某著名企業(yè)柳工訪談統(tǒng)計(jì)基層管理人員71512004年12月14日向中高層管理人員、部分基層管理人員和普通員工發(fā)放管理問卷539份，回收530份，回收率98.3%，問卷分析具有代表性發(fā)放部門高層管理人員公司辦公室發(fā)展規(guī)劃部技術(shù)研發(fā)部信息技術(shù)部財(cái)務(wù)部人事勞動部物資部生產(chǎn)制造部制造技術(shù)部制造工程部質(zhì)量控制部倉儲中心武裝保衛(wèi)部收舊利廢公司黨委工作部發(fā)放數(shù)量1113205751118141424189119發(fā)放部門監(jiān)察室工會銷售分公司進(jìn)出口分公司橋箱廠總裝廠結(jié)構(gòu)件廠工模具廠熱處理廠薄板件公司挖掘機(jī)分公司液壓件公司康達(dá)公司配件公司鑄造公司發(fā)放數(shù)量122266847401017313032371012總回收份數(shù)530高層管理人員中層管理人員基層管理人員普通員工574180271總有效份數(shù)505高層管理中層管理人員基層管理人員普通員工571172257信息來源：某著名企業(yè)柳工問卷調(diào)查結(jié)果我們還根據(jù)訪談了解的情況，有針對性地組織了柳工部分單位的員工座談會，更為廣泛深入地了解、核實(shí)和深挖問題座談對象橋箱廠一線工人總裝廠一線工人近幾年加入柳工的大學(xué)畢業(yè)生（技術(shù)崗位）總部職能部門普通員工參加人數(shù)15人15人18人15人主要議題1、一線工人考核與薪酬制度；2、個人發(fā)展；3、技術(shù)能手評估方案1、總部及分廠技術(shù)人員考核與薪酬制度；2、個人發(fā)展；3、培訓(xùn)體系；4、專家評定方案；5、工作環(huán)境與生活環(huán)境1、總部職能部門員工考核與薪酬制度；2、個人發(fā)展；3、培訓(xùn)體系信息來源：某著名企業(yè)柳工座談會紀(jì)要此外，在診斷過程中，我們還收集和查閱了14個類別資料，為準(zhǔn)確把握問題奠定了基礎(chǔ)序號資料分類數(shù)量1《工程機(jī)械》、《國際工程機(jī)械》等專業(yè)報(bào)紙、雜志10份2《激情柳工’45》宣傳畫冊1本3《中國工業(yè)年鑒（2003）》1本4《中國工程機(jī)械工業(yè)年鑒（2004）》1本5《柳工機(jī)械》2001/2002/2003年合訂本3份6銷售分公司管理文件1份7技術(shù)服務(wù)管理手冊1份8《企業(yè)基本組織規(guī)定》1本9《各部門工作職責(zé)》1本10《職務(wù)說明書》1本11《公司文件》8份12《桂柳工年報(bào)（1995-2003）》9份13卡特彼勒、技、山推股份、某著名企某省市公司年報(bào)18份14200某著名企業(yè)工資單2份目錄一、柳工項(xiàng)目診斷回顧二、柳工診斷核心觀點(diǎn)綜述三、柳工診斷報(bào)告1、戰(zhàn)略及戰(zhàn)略規(guī)劃診斷

2、組織診斷

3、人力資源現(xiàn)狀評價(jià)

4、人力資源管理診斷

5、企業(yè)文化問題診斷

6、其他管理問題診斷四、初步解決思路五、第二階段工作安排本報(bào)告的主體分析框架將從戰(zhàn)略出發(fā)，對戰(zhàn)略、戰(zhàn)略規(guī)劃及企業(yè)組織結(jié)構(gòu)等方面進(jìn)行診斷，著重分析人力資源管理問題遠(yuǎn)景與目標(biāo)公司戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)其他職能戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略管理薪酬激勵績效管理工作描述職業(yè)發(fā)展人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃各項(xiàng)職能問題的分析結(jié)構(gòu)將按問題的重要性或緊迫性次序安排，根據(jù)具體情況分為主要問題、次要問題和其他問題主要問題：P1、P2、P3、P4次要問題：P5、P6、P7其他問題：P8、P9、P10、P11問題優(yōu)先排序法PQM模型最緊要最不緊要最重要最不重要4321EDCBAP1P2P3P5P4P6P7p11P8P9p105本次管理診斷發(fā)現(xiàn)柳工在戰(zhàn)略規(guī)劃、組織和人力資源方面存在八大核心問題，需要特別關(guān)注核心問題一：有戰(zhàn)略目標(biāo)而無戰(zhàn)略規(guī)劃，使得戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成缺乏保障。

柳工目前的戰(zhàn)略規(guī)劃是粗略和概念性的，缺乏系統(tǒng)性、科學(xué)性和可操作性，公司戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)無法有效地分解到各個部門（單位），各個部門的戰(zhàn)略實(shí)施缺乏指引，公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成缺乏保障。

1、主要表現(xiàn)：1）現(xiàn)有的戰(zhàn)略規(guī)劃中對于內(nèi)外部環(huán)境等方面未做深入分析或存在缺失，未能做到知己知彼；2）在戰(zhàn)略規(guī)劃制定中缺乏對達(dá)成戰(zhàn)略所需加強(qiáng)（或增加）的能力、所需資源及實(shí)現(xiàn)路徑的研究，沒有實(shí)現(xiàn)從公司戰(zhàn)略到職能戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化，致使部門目標(biāo)和部門職責(zé)沒有與公司戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)有效結(jié)合，導(dǎo)致實(shí)踐與戰(zhàn)略的脫節(jié)；

2、形成的原因：柳工各級管理人員對何為戰(zhàn)略規(guī)劃理解不到位，缺乏相關(guān)的專業(yè)人員，對系統(tǒng)的、科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃方法掌握不夠，沒有完整有效的戰(zhàn)略規(guī)劃信息支持體系；

3、初步解決建議：強(qiáng)化相關(guān)部門職能，并配備相應(yīng)的人員，盡快制定戰(zhàn)略實(shí)施的計(jì)劃和方案。本次柳工項(xiàng)目管理診斷發(fā)現(xiàn)的八大核心問題（續(xù)一）核心問題二：人力資源無戰(zhàn)略也無規(guī)劃，是人力資源成為管理短板的根本原因。缺乏人力資源戰(zhàn)略和戰(zhàn)略規(guī)劃，造成人才短缺和人力資源管理工作不系統(tǒng)，并可能進(jìn)一步導(dǎo)致未來人力資源管理工作的更大被動。

1、主要表現(xiàn)：1）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃缺失使人力資源管理工作缺乏系統(tǒng)性，只能“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”；2）人力資源管理缺乏目標(biāo)，也缺乏步驟，跟不上企業(yè)發(fā)展的需要；2、形成的原因：過去一直將人事勞動部的職能定位在傳統(tǒng)的人事工作，沒有及時向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變；

3、人力資源戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是本次項(xiàng)目要解決的問題。核心問題三：部門間壁壘嚴(yán)重，協(xié)作性差，效率低下。

1、主要表現(xiàn)：1）部門間相互推委，溝通不暢；2）部門間相互信任度較低，合作存在問題；

2、形成的原因：

1）部門職責(zé)劃分不清，本位主義；

2）流程不暢；

3）基層員工崗位職責(zé)劃分不清，不愿意承擔(dān)責(zé)任；本次柳工項(xiàng)目管理診斷發(fā)現(xiàn)的八大核心問題（續(xù)二）3、初步解決建議：

1）根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)一步明晰組織架構(gòu)、部門職責(zé)、崗位職責(zé)；2）強(qiáng)化流程導(dǎo)向，規(guī)范跨部門的工作流程和制度；3）完善部門、部門之間溝通的渠道和機(jī)制。核心問題四：現(xiàn)有職位描述不清晰不準(zhǔn)確，無法有效引導(dǎo)員工履行工作職責(zé)，使整個人力資源管理體系缺乏穩(wěn)固基礎(chǔ)。

1、主要表現(xiàn)：1）職位說明書不夠細(xì)致和全面；

2）職位說明書在實(shí)踐中基本沒有推動執(zhí)行；

2、形成的原因：

1）部門職責(zé)和流程不清；2）崗位分工不明確，不細(xì)致；3、初步解決建議：明晰部門職責(zé)與運(yùn)作流程，深入分析，明確崗位職責(zé)劃分。本次柳工項(xiàng)目管理診斷發(fā)現(xiàn)的八大核心問題（續(xù)三）核心問題五：有績效考核無績效管理，無法達(dá)到提高和改善業(yè)績的目的。有績效考核體系，但不夠科學(xué)，并且是為了考核而考核，偏離了績效管理的初衷。

1、主要表現(xiàn)：1）考核流于形式，平均主義；2）考核僅僅是發(fā)放工資的依據(jù)；3）考核過程中缺乏雙向溝通和反饋；

2、形成的原因：

1）對績效考核的認(rèn)識存在誤區(qū)；2）指標(biāo)設(shè)置不合理；

3）考核方法不科學(xué)；

4）考核關(guān)系未理順；

3、初步解決建議：

1）將狹義的績效考核觀念轉(zhuǎn)變?yōu)閺V義的績效管理的觀念，強(qiáng)調(diào)業(yè)績導(dǎo)向，強(qiáng)化考核溝通和考核反饋機(jī)制；

2）將公司戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解至部門和個人的績效指標(biāo)；

3）對不同層級的員工采用平衡計(jì)分卡、KPI等不同的考核工具；

4）明確考核關(guān)系，以上級對下級的考核為主，建立考核信息處理中心。本次柳工項(xiàng)目管理診斷發(fā)現(xiàn)的八大核心問題（續(xù)四）核心問題六：沒有系統(tǒng)的薪酬設(shè)計(jì)思路，薪酬結(jié)構(gòu)和水平不合理，導(dǎo)致薪酬總成本不低，激勵作用不大。

人力資源成本不斷上升的同時，滿意度沒有同步提高，致使員工士氣不高，嚴(yán)重影響了工作的質(zhì)量和效果；

1、主要表現(xiàn)：1）薪點(diǎn)工資制、“專家制”、高管年薪制、分廠二次分配等都分別存在不同的弊端，不足以實(shí)現(xiàn)有效激勵；2）“橫向大鍋飯”未打破；3）基本只靠工資一種激勵方式；

2、形成的原因：

1）沒有系統(tǒng)地考慮薪酬設(shè)計(jì)思路，而是采取了對薪酬體系一次次局部修補(bǔ)的做法，結(jié)果是治標(biāo)不治本；2）未掌握薪酬設(shè)計(jì)方法，評估結(jié)果運(yùn)用錯誤；

3、初步解決建議：

1）對現(xiàn)有以薪點(diǎn)工資制度為主體的薪酬體系進(jìn)行系統(tǒng)的變革，打破“橫向大鍋飯”；

2）完善專家制、生產(chǎn)技術(shù)能手評定、年薪制等針對特定群體的薪酬制度；

3）可以采取經(jīng)濟(jì)性和非經(jīng)濟(jì)性等多種激勵方式；本次柳工項(xiàng)目管理診斷發(fā)現(xiàn)的八大核心問題（續(xù)五）核心問題七：招聘和培養(yǎng)不力，導(dǎo)致缺乏人才儲備和梯隊(duì)。導(dǎo)致目前公司出現(xiàn)人才短缺，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)快速發(fā)展。

1、主要表現(xiàn)：

1）技術(shù)、某省市場人才奇缺；

2）招聘工作力度不足，難以吸引到充足的高素質(zhì)人才和有潛力的后備人才；

3）現(xiàn)有的培訓(xùn)系統(tǒng)性、目的性不強(qiáng)，形式較少，費(fèi)用不足；2、形成的原因：

1）柳工對自身優(yōu)劣勢的認(rèn)識不足，沒有避開自身在地域上的劣勢，揚(yáng)長避短地制定相應(yīng)的吸引人才的措施；

2）人事勞動部自身資源配置的不足；

3、初步解決建議：

1）發(fā)掘自身優(yōu)勢，針對各類人才的需求制定有吸引力的政策；

2）加強(qiáng)自身招聘隊(duì)伍的建某省市場接軌，多種渠道獲取人才；

3）總結(jié)適合柳工特色的人才培養(yǎng)之路；

4）系統(tǒng)地、有針對性地開展培訓(xùn)工作；

5）轉(zhuǎn)變各部門的用人觀念，建立人才儲備的蓄水池。本次柳工項(xiàng)目管理診斷發(fā)現(xiàn)的八大核心問題（續(xù)六）核心問題八：人員能進(jìn)不能出，沒有一個好的淘汰機(jī)制，執(zhí)行不力。不能為企業(yè)做貢獻(xiàn)的人出不去，長此以往，必定會嚴(yán)重影響柳工的發(fā)展甚至威脅到企業(yè)的生存。

1、主要表現(xiàn)：末位淘汰流于形式，不能有效將冗員淘汰；

2、形成的原因：

1）舊有的國有體制使管理者“不愿得罪人”，沒有認(rèn)真執(zhí)行淘汰；

2）現(xiàn)有的淘汰機(jī)制不夠科學(xué)合理；

3）現(xiàn)有的淘汰流程存在一定的弊?。?、初步解決建議：

1）通過宣傳和教育逐步將員工原有的“企業(yè)對員工負(fù)無限責(zé)任”的錯誤觀念轉(zhuǎn)變?yōu)椤捌髽I(yè)對員工負(fù)有限責(zé)任”的觀念；

2）完善淘汰機(jī)制；

3）重新設(shè)計(jì)淘汰流程；

4）完善救助機(jī)制。除上述八大核心問題外，診斷中還發(fā)現(xiàn)了其他八個重要問題，需要重點(diǎn)關(guān)注1、迅速做大的同時沒有認(rèn)真考慮如何迅速做強(qiáng)。柳工抓住了歷史性的機(jī)遇實(shí)現(xiàn)了快速增長，現(xiàn)在需要對內(nèi)審視存在的問題，進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，以尋求形成綜合的競爭能力，實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展；2、現(xiàn)有的資產(chǎn)規(guī)模不足以支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。實(shí)現(xiàn)銷售收入快速增長的戰(zhàn)略目標(biāo)需要相應(yīng)資產(chǎn)規(guī)模做保證，柳工需要加大投資力度，以確保公司核心業(yè)務(wù)的競爭地位及其他新興業(yè)務(wù)的成長；3、各級管理人員缺乏管理意識。實(shí)踐中傾向于以罰代管，沒有用管理思想解決問題；4、中基層管理人員年齡結(jié)構(gòu)不合理。超過50%的中層管理人員年齡在41歲以上，出現(xiàn)管理人員的斷層現(xiàn)象；5、中基層管理人員知識結(jié)構(gòu)不匹配。60%左右的管理人員學(xué)的是技術(shù)類相關(guān)專業(yè)，缺乏系統(tǒng)的管理知識和相關(guān)技能；6、人才標(biāo)準(zhǔn)模糊。大家都意識到柳工嚴(yán)重缺乏人才，但在柳工什么樣的人是“人才”大家沒有清晰的、統(tǒng)一的認(rèn)識；7、多年積累的某著名企業(yè)復(fù)雜的人際關(guān)系對柳工下一步的發(fā)展構(gòu)成障礙?！叭箮шP(guān)系”排在了柳工人際關(guān)系的首位，老某著名企業(yè)復(fù)雜的人際關(guān)系是柳工領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施變革時必須加以考慮的因素；8、員工對自己在柳工的發(fā)展缺乏信心。員工對柳工的發(fā)展較有信心，但對自己在柳工發(fā)展信心不足。目錄一、柳工項(xiàng)目診斷回顧二、柳工診斷核心觀點(diǎn)綜述三、柳工診斷報(bào)告1、戰(zhàn)略及戰(zhàn)略規(guī)劃診斷

2、組織診斷

3、人力資源現(xiàn)狀評價(jià)

4、人力資源管理診斷

5、企業(yè)文化問題診斷

6、其他管理問題診斷四、初步解決思路五、第二階段工作安排總體判斷，柳工處于企業(yè)發(fā)展的第二階段向第三階段過渡時期，面臨從實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理到提升戰(zhàn)略管控能力的轉(zhuǎn)變第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段變革內(nèi)容企業(yè)成長危機(jī)確立與企業(yè)目標(biāo)相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)職能定位制定崗位職責(zé)規(guī)范業(yè)務(wù)流程確立中長期戰(zhàn)略目標(biāo)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域分權(quán)管理確立科學(xué)的績效評估體系與考核辦法建設(shè)具有創(chuàng)新精神的企業(yè)文化培養(yǎng)核心團(tuán)隊(duì)確立獨(dú)特競爭優(yōu)勢圍繞核心能力進(jìn)行過程優(yōu)化建立精練型管理和決策體系市場營銷產(chǎn)品研發(fā)資金支持人才秩序危機(jī)戰(zhàn)略危機(jī)控制危機(jī)喪失活力危機(jī)生存危機(jī)復(fù)雜簡單組織規(guī)?；驈?fù)雜度年幼組織年齡或成熟度成熟目前位置柳工有明確的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)開放的、國際化的柳工1999年銷售7.3億元銷量2353臺2004年1-11月銷售32.5億元銷量15068臺2005年銷售40.3億元銷量16750臺2006年銷售50.6億元銷量20000臺信息來源：柳工資料……柳工的戰(zhàn)略定位（業(yè)務(wù)組合）是明確的價(jià)值第一層面拓展和守衛(wèi)現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)第二層面開展新興業(yè)務(wù)第三層面開創(chuàng)未來業(yè)務(wù)機(jī)會裝載機(jī)壓路機(jī)攤鋪機(jī)挖掘機(jī)時間平地機(jī)銑刨機(jī)小型工程機(jī)械信息來源：柳工資料柳工在工程機(jī)械行業(yè)的競爭戰(zhàn)略是差異化戰(zhàn)略以質(zhì)量取勝是柳工的戰(zhàn)略思想用戶至上是柳工的經(jīng)營理念技術(shù)領(lǐng)先是柳工競爭的策略和優(yōu)勢戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略目標(biāo)被顧客覺察的獨(dú)特性低成本地位全產(chǎn)業(yè)范圍僅限特某省市場差異化質(zhì)量取勝技術(shù)領(lǐng)先客戶至上總成本領(lǐng)先集中差異化柳工在戰(zhàn)略規(guī)劃方面存在五個問題1、缺乏相關(guān)的能力2、缺少戰(zhàn)略規(guī)劃方法戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成缺乏保障4、沒有系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃5、戰(zhàn)略宣貫不力3、缺少戰(zhàn)略規(guī)劃的信息支持發(fā)展規(guī)劃部缺乏足夠的、專業(yè)的人員，難以有效完成制定系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃及定期向公司領(lǐng)導(dǎo)提供戰(zhàn)略信息的職能部長統(tǒng)計(jì)制度信息辦公室副部長發(fā)展規(guī)劃部1.基本職能:負(fù)責(zé)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃及規(guī)劃管理、企業(yè)管理、對外投資和合作、信息收集等工作；2.主要職責(zé)：1）公司發(fā)展戰(zhàn)略及規(guī)劃管理工作；2）企業(yè)管理工作；3）對外投資和合作工作；4）信息收集工作；5）完成領(lǐng)導(dǎo)臨時交辦的工作。發(fā)展規(guī)劃部職責(zé)副總裁總裁技術(shù)經(jīng)濟(jì)專業(yè)機(jī)械類專業(yè)對系統(tǒng)的科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃方法掌握不夠信息來源：某著名企業(yè)柳工訪談企業(yè)內(nèi)外部信息搜集專業(yè)戰(zhàn)略分析人員進(jìn)行企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析專業(yè)戰(zhàn)略分析人員進(jìn)行戰(zhàn)略備選方案的設(shè)計(jì)高級管理層進(jìn)行戰(zhàn)略方案的選擇決策戰(zhàn)略規(guī)劃/戰(zhàn)略決策的產(chǎn)生高層管理人員對信息進(jìn)行個人處理戰(zhàn)略分析工具戰(zhàn)略設(shè)計(jì)工具戰(zhàn)略選擇工具粗略加工經(jīng)驗(yàn)判斷系統(tǒng)分析與科學(xué)決策粗略分析與經(jīng)驗(yàn)決策目前柳工的決策方式總經(jīng)理辦公會進(jìn)行戰(zhàn)略行動的討論決策不完整的環(huán)境分析及各部門規(guī)劃的匯總另外，缺少完整有效的戰(zhàn)略規(guī)劃信息支持體系，不能給公司領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)的信息支持以便進(jìn)行戰(zhàn)略決策發(fā)展規(guī)劃部技術(shù)研發(fā)部銷售公司采購部配件公司進(jìn)出口公司信息相關(guān)部門相關(guān)信息內(nèi)容和收集狀況信息支持體系存在的問題1、沒有統(tǒng)一的信息匯總處理部門2、缺少宏觀經(jīng)濟(jì)和政策法律信息4、相關(guān)信息沒有形成規(guī)范的報(bào)告3、競爭對手和上下游企業(yè)、相關(guān)行業(yè)信息不完全部分行業(yè)信息和競爭者信息技術(shù)、產(chǎn)品發(fā)展信息主要存在于技術(shù)人員的頭腦中某省市場需求信息和競爭信息，主要是銷售人員掌握部分供應(yīng)商信息，主要由采購人員掌握部某省市場信息部分國外某省市場的信息信息來源：某著名企業(yè)柳工訪談研究因此,在戰(zhàn)略規(guī)劃制定中對于內(nèi)外部環(huán)境等方面未做深入分析或存在缺失外部環(huán)境研究(PEST/行業(yè))機(jī)會與威脅環(huán)境研究(價(jià)值鏈分析與資源評估)行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)研究資源與能力能力標(biāo)桿優(yōu)勢與劣勢SWOT分析達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)所需加強(qiáng)或增加的能力與所需的資源研發(fā)戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略銷售/營銷戰(zhàn)略HR戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略…部門目標(biāo)與部門職責(zé)研發(fā)中心生產(chǎn)部門銷售部HR財(cái)務(wù)部…遠(yuǎn)景與目標(biāo)企業(yè)自己制定戰(zhàn)略規(guī)劃時經(jīng)常忽略對環(huán)境的詳細(xì)研究企業(yè)自己制定戰(zhàn)略規(guī)劃時往往對宏觀環(huán)境研究較少，行業(yè)研究時會相對集中于自身業(yè)務(wù)領(lǐng)域而忽視相關(guān)行業(yè)的研究缺乏對優(yōu)秀企業(yè)的研究而且,在戰(zhàn)略規(guī)劃制定中缺乏對達(dá)成戰(zhàn)略所需加強(qiáng)或增加的能力與所需資源的研究及其實(shí)現(xiàn)路徑的研究外部環(huán)境研究(PEST/行業(yè))機(jī)會與威脅環(huán)境研究(價(jià)值鏈分析與資源評估)行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)研究資源與能力能力標(biāo)桿優(yōu)勢與劣勢SWOT分析達(dá)成戰(zhàn)略所需加強(qiáng)或增加的能力與所需的資源研發(fā)戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略銷售/營銷戰(zhàn)略HR戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略…部門目標(biāo)與部門職責(zé)研發(fā)中心生產(chǎn)部門銷售部HR財(cái)務(wù)部…遠(yuǎn)景與目標(biāo)總體來說，遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略和目標(biāo)體系清晰，但完整戰(zhàn)略規(guī)劃的其他部分，尤其是配套的實(shí)施方案和策略基本缺失遠(yuǎn)景使命戰(zhàn)略目標(biāo)體系實(shí)施方案和策略企業(yè)文化、價(jià)值觀希望未來成為什么樣的企業(yè)企業(yè)的客戶是誰？將為客戶提供什么樣的服務(wù)選擇成為什么樣類型的公司，占領(lǐng)什某省市場位置長期和短期業(yè)績的戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)體系組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、崗位描述、運(yùn)作流程、獎懲制度等企業(yè)倫理道德的底線上述因素綜合起來造成柳工缺少清晰有效的戰(zhàn)略規(guī)劃信息來源：某著名企業(yè)柳工訪談研究戰(zhàn)略方案行動計(jì)劃戰(zhàn)略目標(biāo)價(jià)值觀使命遠(yuǎn)景未來描述業(yè)務(wù)定義與范圍決策綱領(lǐng)具體行動安排經(jīng)營理念衡量戰(zhàn)略成果清晰有效模糊無力很差較差一般較好很好戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃表現(xiàn)戰(zhàn)略方案過于簡單沒有行動計(jì)劃柳工當(dāng)前的戰(zhàn)略規(guī)劃狀況缺少明確并深入貫徹的價(jià)值觀、使命最后，目前實(shí)踐中對于戰(zhàn)略宣貫不夠，廣大員工不能清楚了解自己企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，容員工缺乏長期的目標(biāo)和奮斗的動力有效樣本數(shù)：271有效樣本數(shù)：426信息來源：某著名企業(yè)柳工問卷調(diào)查結(jié)果有68%的員工對于柳工長遠(yuǎn)發(fā)展不了解或不明確單位：名某著名企業(yè)是否有明確的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃？目錄一、柳工項(xiàng)目診斷回顧二、柳工診斷核心觀點(diǎn)綜述三、柳工診斷報(bào)告1、戰(zhàn)略及戰(zhàn)略規(guī)劃診斷

2、組織診斷

3、人力資源現(xiàn)狀評價(jià)

4、人力資源管理診斷

5、企業(yè)文化問題診斷

6、其他管理問題診斷四、初步解決思路五、第二階段工作安排目前在組織方面存在四大問題組織結(jié)構(gòu)還有進(jìn)一步改進(jìn)的空間1部門壁壘嚴(yán)重，溝通協(xié)調(diào)困難2部門職責(zé)不清34對部門的績效考核流于形式第一，現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)還有改進(jìn)的空間調(diào)查顯示認(rèn)為部門設(shè)置合理或非常合理的員工比較少某著名企業(yè)目前的部門設(shè)置是否合理？信息來源：某著名企業(yè)柳工問卷調(diào)查結(jié)果組織設(shè)計(jì)需要貫徹以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)楹诵牡囊幌盗谢驹瓌t兼顧專業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性在保證公司任務(wù)完成的前提下，力求機(jī)構(gòu)簡練，人員精干，管理效率高避免多頭指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵都要對應(yīng)以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計(jì)精干高效管理明確責(zé)權(quán)對等分工協(xié)作副總裁兼子公司總經(jīng)理的做法會影響到職能部門對子公司的有效管理總裁副總裁子公司總經(jīng)理財(cái)務(wù)……人事子公司副總裁兼任子公司總經(jīng)理，使得各職能部門對于子公司的管理不到位。隨著公司新業(yè)務(wù)的增加，將會成立更多新的子公司，選擇何種類型的子公司以及采取何種模式有效地管理和控制子公司是柳工需要進(jìn)行的戰(zhàn)略性思考。常用的管控方式財(cái)務(wù)控制人事控制發(fā)展規(guī)劃部是戰(zhàn)略管理的核心部門，但是并未對總裁直接負(fù)責(zé)總裁副總裁副總裁副總裁副總裁總裁助理總裁助理總工程師財(cái)務(wù)部倉儲中心發(fā)展規(guī)劃部江陰道路機(jī)械江蘇柳工（鎮(zhèn)江）質(zhì)量控制部生產(chǎn)制造部制造工程部銷售分公司廣州銷售分公司挖掘機(jī)制造分公司技術(shù)研究發(fā)展部制造技術(shù)部信息技術(shù)部人事勞動部進(jìn)出口分公司物資部橋箱廠總裝廠動力廠結(jié)構(gòu)件廠工模具廠熱處理廠薄板件公司液壓件公司黨委副書記黨委工作部監(jiān)察室工會公司辦公室董事長黨委書記收舊利廢公司武裝保衛(wèi)部進(jìn)出口公司由總裁直接領(lǐng)導(dǎo)，有可能使總裁陷于日常的具體事務(wù)中，無法集中精力思考企業(yè)的戰(zhàn)略問題總裁副總裁副總裁副總裁副總裁總裁助理總裁助理總工程師財(cái)務(wù)部倉儲中心發(fā)展規(guī)劃部江陰道路機(jī)械江蘇柳工（鎮(zhèn)江）質(zhì)量控制部生產(chǎn)制造部制造工程部銷售分公司廣州銷售分公司挖掘機(jī)制造分公司技術(shù)研究發(fā)展部制造技術(shù)部信息技術(shù)部人事勞動部進(jìn)出口分公司物資部橋箱廠總裝廠動力廠結(jié)構(gòu)件廠工模具廠熱處理廠薄板件公司液壓件公司黨委副書記黨委工作部監(jiān)察室工會公司辦公室董事長黨委書記收舊利廢公司武裝保衛(wèi)部進(jìn)出口公司的職能為負(fù)責(zé)出口產(chǎn)品的營銷以及進(jìn)口零部件的采購，按照組織設(shè)計(jì)的專業(yè)分工和協(xié)作原則，應(yīng)劃歸銷售系統(tǒng)，以使總裁能夠從日常的事務(wù)中抽身出來，思考公司的戰(zhàn)略層面的問題。各分廠的組織設(shè)計(jì)中都有一套管理人員組織、一套綜合系統(tǒng)、一套技術(shù)支持隊(duì)伍，這種“小而全”的架構(gòu)導(dǎo)致資源重復(fù)配置，造成了資源的浪費(fèi)信息來源：柳工機(jī)構(gòu)表總裝廠結(jié)構(gòu)件分廠橋箱分廠熱處理分廠X分廠Y分廠薄板件公司液壓件公司技術(shù)組綜合組車間一車間二車間三技術(shù)組綜合組車間一車間二車間三技術(shù)組綜合組車間一車間二車間三………………如果部分分廠有可能實(shí)現(xiàn)合并，則可以將管理人員、技術(shù)組、綜合組和部分車間合并，實(shí)現(xiàn)資源共享，降低運(yùn)營成本。管理人員管理人員管理人員某些部門存在層級過多的現(xiàn)象部長副部長主管員工物資部生產(chǎn)制造部1名1名2名3名4名3名29名29名人員總計(jì)36名36名同樣是36人的部門，都有7名管理人員，平均管理幅度是5人。第二，部門壁壘嚴(yán)重，溝通不暢，降低了運(yùn)營效率中層干部的看法全體被調(diào)查者的看法某著名企業(yè)目前面臨的最迫切需要解決的問題是什么？調(diào)查問卷顯示：部門間溝通不暢是公司目前最迫切需要解決的問題之一信息來源：某著名企業(yè)柳工問卷調(diào)查結(jié)果絕大部分員工感覺到部門間相互配合存在問題信息來源：某著名企業(yè)柳工問卷調(diào)查結(jié)果某著名企業(yè)各單位（包括部門/分廠/分子公司等）間的相互配合：調(diào)查顯示僅有1%的人感覺默契順暢而且部門間相互信任度不高某著名企業(yè)各單位（包括部門/分廠/分子公司等）間互相信任嗎？信息來源：某著名企業(yè)柳工問卷調(diào)查結(jié)果只有五分之一的人認(rèn)為部門間較信任，沒有人認(rèn)為部門間非常信任部門壁壘的形成有四個方面的原因看不到發(fā)展前途薪酬沒有激勵性部門壁壘本位主義基層員工崗位職責(zé)劃分不清，不愿意承擔(dān)責(zé)任部門領(lǐng)導(dǎo)的辦事作風(fēng)與風(fēng)格問題：部門文化基層員工的積極性沒有發(fā)揮出來部門職責(zé)劃分不清，有灰色地帶授權(quán)的獨(dú)裁的開明的民主的考核指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)權(quán)責(zé)利不對等部門定位模糊找不到歸口部門與其他部門職責(zé)交叉權(quán)責(zé)利不對等信息來源：某著名企業(yè)柳工訪談第三，部門職責(zé)劃分不清是組織結(jié)構(gòu)中最主要的問題某著名企業(yè)部門主要存在哪些問題？（限選三項(xiàng)）信息來源：某著名企業(yè)柳工問卷調(diào)查結(jié)果例如，中基層管理人員的人事管理由兩個部門負(fù)責(zé)，職能被人為分割：中層管理人員由黨委工作部負(fù)責(zé)，基層管理人員（主管一級）由人事勞動部負(fù)責(zé)人力資源工作中層管理人員考核基層管理人員考核中層管理人員任職資格基層管理人員任職資格中層管理人員培養(yǎng)基層管理人員培養(yǎng)中層管理人員甄選基層管理人員甄選工作描述績效管理薪酬激勵職業(yè)發(fā)展中層管理人員薪酬基層管理人員薪酬12人事勞動部黨委工作部11111112222這種做法人為割裂了人力資源管理的職能1發(fā)展規(guī)劃部作為專門的戰(zhàn)略規(guī)劃部門承擔(dān)了較多與戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理無直接關(guān)系的工作信息來源：某著名企業(yè)柳工訪談，柳工資料1.基本職能:負(fù)責(zé)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃及規(guī)劃管理、企業(yè)管理、對外投資和合作、信息收集等工作；2.主要職責(zé)：1）公司發(fā)展戰(zhàn)略及規(guī)劃管理工作-擬訂公司發(fā)展戰(zhàn)略和中長期發(fā)展規(guī)劃草案；-協(xié)助戰(zhàn)略管理委員會進(jìn)行戰(zhàn)略管理；-組織實(shí)施公司發(fā)展戰(zhàn)略方案；-監(jiān)督、評估公司戰(zhàn)略的實(shí)施，并提出公司戰(zhàn)略調(diào)整意見；-指導(dǎo)控股子公司戰(zhàn)略制定和實(shí)施工作2）企業(yè)管理工作-制定公司機(jī)構(gòu)設(shè)置、調(diào)整和職責(zé)劃分的方案；-公司管理標(biāo)準(zhǔn)、管理制度建設(shè)和歸口管理，指導(dǎo)控股子公司管理制度建設(shè)；-制定公司資源整合和調(diào)整方案；-組織公司新產(chǎn)品鑒定會；-協(xié)助處理公司各項(xiàng)法律事物，負(fù)責(zé)重要合同和公司文書的法律審查；-推動管理創(chuàng)新，組織先進(jìn)管理方法及經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)用推廣；-公司營業(yè)執(zhí)照年審；-公司商標(biāo)申請和商標(biāo)使用管理；-綜合統(tǒng)計(jì)工作；3）對外投資和合作工作-公司對外投資的子公司改制和整合工作-參與有關(guān)對外投資項(xiàng)目和合作項(xiàng)目的談判工作；-評估各項(xiàng)資本投資方案；4）信息收集工作-公司競爭環(huán)境信息收集和研究；-公司所在和潛在發(fā)展產(chǎn)業(yè)的信息收集和研究；-行業(yè)和競爭對手信息收集和研究5））完成領(lǐng)導(dǎo)臨時交辦的工作另外，有些部門定位不清晰，這也會導(dǎo)致部門職責(zé)不清，進(jìn)而影響到該部門的資源配置，使其無法發(fā)揮應(yīng)有作用這是個怎樣的部門？它要起什么作用？如果要它起作用，要配什么樣的資源給它？人、財(cái)、物？部門職能的發(fā)揮。部門定位資源配置部門職能發(fā)揮傳統(tǒng)人事管理人力資源管理層面低活動窄忽視人偏保守層次高活動廣重視人重前瞻以“事”為中心以“人”為中心人事勞動部從事的主要是傳統(tǒng)的人事管理工作，要提高到戰(zhàn)略性人力資源管理的高度，現(xiàn)有人員配備比較薄弱人事勞動部目前定位人事勞動部新的定位共有8名員工（包括部長）沒有HR管理相關(guān)教育背景，未進(jìn)行相關(guān)系統(tǒng)培訓(xùn)根據(jù)工作量增加有HR管理相關(guān)教育背景人員對在職人員進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)部門職責(zé)不清多頭管理或無人管理部門之間職能重疊具體表現(xiàn)有的事情門管現(xiàn)狀舉例戰(zhàn)略某省市場信息多頭收集，互不交流：發(fā)展規(guī)劃部、銷售公司、技術(shù)研究發(fā)展部三個部門在都做，雖然側(cè)重點(diǎn)不一樣，但也構(gòu)成重疊；干部晉升與年度考核，中層由黨委工作部負(fù)責(zé)考核，基層管理人員（主管一級）由人事勞動部負(fù)責(zé)考核；培訓(xùn)員工的工作主要由人事勞動部負(fù)責(zé)，但偶爾黨委工作部又會派遣管理人員到外面去學(xué)習(xí)，費(fèi)用又劃歸人事勞動部；關(guān)于設(shè)備維修和保養(yǎng)，生產(chǎn)分廠、制造工程部和工模具廠多方參與，維修人員分散管理，帶來諸多弊病。職能遺漏具體表現(xiàn)有的事情沒有部門負(fù)責(zé)現(xiàn)狀舉例處于部門交界的工作無人負(fù)責(zé)，如會議室打掃；信息來源：某著名企業(yè)柳工訪談第四，部門業(yè)績考核流于形式信息來源：柳工資料2004年1-11月各部門所得評分(N2)的平均分、最低分和最高分最高分（均值：100.113)平均分（均值：99.257)最低分（均值：98.172)尤其是生產(chǎn)分廠以外的部門和單位，部門間評分差距很小，本部門評分變化區(qū)間也很小94.94101.73關(guān)于部門考核流于形式的原因有很多，其中考核指標(biāo)設(shè)置問題是最主要的原因，對此問題將在績效管理部分進(jìn)行分析2.主觀判斷影響考核3.國有企業(yè)通病，不愿得罪人4.冗員太多，關(guān)系戶太多5.與部門目標(biāo)結(jié)合不緊密1.考核難以量化6.考核指標(biāo)過多，打分制很煩瑣7.流程有問題，考核不對等8.對無法控制的指標(biāo)也進(jìn)行考核………………形式主義信息來源：某著名企業(yè)柳工訪談、座談目錄一、柳工項(xiàng)目診斷回顧二、柳工診斷核心觀點(diǎn)綜述三、柳工診斷報(bào)告1、戰(zhàn)略及戰(zhàn)略規(guī)劃診斷

2、組織診斷

3、人力資源現(xiàn)狀評價(jià)

4、人力資源管理診斷

5、企業(yè)文化問題診斷

6、其他管理問題診斷四、初步解決思路五、第二階段工作安排柳工人力資源目前的情況單位:名單位:名各層級人員數(shù)量各類人員數(shù)量學(xué)歷結(jié)構(gòu)年齡結(jié)構(gòu)技術(shù)人員的類別結(jié)構(gòu)信息來源：柳工資料對中層管理人員的調(diào)查顯示部門仍然存在富余人員問題：您認(rèn)為自己所在單位的富余人員的數(shù)量占單位總?cè)藬?shù)信息來源：某著名企業(yè)柳工問卷調(diào)查結(jié)果30%甚至更多20-30%10-20%5-10%5%以下沒有中層管理人員中41歲以上的超過了50%，年齡結(jié)構(gòu)不合理，中基層管理人員中技術(shù)類專業(yè)占了60%左右中層管理人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)基層管理人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)中層管理人員年齡結(jié)構(gòu)基層管理人員年齡結(jié)構(gòu)中層管理人員專業(yè)結(jié)構(gòu)基層管理人員專業(yè)結(jié)構(gòu)信息來源：柳工資料從基層管理人員按工作崗位類別的年齡結(jié)構(gòu)可以看到，目前管理和技術(shù)類的基層管理人員年齡結(jié)構(gòu)不合理4%14%39%28%15%有效樣本數(shù)量:110有效樣本數(shù)量:512%10%53%12%22%25歲以下25(含)-30歲30(含)-40歲40(含)-50歲50歲以上信息來源:某著名企業(yè)柳工問卷調(diào)查結(jié)果中層、基層和普通員工普遍認(rèn)為自己的才能未得到充分發(fā)揮問題：您個人的才能在柳工是否得到充分發(fā)揮？中層管理人員基層管理人員普通員工=100%=100%=100%非常充分較充分一般不太充分極不充分信息來源：某著名企業(yè)柳工問卷調(diào)查結(jié)果對各類崗位的調(diào)查統(tǒng)計(jì)，再次印證了這一結(jié)論問題：您個人的才能在柳工是否得到充分發(fā)揮？管理技術(shù)直接生產(chǎn)輔助生產(chǎn)服務(wù)非常充分較充分一般不太充分極不充分=100%=100%=100%=100%=100%信息來源：某著名企業(yè)柳工問卷調(diào)查結(jié)果根據(jù)柳工合同制員工的數(shù)量計(jì)算的結(jié)構(gòu)可以看到行政人員和銷售人員比例在增加信息來源：公司年報(bào)某著名企業(yè)研究生產(chǎn)技術(shù)行政管理銷售財(cái)務(wù)服務(wù)80.75%9.58%3.9%3.52%2.25%78.35%10.33%4.31%4.59%2.41%78.4%10.23%4.64%4.24%2.5%70.61%14.37%5.55%2.14%3.48%3.85%68.88%12.63%6.41%1.9%1.83%8.35%我們選定了5家工程機(jī)某省市公司作為柳工人力資源對比的對象，除廈工外，其余4家分別是行業(yè)內(nèi)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域領(lǐng)先者股票代碼公司名稱主導(dǎo)產(chǎn)品行業(yè)地位（2003年）000425技壓路機(jī)市場占有率第一600169廈工股份裝載機(jī)挑戰(zhàn)者600031某著名企業(yè)拖泵、泵車市場占有率第一600710常林股份挖掘機(jī)、裝載機(jī)某省市場占有率第一000680山推股份推土機(jī)某省市場占有率第一信息來某省市公司年報(bào)某著名企業(yè)研究柳工人均銷售收入排在6家公司的第三位，人均創(chuàng)利排在第二位人均主營業(yè)務(wù)利潤人均銷售收入單位：萬元信息來某省市公司年報(bào)，某著名企業(yè)研究2003年6家公司人均銷售和人均主營業(yè)務(wù)利潤從2003年各選定企業(yè)的人員類別結(jié)構(gòu)看,柳工的生產(chǎn)類人員比例最大，技術(shù)人員比例排在第二，行政人員比例最低，銷售人員比例也較低信息來某省市公司年報(bào)，某著名企業(yè)研究截止12月31日各家企業(yè)主要人員結(jié)構(gòu)情況生產(chǎn)技術(shù)行政管理銷售財(cái)務(wù)其他66.88%12.63%8.35%6.41%61.55%9.58%15.22%10.06%55.52%7.81%11.36%18.65%6.23%50.28%12.53%19.22%14.94%61.96%10.54%8.92%17.03%54.34%14.66%10.21%13.55%6.15%某著名企業(yè)和6家公司中本科以上學(xué)歷人數(shù)最多的兩家企業(yè)柳工廈工三一常林山推博士0711124154451碩士2146本科393334888?？?41608829142806中專2603732155185692488中專以下168099911211849信息來某省市公司年報(bào)，某著名企業(yè)研究截止2003年12月31日各公司各種學(xué)歷人數(shù)柳工的本科以上學(xué)歷人數(shù)與某著名企業(yè)、份相比較少信息來某省市公司年報(bào)，某著名企業(yè)研究截止2003年12月31日各公司本科以上學(xué)歷人數(shù)單位：人從學(xué)歷結(jié)構(gòu)上看，柳工在中專和大專類人員方面有所欠缺信息來某省市公司年報(bào)，某著名企業(yè)研究本科以上大專中專中專以下15.36%12.65%9.65%62.34%25.9%22.89%23.63%27.58%10.21%9.41%6.1%74.29%12.55%22.43%13.58%51.45%截止2003年12月31日4家公司人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)目錄一、柳工項(xiàng)目診斷回顧二、柳工診斷核心觀點(diǎn)綜述三、柳工診斷報(bào)告1、戰(zhàn)略及戰(zhàn)略規(guī)劃診斷

2、組織診斷

3、人力資源現(xiàn)狀評價(jià)

4、人力資源管理診斷

5、企業(yè)文化問題診斷

6、其他管理問題診斷四、初步解決思路五、第二階段工作安排人柳工人力資源管理最大的問題是沒有從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)實(shí)施人力資源的管理和配置戰(zhàn)略目標(biāo)與公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)1目標(biāo)業(yè)務(wù)2目標(biāo)業(yè)務(wù)X目標(biāo)…某省市場能力生產(chǎn)能力研發(fā)能力信息物財(cái)財(cái)務(wù)管理供應(yīng)鏈和物流管理資源需求職能戰(zhàn)略公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)人力資源配置組織結(jié)構(gòu)與制度流程人力資源規(guī)劃人力資源管理工作描述績效管理薪酬激勵職業(yè)發(fā)展而且人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃缺失使得人力資源職能管理缺乏系統(tǒng)性，只能“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”戰(zhàn)略規(guī)劃優(yōu)勢(獲取/培養(yǎng))人力資源環(huán)境研究人力資源外部環(huán)境研究人力資源需求預(yù)測人力資源戰(zhàn)略劣勢(流失)機(jī)會(供給)威脅(爭奪)人力資源需求缺口人力資源供給預(yù)測SWOT分析我們分別對人力資源管理的四個職能進(jìn)行診斷工作描述體系績效管理體系職業(yè)發(fā)展體系薪酬激勵體系職位說明書考核溝通考核反饋考核指標(biāo)考核關(guān)系考核方法招聘培訓(xùn)人員出口薪點(diǎn)工資制“橫向大鍋飯”二次分配專家制高學(xué)歷特區(qū)工資制高管年薪制激勵方式作為工作描述的核心，職位說明書是整個人力資源管理體系的基礎(chǔ)，該環(huán)節(jié)的薄弱是柳工在績效管理、薪酬激勵和職業(yè)發(fā)展等方面存在問題的根本性原因職位說明書任職資格工作關(guān)系工作工具工作職權(quán)工作職責(zé)和內(nèi)容職位基本情況是招聘、晉升等各類人事決策最基本的參照系

為科學(xué)地評價(jià)員工業(yè)績，有效地激勵員工提供基礎(chǔ)

為公司整體戰(zhàn)略提供人力資源方面的支持

職位說明書不夠細(xì)致和全面，無法起到為整個人力資源管理體系提供穩(wěn)固基礎(chǔ)的作用職位說明書示意動力廠廠長職位說明書示意我們分別對人力資源管理的四個職能進(jìn)行診斷工作描述體系績效管理體系職業(yè)發(fā)展體系薪酬激勵體系職位說明書考核溝通考核反饋考核指標(biāo)考核關(guān)系考核方法招聘培訓(xùn)人員出口薪點(diǎn)工資制“橫向大鍋飯”二次分配專家制高學(xué)歷特區(qū)工資制高管年薪制激勵方式具體來看，績效管理環(huán)節(jié)存在七大問題“360度考核”被誤用對考核指標(biāo)的認(rèn)識存在誤區(qū)：職能部門員工的考核指標(biāo)難以量化2考核指標(biāo)的設(shè)置混淆了“指標(biāo)”和“目標(biāo)”的概念考核指標(biāo)的設(shè)置沒有體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)考核關(guān)系沒有理順，職能部門員工的考核由部長一人承擔(dān)，帶來兩方面的負(fù)面影響考核方法有待提高，打分制未加有效限定，打分結(jié)果就是績效水平，事實(shí)上是鼓勵及格追求，壓制創(chuàng)新精神考核溝通和考核反饋環(huán)節(jié)缺失，使績效管理簡單地等同于狹義的績效考核135764“360度考核”的理論基礎(chǔ)定義優(yōu)點(diǎn)必要性示意圖被評價(jià)者的上級、同事、下級和（或）客戶（包括內(nèi)、外部客戶）以及被評價(jià)者本人擔(dān)任評價(jià)者，從多角度對被評價(jià)者進(jìn)行360度全方位評價(jià)，再通過反饋程序，達(dá)到改變行為、提高績效等目的。上級真正觀察到下級工作的時間其實(shí)是很少的；私人情感往往對績效評價(jià)有重大影響；重結(jié)果而輕行為容員工不惜代價(jià)去追求短期硬指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而忽視了利于長遠(yuǎn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為。上級評價(jià)下級評價(jià)被評價(jià)者（自我評價(jià)）同事評價(jià)客戶評價(jià)通過各個信息來源收集信息、評價(jià)績效并提供反饋，這使結(jié)果更加客觀、全面和可靠，特別是對反饋過程的重視，使評價(jià)起到“鏡子”的作用，并提供了相互交流和學(xué)習(xí)的機(jī)會。“360度考核”的兩大類應(yīng)用12應(yīng)用目的：對員工進(jìn)行行政管理，如提升、工資確定或績效評價(jià)等；效果：評價(jià)者往往會考慮到個人利益得失，所做出的評價(jià)相對來說難免會有一定程度的誤差；應(yīng)用前提：公司員工信任程度較高。應(yīng)用目的：服務(wù)于員工發(fā)展、測定顧客和消費(fèi)者相關(guān)的行為及感知、連續(xù)性計(jì)劃、企業(yè)文化評價(jià)、組織變革、創(chuàng)新等；效果：與用于行政管理相比，服務(wù)于員工發(fā)展的“360度考核”的評價(jià)者，所做出的評價(jià)會更加客觀和公正，而被評價(jià)者也更愿意接受評價(jià)的結(jié)果。我們在柳工的績效管理體系中發(fā)現(xiàn)有兩處運(yùn)用了“360度考核”的方法，或體現(xiàn)了“360度考核”的思想部門/分廠（負(fù)責(zé)人）月度考核考核關(guān)系考核目的0°：上級領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)270°：合作部門考核360°：自評確保公司經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時以此確定N2（部門/分廠綜合考核系數(shù)）中層管理者年度綜合考核考核關(guān)系考核目的0°：上級領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)90°：同級部門考核180°：員工評議270°：合作部門考核360°：自評作為公司的黨政領(lǐng)導(dǎo)推薦、調(diào)整、任免、獎懲中層管理者的主要依據(jù)之一，并直接影響考核對象的年薪“360度考核”被誤用之一：目前是否是應(yīng)用這種考核方法的最佳時機(jī)？無論是部門/分廠（負(fù)責(zé)人）的月度考核，還是中層管理者年度考核，其目的都是對員工進(jìn)行行政管理，這就對公司部門和員工間的信任度提出了極高的要求；如果公司信任度尚未達(dá)到極高水平，便開始推行應(yīng)用于行政管理的“360度考核”，一定程度上甚至?xí)M(jìn)一步惡化部門或員工間的相互關(guān)系，形成惡性循環(huán)。在集中訪談過程中，“部門壁壘”是訪談對象提及次數(shù)最多的詞語之一；在對調(diào)查某著名企業(yè)各單位（包括部門/分廠/分子公司等）間互相信任嗎？”一題的回答中，僅有20%的員工選擇了“較信任”一項(xiàng)，沒有人選擇“非常信任”?！?60度考核”被誤用之二：缺乏信息處理中心現(xiàn)象在部門/分廠的月度考核中，幾乎所有分廠給職能部門的評分均為滿分，考核失去了意義某些部門的考核數(shù)據(jù)實(shí)際上是由它們自己提供的，數(shù)據(jù)的真實(shí)性難以保證直接原因“部門給分廠打分，1分算1分，分廠給部門打分，1分只能算0.1分，所以分廠在互評中居于劣勢?！比狈?shù)據(jù)的客觀統(tǒng)計(jì)深層原因缺乏一個信息處理中心，對各類考核信息進(jìn)行篩選和驗(yàn)證，同時屏蔽一些考核信息考核中部分現(xiàn)象及原因美國Intel公司在引入“360

度反饋”時提出的注意事項(xiàng)包括有：-應(yīng)對評價(jià)者的個別意見。確保每位接受評價(jià)的員工無法獲知任一評價(jià)者的評價(jià)意見。上級的評價(jià)是惟一的例外。-應(yīng)確保評價(jià)者的意見真實(shí)可靠。公司應(yīng)要求評價(jià)者對其意見承擔(dān)責(zé)任。上級主管應(yīng)與每位評價(jià)者進(jìn)行討論，確保每位評價(jià)者了解他是否理解了評價(jià)等級并恰當(dāng)?shù)丶右赃\(yùn)用。初步改進(jìn)建議用“360度反饋”替代“360度考核”目前應(yīng)用“360度考核”較為成功的企業(yè)，主要將其用于服務(wù)員工職業(yè)發(fā)展，直接用于行政管理的不多。強(qiáng)調(diào)上級根據(jù)各方反饋的意見對下級的工作進(jìn)行指導(dǎo)，從此意義上看，是“360度反饋”而非“360度考核”。可以考慮引進(jìn)“360

度反饋”對公司的組織文化、組織氣氛進(jìn)行評價(jià)，以幫助提高員工的信任程度。如果需要通過“360度考核”對員工業(yè)績進(jìn)行評估，則可成立專門的評估小組（信息中心），或賦予人事勞動部專門的職能，有必要時可引入外部機(jī)構(gòu)。1234“職能部門員工的考核指標(biāo)難以量化”是一個普遍的觀點(diǎn)有57%的接受調(diào)查者認(rèn)為，“指標(biāo)難以量化”是考核指標(biāo)設(shè)置中的最主要問題；有32%的接受調(diào)查者認(rèn)為，影響現(xiàn)在考核執(zhí)行的最主要因素是“主觀判斷色彩太濃”。訪談中多位員工表示“職能部門員工的考核指標(biāo)難以量化，使考核過程中充滿主觀隨意性，最終使考核流于形式?！眴柧碚{(diào)查結(jié)果顯示從考核指標(biāo)分類表中我們可以看出，普遍反映難以量化的指標(biāo)實(shí)際上是“非滿意度指標(biāo)”分類定義細(xì)分量化特征剛性指標(biāo)是指以數(shù)字信息作為評價(jià)依據(jù)的評價(jià)指標(biāo)正向指標(biāo)把指標(biāo)增長作為評價(jià)驅(qū)動力的剛性評價(jià)指標(biāo)逆向指標(biāo)把指標(biāo)降低作為評價(jià)驅(qū)動力的剛性評價(jià)指標(biāo)軟性指標(biāo)是指以非數(shù)字信息作為評價(jià)依據(jù)的評價(jià)指標(biāo)滿意度指標(biāo)把評價(jià)信息提供者的滿意程度作為評價(jià)驅(qū)動力的軟性評價(jià)指標(biāo)非滿意度指標(biāo)把評價(jià)信息提供者進(jìn)行客觀評價(jià)作為評價(jià)驅(qū)動力的軟性評價(jià)指標(biāo)考核指標(biāo)分類表對考核指標(biāo)的認(rèn)識存在誤區(qū)，指標(biāo)量化不等于指標(biāo)數(shù)據(jù)化對職能部門員工來說，工作基本由上級安排和設(shè)定，依賴性較強(qiáng)，工作內(nèi)容單純，對生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果只有單一的、小范圍的影響。因此，適宜采用采用量化成分少、需要上下級隨時、充分溝通，主要以工作過程為導(dǎo)向的考核指標(biāo)，即定性為主、定量為輔，不必一味追求指標(biāo)的數(shù)據(jù)化2無論是剛性指標(biāo)，還是軟性指標(biāo)，考核過程中都需要變?yōu)榭己藢ο蟮目己说梅郑瑥拇艘饬x上來看，所有指標(biāo)都是可量化的，只是軟性指標(biāo)的量化方法不等于剛性指標(biāo)的數(shù)據(jù)化而已1對非滿意度指標(biāo)進(jìn)行考核，應(yīng)通過觀察、記錄考核對象的工作結(jié)果并與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對比，最后得出其考核得分，實(shí)際上這是一種類似于“行為錨定考核法”的方法工作結(jié)果特征描述F=非滿意度得分優(yōu)秀，該項(xiàng)工作績效大大超越常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求。通常具有下列表現(xiàn)：在規(guī)定的時間之前完成任務(wù)，并且完成任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量顯著超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，給公司帶來預(yù)期外的較大收益90≤F≤100良好，該項(xiàng)工作績效超出常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求。通常具有下列表現(xiàn)：嚴(yán)格按照規(guī)定的時間要求完成任務(wù)，在數(shù)量、質(zhì)量上超出明顯規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，超過公司預(yù)期目標(biāo)80≤F<90合格，該項(xiàng)工作績效達(dá)到常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求。通常具有下列表現(xiàn)：基本上達(dá)到規(guī)定的時間、數(shù)量、質(zhì)量等工作標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到公司預(yù)期目標(biāo)70≤F<80需改進(jìn)，該項(xiàng)工作績效基本達(dá)到常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求。通常具有下列表現(xiàn)：偶有小的疏漏，有時在時間、數(shù)量、質(zhì)量上達(dá)不到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)，并沒有給公司造成較大的不良影響50≤F<70不良，該項(xiàng)工作績效顯著低于正常工作標(biāo)準(zhǔn)的要求。通常具有下列表現(xiàn)：工作中出現(xiàn)較大的失誤，或在時間、數(shù)量、質(zhì)量上與規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)相距甚遠(yuǎn)，經(jīng)常突擊完成任務(wù)，給公司造成較大的損失或不良影響F<50示意同時要求考核者平時做好對考核對象工作行為的記錄1盡可能用文件證明考核對象所有相關(guān)的工作行為，既有有利記錄，也有不利記錄2指出該觀察是第一手的，還是第二手的記錄工作行為發(fā)生的時間，地點(diǎn)工作行為記錄是考核信息的直接來源；工作行為記錄有助于考核者和考核對象進(jìn)行有效的考核溝通；工作行為記錄與職位說明書相結(jié)合，可使考核結(jié)束后考核者與考核對象間可能存在的分歧集中于工作行為本身而非考核得分或工資收入上。3從問卷調(diào)查結(jié)果可以看出，目前考核指標(biāo)的設(shè)置在員工，特別是中層管理人員中的認(rèn)同度并不高問題：您認(rèn)為對您的考核指標(biāo)的設(shè)置（樣本量）全部樣本中層管理人員很合理較合理一般不太合理很不合理樣本量510樣本量70=100%=100%信息來源：某著名企業(yè)柳工問卷調(diào)查結(jié)果混淆了“指標(biāo)”和“目標(biāo)”的概念是考核指標(biāo)設(shè)置方面存在的一大問題在對中層管理者的訪談中，我們多次聽到這樣的話：“我的考核指標(biāo)中有一項(xiàng)是×××，但實(shí)際上我根本沒法控制它。如果××部門的工作沒有問題的話，這一項(xiàng)指標(biāo)我肯定就能完成，這就等于是送分給我了；如果××部門工作中出現(xiàn)失誤，必然就導(dǎo)致這一項(xiàng)指標(biāo)我決不可能完成，在考核中我將因此被扣分。這是不合理的?！盇BA環(huán)節(jié)出了問題，B環(huán)節(jié)承擔(dān)責(zé)任？？“目標(biāo)”是考核希望達(dá)到的目的，而“指標(biāo)”則是通過約束考核對象的實(shí)際行為來促成目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)指標(biāo)“是什么？”“怎么辦？”結(jié)果過程銷售某省市場占有率銷售網(wǎng)點(diǎn)數(shù)目、客戶滿意度需要將目標(biāo)分解為指標(biāo)指標(biāo)完成，目標(biāo)自然也得以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)指標(biāo)“指標(biāo)”的特點(diǎn)在于具有清晰的行為導(dǎo)向性，而用目標(biāo)來替代則無法體現(xiàn)這一點(diǎn)，喪失了考核的意義考核指標(biāo)與部門目標(biāo)及公司戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合不緊指標(biāo)難以量化考核指標(biāo)不具清晰的行為導(dǎo)向目標(biāo)難以達(dá)成或不具挑戰(zhàn)性考核指標(biāo)未根據(jù)外部環(huán)境變化及時進(jìn)行調(diào)整問題：您認(rèn)為考核指標(biāo)設(shè)置中存在的最主要問題是（樣本量513）信息來源：某著名企業(yè)柳工問卷調(diào)查結(jié)果考核指標(biāo)不能很好地體現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)與基層管理人員和普通員工相比，中層管理人員對公司戰(zhàn)略目標(biāo)和部門/個人考核指標(biāo)認(rèn)識更為深刻，他們對“考核指標(biāo)與部門目標(biāo)及公司戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合不緊”給予了更多關(guān)注；69%的中層管理者認(rèn)為“考核指標(biāo)未根據(jù)外部環(huán)境及時進(jìn)行調(diào)整”是考核指標(biāo)設(shè)置中存在的最主要問題，這實(shí)際上也從側(cè)面反映了考核指標(biāo)調(diào)整過慢，未能和戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)結(jié)合。考核指標(biāo)與部門目標(biāo)及公司戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合不緊指標(biāo)難以量化考核指標(biāo)不具清晰的行為導(dǎo)向目標(biāo)難以達(dá)成或不具挑戰(zhàn)性考核指標(biāo)未根據(jù)外部環(huán)境變化及時進(jìn)行調(diào)整所有接受調(diào)查者22%57%44%23%54%中層管理人員41%49%51%26%69%問題：您認(rèn)為考核指標(biāo)設(shè)置中存在的最主要問題是（樣本量520）信息來源：某著名企業(yè)柳工問卷調(diào)查結(jié)果考核指標(biāo)不能體現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的主要原因是，未能通過層層分解公司戰(zhàn)略目標(biāo)和部門績效指標(biāo)，將最頂層的戰(zhàn)略目標(biāo)有效地落實(shí)到基層員工的績效指標(biāo)上上級給下級訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來自部門KPI，部門的KPI來自公司級KPI，這樣才能保證每個職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力；這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是促使全體員工都朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程。找出公司的業(yè)務(wù)重點(diǎn)定出公司級KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）定出各部門KPI定出各崗位業(yè)績衡量指標(biāo)明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)同時，在柳工績效管理體系中，普遍存在考核指標(biāo)過多的現(xiàn)象，其目的是為了全面衡量被考核者的業(yè)績部分部門與分廠負(fù)責(zé)人月度考核指標(biāo)數(shù)考核對象考核指標(biāo)大類數(shù)考核指標(biāo)數(shù)人事勞動部部長1115質(zhì)量控制部部長1112薄板件分公司總經(jīng)理524動力廠廠長525信息來源：柳工資料出發(fā)點(diǎn)雖好，但過細(xì)的考核，效果往往不佳關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)置體現(xiàn)了“二八原則”，即僅用20%的指標(biāo)就可涵蓋80%的工作業(yè)績；事實(shí)上，能將80%的工作考核到位已經(jīng)很不容。KPI的數(shù)量一般為5至8個達(dá)不到平衡的作用，不能全面考慮財(cái)務(wù)、客戶、流程與學(xué)習(xí)幾個方面過多過少顧此失彼，難以突出重點(diǎn)難以保證考核準(zhǔn)確性，考核成本加大考核關(guān)系沒有理順，職能部門員工的考核由部長一人承擔(dān)，帶來兩方面的負(fù)面影響打擊基層主管的積極性考核效果差部長對普通員工進(jìn)行隔層級的考核，存在嚴(yán)重信息不對稱，使得考核不夠準(zhǔn)確；某著名企業(yè)內(nèi)，總?cè)藬?shù)在30人以上的職能部門有8個，100人以上的有2個，普通員工的考核全由部長一人承擔(dān)，工作量太大，難以保證考核的效果。部門普通員工均對其直接上級——主管負(fù)責(zé)，目前主管沒有考核權(quán)，權(quán)、責(zé)不對等；基層主管無法通過考核下屬業(yè)績、影響下屬薪酬水平的方式對后者進(jìn)行激勵和有效管理，積極性受到嚴(yán)重打擊。通常的做法是，基層主管擁有對直接下屬的考核權(quán)，部門負(fù)責(zé)人有對考核結(jié)果的審核權(quán)。目前的考核方法存在不足，首先，“打高分”、“打平均分”成為普遍現(xiàn)象，同崗位員工考核分?jǐn)?shù)差距拉不開財(cái)務(wù)部部分員工04年11月考核得分表質(zhì)量控制部部分員工04年11月考核得分表信息來源：財(cái)務(wù)部、質(zhì)量控制部04年11月N3考核得分表其次，目前柳工的績效考核呈現(xiàn)出“重罰不重獎”的不利特點(diǎn)問題：您認(rèn)為影響現(xiàn)在考核執(zhí)行的最主要因素是（樣本量）主觀判斷色彩太濃考核者不愿意得罪人關(guān)系戶太多考核“重罰不重獎”42%信息來源：某著名企業(yè)柳工問卷調(diào)查結(jié)果“考核得分直接等同于績效系數(shù)”實(shí)際上是鼓勵及格追求在訪談中，曾有人精辟地指出：“打分制的分?jǐn)?shù)作用不大，只要不出問題就是滿分，另一方面，你做得再多得分也不可能超出100分。這事實(shí)上是一種‘扣分制’，強(qiáng)調(diào)處罰，不利于讓員工主動地向優(yōu)秀發(fā)展?！彼^“打分制”，實(shí)際上是只有扣分，沒有加分因素，不能起到對考核對象的正向激勵作用。如果考核對象的業(yè)績超出了考核指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，目前的考核方法也無法給以超額的獎勵，這對考核對象顯然是不公平的。這種考核方法對考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置提出了很高的要求。12兩種可能的解決思路（一）：強(qiáng)制分布法，以制度的方式對考核得分的分布情況進(jìn)行限定考核制度示意第六章考核量化方法第三十四條

各級管理者在考核時要保證被考核者的考核結(jié)果合理分布，合理分布是指：（1）被考核者不超過5人時，最低考核得分不得高于75分，任何兩個被考核者之間的考核得分差距不得少于4分（含4分）。（2）被考核者人數(shù)介于5－10時，最低考核得分不得高于70分，任何兩個被考核者之間的考核得分不得少于3分（含3分）。（3）被考核者超過10人以上的部門，最低考核得分不得高65分，任何兩個被考核者之間的考核得分不得少于2分（含2分）。第三十五條

審核者在審核考核得分時，如果發(fā)現(xiàn)有不公正現(xiàn)象或者考核結(jié)果分布不合理時，可以要求考核者進(jìn)行重新考核，也可以直接對考核得分進(jìn)行修正，以保證考核結(jié)果滿足合理分布的要求，但是修正考核得分要遵循以下規(guī)定：（1）加分：有事實(shí)表明被考核者的考核得分偏低，可以進(jìn)行加分，但是加分幅度不得高于8分（含8分）。（2）扣分：有事實(shí)表明被考核者的考核得分偏高，可以進(jìn)行扣分，但是扣分幅度不得高于8分（含8分）。（3）對考核得分進(jìn)行修正時要與考核者進(jìn)行溝通以達(dá)成共識。（4）

對考核得分進(jìn)行修正時要附上相應(yīng)的依據(jù)。兩種可能的解決思路（一）：通過強(qiáng)制分布法得出的考核分需依據(jù)一定的規(guī)則轉(zhuǎn)化為業(yè)績考核系數(shù)考核得分業(yè)績考核系數(shù)60以下50.00%6070.00%6171.50%6273.00%…………7897.00%7998.50%80100%…………90115.00%…………100130.00%考核得分、業(yè)績考核對照表示意兩種可能的解決思路（二）：“部門薪酬總額浮動法”的個人績效系數(shù)計(jì)算方法這種方式有兩大優(yōu)點(diǎn)：1、可以在部門內(nèi)體現(xiàn)“獎優(yōu)罰劣”的原則；2、以此對部門工資總額進(jìn)行分配，可保證剛好分配結(jié)束。假設(shè)某部門有n名員工，各人的績效薪點(diǎn)分別為A1，A2，……，An，各人的考核得分分別為X1，X2，……，Xn，則第i名員工的績效系數(shù)為考核溝通在考核實(shí)施流程中占有重要地位考核組織者考核者考核對象被考核者績效考核表績效考核結(jié)果存檔履行工作職責(zé)執(zhí)行工作計(jì)劃確認(rèn)被考核者工作考核信息考核中溝通執(zhí)行考核考核結(jié)果審核組織考核后溝通通過未通過相關(guān)考核者審核通過未通過審批未通過單位負(fù)責(zé)人考核者上級確認(rèn)被考核者工作考核信息示意考核反饋環(huán)節(jié)的作用在于使考核成為一種互動的雙向行為，并使考核內(nèi)容根據(jù)環(huán)境變化進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整考核組織者考核者單位主要領(lǐng)導(dǎo)考核對象考核結(jié)果溝通接受考核申訴調(diào)查核實(shí)考核申訴內(nèi)容考核結(jié)果分析考核結(jié)果分析工作改進(jìn)建議工作改進(jìn)完善考核表薪酬晉升決策培訓(xùn)需求分析考核表薪酬晉升方案員工培訓(xùn)計(jì)劃審核執(zhí)行新的考核表執(zhí)行薪酬晉升方案執(zhí)行員工培訓(xùn)計(jì)劃不接受，提出申訴接受考核申訴處理單位負(fù)責(zé)人審批通過未通過未通過通過申訴處理結(jié)果示意考核溝通和考核反饋環(huán)節(jié)缺失，使績效管理簡單地等同于狹義的績效考核，這是柳工績效管理乃至整個人力資源管理體系中最大的問題研究柳工的績效管理體系，我們會發(fā)現(xiàn)各類績效管理制度的主要內(nèi)容均是績效考核以及考核結(jié)果如何與薪酬激勵對接的方法，雖然也有部分考核溝通和考核反饋的內(nèi)容，但實(shí)施中幾乎沒有體現(xiàn)。績效管理制度主要目的柳工股（2000）26號附件一工資考核管理方法運(yùn)用考核評價(jià)的方式，指導(dǎo)、幫助、約束與激勵員工，真正實(shí)現(xiàn)收入靠貢獻(xiàn)的分配原則部門/分廠負(fù)責(zé)人目標(biāo)責(zé)任書確保經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，確定部門、分廠綜合考核系數(shù)中層管理者選拔任用及管理?xiàng)l例選拔任用黨政中層管理者價(jià)值鏈考核考核各責(zé)任單位任何影響生產(chǎn)進(jìn)度的工作責(zé)任事件績效管理制度及主要目的表信息來源：柳工文件及管理制度考核溝通環(huán)節(jié)缺失帶來諸多后果，直接影響到績效管理最重要的目的：通過提升員工業(yè)績來提升公司業(yè)績考核溝通缺失無形中給員工一個信息：業(yè)績不是最主要的，出勤、服從指揮才是最主要的考核雙方將注意力集中在考核得分高低和收入多少上，忽略了對業(yè)績的關(guān)注容“以罰為主”的問題，影響員工士氣，甚至帶來怨氣公司業(yè)績難以提升我們分別對人力資源管理的四個職能進(jìn)行診斷工作描述體系績效管理體系職業(yè)發(fā)展體系薪酬激勵體系職位說明書考核溝通考核反饋考核指標(biāo)考核關(guān)系考核方法招聘培訓(xùn)人員出口薪點(diǎn)工資制“橫向大鍋飯”二次分配專家制高學(xué)歷特區(qū)工資制高管年薪制激勵方式通過管理診斷，我們認(rèn)為柳工的薪酬激勵存在六大問題薪酬體系改革治標(biāo)不治本1薪點(diǎn)工資制實(shí)踐效果不理想2“橫向大鍋飯”沒有打破3“專家制”、高學(xué)歷特區(qū)工資制以及高管激勵尚需完善5各分廠二次分配的工資總額比例過大，且缺乏透明度4激勵方式單一6近年來，在公司高速發(fā)展的大環(huán)境下，柳工的薪酬水平節(jié)節(jié)攀高柳工近3年平均工資及年增長率信息來源：柳工人事勞動部資料單位：元柳工員工的平均工資在絕對數(shù)量和增長速度上都遠(yuǎn)某省市平均水平單位：元2001年–2003年柳工某省市工資水平對比表信息來源：柳工人事勞動部資料、柳州勞動與社會保障局網(wǎng)站為留住人才，柳工在中高層管理人員和技術(shù)專家的激勵等方面進(jìn)行了多次有益的嘗試時間文件相關(guān)內(nèi)容激勵對象2000年3月《關(guān)于印發(fā)新工資分配試行方案的通知》特區(qū)談判工資制應(yīng)屆畢業(yè)生；業(yè)內(nèi)人才；公司內(nèi)銷售、管理、技術(shù)人才2001年3月《關(guān)于印發(fā)新工資分配試行方案補(bǔ)充意見的通知》試行廠長年薪制實(shí)施方案分廠廠長2003年3月《關(guān)于下發(fā)公司專家評定及管理辦法的通知》專家評定及管理辦法優(yōu)秀技術(shù)人才2003年3月《關(guān)于下發(fā)公司生產(chǎn)技術(shù)能手評定及管理辦法的通知》生產(chǎn)技術(shù)能手評定及管理辦法優(yōu)秀技術(shù)工人近年柳工部分薪酬制度相關(guān)文件及內(nèi)容信息來源：2000年-2004年柳工文件第一，柳工沒有從編制職位說明書開始進(jìn)行整體、系統(tǒng)地變革，而是采取了對薪酬體系一次次局部修補(bǔ)的做法，結(jié)果是治標(biāo)不治本薪酬制度主體針對某一特定群體的薪酬制度針對某一特定群體的額外獎勵相關(guān)制度薪點(diǎn)工資制年薪制專家制高學(xué)歷特區(qū)工資制技術(shù)拔尖人才工資制銷售人員提成制協(xié)議工日工資制項(xiàng)目獎生產(chǎn)技術(shù)能手某省市場制二次分配目前柳工薪酬體系各類制度一覽目前薪酬體系的很多不合理之處很多是由工作描述和績效管理中某些重要環(huán)節(jié)不當(dāng)或缺失造成的，而僅對薪酬體系進(jìn)行局部修補(bǔ)則有“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”之嫌；柳工在專家制某省市場制度等方面進(jìn)行了有益嘗試，出發(fā)點(diǎn)是好的，但客觀地說，由于制度并未完善，所以難以達(dá)到預(yù)想的效果。問卷調(diào)查結(jié)果顯示，目前柳工的薪酬體系得不到大多數(shù)人的認(rèn)可，未能起到很好的激勵作用問題：您同意“目前公司的薪酬體系能夠起到很好的激勵作用”的說法嗎？非常同意同意中立不同意極不同意信息來源：某著名企業(yè)柳工問卷調(diào)查結(jié)果樣本量470樣本量68樣本量159樣本量235樣本量90全部樣本中層管理人員基層管理人員普通員工技術(shù)人員=100%=100%=100%=100%=100%問卷調(diào)查結(jié)果顯示，“薪酬體系某著名企業(yè)目前最迫切需要解決的問題之一某著名企業(yè)目前面臨的最迫切需要解決的問題是什么？（樣本量510）發(fā)展方向不明確有戰(zhàn)略目標(biāo)，但無相應(yīng)的實(shí)施措施

部門設(shè)置過多

部門間溝通不暢，本位主義嚴(yán)重

高素質(zhì)人才不足

富余人員過多

崗位職責(zé)不清

考核方法不科學(xué)

薪酬體系不合理

培訓(xùn)體系不健全

缺乏有效的員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

國有企業(yè)的觀念意識改變不大

制度執(zhí)行不力

信息來源：某著名企業(yè)柳工問卷調(diào)查結(jié)果有三分之一的員工認(rèn)為公司的薪酬不具外部競爭性，基層管理人員、技術(shù)人員中則有五分之二以上持此觀點(diǎn)全部樣本中層管理人員基層管理人員普通員工樣本量470樣本量68樣本量159樣本量235很大較大不確定較小完全沒有=100%問題：某省市場上相比，您認(rèn)為公司的薪酬吸引力怎么樣？信息來源：某著名企業(yè)柳工問卷調(diào)查結(jié)果樣本量90技術(shù)人員=100%=100%=100%=100%與外部競爭性相比，薪酬的公平性遭到了更多的質(zhì)疑，且滿意度隨著層級的降低而降低某著名企業(yè)內(nèi)其他類似崗位，您認(rèn)為公司給您的回報(bào)公平嗎？信息來源：某著名企業(yè)柳工問卷調(diào)查結(jié)果全部樣本中層管理人員基層管理人員普通員工樣本量470樣本量68樣本量159樣本量235非常公平較公平不確定不太公平極不公平=100%樣本量90技術(shù)人員=100%=100%=100%=100%從薪酬與貢獻(xiàn)相匹配的角度來看，中層管理人員較為滿意，而多數(shù)基層管理人員、普通員工、技術(shù)人員對此并不認(rèn)可問題：相對于您的付出，您認(rèn)為公司給你的回報(bào)公平嗎？信息來源：某著名企業(yè)柳工問卷調(diào)查結(jié)果全部樣本中層管理人員基層管理人員普通員工樣本量470樣本量68樣本量159樣本量235=100%樣本量90技術(shù)人員=100%=100%=100%=100%非常公平較公平不確定不太公平極不公平第二，實(shí)行已有四年的薪點(diǎn)工資制是目前柳工薪酬體系的主體，但效果不理想問題：總體來看，您認(rèn)為薪點(diǎn)工資制度（樣本量520）很合理較合理一般不太合理很不合理信息來源：某著名企業(yè)柳工問卷調(diào)查結(jié)果利用要素計(jì)點(diǎn)法進(jìn)行崗位價(jià)值評價(jià)時出現(xiàn)技術(shù)性失誤，直接將崗位價(jià)值評分等同于薪點(diǎn)，事實(shí)上兩者本無必然聯(lián)系注意：利用要素計(jì)點(diǎn)法評價(jià)崗位價(jià)值，只根據(jù)被評崗位本身的性質(zhì)與工作內(nèi)容，以其崗位描述為基礎(chǔ)，不考慮該崗位特定人物的特點(diǎn)與情況，也不需考慮外某省市場的價(jià)格與條件，所以最后得出的分值只是該崗位對公司的相對貢獻(xiàn)，各崗位價(jià)值評分的大小只表明了相互間對公司的重要程度，與崗位的薪點(diǎn)之間并無必然聯(lián)系。崗位價(jià)值知識技能解決問題能力承擔(dān)的職位責(zé)任管理技巧溝通交往能力專業(yè)知識思維難度思維能力職位責(zé)任職位對結(jié)果的作用行動自主程度示意只表明各個職