財務共享模式下集團公司資金管理研究-以S集團為例摘要：建立金融共享平臺，可以促進企業(yè)信息資源的整合，提高資金管理的透明度，并使銀行帳戶的規(guī)范化管理成為可能。隨著公司規(guī)模的迅速擴大，資本經營的要求和條件也隨之發(fā)生了變化，如何有效地運用財務共享平臺來有效地控制資本是提高公司競爭能力的關鍵。本篇論文從S集團的角度，探討了財務管理中資金管理流程不合理，資金管理體系不健全，資金預算控制不到位，財務風險控制能力差等問題，并指出對應的優(yōu)化建議，主要包括提高單據的質效性、調整組織結構、加強資金預算管控以及財務風險防控建設四個方面。以期促進S集團改進財務管理方法，提升公司發(fā)展效益。關鍵詞：財務共享；資金管理；集團公司目錄TOC\o"1-3"\h\u23747一、緒論 一、緒論（一）研究背景及意義1、研究背景金融管理的關鍵在于妥善經營，并貫徹企業(yè)發(fā)展的全過程，具有突出地位。以我國部分大中型企業(yè)為例，資本經營與公司的收益關系緊密。目前，我國企業(yè)資本經營仍有不合理的運作流程，存在資金管理體系不健全、資金預算管控不當、財務風險管控能力弱等多方面的問題，降低了集團企業(yè)的整體效益，為企業(yè)發(fā)展帶來不利影響。如何進一步完善資金管理體系、優(yōu)化企業(yè)財務管理流程、加強企業(yè)預算管控，進一步降低企業(yè)財務風險，提升企業(yè)資金、資本運營能力是企業(yè)金融管控中非常關鍵的問題。在這篇文章里，以規(guī)模經濟、扁平化、委托代理等是本文的理論基礎，本文選取S集團為案例，運用文獻資料法、案例分析法，將定性和定量相結合，探討了S集團在財務分享模式下的資金管理狀況，最終建立了S集團的財務共享模型，從而為S集團公司進一步改進財務管理、提升企業(yè)經濟效益提出思路與參考。2、研究意義通過本文的研究，在“共享”財務模式下，S集團內部可以實現資金管理中流程及制度統(tǒng)一，構建了清晰的責任體系，進一步節(jié)省了集團在支付、外匯管理、票據管理等各個環(huán)節(jié)中的人力資本投入，大大降低了公司勞務開支。同時，信息化應用也進一步減少手工操作帶來的高差錯率，提高企業(yè)的綜合效益。（二）國內外研究現狀1、國外研究現狀（1）財政分享的特點近年來，國內外許多專家和學者對財務分享模式的特點進行了探討，BryanBergeron（2020）認為，企業(yè)財務信息共享是將各種商業(yè)職能整合在一起，以提高工作效率、節(jié)省費用、提高服務水平［1］。創(chuàng)建共享的若干階段，從實現工作一體化和降低成本開始，再通過標準化和規(guī)模來實現，最后由獨立經營，以核心業(yè)務為中心，提升服務品質。Janssen,Joha（2020）的一項調查顯示，當公司的發(fā)展和擴張時，分散的管理不可避免地會帶來許多問題。通過對財務信息的分析，可以促進企業(yè)的財務管理工作的科學化，從而提高企業(yè)的經營決策和管理水平[2]。（2）個性化服務與財務分享的規(guī)范化沖突在財政分享方面，如何處理好客戶個性化服務與企業(yè)標準化管理之間的矛盾是一個重要問題。標準化管理一般需要建立的統(tǒng)一的步驟、方法，以減少流程、提升企業(yè)管理效率。然而，實際工作中，客戶一般有個性化、自助類的服務需求。針對此問題，Rothwell（2020）曾以跨國企業(yè)財務共享實施的解釋性案例為例進行研究，通過分析比較共享模式實施前后，從資金回報率、資本周轉率和應付賬款等方面，分析了實現共享金融職能對公司的作用[3]。（3）影響財政分享方式的要素在分析共享方式的影響因素時，國外許多專家學者對此進行了研究探討。BjoernNasT（2016）主要從成本壓力、領導人支持、單位合作交流、組織權利機構等四個方面對此進行了界定[4]。EliasBengtsson（2014），從集權制、分權制等不同的組織權利分部等方面，研究了權力結構對共享服務的影響[5]。2、國內研究現狀（1）財政分享模式探討陸遙（2017）通過海爾公司的案例，對目前財務共享模式在我國的應用情況進行了分析和研究，希望能對后公司的實施有所幫助[6]。于紅英（2019）研究了企業(yè)財務共享中心對資金管理績效的影響，并提出了具體的財務共享建設及資金運營管理建議，同時，對其它企業(yè)也有一定的借鑒作用[7]。（2）影響資金共享模式的因素王海燕和許正輝（2021）等人，通過對財務共享問題研究，本文認為，流程管理、績效管理、技術支持等都是影響企業(yè)財務分享的主要因素。同時認為，企業(yè)內外部的協(xié)同效應是財務共享發(fā)揮作用的關鍵，并可定了財務共享的積極意義[8]。（3）財務共享的風險張瑋（2021）認為，集團企業(yè)共享財務具有先進性，在企業(yè)財務管理中具有優(yōu)勢地位，應該針對企業(yè)資金管理中的問題，通過共享財務手段進行應對，進一步提升企業(yè)資金管理效果[9]。王婧妍（2019）認為，當前企業(yè)財務管理正發(fā)生著變革，如傳統(tǒng)財務管理向共享財務轉變、財務人員戰(zhàn)略性轉型等。在此背景下，做好共享財務風險等方面的研究很有必要，有助于企業(yè)減少經營管理失誤[10]。張慶龍（2020）認為，財務共享可以促進企業(yè)優(yōu)化職能、提升效益、改進服務，并研究了當前共享財務成效、問題及挑戰(zhàn)[11]。3、研究述評讀國內外相關資料后發(fā)現，目前國內外對共享財務研究資料較多，在國外，關于這一問題的研究比較早，并且已經有了較為完整的理論體系。梳理國外對此問題研究，發(fā)現其總體研究傾向突出為“共享”財務具有較好的發(fā)展前景，本文認為，我國資本市場的內部資源配置效率與外部資本市場的不完善程度有著直接的關系。通過共享財務，成立區(qū)域財務中心，提升集團內部財務管控能力，進一步優(yōu)化資源配置，提高資金使用效率。在國內，財務共享適應了當前國內集團公司快速增長的勢頭，被國內越來越多的大型集團企業(yè)所采用，對集團公司經濟管理中的風險控制、財務監(jiān)控、優(yōu)化資源配置等都起到積極作用。首先，要從建立資金管理有機系統(tǒng)出發(fā)，對集團管理體制、運營模式、經營活動作出系統(tǒng)化規(guī)劃，促進企業(yè)戰(zhàn)略轉型；其次，對資金進行集中、系統(tǒng)的管理，提升金融資源效用最大化水平。（三）研究內容及方法1、研究內容搜集并整理S集團相關資料文件，通過對S集團企業(yè)規(guī)模、經營管理模式、行業(yè)現狀和經營范圍的分析，選擇2016-2020年的財務數據，結合S集團的財務管理模式，分析S集團在實施財務共享模式后所面臨的問題和原因，并提出相應的對策。2、研究方法（1）文獻分析法在這篇文章中，我們將會閱讀大量的國內外關于共享模式等文獻資料，明確了財務共享、資金管理等概念，并對分享金融需要的理論依據進行了分析。（2）將定性與定量分析結合起來根據S集團近幾年的財務數據，對其資金管理進行分析，之后還需結合S集團報表外在因素進行分析。二、相關概念及理論（一）財務共享財務分享是指企業(yè)將總部和各分公司的數據通過信息化系統(tǒng)進行數據的鏈接，并以統(tǒng)一的財務管理程序和制度為基礎，使各公司在不同的層面上進行統(tǒng)一的管理。通過財務共享，實現了集團企業(yè)內部的信息共享與統(tǒng)一，從而提高了集團企業(yè)的經營效率。財務分享中心是一家以財務分享方式成立的專業(yè)機構，其實質上是一家金融服務機構，它可以將各個層次的公司的財務信息進行連接和搜集，既可以為各個層次的公司進行財務管理，也可以為公司的總部提供決策支持。（二）資金管理企業(yè)資金管理是對資金周轉、資金使用、資金風險管控等內容的全面管理，本文的研究內容主要有：一、財務管理。公司根據其整體發(fā)展目標、財務狀況和資金量，利用其它融資方式融資，如銀行貸款。第二個是經營。為了擴大經營范圍和市場份額，公司都會將對資本進行投資，從而獲得更大的利潤。第三，日常的基金管理。是對日常運作中的資金流動進行管理，包括資金的收付、銀行賬戶的管理，從而保證基金的健康發(fā)展和公司的正常運作，為其它基金的運作提供依據。第四是對資本的風險控制，主要包括利率、投資、市場、流動資金等方面的風險。要高度關注各類風險影響因素，加強信息搜索和歸納能力，有效地識別資本風險，增強企業(yè)的風險抵御能力，采取科學的干預措施，提高資本市場的安全防范水平。（三）基礎理論1、規(guī)模經濟理論規(guī)模經濟學主要研究批量生產，絕對量增長與企業(yè)成本及生產效益的關系問題，認為絕對量的增長與企業(yè)成本成本之間呈反比關系，與盈利水平呈現正比關系。財務共享中，集團企業(yè)將內部眾多小規(guī)模公司進行整合，形成財務聚合效應，將重復、簡單的業(yè)務集中處理，形成管理、制度、流程的一體化、規(guī)范化、統(tǒng)一化，同時依托互聯(lián)網、大數據等信息技術進行流程再造，從而有利于降低成本，促進企業(yè)效益增長[14]。2、扁平化理論扁平化理論主要是指在管理學中，通過減少管理層級，減少相互間的溝通成本、管理成本，促進信息的有效傳遞，提升管理效率，增強企業(yè)應變能力。利用互聯(lián)網、大數據等信息技術支持的財務共享，對各子公司、小企業(yè)的財務資源的聚集、壓縮、合并，將各公司財務業(yè)務統(tǒng)一歸集到財務共享中心辦理，各子公司不再開設財務部門，削減層級、精簡機構，實現了財務扁平化管理，促進信息共享與透明，進一步提升了管理效率[15]。三、財務共享模式下S集團資金管理現狀（一）S集團簡介S公司于二零零三年五月二十三日成立，主要負責LS市的SW水電工程的施工和經營。公司成立時，A公司擁有51%的股份，B公司擁有49%的股份。經過數年的股權變動，到2020年末，公司擁有98,722.23萬元的總股本，A公司出資50,348.34萬元，持有51%股份；B公司出資10370萬，持有10.5%的股份；C公司的股份為32.42%，出資32,003.89萬元；D公司以6千萬元出資，持有6.08%的股份。公司下屬的SW水電站是大渡河一級梯級開發(fā)，地處四川省某市。該電站為一級混合開發(fā)，總容量4867萬立方米，是國家大型II型電站，年發(fā)電量為24.07億千瓦時。2004年九月，經國家發(fā)展和改革委批準，主體工程于二○○五年十二月開始動工。四年后，第一個機組在2009年四月正式投產，2010年3月份正式投產。SW水電站的修正估算總投資為49.55億元，而經審核確認的工程總投資為53.06億元。（二）S集團資金管理特點1、財務共享模式在2016年年初，S集團從下屬的二級公司抽調了財務部門的相關人員，組建了“S集團的財務共享中心”。同時，S集團還聘請了世界一流的金融服務公司ORACLE，建立了財務共享平臺，并利用該系統(tǒng)，將部分地區(qū)、各板塊分子公司的財務與資金管理系統(tǒng)進行了數據的對接。目前，S集團北京的財務共享模式已經在S集團的各個二級公司運作，該公司的主要業(yè)務有兩個，一個是會計平臺，一個是資金平臺，資金平臺是金融信息共享中心的重要組成部分，它包括三大核心模塊：金融風險、資金運營和融資平臺，以及對整個集團資金的統(tǒng)籌調度。2、財務共享下的資金管理流程S集團將旗下兩個公司的預算委員會進行了整合和重組，在集團內部組建了統(tǒng)一的預算委員會。S集團財務管理工作的主管機關是集團預算委員會，它是S集團的預算審批、發(fā)放、監(jiān)督和考核的總決算，其主要任務是按照集團的戰(zhàn)略計劃，制訂整體預算，并進行整體的預算計劃。S集團下屬公司按集團下達的年度預算指標，在本單位內進行貸款，并制訂出三個部門的年度預算指標，以此構成S集團的總體預算計劃。與原來的模式不同，實行了財務共享中心后，各個層面的單位都不需要通過OA和電子郵件的方式來匯報，而是將預算草案通過財務共享中心進行匯報，然后向上級匯報，最終由S集團的財務共享中心進行審核。在審核通過之后，預算方案也會被分配到各個部門，每個部門都會根據預算計劃來進行年度計劃，并定期向財務共享中心發(fā)送數據，從而達到預算和預算執(zhí)行的有機結合，提升S集團的數據準確性。圖3.1S集團財務共享服務三流合一運作圖（三）S集團資金管理現狀1、人均資產管理效率分析財務共享中心于2018年在該公司正式啟用后，分析啟用前后集團財務狀況，可以發(fā)現在資金管理效率等方面的促進作用。如表3-1可知S集團資產總額與財務人員的比值，由2018年的29.66增長為2020年的36.55，實現了連續(xù)2年的增長。2021年為33.32，受公司產值影響有所下降，但仍高于2016年的水平。以上，都充分表明了該集團每位財務人員所管理的單位資產額呈現的上升趨勢。由此可得知，在財務共享中心建成后，該集團財務工作人員數量遞減情況。通過集中財務管理功能，突破了S集團內部各個層面的財務信息壁壘，從而極大地提高了企業(yè)的資金管理效率。S集團2018-2021年資金管理效率對比表年代經理（個人）（億元）的管理成本財政職員（個人）（億元）金融成本總財政/財政職員201833345218.38475410.0429.66201931697239.11474312.5431.90202030676134.31333712.7936.55202130967144.4533483.7333.32注：由于S集團在2020年進行了財務核算，因此公司的研發(fā)費用將不計入公司的運營費用，因此公司的運營費用將大幅降低。因為S集團是合并而來，因此在合并那年，S集團的全體人員都被整合到了一起，因此在2015至2016年間，S的雇員人數也發(fā)生了巨大的變動。從表3-1可以看出，從2018年起，S集團的管理和財務人員數量不斷下降，但接下來的下降趨勢會逐漸減弱。此外，從增長率指標來看，分析該公司資產總額增長率，以及資產總額與財務人員比例增長率，可以看出，2019-2021年出現持續(xù)下滑趨勢，反應了財務共享模式促進了財務人員精簡，但公司整體資金管理效率呈現下滑趨勢，制約了公司資金管理效率提升。2、主要財務指標對比分析從該集團A股上市公司近些年年報，S集團2016-2019年財務狀況見表3-2。S集團2018-2021年財務現狀（單位：萬元）年份營業(yè)收入凈利潤總資產總負債資產負債率201814669220343765228162264.35%2019147864189647026927462858.40%2020165287412848749229727360.98%20212116541004644478427306961.39%通過對S集團近四年財務狀況的研究，通過對比公司的資產負債率，可以了解到公司經營的相對平穩(wěn)。2018年至2019年，公司的資產負債率從64.5%降至58.40%；公司的資產負債率從去年的58.40%漲幅到了今年的61.39%。上述種種，反映出財務分享模式對S集團的資金管理效能提升，同時負債率的不穩(wěn)定上升也說明公司在財務共享實施中的隱患及問題不容忽視。S集團2018-2021年主要資金指標（單位：億元）年份貨幣資金應收賬款存貨預付賬款2018456891.5544.2118.720196091047552.3106.82020381.7796.8551.291.992021449739.6608.399.09上表反映了S集團在實行財務分享模式后，各大資金管理指標的變動。比如，2018年至2021年，應收賬款從891.5億元下降到739.6億元，預付賬款從118.7億元下降到99.09億元，存貨由544.2億元增長到608.3億元，貨幣資金由456億元下降為449億元，變速不明顯。上述數據反映了公司的經營收入和庫存水平的上升，而貨幣資金卻沒有明顯增加，說明公司的資金管理存在著一些風險。同時，通過與同行業(yè)公司的比較，可以發(fā)現其顯著的特點，見表3-4。S集團2018-2021年主要資金指標與行業(yè)對比年份2018201920202021S集團公司貨幣資金占比22.68%30.29%18.99%22.33%行業(yè)平均26.72%28.05%27.63%26.18%S集團應收賬款所占比例44.34%52.08%39.63%36.79%行業(yè)平均43.82%40.67%37.58%36.28%S集團存貨所占比例27.07%27.47%27.42%30.26%行業(yè)平均26.55%27.28%26.73%26.61%S集團預付賬款所占比例5.90%5.31%4.58%4.93%行業(yè)平均5.03%4.92%5.11%5.08%通過對行業(yè)均值的比較，除應收賬款和預付賬款等指標基本符合之外，其他指標都比較薄弱。說明了該公司在財務管理中應該進一步加強風險管控，針對問題提出具體的改善策略。四、財務共享模式下S集團資金管理問題分析（一）資金管理的業(yè)務流程不合理財務共享服務中心也在不斷地升級優(yōu)化，但仍存在流程設計不合理的問題。作為千億級別的企業(yè)，近年來也在不斷拓展市場及業(yè)務范圍，加之集團的子公司遍布全國，管理層級也不斷復雜化，這使得該公司在各分公司的運作變得更為艱難。隨著金融共享模式的實施，授權的難度也越來越大，由于分公司數量太多，因此各地的項目公司都要先征求集團的意見，才能進行融資。S集團所有的區(qū)域和項目公司，在進行資金支出之前，都要經過總部的批準，畢竟公司的規(guī)模很大，而那些負責不同職位的人，也會讓整個核批流程變得更加漫長。如果某一項業(yè)務數據出現錯誤，而財務共享中心工作人員在未掌握業(yè)務情況的情況下，對其進行多次審核、退回，則會影響到支付過程。（二）資金管理體系不健全財政預算：財政預算的實施是財政預算管理的中心工作。S集團要對資金的收支進行監(jiān)督，控制資金的收支?，F行的基金管理體制僅對年度基金預算、月度基金預算作了簡要介紹。而在實際實施中，如果與經費預算有很大的出入。如何制訂后評價措施，如何評價，沒有明確的規(guī)定。在資金支付上：由于現代銀行的付款方式日新月異，公司對資金的收支都是依靠網上銀行進行的，沒有現金支付。S集團的財務人員配備相對較少，網上銀行的帳戶操作只設置了兩個層次：網上銀行（一般由出納）和網上銀行審核（一般是由會計進行），在緊急情況下，可能會互相利用。沒有實現崗位責任制，在一定程度上存在著安全風險。S集團目前對使用在線銀行的系統(tǒng)沒有明確和嚴格的崗位責任的規(guī)定。在此基礎上，對基金支付的性質沒有進行進一步的分類，將基金支付分為經營性支付、投資性支付和籌資性支付，并對不同類型的資金支付實行不同的審批程序。且S集團對大筆資金的使用管理不細致，沒有區(qū)別出資金支付的性質，僅對三股一大基金進行了大致的說明。每次支出都要由董事長批準，這使董事長的工作更加繁重。關于銀行帳戶的管理：近幾年，公司資金的交易模式也在不斷地發(fā)生變化。目前，以現金結算的形式使用紙鈔的情況愈加少見。在資金結算、支付交易中，大多采用企業(yè)在線銀行進行業(yè)務。使收銀員挪用公款、卷款的工作更加方便。S集團目前的銀行賬戶管理體系，只有大概的條款，那就是開立賬戶，以及U盾交易。同時，對銀行存款準備金的定期清點并沒有作出相關規(guī)定。定期上報帳戶余額、空白憑證如支票等，對存在風險的各方面沒有作具體的規(guī)定和管控。（三）資金預算管控不當S集團財務共享模式下的資金預算管理流程仍存在缺陷。近年來，我國財政資源共享中心的資金管理工作也得到了進一步的改善，但由于SAP系統(tǒng)存在著系統(tǒng)問題，導致了預算數據產生偏差，從而影響到了預算的精確性。這樣，分配給各部門的成本就會變得不合理。在目前的預算管理中，以集團總部為主導，其它各部門協(xié)同完成。集團的財務共享服務中心未能充分發(fā)揮其職能，對資金控制進行預算管理。在財務預算的審計中，由于線下運作會出現人為的主觀因素，因此，在集團的預算管理中，各分子公司和各部門的參與程度相對較低，難以調動集團內部人員的積極性，使得預算控制的作用無法得到有效的體現。由于信息技術的支撐，公共財政信息服務中心未能充分發(fā)揮其在電子審計工作中的作用。同時，在監(jiān)控和控制方面也需要加強，會出現一些異常的數據，文件沒有統(tǒng)一的管理，無法進行有效的監(jiān)控。由于企業(yè)的預算編制是以文件為基礎，每月編制一份預算，因此，企業(yè)財務報表的預算管理也不夠完美，并未實現對企業(yè)的全面預算管理。由于預算報告的可擴展性較差，導致預算報告的取數邏輯固化，速度慢，且存在著局限性，且操作復雜，無法靈活地處理，從而影響了預算管理的工作效率。（四）財務風險管控能力弱1.流程制度風險S集團在財務運行機制方面，缺乏高效的運行及監(jiān)督機制，難以適應公司目前多元化經營模式，及快速發(fā)展對財務管理方面的挑戰(zhàn)。在會計專業(yè)化方面，缺乏規(guī)范完善的業(yè)務流程，不能適應多種類型業(yè)務財務管理需要，制度、流程等各方面沒有體現出業(yè)務類型差異化，不利于企業(yè)財務管理規(guī)范及效率提升。此外，由于歷史遺留問題，部分空殼公司也增加了財務管理中的復雜性。因此，及時做好業(yè)務整合，通過流程再造、制度完善等措施，降低風險。2.稅務法律風險從S集團財務共享中心的實際運行來看，在會計核算過程中存在著諸多漏洞，致使會計和結算不能進行有效的銜接。比如，在進行報銷審批的時候，申報單位和共用單位之間并沒有真正的監(jiān)管，而審批的程序主要取決于員工的經驗和知識，因此很容易出現稅收問題。另外，由于歷史的原因，S集團的下級財務人員素質不高，缺乏風險意識，經常不能承擔線上審計的責任，經常要讓公司的財務總經理親自去做第二次審核。同時，金融共享中心開通之后，所有的資金都集中到了S集團的總部，公司和總部之間的資金流動十分頻繁，很容易產生“三角債”現象，而且各個地方的稅務政策也不統(tǒng)一，很容易發(fā)生重復納稅問題。五、財務共享模式下S集團資金管理體系構建（一）提高單據的質效性在“高周轉，迎戰(zhàn)現金流”的發(fā)展戰(zhàn)略下，以此為基礎，集團應以最優(yōu)的原則，進行資金結算與資本運作的優(yōu)化。要合理分工，把基金的工作職責和工作內容細化到特定的人員，使每個項目的費用都能追溯到這個工作節(jié)點的負責人，做到事事有分工，做好組織的管理與優(yōu)化。同時，要把資金清算的工作與財務共享的工作結合起來，改進出錢的流程，加強資金管理的升級和人員的組織，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。根據安排，實現聯(lián)動戶和銀企直聯(lián)，充分發(fā)揮聯(lián)動戶開通的優(yōu)勢；對于客戶要求退費的票據，可以利用建行的付款功能，提高付款的效率。借助銀企合作平臺的優(yōu)勢，通過網上的流水下載，保證了項目資金的及時回收。業(yè)務人員要形成“到單即制”的觀念，對已到達“進度款”的資金，要及時啟動“請款”程序，確?！跋到y(tǒng)”數據真實地反映項目“未付款”的數額，有利于各地區(qū)合理安排資金計劃。由于檔案影象化的推行，對工作人員的專業(yè)素質有了更高的要求，報銷人及制單人要加強各種文件附件指引的宣傳與學習，在單據寄出之前，要先確認一遍紙質單據與影像是否相符，所寄出的資料要與照片相符，若有需要，可以貼上便簽紙，注明文件號，以便收到后能快速鎖定有關附件。（二）調整組織結構完善組織及制度體系在管理模式中具有突出作用。財務共享模式下，應該通過進一步理順職能體系、制度規(guī)則體系、責任體系等，建立了集團制度層、集團實施細則和流程層、成員單位實施細則和執(zhí)行單層四層制度。（1）團體層級。主要是根據《集團公司資金管理規(guī)定》，根據企業(yè)內部和外部環(huán)境的變化，從業(yè)務流程重組的角度，對資金賬戶、資金結算、融資管理等進行了宏觀上的界定。加強對共享財務的總體指導。（2）集團實施細則與流程層。該細則與流程主要著眼于微觀業(yè)務流程的完善、制度制定等，在集團公司資金管理規(guī)定等指導下，結合共享財務背景下資金管理特征，組織專家、資金管理人員、流程管理人員等召開研討會，研究制定各項共性、專項等業(yè)務流程規(guī)范，加強對具體業(yè)務的指導與規(guī)范。（3）成員單位實施細則層。該層面的實施細則，以成員單位為主體，在集團總體制度指導下，根據企業(yè)的實際情況，研究制訂適合企業(yè)實際的規(guī)章制度。（4）執(zhí)行表單層。主要是指各類表格、單據等，各單位財務執(zhí)行人員在財務管理中所應用的規(guī)范性表格、單據等。（三）加強資金預算管控S集團應該構建一個可配置的預算管理系統(tǒng)，使其更多地參與到財政預算的管理之中，從而改變以往的預算管理方式，降低預算和會計的不同，從而提高數據的獲取效率。在此基礎上，集團應該將更多的預算投入到公共財政服務中心，并對其進行配置。加強監(jiān)督，從源頭上進行預算編制，全面搞好預算編制，提高預算管理的效能，為實施預算奠定基礎。為保證預算管理的公平性，在編制預算時，要在預算編制過程中引入本級審計與上級審計相結合的雙重管理機制，以保證預算編制的正確性和完整性。集團可以根據預算經費的使用狀況，及時更新項目進度，監(jiān)督預算使用限額，強化預算限額管理。當預算支出接近一個臨界值時，要發(fā)出警告，以提醒相關部門檢查預算的進展，防止由于沒有預算而造成的拖欠。集團可以將批準的預算結果，納入到財務共享系統(tǒng)的審批流程中，從而增強FSSC員工的工作熱情。在年底，集團可以對全年的預算進行評估。S集團、財會服務中心要繼續(xù)改進經營模式，并對預算管理過程進行優(yōu)化。使預算編制和控制過程更加科學化、評估體系的實施，可以提升集團及財務共享服務中心的資金預算管理和集團整體效益。S集團把更多的預算管理權力下放給了財務共享中心，把預算管理過程融入到了財政分享體系中。通過建立由上至下的預算審批程序、強化預算管理程序、從下至上的預算編制與稽核程序、細化職能、強化各部門間的聯(lián)系、健全預算管理制度的科學性。（四）財務風險防控建設1、持續(xù)完善資金管理流程S集團財務共享中心實施團隊要定期搜集各部門對共享模式提出的建議，在全面分析后，由各有關部門對所提出的資金管理流程進行優(yōu)化，并將修改后的系統(tǒng)方案通過OA通知有關部門。新的程序應當加強資料的預審，在提交財務資料之前，應增設財務主管的審核環(huán)節(jié)，以提高財務資料的準確性。此外，對大額資金，也要組織線上基金管理評審，并定期追蹤和分析基金使用狀況，以加強各部門對基金的重視。S集團旗下的分子公司數量眾多，分散在中國各地，公司之間的差距很大。在一些地區(qū)，S集團財務共享中心的執(zhí)行團隊因受地方政府有關規(guī)定的限制，應當根據自身的特殊性，對一些流程、環(huán)節(jié)進行適當的調整，以保證符合地方政府的監(jiān)管需求。2、稅務法律風險的防控（1）完善稅務稽核服務。S集團實行財務共享中心后，雖然將資金、財務等業(yè)務集中到一個中心來進行，但具體的納稅申報、稅收優(yōu)惠政策的備案等稅務工作還有待于實行屬地化。由于共用站距離較遠，許多與當地稅務局的交流難以進行，造成稅務稽查工作的難度。為此，本文提出了S集團應盡快改善稅務管理的措施：第一，適當下放地方企業(yè)的財務人員，讓地方企業(yè)與地方稅務機關進行溝通、聯(lián)絡，了解當地稅務政策、稅收優(yōu)惠等情況，并及時向財務共享中心提供稅收信息；二是建立一個統(tǒng)一的注冊、申報、匯繳等標準模塊，使稅收管理的標準化和標準化得到最大程度的提高；三是成立一個由中心人員和地方財務人員組成的稅務工作小組，在地方發(fā)生稅收問題時，由他們共同研究解決辦法，分享方案，提高S集團各個部門的稅收管理水平。（2）打通內部信息交流通道。為全面了解S集團的涉稅經營狀況，財務共享中心實行小組應當將有關稅務報表統(tǒng)一起來，每月將有關數據匯總到集團財務共享中心，使財務人員能夠隨時了解各地方的稅收動態(tài)。同時，各地財政部門也要定期以工作群的形式，就當地的稅務政策變動進行定期的溝通和交流，以便讓他們及時了解稅務變化給他們的工作帶來的變化。必要時，財務共享中心人員要與當地財務人員、稅務部門等進行實地考察，了解稅務變動對企業(yè)經營發(fā)展的影響。六、結論當前，S集團業(yè)務范圍和發(fā)展規(guī)模不斷拓展，企業(yè)集團亦紛紛轉型升級，大量重復性基礎工作，不但浪費了工作時間，同時也影響資金管理效率，不能確保資金使用效率和準確性，因此本文針對這一問題，給出了一種行之有效的解決方案。文章基于S集團財務共享模式資金管理的現狀，對公司財務共享的現狀進行研究，也對預算中的資金管理進行了分析。從完整性和準確性的視角，優(yōu)化預算管理流程，使財務共享服務中心真正發(fā)揮預算管理的作用，以及改進成本應付時工程扣款流程，通過這一過程參與財務共享服務中心的工作，提高款項支付效率，減少線上線下的運作，增強資金管理有效性和準確性。希望信息化時代，能較好的發(fā)揮技術優(yōu)勢，啟發(fā)創(chuàng)新