信息化助力成本管控智能化升級演講人01傳統(tǒng)成本管控的困境：數(shù)據(jù)、流程與決策的三重枷鎖02信息化賦能：構(gòu)建成本管控的“數(shù)字底座”03智能化升級：從“數(shù)字底座”到“智能決策”的跨越04實施挑戰(zhàn)與應(yīng)對策略：從“理念”到“落地”的關(guān)鍵跨越05價值展望：成本管控智能化的“未來圖景”目錄信息化助力成本管控智能化升級引言：成本管控的時代命題與信息化的破局之道在數(shù)字經(jīng)濟(jì)浪潮席卷全球的今天，企業(yè)競爭的底層邏輯正發(fā)生深刻變革——從“規(guī)模擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“效率制勝”，從“資源驅(qū)動”轉(zhuǎn)向“價值創(chuàng)造”。成本管控，作為企業(yè)管理的永恒命題，其內(nèi)涵與外延也隨之被重新定義：它不再是簡單的“節(jié)流”或“成本削減”，而是通過精準(zhǔn)識別、動態(tài)監(jiān)控、智能優(yōu)化，實現(xiàn)“降本”與“增值”的動態(tài)平衡。然而，在傳統(tǒng)模式下，成本管控常陷入“數(shù)據(jù)滯后、響應(yīng)遲緩、決策粗放”的困境：財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)割裂導(dǎo)致“信息孤島”，人工核算效率低下難以支撐實時決策，經(jīng)驗驅(qū)動模式無法應(yīng)對復(fù)雜的市場波動。作為一名深耕企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型十年的實踐者，我曾親歷某制造企業(yè)因成本失控導(dǎo)致的利潤滑坡——由于物料消耗數(shù)據(jù)與生產(chǎn)進(jìn)度不同步，庫存積壓占用資金超億元；因缺乏動態(tài)成本預(yù)測，新品上市后定價偏離市場30%，錯失先機(jī)。這些痛讓我深刻認(rèn)識到：信息化是成本管控智能化升級的“基礎(chǔ)設(shè)施”，而智能化則是成本管控從“被動應(yīng)對”走向“主動創(chuàng)造”的核心引擎。本文將結(jié)合行業(yè)實踐經(jīng)驗，從傳統(tǒng)困境到信息化賦能，再到智能化升級路徑，系統(tǒng)闡述如何以信息化為抓手，重構(gòu)成本管控的價值鏈條。01傳統(tǒng)成本管控的困境：數(shù)據(jù)、流程與決策的三重枷鎖傳統(tǒng)成本管控的困境：數(shù)據(jù)、流程與決策的三重枷鎖成本管控的本質(zhì)是“資源配置效率”的管理。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)通過標(biāo)準(zhǔn)化流程、規(guī)模化生產(chǎn)、經(jīng)驗化管控實現(xiàn)了成本的初步優(yōu)化。但隨著數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代的到來，傳統(tǒng)模式的局限性日益凸顯，集中體現(xiàn)在數(shù)據(jù)、流程、決策三個維度，成為制約企業(yè)降本增效的“三重枷鎖”。數(shù)據(jù)孤島：成本信息的“碎片化困境”傳統(tǒng)企業(yè)的成本數(shù)據(jù)分散在財務(wù)、采購、生產(chǎn)、銷售等不同系統(tǒng)中，缺乏統(tǒng)一的“數(shù)據(jù)語言”。例如，制造業(yè)中，物料消耗數(shù)據(jù)存儲在ERP系統(tǒng)，生產(chǎn)進(jìn)度在MES系統(tǒng)，庫存數(shù)據(jù)在WMS系統(tǒng)，而財務(wù)核算又在獨立的財務(wù)軟件中。各系統(tǒng)數(shù)據(jù)口徑不一、更新頻率不同步，導(dǎo)致成本核算需依賴大量人工對賬——“財務(wù)人員每月80%的時間在核對數(shù)據(jù)，20%的時間在做分析”，這種現(xiàn)象在許多企業(yè)中普遍存在。我曾調(diào)研某家電企業(yè)，其某型號產(chǎn)品的材料成本因采購系統(tǒng)與生產(chǎn)系統(tǒng)的物料編碼不統(tǒng)一，導(dǎo)致實際成本與核算成本偏差高達(dá)12%，直接影響了產(chǎn)品定價策略的準(zhǔn)確性。流程割裂：成本管控的“斷點與堵點”傳統(tǒng)成本管控多聚焦于“事后核算”，缺乏對“事前預(yù)測、事中控制”的全流程覆蓋。以采購成本管控為例，傳統(tǒng)流程往往停留在“比價采購”層面，未將供應(yīng)商績效、市場價格波動、替代材料可行性等動態(tài)因素納入考量；生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本控制依賴“領(lǐng)料-核算-分析”的滯后反饋，當(dāng)發(fā)現(xiàn)材料超耗時，損失已成事實。某汽車零部件企業(yè)曾因生產(chǎn)過程中的廢品率數(shù)據(jù)未能實時同步至成本管控系統(tǒng)，導(dǎo)致連續(xù)三個月未發(fā)現(xiàn)某條生產(chǎn)線的異常損耗，累計損失超500萬元。流程割裂的本質(zhì)是“業(yè)務(wù)與財務(wù)的脫節(jié)”——業(yè)務(wù)部門關(guān)注“產(chǎn)量、進(jìn)度”，財務(wù)部門關(guān)注“成本、利潤”，二者缺乏協(xié)同機(jī)制，導(dǎo)致成本管控成為“財務(wù)部門的獨角戲”。決策粗放：經(jīng)驗驅(qū)動的“天花板效應(yīng)”在數(shù)據(jù)缺失、流程割裂的背景下，傳統(tǒng)成本管控高度依賴“經(jīng)驗判斷”。例如，預(yù)算編制往往基于歷史數(shù)據(jù)的簡單線性外推，未考慮市場變化、產(chǎn)能調(diào)整等因素；成本分析停留在“同比、環(huán)比”的表層描述，無法定位成本波動的根本原因。我曾接觸某快消企業(yè)，其銷售費用預(yù)算編制依賴銷售總監(jiān)的“經(jīng)驗系數(shù)”，未結(jié)合各區(qū)域的市場潛力、渠道效率等數(shù)據(jù)，導(dǎo)致資源錯配——高潛力區(qū)域預(yù)算不足，低潛力區(qū)域預(yù)算冗余，最終整體營銷效率下降15%。經(jīng)驗驅(qū)動模式在簡單市場環(huán)境下尚可奏效，但在復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，其“天花板效應(yīng)”日益顯著：無法精準(zhǔn)捕捉成本動因，無法預(yù)測潛在風(fēng)險，更無法支撐精細(xì)化決策。02信息化賦能：構(gòu)建成本管控的“數(shù)字底座”信息化賦能：構(gòu)建成本管控的“數(shù)字底座”面對傳統(tǒng)模式的困境，信息化技術(shù)為成本管控提供了全新的解決思路。信息化并非簡單地將線下流程“線上化”，而是通過“數(shù)據(jù)集成、流程貫通、實時反饋”，構(gòu)建成本管控的“數(shù)字底座”，實現(xiàn)從“碎片化管理”到“一體化管理”、從“滯后管控”到“實時管控”的跨越。作為轉(zhuǎn)型的核心抓手，信息化在成本管控中的價值體現(xiàn)在三個層面：數(shù)據(jù)治理、流程數(shù)字化、可視化監(jiān)控。數(shù)據(jù)治理：打破孤島，構(gòu)建“單一數(shù)據(jù)源”信息化賦能的首要任務(wù)是解決“數(shù)據(jù)孤島”問題。通過建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)中臺，整合ERP、MES、CRM、SCM等系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，實現(xiàn)“一次采集、多方復(fù)用”，形成成本管控的“單一數(shù)據(jù)源”。例如，某機(jī)械制造企業(yè)通過數(shù)據(jù)中臺打通了設(shè)計BOM（物料清單）、生產(chǎn)BOM、采購訂單、庫存臺賬等數(shù)據(jù)，實現(xiàn)了物料成本的“實時追溯”——當(dāng)產(chǎn)品成本出現(xiàn)波動時，系統(tǒng)可自動定位到具體物料、供應(yīng)商、生產(chǎn)批次，追溯效率提升80%。數(shù)據(jù)治理的核心是“標(biāo)準(zhǔn)化”：統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑（如物料編碼、成本中心劃分）、明確數(shù)據(jù)責(zé)任（如業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)錄入準(zhǔn)確性，財務(wù)部門負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)校驗規(guī)則）、建立數(shù)據(jù)質(zhì)量監(jiān)控機(jī)制（如異常數(shù)據(jù)自動預(yù)警）。我曾主導(dǎo)某化工企業(yè)的數(shù)據(jù)治理項目，通過制定《成本數(shù)據(jù)管理規(guī)范》，將數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率從65%提升至98%，為后續(xù)智能化分析奠定了堅實基礎(chǔ)。流程數(shù)字化：端到端貫通，實現(xiàn)“業(yè)財融合”信息化賦能的第二個關(guān)鍵是將成本管控嵌入業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)“業(yè)務(wù)驅(qū)動財務(wù)，財務(wù)反哺業(yè)務(wù)”的業(yè)財融合。通過梳理從“需求產(chǎn)生”到“成本歸集”的全流程，將成本管控節(jié)點前置至業(yè)務(wù)源頭。例如，在采購環(huán)節(jié)，通過SRM（供應(yīng)商關(guān)系管理）系統(tǒng)實現(xiàn)“尋源-比價-下單-交付-評估”的全流程線上化，并將供應(yīng)商價格、質(zhì)量、交期等數(shù)據(jù)實時同步至成本核算系統(tǒng)，支持“動態(tài)成本計算”；在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，通過MES系統(tǒng)實時采集工時、物料消耗、設(shè)備利用率等數(shù)據(jù)，實現(xiàn)“工序級成本核算”，及時發(fā)現(xiàn)異常并觸發(fā)預(yù)警。某電子企業(yè)的案例極具代表性：該企業(yè)通過流程數(shù)字化，將研發(fā)階段的成本管控從“事后核算”改為“事前控制”——在BOM設(shè)計階段，系統(tǒng)自動根據(jù)歷史物料價格、替代方案、批量折扣等因素，測算物料成本并優(yōu)化設(shè)計方案，使新品研發(fā)成本降低18%。這種“流程即成本”的理念，正是信息化賦能的核心價值所在?？梢暬O(jiān)控：實時洞察，打造“成本駕駛艙”信息化賦能的第三個層面是構(gòu)建可視化的成本監(jiān)控體系，讓成本數(shù)據(jù)“開口說話”。通過BI（商業(yè)智能）工具將成本數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為“成本駕駛艙”，以圖表、儀表盤等形式實時展示關(guān)鍵指標(biāo)，如總成本趨勢、成本構(gòu)成、成本差異、預(yù)算執(zhí)行率等。例如，某零售企業(yè)通過成本駕駛艙實現(xiàn)了門店成本的“日監(jiān)控”——每日自動抓取各門店的租金、人力、能耗等數(shù)據(jù)，與預(yù)算對比分析，當(dāng)某門店能耗超標(biāo)時，系統(tǒng)自動推送預(yù)警信息，管理人員可及時排查原因（如空調(diào)溫度設(shè)置不合理、設(shè)備故障等），單月能耗成本降低12%?？梢暬暮诵氖恰爸庇^性”與“實時性”：它打破了傳統(tǒng)報表的“靜態(tài)滯后”，讓管理者隨時隨地掌握成本動態(tài)；同時，通過鉆取分析（如從“總成本”鉆取到“部門成本”，再到“具體項目成本”），幫助定位成本問題的根本原因。我曾為某物流企業(yè)搭建成本駕駛艙，通過實時監(jiān)控運輸成本中的燃油、路橋、人力等分項，發(fā)現(xiàn)某條線路的燃油消耗異常，經(jīng)排查為司機(jī)路線規(guī)劃不合理，優(yōu)化后單程運輸成本降低8%。03智能化升級：從“數(shù)字底座”到“智能決策”的跨越智能化升級：從“數(shù)字底座”到“智能決策”的跨越信息化為成本管控構(gòu)建了“數(shù)字底座”，但真正的革命性突破在于智能化升級。當(dāng)數(shù)據(jù)積累到一定規(guī)模、算法能力持續(xù)提升、應(yīng)用場景不斷深化時，成本管控將從“數(shù)字化管理”走向“智能化決策”——通過AI算法實現(xiàn)“精準(zhǔn)預(yù)測、異常預(yù)警、優(yōu)化建議”，讓成本管控具備“自我學(xué)習(xí)、自我優(yōu)化”的能力。智能化升級的核心路徑可概括為“數(shù)據(jù)驅(qū)動+算法賦能+場景落地”，具體體現(xiàn)在成本預(yù)測、異常檢測、動態(tài)優(yōu)化三個關(guān)鍵場景。智能預(yù)測：從“經(jīng)驗判斷”到“數(shù)據(jù)建模”成本預(yù)測是成本管控的“先行官”，傳統(tǒng)預(yù)測依賴歷史數(shù)據(jù)和人工經(jīng)驗，難以應(yīng)對復(fù)雜的市場變量。智能化預(yù)測通過機(jī)器學(xué)習(xí)算法，構(gòu)建多維度成本預(yù)測模型，實現(xiàn)“短期動態(tài)預(yù)測+長期趨勢分析”的結(jié)合。例如，在制造業(yè)中，可結(jié)合原材料價格波動（通過爬蟲采集大宗商品數(shù)據(jù)）、產(chǎn)能利用率（MES數(shù)據(jù)）、訂單變化（CRM數(shù)據(jù)）、人力成本（HR數(shù)據(jù)）等變量，建立LSTM（長短期記憶網(wǎng)絡(luò)）預(yù)測模型，對未來3-6個月的材料成本、人工成本進(jìn)行精準(zhǔn)預(yù)測。某新能源企業(yè)的實踐極具說服力：該企業(yè)通過智能預(yù)測模型，將鋰電池材料成本的預(yù)測準(zhǔn)確率從70%提升至92%，成功在2022年碳酸鋰價格暴漲前鎖定長期采購合同，材料成本較市場均價低15%。智能預(yù)測的關(guān)鍵在于“多源數(shù)據(jù)融合”與“模型持續(xù)優(yōu)化”——通過實時采集外部數(shù)據(jù)（如政策、匯率、天氣）和內(nèi)部數(shù)據(jù)，不斷訓(xùn)練模型，使預(yù)測結(jié)果更貼近實際。異常檢測：從“事后追溯”到“事中預(yù)警”成本異常是利潤的“隱形殺手”，傳統(tǒng)模式往往在成本發(fā)生后才發(fā)現(xiàn)問題。智能化異常檢測通過規(guī)則引擎+AI算法，實現(xiàn)對成本數(shù)據(jù)的“實時掃描”和“智能診斷”，提前預(yù)警潛在風(fēng)險。例如，在生產(chǎn)成本管控中，可設(shè)定“單耗閾值”“廢品率閾值”“成本差異率閾值”等規(guī)則，當(dāng)數(shù)據(jù)超出閾值時，系統(tǒng)自動觸發(fā)預(yù)警；同時，通過孤立森林（IsolationForest）或DBSCAN聚類算法，識別非規(guī)則異常（如無明顯原因的成本突增），并推送異常原因分析（如物料批次不合格、設(shè)備參數(shù)偏差）。我曾服務(wù)某食品企業(yè)，其包裝成本長期居高不下，通過異常檢測系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)：某款禮盒的包裝材料成本連續(xù)三個月超出預(yù)算5%，但未觸發(fā)傳統(tǒng)閾值預(yù)警。系統(tǒng)通過聚類分析定位到“該禮盒僅在節(jié)假日銷量激增時生產(chǎn)，而供應(yīng)商節(jié)假日加價10%”，最終推動企業(yè)調(diào)整采購策略——提前備貨或更換節(jié)假日供應(yīng)商，包裝成本降低8%。異常檢測的本質(zhì)是“讓數(shù)據(jù)說話，讓問題現(xiàn)形”，將成本管控從“被動應(yīng)對”變?yōu)椤爸鲃宇A(yù)防”。動態(tài)優(yōu)化：從“靜態(tài)管控”到“閉環(huán)迭代”成本管控的終極目標(biāo)是“持續(xù)優(yōu)化”，智能化升級通過“模擬-評估-優(yōu)化”的閉環(huán)，實現(xiàn)成本管控的“自我迭代”。例如，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，可通過數(shù)字孿生技術(shù)構(gòu)建虛擬生產(chǎn)線，模擬不同工藝參數(shù)（如溫度、壓力、速度）對材料消耗、能耗的影響，找到“成本最低-質(zhì)量最優(yōu)”的工藝組合；在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，可通過強(qiáng)化學(xué)習(xí)算法，優(yōu)化庫存策略——在保證交付率的前提下，降低安全庫存水平，減少資金占用。某汽車零部件企業(yè)的案例堪稱典范：該企業(yè)通過數(shù)字孿生技術(shù)模擬焊接工藝參數(shù)，發(fā)現(xiàn)將焊接溫度從1200℃降至1150℃時，焊接強(qiáng)度不變但能耗降低8%，年節(jié)約成本超200萬元；同時，通過強(qiáng)化學(xué)習(xí)算法優(yōu)化庫存策略，將原材料庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)從45天降至30天，釋放資金1500萬元。動態(tài)優(yōu)化的核心是“數(shù)據(jù)驅(qū)動的決策閉環(huán)”——通過模擬仿真評估方案效果，通過AI算法自動尋找最優(yōu)解，讓成本管控具備“持續(xù)進(jìn)化”的能力。04實施挑戰(zhàn)與應(yīng)對策略：從“理念”到“落地”的關(guān)鍵跨越實施挑戰(zhàn)與應(yīng)對策略：從“理念”到“落地”的關(guān)鍵跨越智能化升級并非一蹴而就，企業(yè)在實踐中常面臨“數(shù)據(jù)質(zhì)量差、系統(tǒng)兼容難、人才缺乏、部門阻力”等挑戰(zhàn)。結(jié)合行業(yè)實踐經(jīng)驗，以下是應(yīng)對挑戰(zhàn)的四大策略，助力企業(yè)平穩(wěn)落地成本管控智能化升級。數(shù)據(jù)質(zhì)量：從“垃圾進(jìn)垃圾出”到“數(shù)據(jù)資產(chǎn)化”數(shù)據(jù)是智能化的“燃料”，但許多企業(yè)的數(shù)據(jù)存在“不準(zhǔn)確、不完整、不一致”的問題。應(yīng)對策略需從“頂層設(shè)計”和“技術(shù)手段”雙管齊下：-頂層設(shè)計：成立跨部門的數(shù)據(jù)治理委員會，由CEO牽頭，明確數(shù)據(jù)責(zé)任主體（如業(yè)務(wù)部門是數(shù)據(jù)所有者，IT部門是數(shù)據(jù)提供者），制定《數(shù)據(jù)質(zhì)量管理規(guī)范》，涵蓋數(shù)據(jù)采集、清洗、存儲、使用的全流程。-技術(shù)手段：通過數(shù)據(jù)中臺實現(xiàn)數(shù)據(jù)的“自動采集+智能清洗”——例如，通過RPA（機(jī)器人流程自動化）自動抓取各系統(tǒng)數(shù)據(jù)，通過ETL工具進(jìn)行數(shù)據(jù)校驗（如格式轉(zhuǎn)換、空值處理、異常值剔除），建立數(shù)據(jù)質(zhì)量評分機(jī)制，定期發(fā)布數(shù)據(jù)質(zhì)量報告。系統(tǒng)兼容：從“煙囪林立”到“平臺化集成”許多企業(yè)已存在多個legacy系統(tǒng)（如老舊ERP、MES），系統(tǒng)兼容性差是智能化升級的主要障礙。應(yīng)對策略是“分階段集成+微服務(wù)架構(gòu)”：-分階段集成：優(yōu)先打通“核心成本管控鏈路”的數(shù)據(jù)（如采購-生產(chǎn)-財務(wù)），非核心系統(tǒng)可通過接口對接；對老舊系統(tǒng)，可采用“雙模IT”策略——保留核心功能，通過API接口與中臺集成，逐步替代。-微服務(wù)架構(gòu)：將成本管控功能拆分為“數(shù)據(jù)采集、成本核算、智能預(yù)測”等微服務(wù)，每個服務(wù)獨立部署和升級，降低系統(tǒng)耦合度，提升靈活性。人才瓶頸：從“單一財務(wù)”到“復(fù)合型團(tuán)隊”智能化成本管控需要“懂?dāng)?shù)據(jù)、懂算法、懂業(yè)務(wù)”的復(fù)合型人才，而企業(yè)現(xiàn)有團(tuán)隊多為“財務(wù)+IT”的簡單組合。應(yīng)對策略是“培養(yǎng)+引進(jìn)+協(xié)同”：-內(nèi)部培養(yǎng)：針對財務(wù)人員，開展Python、SQL、機(jī)器學(xué)習(xí)基礎(chǔ)培訓(xùn)；針對IT人員，開展成本管理、業(yè)務(wù)流程培訓(xùn)，培養(yǎng)“懂業(yè)務(wù)的IT人才”和“懂?dāng)?shù)據(jù)的財務(wù)人才”。-外部引進(jìn)：引進(jìn)數(shù)據(jù)科學(xué)家、算法工程師，負(fù)責(zé)模型構(gòu)建和優(yōu)化；與高校、咨詢機(jī)構(gòu)合作，建立“產(chǎn)學(xué)研用”人才培養(yǎng)基地。-跨部門協(xié)同：成立“成本智能化專項小組”，由財務(wù)總監(jiān)牽頭，成員包括財務(wù)、IT、采購、生產(chǎn)等部門負(fù)責(zé)人，確保業(yè)務(wù)需求與技術(shù)方案的深度融合。3214部門阻力：從“部門墻”到“價值共同體”智能化升級常面臨“部門阻力”——業(yè)務(wù)部門擔(dān)心增加工作量，財務(wù)部門擔(dān)心失去決策權(quán)。應(yīng)對策略是“價值共創(chuàng)+利益共享”：01-價值共創(chuàng)：在項目啟動前，組織各部門梳理成本管控痛點，共同制定智能化目標(biāo)（如“降低采購成本10%”“縮短核算周期50%”），讓各部門成為“參與者”而非“執(zhí)行者”。02-利益共享：將智能化降本成果與部門績效掛鉤——例如，生產(chǎn)部門通過工藝優(yōu)化降低的成本，按一定比例獎勵給團(tuán)隊；財務(wù)部門通過智能化分析提供的決策建議，納入績效考核。0305價值展望：成本管控智能化的“未來圖景”價值展望：成本管控智能化的“未來圖景”成本管控智能化升級不僅是技術(shù)的革新，更是管理理念的變革——它將成本管控從“成本中心”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皟r值中心”，從“企業(yè)內(nèi)部的管控工具”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爱a(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同的紐帶”。展望未來，成本管控智能化將呈現(xiàn)三大趨勢：AI大模型：從“單一場景”到“全局智能”隨著ChatGPT等大模型的崛起，成本管控將進(jìn)入“大模型時代”。大模型具備“自然語言理解”“多模態(tài)數(shù)據(jù)處理”“復(fù)雜推理”能力，可支持“對話式成本分析”（如“分析本月銷售成本上升的原因”）、“跨場景成本優(yōu)化”（如統(tǒng)籌研發(fā)、采購、生產(chǎn)全鏈條成本），實現(xiàn)“全局智能”。例如，某零售企業(yè)已試點大模型驅(qū)動的成本分析系統(tǒng)，管理者通過自然語言提問即可生成成本分析報告，并自動推送優(yōu)化建議，決策效率提升60%。數(shù)字孿生：從“虛擬仿真”到“虛實融合”數(shù)字孿生技術(shù)將實現(xiàn)“物理世界”與“數(shù)字世界”的深度融合，構(gòu)建“全生命周期成本管控”體系。例如，在產(chǎn)品設(shè)計階段，通過數(shù)字孿生模擬不同設(shè)計方案的材料成本、制造成本、使用成本，選擇“全生命周期成本最優(yōu)”方案；在