XX集團(tuán)管理咨詢項目

項目總結(jié)報告PageI-1集團(tuán)對下屬公司的管理模式畢博管理咨詢于6月中旬啟動XX集團(tuán)管理咨詢項目，協(xié)助XX集團(tuán)實現(xiàn)“第二次創(chuàng)業(yè)”集團(tuán)及控股公司的治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計集團(tuán)的核心管理流程集團(tuán)本部管理功能定位集團(tuán)人力資源管理系統(tǒng)項目主要工作內(nèi)容根據(jù)集團(tuán)《戰(zhàn)略規(guī)劃綱要》關(guān)于夯實集團(tuán)管理基礎(chǔ)的要求，協(xié)助集團(tuán)建立系統(tǒng)、規(guī)范、制度化的管理體系，為集團(tuán)的奠定管理基礎(chǔ)項目目標(biāo)集團(tuán)信息系統(tǒng)規(guī)劃PageI-2目錄集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置集團(tuán)的管理流程集團(tuán)控股公司征求意見總結(jié)集團(tuán)人力資源管理體系信息系統(tǒng)規(guī)劃項目實施的建議PageI-3項目組通過對集團(tuán)管理特點(diǎn)的分析，認(rèn)為集團(tuán)本部應(yīng)實現(xiàn)以下四個方面的管理功能戰(zhàn)略管理風(fēng)險控制運(yùn)營協(xié)調(diào)職能支持制定并執(zhí)行集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略參與板塊企業(yè)的戰(zhàn)略制定，確定績效目標(biāo)并考核重大投資決策內(nèi)外部資源管理與配置戰(zhàn)略性的改制、重組、并購及不良資產(chǎn)處理制定集團(tuán)的政策和標(biāo)準(zhǔn)培育集團(tuán)/板塊核心能力變革管理財務(wù)風(fēng)險控制運(yùn)營風(fēng)險控制政策風(fēng)險控制資金協(xié)調(diào)技能協(xié)調(diào)品牌協(xié)調(diào)市場協(xié)調(diào)關(guān)系協(xié)調(diào)人力資源財務(wù)信息系統(tǒng)行政解決發(fā)展問題，培育核心競爭能力解決發(fā)展的可持續(xù)性問題，提高集團(tuán)的生存質(zhì)量解決集團(tuán)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)問題，提高效率解決協(xié)同性問題，實現(xiàn)價值的最大化PageI-4結(jié)合對各業(yè)務(wù)板塊情況的分析，項目組提出復(fù)合型的管理模式……運(yùn)營者戰(zhàn)略性控制者戰(zhàn)略設(shè)計者資金投資控制者經(jīng)營管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導(dǎo)投資控股集團(tuán)干預(yù)的程度相互關(guān)聯(lián)/整合的程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)XX集團(tuán)的主要業(yè)務(wù)板塊之間存在一定程度的協(xié)同性，不是完全分立的業(yè)務(wù)單元根據(jù)XX集團(tuán)放權(quán)式管理的指導(dǎo)思想，集團(tuán)本部不會介入各業(yè)務(wù)板塊具體運(yùn)營過程的管理集團(tuán)的各業(yè)務(wù)板塊處于不同的領(lǐng)域，集團(tuán)本部不可能，亦無必要為各個業(yè)務(wù)板塊建立與各業(yè)務(wù)板塊相對應(yīng)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)XX集團(tuán)產(chǎn)業(yè)型投資公司的定位，決定了XX不是僅獲取投資收益的財務(wù)型投資者XX集團(tuán)不宜采用任一單一的管理模式，應(yīng)根據(jù)各產(chǎn)業(yè)群（下屬公司）的發(fā)展階段及在集團(tuán)業(yè)務(wù)組合中的地位，確定相應(yīng)的、具有不同的管理重點(diǎn)及深度的復(fù)合型管理模式建議PageI-5……并根據(jù)各板塊企業(yè)的特征，確定不同類型企業(yè)的管理目標(biāo)及重點(diǎn)經(jīng)營管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導(dǎo)投資控股集團(tuán)干預(yù)的程度相互關(guān)聯(lián)/整合的程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)D效益監(jiān)控C培育B扶持A指標(biāo)管理使下屬企業(yè)具有持續(xù)的盈利能力并實現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張設(shè)定戰(zhàn)略和績效目標(biāo)并監(jiān)控在下屬企業(yè)需要的時候，提供必要的技能和資源支持，主要是資金和外部資源整合的支持模式集團(tuán)管理的目標(biāo)集團(tuán)管理的重點(diǎn)指標(biāo)管理幫助下屬企業(yè)建立核心競爭能力參與下屬企業(yè)的戰(zhàn)略決策及重大投資項目的評估和前期實施協(xié)助開展外部資源的整合及建立系統(tǒng)的管理和運(yùn)營體系提供任何必要的技能和資源支持，如項目開發(fā)、資金、政府關(guān)系等，并協(xié)助企業(yè)建立自已的核心能力扶持培育集團(tuán)未來的支柱性產(chǎn)業(yè)決定下屬企業(yè)的發(fā)展方向、目標(biāo)及業(yè)務(wù)組合協(xié)助進(jìn)行業(yè)務(wù)開拓和市場的開發(fā)參與主要投資項目的評估與決策，控制并防范風(fēng)險在技能和資源方面全力配合和支持培育減少虧損，提高資產(chǎn)價值密切監(jiān)控盈利狀況及現(xiàn)金流必要的時候，通過資產(chǎn)重組實現(xiàn)價值提升盡可能避免對集團(tuán)技能和資源的消耗效益監(jiān)控XX集團(tuán)復(fù)合型的管理模式PageI-6在不同模式下，集團(tuán)的管理重點(diǎn)不同，管理深度不一模式戰(zhàn)略管理風(fēng)險控制運(yùn)營協(xié)調(diào)職能支持指標(biāo)管理型（房地產(chǎn)）設(shè)定戰(zhàn)略和績效目標(biāo)并監(jiān)控財務(wù)審計監(jiān)控重大項目風(fēng)險資金支持政府關(guān)系協(xié)調(diào)人力資源、財務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù)扶持型（基礎(chǔ)設(shè)施）指導(dǎo)戰(zhàn)略制定確定績效目標(biāo)監(jiān)控財務(wù)風(fēng)險監(jiān)控投資決策風(fēng)險監(jiān)控重大項目運(yùn)營風(fēng)險協(xié)助建立系統(tǒng)的管理和運(yùn)營體系提供融資、政府關(guān)系、戰(zhàn)略聯(lián)盟的支持人力資源、財務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù)培育型（科技）參與戰(zhàn)略制定，決定其發(fā)展方向、業(yè)務(wù)組合及關(guān)鍵行動策略設(shè)定績效目標(biāo)通過預(yù)算管理控制財務(wù)風(fēng)險監(jiān)控投資決策風(fēng)險協(xié)助開展業(yè)務(wù)拓展，提供重組、并購項目的支持協(xié)助開展內(nèi)部整合人力資源、財務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù)效益監(jiān)控型（酒店、貿(mào)易）設(shè)定效益目標(biāo)監(jiān)控現(xiàn)金流及運(yùn)營成本協(xié)助開展重組活動人力資源、財務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù)集團(tuán)本部主要負(fù)責(zé)部門戰(zhàn)略規(guī)劃部運(yùn)營管理部財務(wù)部運(yùn)營管理部財務(wù)部審計部運(yùn)營管理部業(yè)務(wù)拓展部公共關(guān)系部人力資源部計劃財務(wù)部信息中心辦公室很弱的管理力度很強(qiáng)的管理力度PageI-7目錄集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置集團(tuán)的管理流程集團(tuán)控股公司征求意見總結(jié)集團(tuán)人力資源管理體系信息系統(tǒng)規(guī)劃項目實施的建議PageI-8為適應(yīng)集團(tuán)在“”階段管理模式的轉(zhuǎn)變，項目組建議在集團(tuán)的公司治理層面，設(shè)立投資委員會及預(yù)算委員會董事會總經(jīng)理投資委員會預(yù)算委員會審查、評估集團(tuán)擬投資項目及控股公司限額以上投資項目的可行性，為董事會決策提供專業(yè)性的意見審核集團(tuán)基于年度運(yùn)營計劃的預(yù)算的合理性及可執(zhí)行性，為集團(tuán)董事會審批年度預(yù)算提供決策支持；監(jiān)督集團(tuán)預(yù)算執(zhí)行情況PageI-9根據(jù)投資委員會的職能，項目組設(shè)計了其構(gòu)成、審查項目范圍……董事會一般由董事會一名獨(dú)立董事負(fù)責(zé)某一專門委員會的工作鑒于集團(tuán)目前無獨(dú)立董事，且董事會人員較少，為避免董事會成員決策的重復(fù)性及投資委員會工作的獨(dú)立性，建議目前董事會成員不參加投資委員會管理層集團(tuán)主管投資和業(yè)務(wù)拓展的副總及戰(zhàn)略規(guī)劃部、業(yè)務(wù)拓展部、運(yùn)營管理部、及計劃財務(wù)部門負(fù)責(zé)人為投資委員會成員專家應(yīng)根據(jù)集團(tuán)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，選擇如下專家作為投資委員會的成員行業(yè)技術(shù)專家行業(yè)市場專家法律專家投資委員會構(gòu)成集團(tuán)業(yè)務(wù)拓展部在現(xiàn)有板塊之外開發(fā)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，需由集團(tuán)進(jìn)行的投資項目集團(tuán)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，對現(xiàn)有板塊結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，由此產(chǎn)生的重大并購、重組項目集團(tuán)本部投資項目下屬板塊控股公司主營業(yè)務(wù)范圍內(nèi)限額以上的投資項目（限額標(biāo)準(zhǔn)由集團(tuán)討論決定）指標(biāo)管理型：2000萬元及以上扶持型：1000萬元及以上培育型：500萬元及以上效益監(jiān)控型：500萬元及以上下屬板塊主營業(yè)務(wù)范圍以外，將對集團(tuán)及各板塊企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)及資產(chǎn)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生戰(zhàn)略性影響的項目控股公司的投資項目投資委員會審查項目范圍PageI-10……以及投資委員會的運(yùn)作方式業(yè)務(wù)拓展部總經(jīng)理投資委員會董事會開始審查擬投資項目的投資方案，進(jìn)行市場分析/盡職調(diào)查，并完成項目的初步評估審核初步評估審核投資方案批準(zhǔn)投資項目進(jìn)入項目實施程序是是是否否否業(yè)務(wù)拓展部是投資委員會的工作機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)拓展部應(yīng)制定投資委員會的表決規(guī)則并經(jīng)董事會批準(zhǔn)由業(yè)務(wù)拓展部根據(jù)項目類型選擇專家委員并負(fù)責(zé)召集和組織投資委員會的會議業(yè)務(wù)拓展部對專家委員是否盡職作出評價，并向董事會提出專家委員的調(diào)整建議流程說明對控股公司限額以上的投資項目，除非項目具有重大風(fēng)險因素，總經(jīng)理一般不應(yīng)直接否決，可要求業(yè)務(wù)拓展部會同控股公司進(jìn)行更為深入的評估投資委員會成員需進(jìn)行書面的表決，明確提出同意或不同意的意見并說明理由投資委員會成員的表決意見應(yīng)記錄在案，作為評價該委員是否盡職的依據(jù)只有經(jīng)投資委員會表決通過的項目，才可進(jìn)入董事會討論并表決董事長對是否批準(zhǔn)投資項目擁有一票否決權(quán)董事會應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)拓展部對專家委員的表現(xiàn)做出評價并決定是否調(diào)整專家委員選擇專家委員，并組織投資委員會進(jìn)行審核復(fù)議或存檔復(fù)議或存檔復(fù)議或存檔PageI-11同時，項目組對預(yù)算委員會的構(gòu)成及運(yùn)作方式也提出了建議董事會為避免董事會成員決策的重復(fù)性，建議除總經(jīng)理外，目前董事會成員不參加預(yù)算委員會管理層集團(tuán)總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)及計劃財務(wù)部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、業(yè)務(wù)拓展部、運(yùn)營管理部等部門負(fù)責(zé)人為投資委員會成員外部專家可選擇一名預(yù)算管理的專家（如一家很好地執(zhí)行預(yù)算管理的企業(yè)的財務(wù)負(fù)責(zé)人）為預(yù)算委員會的顧問預(yù)算委員會構(gòu)成工作機(jī)構(gòu)預(yù)算委員會的工作機(jī)構(gòu)是集團(tuán)計劃財務(wù)部，負(fù)責(zé)提名預(yù)算委員會的構(gòu)成人員并召集、組織預(yù)算委員會開會工作程序計劃財務(wù)部會同有關(guān)部門制定集團(tuán)的年度預(yù)算，由總經(jīng)理審核計劃財務(wù)部提請預(yù)算委員會審核年度預(yù)算，通過后報董事會批準(zhǔn)計劃財務(wù)部定期向預(yù)算委員會提交預(yù)算執(zhí)行情況報告及預(yù)算修訂方案，由預(yù)算委員會審核后報董事會預(yù)算委員會運(yùn)作方式PageI-12集團(tuán)下屬公司治理的核心問題，是如何通過對派出執(zhí)行和非執(zhí)行董事的管理，實現(xiàn)集團(tuán)的管理意圖集團(tuán)控股公司治理結(jié)構(gòu)股東會監(jiān)事會董事會總經(jīng)理隨著集團(tuán)下屬板塊企業(yè)改制的完成及部分企業(yè)的成功上市，集團(tuán)根據(jù)公司法及證券監(jiān)管機(jī)構(gòu)的要求，已初步建立了規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)控股公司治理面監(jiān)的主要挑戰(zhàn)，是從行政管理的方式轉(zhuǎn)變?yōu)榛诠蓹?quán)的管理，因此，下屬公司治理的核心問題，是如何通過派出董事，實現(xiàn)集團(tuán)的管理意圖PageI-13集團(tuán)應(yīng)利用在控股公司股東會的控制地位，間接控制控股公司董事會的構(gòu)成，派出有關(guān)人員*控股公司董事會構(gòu)成中華人民共和國公司法上市公司治理準(zhǔn)則關(guān)于在上市公司建立獨(dú)立董事制度的指導(dǎo)意見集團(tuán)海外上市企業(yè)上市地證券監(jiān)管機(jī)構(gòu)對公司治理結(jié)構(gòu)的要求*控股董事會的構(gòu)成及董事的職現(xiàn)，應(yīng)符合有關(guān)法律及法規(guī)的要求，包括集團(tuán)派出董事董事長總經(jīng)理**財務(wù)總監(jiān)**其他主要股東代表中小投資者代表非執(zhí)行董事獨(dú)立董事所有董事人選，均應(yīng)經(jīng)股東單位提名，由集團(tuán)控股公司的股東大會決定聘任與否對非上市企業(yè)，可不設(shè)獨(dú)立董事**證監(jiān)會2002年1月發(fā)布實施的《上市公司治理準(zhǔn)則》第二十三條規(guī)定：上市公司人員應(yīng)獨(dú)立于控股股東。上市公司的經(jīng)理人員、財務(wù)負(fù)責(zé)人、營銷負(fù)責(zé)人和董事會秘書在控股股東單位不得擔(dān)任除董事以外的其他職務(wù)。關(guān)于控股股東與上市公司關(guān)系的有關(guān)規(guī)定請見附件執(zhí)行董事：為董事會成員，同時擔(dān)任管理職務(wù)非執(zhí)行董事：董事會成員，不擔(dān)任管理職務(wù)PageI-14集團(tuán)派出董事的任用方式及職責(zé)執(zhí)行董事任用方式董事長總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)由集團(tuán)總經(jīng)理提名，經(jīng)集團(tuán)董事會決定，董事長與總經(jīng)理分設(shè)由集團(tuán)總經(jīng)理提名，經(jīng)集團(tuán)董事會決定集團(tuán)人力資源部會同財務(wù)部提名，經(jīng)總經(jīng)理確認(rèn)，由集團(tuán)董事會決定職責(zé)擔(dān)任控股公司的法人代表，按照公司法的規(guī)定，負(fù)責(zé)控股公司董事會的工作向集團(tuán)匯報控股公司的重大經(jīng)營事項，并經(jīng)集團(tuán)授權(quán)，對控股公司董事會的重大表決事項提出表決意見履行公司法規(guī)定的總經(jīng)理的職責(zé)，主持控股公司的經(jīng)營經(jīng)常性地向集團(tuán)匯報控股公司的經(jīng)營狀況經(jīng)集團(tuán)授權(quán)，對控股公司董事會的重大表決事項提出表決意見負(fù)責(zé)控股公司的財務(wù)管理與集團(tuán)計劃財務(wù)部保持經(jīng)常性的協(xié)調(diào)和溝通，及時向集團(tuán)匯報控股公司的財務(wù)狀況，及時發(fā)現(xiàn)并控制財務(wù)風(fēng)險經(jīng)集團(tuán)授權(quán)，對控股公司董事會的重大表決事項提出表決意見非執(zhí)行董事由運(yùn)營管理部會同人力資源部提名，由集團(tuán)總經(jīng)理確定并報董事會批準(zhǔn)協(xié)助運(yùn)營管理部實現(xiàn)對控股公司的管理（詳見下頁）PageI-15集團(tuán)派出非執(zhí)行董事的職責(zé)了解、跟蹤控股公司的運(yùn)營過程，尤其是大型項目的執(zhí)行過程，及時督促控股公司有關(guān)部門向集團(tuán)運(yùn)營管理部報送控股公司經(jīng)營過程的各種報表及有關(guān)資料，供運(yùn)營管理部分析控股公司的運(yùn)營狀況經(jīng)控股公司董事長、總經(jīng)理同意，向集團(tuán)有關(guān)部門報送需由集團(tuán)審批或核準(zhǔn)的重大事項的材料，由集團(tuán)審批或核準(zhǔn)根據(jù)集團(tuán)的審核結(jié)果，與集團(tuán)其他派出董事協(xié)調(diào)一致，在控股公司的董事會就該事項提出表決意見根據(jù)集團(tuán)對控股公司指標(biāo)管理型、扶持型、培育型、效益監(jiān)控型等不同類型下屬公司的管理功能，向集團(tuán)報批的主要事項有：控股公司的戰(zhàn)略規(guī)劃（報戰(zhàn)略規(guī)劃部）控股公司年度經(jīng)營計劃（報運(yùn)營管理部）控股公司年度預(yù)算（報計劃財務(wù)部）控股公司限額以上投資項目（報業(yè)務(wù)拓展部，組織結(jié)構(gòu)過渡方案期間報相應(yīng)運(yùn)營管理部）控股公司其它需由集團(tuán)審核的事項非執(zhí)行董事不干預(yù)控股公司的經(jīng)營活動。非執(zhí)行董事在控股公司董事會的任何意見，都必須經(jīng)集團(tuán)授權(quán)PageI-16集團(tuán)派出董事的績效評價及報酬原則派出董事績效評價的要點(diǎn)董事長總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)由集團(tuán)評價其業(yè)績表現(xiàn)，并參考控股公司股東會對其業(yè)績的評價績效評價的主要標(biāo)準(zhǔn)，是控股公司是否實現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略要求由控股公司董事會評價其績效由集團(tuán)運(yùn)營管理部會同人力資源部提出集團(tuán)的績效評價意見，并由董事長及集團(tuán)派出非執(zhí)行董事代表集團(tuán)，在控股公司董事會出具績效評價的主要標(biāo)準(zhǔn)，是總經(jīng)理是否在控股公司的經(jīng)營過程中貫徹了集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖并完成戰(zhàn)略目標(biāo)由控股公司董事會評價其績效由集團(tuán)計劃財務(wù)部會同人力資源部提出集團(tuán)的績效評價意見，并由控股公司董事長及集團(tuán)派出非執(zhí)行董事代表集團(tuán)，在控股公司董事會出具該意見績效評價的主要標(biāo)準(zhǔn)是控股公司的財務(wù)狀況薪酬決定及支付由集團(tuán)決定支付其薪酬薪酬的變動部分與控股公司的績效掛鉤由控股公司董事會決定其薪酬水平并由控股公司支付薪酬與控股公司的業(yè)績掛鉤如集團(tuán)派出財務(wù)總監(jiān)只在一家控股公司任職，則由控股公司董事會決定其薪酬水平并由控股公司支付如集團(tuán)派出財務(wù)總監(jiān)在兩家以上控股公司任職，則由集團(tuán)決定并支付薪酬非執(zhí)行董事由集團(tuán)運(yùn)營管理部會同人力資源部評價其績效績效評價的主要標(biāo)準(zhǔn)，是非執(zhí)行董事是否按要求協(xié)助集團(tuán)運(yùn)營管理部實現(xiàn)對控股公司的管理由集團(tuán)決定其薪酬水平并由集團(tuán)支付PageI-17目錄集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置集團(tuán)的管理流程集團(tuán)控股公司征求意見總結(jié)集團(tuán)人力資源管理體系信息系統(tǒng)規(guī)劃項目實施的建議PageI-18集團(tuán)已初步完成各產(chǎn)業(yè)板塊重組為單一控股公司的過程，在“二次創(chuàng)業(yè)”階段，按職能和流程部門化將更有利于集團(tuán)系統(tǒng)地控制風(fēng)險并形成合理有效的技能配置隨著集團(tuán)的規(guī)模擴(kuò)張，風(fēng)險控制逐漸成為集團(tuán)管理的重點(diǎn)，以流程部門化，由不同的部門在管理流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)進(jìn)行風(fēng)險監(jiān)控，有利于形成有效的平衡與制約機(jī)制流程的各個環(huán)節(jié)和不同的職能所需的技能不同，按職能和流程部門化有利于集團(tuán)進(jìn)行優(yōu)化的技能配置戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)拓展運(yùn)營管理績效管理本部的管理功能按職能、流程部門化板塊企業(yè)成為運(yùn)營中心集團(tuán)本部戰(zhàn)略管理風(fēng)險控制運(yùn)營協(xié)調(diào)職能支持人力資源、財務(wù)、信息等房地產(chǎn)基礎(chǔ)設(shè)施金融高科技酒店貿(mào)易其它PageI-19集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的建議方案董事會總經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃部StrategicPlanning業(yè)務(wù)拓展部BusinessDevelopment資產(chǎn)管理部AssetManagement審計部Auditing計劃財務(wù)部Planning&Finance人力資源部HumanResources基礎(chǔ)設(shè)施金融高科技貿(mào)易酒店其它專門委員會監(jiān)事會房地產(chǎn)辦公室Office運(yùn)營管理部OperationManagement公共關(guān)系部PublicRelations信息中心ITCenterPageI-20集團(tuán)本部部門設(shè)置的主要變化業(yè)務(wù)拓展部資產(chǎn)管理部審計部計劃財務(wù)部人力資源部辦公室運(yùn)營管理部總經(jīng)理研究發(fā)展部實業(yè)管理部資產(chǎn)管理部審計法律部計劃財務(wù)部人力資源部辦公室金融管理部戰(zhàn)略規(guī)劃部現(xiàn)有部門建議部門公共關(guān)系部信息中心重組前的部門重組后的部門新設(shè)的部門PageI-21集團(tuán)本部部門組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的關(guān)鍵特征優(yōu)點(diǎn)關(guān)鍵特征將金融管理部、實業(yè)管理部重組，設(shè)立運(yùn)營管理部有利于集團(tuán)對各板塊企業(yè)的運(yùn)營過程和運(yùn)營績效進(jìn)行統(tǒng)一、集中的監(jiān)控和管理設(shè)立業(yè)務(wù)拓展部，負(fù)責(zé)重大戰(zhàn)略決策的實施（聯(lián)盟、并購、資本運(yùn)作），配合下屬板塊的具體項目的開展和實施，為集團(tuán)對重大項目的投資決策提供支持該部門的設(shè)立在組織結(jié)構(gòu)上保證了或更利于集中集團(tuán)需要的業(yè)務(wù)拓展、資本運(yùn)作方面最優(yōu)秀的人才組織結(jié)構(gòu)上保證集團(tuán)本部重大項目的開發(fā)效率，而且能對下屬板塊的業(yè)務(wù)開發(fā)提供支持可以為集團(tuán)對下屬公司報批的投資項目提供建議，有利于集團(tuán)決策的科學(xué)性在業(yè)務(wù)的開展過程中，該部門可以為集團(tuán)培育優(yōu)秀的人才PageI-22戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)拓展、營運(yùn)管理部門主要功能的劃分戰(zhàn)略規(guī)劃部業(yè)務(wù)拓展部運(yùn)營管理部部門主要職能部門所需技能示例集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的研究與規(guī)劃集團(tuán)下屬板塊發(fā)展戰(zhàn)略的審核集團(tuán)競爭環(huán)境的監(jiān)測與評估戰(zhàn)略規(guī)劃與管理能力對宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的研究分析能力產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的研究分析能力研究分析是否進(jìn)入某產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售集團(tuán)重大并購、重組、項目開發(fā)的方案設(shè)計與實施集團(tuán)下屬板塊投資權(quán)限以上項目的可行性分析與評估集團(tuán)國際化戰(zhàn)略的組織實施重大項目開發(fā)與管理能力投融資分析與方案設(shè)計能力交易結(jié)構(gòu)設(shè)計、盡職調(diào)查、談判定價的能力集團(tuán)運(yùn)營績效的分析與監(jiān)控集團(tuán)下屬板塊運(yùn)營活動的支持與協(xié)調(diào)集團(tuán)下屬板塊運(yùn)營過程的監(jiān)控與績效評價集團(tuán)所投產(chǎn)業(yè)的專業(yè)知識與行業(yè)背景與下屬板塊企業(yè)的協(xié)調(diào)與溝通能力數(shù)據(jù)分析與報告能力戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)拓展運(yùn)營管理績效管理戰(zhàn)略性管理流程主要的運(yùn)營功能在板塊企業(yè)設(shè)計方案：新建？合作？OEM？實施方案：尋找并確定合作伙伴交易結(jié)構(gòu)談判盡職調(diào)查簽約完成交易部門運(yùn)營：產(chǎn)品設(shè)計工程建設(shè)產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)品銷售運(yùn)營過程與績效監(jiān)控：是否有重大風(fēng)險是否完成生產(chǎn)任務(wù)是否完成銷售任務(wù)運(yùn)營支持PageI-23根據(jù)與集團(tuán)的溝通，集團(tuán)認(rèn)為建議方案是集團(tuán)組織發(fā)展的方向，但目前實施有一定的難度，因此提出過渡方案總經(jīng)理運(yùn)營管理一部運(yùn)營管理二部業(yè)務(wù)拓展部說明：戰(zhàn)略規(guī)劃部負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略制定，業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略制定的指導(dǎo)和審核業(yè)務(wù)拓展部執(zhí)行三項目主要職能中的兩項目，即：負(fù)責(zé)集團(tuán)新業(yè)務(wù)的開發(fā)，重大重組及資本運(yùn)作項目運(yùn)營管理一部和運(yùn)營管理二部負(fù)責(zé)板塊管理職能，按照板塊劃分，具體負(fù)責(zé)板塊的運(yùn)營監(jiān)控、績效管理等，并負(fù)責(zé)板塊企業(yè)限額以下重大項目評審過渡方案其它部門戰(zhàn)略規(guī)劃部過渡方案設(shè)計目的：實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)和管理模式的漸進(jìn)式調(diào)整，防止組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和管理模式轉(zhuǎn)變過大，造成集團(tuán)管理混亂，導(dǎo)致管理失控通過過渡方案的實施，逐步將集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)和管理模式調(diào)整為建議方案要求：體現(xiàn)建議方案中按照流程、職能部門化，加強(qiáng)部門間協(xié)調(diào)的設(shè)計思想，又在一定程度上保留集團(tuán)目前分行業(yè)板塊管理的作法必須體現(xiàn)運(yùn)營中心下移至各板塊企業(yè)，同時加強(qiáng)集團(tuán)本部過程管理和風(fēng)險管理職能的指導(dǎo)思想組織結(jié)構(gòu)和管理方式的調(diào)整幅度不應(yīng)過大，將對集團(tuán)管理和業(yè)務(wù)開展的沖擊降低至最小過渡方案應(yīng)有利于向建議方案的調(diào)整PageI-24根據(jù)集團(tuán)復(fù)合型管理模式，建議運(yùn)營管理一部管理房地產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施兩個板塊，運(yùn)營管理二部負(fù)責(zé)高科技、貿(mào)易、酒店三個板塊經(jīng)營管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導(dǎo)投資控股集團(tuán)干預(yù)的程度相互關(guān)聯(lián)/整合的程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)D效益監(jiān)控C培育B扶持A指標(biāo)管理XX集團(tuán)復(fù)合型的管理模式說明“二次創(chuàng)業(yè)”期間，集團(tuán)的運(yùn)營中心下移至板塊，集團(tuán)本部履行管理職能。因此為防止運(yùn)營管理部門過多介入下屬板塊的運(yùn)營，建議每個運(yùn)營管理部門應(yīng)當(dāng)管理兩個以上的板塊集團(tuán)采取的復(fù)合型管理模式中，根據(jù)各板塊的成熟度，集團(tuán)對不同的板塊管理深度不同。為保證管理效率和質(zhì)量，同一個管理部門中，對不同板塊的管理深度不應(yīng)當(dāng)相差過大。建議運(yùn)營管理一部和二部按照集團(tuán)對板塊的管理深度進(jìn)行分工在集團(tuán)的復(fù)合型管理模式中，集團(tuán)對效益監(jiān)控型、培育型板塊的管理較深，對指標(biāo)管理型、扶持型板塊的管理深度相對較淺。建議:運(yùn)營管理一部管理指標(biāo)管理型和扶持型板塊，即房地產(chǎn)和基礎(chǔ)設(shè)施板塊；運(yùn)營管理二部管理效益監(jiān)控型和培育型板塊，即貿(mào)易、酒店、高科技根據(jù)集團(tuán)目前機(jī)構(gòu)狀況，金融板塊可以由證融國際或由業(yè)務(wù)拓展部負(fù)責(zé)管理運(yùn)營管理二部運(yùn)營管理一部PageI-25條件成熟時，集團(tuán)應(yīng)當(dāng)調(diào)整過渡方案，實施建議方案過渡方案總經(jīng)理運(yùn)營管理一部運(yùn)營管理二部業(yè)務(wù)拓展部其它部門戰(zhàn)略規(guī)劃部調(diào)整到建議方案在調(diào)整后組織架構(gòu)下，集團(tuán)本部的管理理念逐步轉(zhuǎn)變，適應(yīng)新的管理模式，集團(tuán)對控股公司的管理水平和能力得到提升下屬板塊具備了較為成熟和規(guī)范的運(yùn)營管理體系,自主決策能力增強(qiáng)最終方案總經(jīng)理運(yùn)營管理部業(yè)務(wù)拓展部其它部門戰(zhàn)略規(guī)劃部職能調(diào)整結(jié)構(gòu)調(diào)整運(yùn)營管理部門在過渡期間應(yīng)強(qiáng)化對控股公司運(yùn)營過程及風(fēng)險的管理，并逐漸淡化對控股公司限額以上投資項目評審的管理，最終將投資評審職能移交至業(yè)務(wù)拓展部業(yè)務(wù)拓展部在過渡期間，應(yīng)積累集團(tuán)各板塊業(yè)務(wù)的行業(yè)經(jīng)驗，為板塊企業(yè)投資項目評審工作在組織上和人員上作好準(zhǔn)備，在過渡階段完成后，有效地承擔(dān)其三項目主要職能過渡期不應(yīng)太長，具備以下條件時，集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)調(diào)整到建議方案：PageI-26集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的崗位在過渡期間的設(shè)置建議方案集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃部業(yè)務(wù)拓展部戰(zhàn)略規(guī)劃助理戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理運(yùn)營管理一部運(yùn)營管理二部板塊運(yùn)營經(jīng)理板塊運(yùn)營經(jīng)理資產(chǎn)管理部投資項目經(jīng)理資本項目經(jīng)理項目助理公共關(guān)系部資產(chǎn)管理經(jīng)理公關(guān)經(jīng)理審計部審計師計劃財務(wù)部人力資源部財務(wù)分析會計二統(tǒng)計和產(chǎn)權(quán)會計帳務(wù)會計培訓(xùn)管理經(jīng)理薪資管理經(jīng)理績效管理經(jīng)理信息中心系統(tǒng)規(guī)劃工程師辦公室法律事務(wù)經(jīng)理行政后勤文秘黨群工作秘書人事管理經(jīng)理系統(tǒng)維護(hù)工程師制度建設(shè)經(jīng)理計劃預(yù)算會計板塊運(yùn)營助理板塊運(yùn)營助理出納財務(wù)分析會計一人力資源規(guī)劃經(jīng)理集團(tuán)黨委

黨群工作包括黨、團(tuán)、工會等工作，應(yīng)由集團(tuán)黨委根據(jù)上級部門的要求設(shè)置PageI-27部門目前人數(shù)過渡方案部門經(jīng)理要求最低數(shù)量過渡方案項目組建議最低數(shù)量項目組建議二五規(guī)劃最低數(shù)量備注辦公室8111010包括黨辦戰(zhàn)略規(guī)劃部2346業(yè)務(wù)拓展部——37運(yùn)營管理一部4549二五規(guī)劃末期一部與二部合并運(yùn)營管理二部144計劃財務(wù)部7887不包括集團(tuán)派出財務(wù)人員審計部2546資產(chǎn)管理部2332該部門未來可能撤消人力資源部3656公共關(guān)系部——23信息中心——24合計29—4960根據(jù)過渡期間的設(shè)置建議方案，集團(tuán)總部有42個崗位（不包括高層領(lǐng)導(dǎo)），項目組建議人員配備49人，在目前基礎(chǔ)上增加20人，二五規(guī)劃末期人員配備60人PageI-28目錄集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置集團(tuán)的管理流程集團(tuán)控股公司征求意見總結(jié)集團(tuán)人力資源管理體系信息系統(tǒng)規(guī)劃項目實施的建議PageI-29項目組設(shè)計了核心的管理流程體系戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)的使命、目標(biāo)和策略戰(zhàn)略規(guī)劃項目投資管理企業(yè)運(yùn)營管理（重大項目跟蹤）（運(yùn)營計劃）（運(yùn)營過程監(jiān)控）人力資源管理財務(wù)管理（預(yù)算管理，資金管理）

企業(yè)運(yùn)營績效審計管理（年度審計，離任審計）集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃是所有經(jīng)營活動的出發(fā)點(diǎn)，人力資源戰(zhàn)略、經(jīng)營策略和財務(wù)策略等規(guī)劃均依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略的指導(dǎo)而制定。同時，人力資源管理為企業(yè)運(yùn)營提供了人力的保障，財務(wù)管理為企業(yè)運(yùn)營提供了資金資源的支持，內(nèi)審部門為集團(tuán)防范經(jīng)營風(fēng)險和合規(guī)經(jīng)營提供了服務(wù)。所有經(jīng)營活動的目標(biāo)就是要最終實現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。PageI-30管理流程的執(zhí)行與集團(tuán)各部門、各控股公司有密切關(guān)系，須藉各部門間的緊密協(xié)調(diào)，以達(dá)到管理功能的目標(biāo)董事會和集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃部業(yè)務(wù)拓展部運(yùn)營管理部計劃財務(wù)部人力資源部審計部其他部門控股公司戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略規(guī)劃流程

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投資管理投資管理流程

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重大項目跟蹤流程

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運(yùn)營管理運(yùn)營計劃管理流程

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運(yùn)營過程管理流程★

財務(wù)管理預(yù)算管理流程

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資金管理流程

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審計管理年度審計管理流程

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離任審計管理流程

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★流程負(fù)責(zé)部門參與部門PageI-31核心管理流程清單戰(zhàn)略管理流程集團(tuán)本部指標(biāo)管理型企業(yè)扶持型企業(yè)培育型企業(yè)效益監(jiān)控型企業(yè)投資管理流程集團(tuán)業(yè)務(wù)控股子公司－限額以上控股子公司－限額以下審計流程*內(nèi)部審計流程離任審計流程裁決管理流程運(yùn)營管理流程重大項目跟蹤流程運(yùn)營計劃管理與考核運(yùn)營過程管理/監(jiān)控財務(wù)管理流程*預(yù)算管理流程－控股公司預(yù)算管理流程－集團(tuán)各部門資金管理流程－集團(tuán)本部資金管理流程－控股公司*財務(wù)管理和審計流程僅供參考，以普華永道項目為主PageI-32目錄集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置集團(tuán)的管理流程集團(tuán)控股公司征求意見總結(jié)集團(tuán)人力資源管理體系信息系統(tǒng)規(guī)劃項目實施的建議PageI-33控股公司負(fù)責(zé)人總體上認(rèn)可集團(tuán)管理模式、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整方案，但也表示出一些擔(dān)心或顧慮……擔(dān)心或顧慮總體方案是否和集團(tuán)的實際情況相結(jié)合，如何認(rèn)并延續(xù)對集團(tuán)過去的優(yōu)勢和經(jīng)驗新的組織架構(gòu)中，集團(tuán)本部部門較多，是否會造成管理環(huán)節(jié)過多，降低效率對三級公司如何管理金融板塊業(yè)務(wù)構(gòu)成，股權(quán)關(guān)系等較為復(fù)雜，如何管理項目組的意見在方案制定的過程中，項目組充分分析了集團(tuán)一次創(chuàng)業(yè)階段與二次創(chuàng)業(yè)階段對管理要求的不同，方案的形成是基于二次創(chuàng)業(yè)階段的特點(diǎn)方案中延續(xù)了“放權(quán)式”管理等有效的經(jīng)驗和作法，并在轉(zhuǎn)型難度較大的方面設(shè)計了過渡方案，保證管理變革的順利實施集團(tuán)此次以職能、流程部門化，強(qiáng)調(diào)風(fēng)險管理，力求在風(fēng)險控制與效率之間取得平衡本次方案設(shè)計，只涉及到板塊，三級公司的管理模式，由板塊公司根據(jù)業(yè)務(wù)及股權(quán)結(jié)構(gòu)確定，集團(tuán)對板塊企業(yè)的管理模式可作為參考金融板塊暫不歸入運(yùn)營管理部，由于金融板塊的特殊性，如何進(jìn)行有效的管理，需由集團(tuán)進(jìn)一步研究項目組建議可由證融國際代集團(tuán)管理金融板塊內(nèi)的企業(yè)；或在過渡方案期間，由于業(yè)務(wù)拓展部不負(fù)責(zé)板塊企業(yè)投資項目審核工作，可由業(yè)務(wù)拓展部負(fù)責(zé)金融板塊的管理，具體方案由集團(tuán)研究決定由于控股公司負(fù)責(zé)人在較短的時間內(nèi)，尚未對集團(tuán)管理變革的方案有充分的理解，在方案的實施過程中，還需要進(jìn)行大量的溝通工作PageI-34……并提出了一些具體意見控股公司負(fù)責(zé)人的意見對運(yùn)營管理部，提出了三種具有代表性的意見運(yùn)營管理部的職能確定需要加強(qiáng)，并作到人員的能力與其職能相匹配運(yùn)營管理部不應(yīng)分設(shè)兩個部門，原方案建議一個部門是合理的運(yùn)營管理部的職能應(yīng)虛化，只起到溝通作用，上傳下達(dá)，不承擔(dān)具體的管理職能關(guān)于控股公司董事長與總經(jīng)理分設(shè)，董事長由集團(tuán)高層管理人員兼任，控股公司負(fù)責(zé)人均表示贊同，并強(qiáng)調(diào)應(yīng)由總經(jīng)理負(fù)責(zé)組建管理團(tuán)隊項目組的意見運(yùn)營管理部是項目組為適集團(tuán)對板塊企業(yè)管理的要求，尤其是風(fēng)險管理和過程管理的要求而設(shè)的部門，在集團(tuán)對控股公司的管理中承擔(dān)重要職責(zé)并發(fā)揮重要作用為使集團(tuán)逐步由按行業(yè)管理向按職能、流程管理過渡，運(yùn)營管理部在過渡期間劃分為一部和二部，在過渡期完成后，合并為一個部門與項目組方案設(shè)計意見一致部分負(fù)責(zé)人提出，公共關(guān)系及信息中心目前不應(yīng)成為獨(dú)立的部門，公關(guān)職能可并到辦公室，信息中心可并入戰(zhàn)略規(guī)劃部公共關(guān)系是否在現(xiàn)段成為獨(dú)立的部門，由集團(tuán)決策決定基于信息化管理對集團(tuán)的重要性，集團(tuán)的信息化已被提上議事目日程，建議設(shè)立信息中心，負(fù)責(zé)集團(tuán)信息系統(tǒng)的規(guī)劃與建設(shè)PageI-35目錄集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置集團(tuán)的管理流程集團(tuán)控股公司征求意見總結(jié)集團(tuán)人力資源管理體系信息系統(tǒng)規(guī)劃項目實施的建議PageI-36目標(biāo)在充分分析集團(tuán)人力資源管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，建議集團(tuán)向戰(zhàn)略性的人力資源管理體系過渡，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，以人力資源規(guī)劃為中心，實現(xiàn)選、育、用、留等戰(zhàn)略性職能企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略使命目標(biāo)策略戰(zhàn)略性人力資源管理體系人力資源規(guī)劃選拔招聘培訓(xùn)發(fā)展績效管理薪酬激勵人力資源管理的信息系統(tǒng)企業(yè)組織架構(gòu)及發(fā)展規(guī)劃引導(dǎo)、塑造員工的行為，增強(qiáng)員工的使命感和組織的凝聚力，培育并發(fā)展組織的核心能力，保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)選育用留PageI-37集團(tuán)本部人力資源管理的功能定位政策中心管理中心服務(wù)中心擬定集團(tuán)統(tǒng)一的人力資源管理政策并監(jiān)督實施以人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與執(zhí)行為核心，實現(xiàn)“選”“育”“用”“留”的戰(zhàn)略性管理職能面向集團(tuán)管理層、集團(tuán)本部員工及集團(tuán)控股公司，提供共享的和專業(yè)的人力資源服務(wù)XX集團(tuán)人力資源管理在戰(zhàn)略性人力資源管理的基本前提下，集團(tuán)的人力資源管理功能將更加多元化，并對專業(yè)化的管理提出了更高的要求PageI-38戰(zhàn)略性的人力資源管理，不僅對人力資源部實現(xiàn)其職能的專業(yè)化提出了更高的要求，而且要求各級管理人員承擔(dān)人力資源管理的職責(zé)，以及全體員工的參與人力資源戰(zhàn)略的價值取向及目標(biāo)核心崗位的人員配置與培養(yǎng)對中層管理人員的績效評價職責(zé)范圍內(nèi)崗位職責(zé)的確定分析技能差距和需求，提出招聘和培訓(xùn)需求直接下屬的績效評價員工自身技能發(fā)展高層管理人員中層管理人員基層員工人力資源管理要參與集團(tuán)戰(zhàn)略的制定，應(yīng)具有前瞻性，要求人力資源管理部門在人力資源專業(yè)領(lǐng)域具有很強(qiáng)的研究能力、分析能和預(yù)測能力人力資源職能范圍內(nèi)的績效管理、培訓(xùn)管理、招聘管理等是專業(yè)性和技技巧性很強(qiáng)的工作，需要人力資源管理人員持續(xù)地學(xué)習(xí)并接收專業(yè)的訓(xùn)練戰(zhàn)略性的人力資源管理需要全體員工的參與…………同時對人力資源管理提出了更專業(yè)化的要求PageI-39集團(tuán)人力資源管理與控股公司的關(guān)系,應(yīng)符合控股公司治理結(jié)構(gòu)的制度安排XX集團(tuán)集團(tuán)控股公司董事會集團(tuán)控股公司總經(jīng)理控股公司人力資源部集團(tuán)人力資源管理指導(dǎo)服務(wù)支持政策中心管理中心服務(wù)中心管理組織及職能關(guān)系集團(tuán)對控股公司人力資源管理的職能管理中心政策中心服務(wù)中心集團(tuán)人力資源管理政策及制度體系對下屬公司有指導(dǎo)意義由于集團(tuán)控股公司業(yè)務(wù)的多元性，集團(tuán)不直接干預(yù)控股公司人力資源政策制定，但可對控股公司人力資源管理政策體系的建設(shè)提供指導(dǎo)和支持為集團(tuán)決策層選拔控股公司總經(jīng)理提供決策支持控股公司總經(jīng)理的績效評價及薪酬水平由控股公司董事會決定，集團(tuán)人力資源部會同運(yùn)營管理部提出決策意見控股公司副總的設(shè)置由控股公司總經(jīng)理提出，集團(tuán)人力資源審核并出具意見，交由控股公司董事會表決集團(tuán)派出的財務(wù)總監(jiān)的績效評價和薪酬水平，由控股公司董事會決定，集團(tuán)人力資源部會同財務(wù)部提出決策意見集團(tuán)對控股公司的人力資源戰(zhàn)略、人員規(guī)模及薪酬總額進(jìn)行評估，為控股公司董事會決定上述事項提出決策意見服務(wù)范圍及內(nèi)容取決于控股公司的需求及集團(tuán)的服務(wù)能力，在下述方面的服務(wù)可為控股公司創(chuàng)造價值政策及制度建設(shè)、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)與支持共享的招聘與培訓(xùn)服務(wù)，專業(yè)技能的培訓(xùn)和指導(dǎo)指導(dǎo)、協(xié)助控股公司進(jìn)行人力資源管理信息系統(tǒng)的建設(shè)PageI-40平衡記分卡把戰(zhàn)略放在其管理過程的核心地位，深刻描述了戰(zhàn)略在公司各個層面的具體體現(xiàn)，克服了單純利用財務(wù)手段進(jìn)行績效管理的局限。財務(wù)報告?zhèn)鬟_(dá)的是已經(jīng)呈現(xiàn)的結(jié)果、滯后于現(xiàn)實的指標(biāo)，沒有向公司管理層傳達(dá)未來業(yè)績的推動要素是什么，以及如何通過對技術(shù)革新等方面的投資來創(chuàng)造新的價值

圍繞短期財務(wù)控制為導(dǎo)向的設(shè)計戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景評價和報告計劃和資源配置績效激勵財務(wù)預(yù)算圍繞長期戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)計實施戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景反饋和學(xué)習(xí)經(jīng)營計劃溝通和聯(lián)系平衡計分卡戰(zhàn)略管理體系管理控制體系項目組建議集團(tuán)逐步實施以平衡計分卡（BSC）方法為基礎(chǔ)的績效管理體系PageI-41績效管理的運(yùn)作過程是一個不斷循環(huán)、完善和提高的過程第一步：簽定績效合同第二步：績效考核第三步：總結(jié)與反饋工作內(nèi)容董事會、管理層：確立集團(tuán)的戰(zhàn)略及績效目標(biāo)標(biāo)。各部門：根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及績效目標(biāo)制定出本部門的績效指標(biāo)及目標(biāo)值。人力資源部：匯總部門的績效指標(biāo)、形成關(guān)鍵績效指標(biāo)初步方案并經(jīng)管理層核準(zhǔn)各部門-與主管副總討論部門指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、考核辦法和權(quán)重。各部門-負(fù)責(zé)與員工討論部門的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和考核辦法。人力資源部-負(fù)責(zé)匯總，經(jīng)管理層審定后制作績效考核的表格人力資源部-發(fā)放考核表，組織考核工作，控制考核流程，管理考核程序。財務(wù)部-提供財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行定量分析。人力資源部-匯總數(shù)據(jù)，計算形成考核結(jié)果各部門-將考核結(jié)果與被考核人進(jìn)行確認(rèn)控股公司財務(wù)性指標(biāo)的考核，在年度財務(wù)報表完成后即可進(jìn)行，如此后的審計發(fā)現(xiàn)報表需有重大調(diào)整，可調(diào)整績效考核結(jié)果管理層、各部門員工進(jìn)行績效結(jié)果分析和總結(jié)，找出差距，提出改進(jìn)方案人力資源部、戰(zhàn)略和財務(wù)部門對績效結(jié)果進(jìn)行分析提出可能的改進(jìn)方法?？冃Э己伺c晉升和獎勵制度相關(guān)聯(lián)決定培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展計劃討論、修訂下一考核周期的績效指標(biāo)一月初二月初二月中二月中三月初時間步驟PageI-42集團(tuán)本部部門負(fù)責(zé)人內(nèi)部客戶方面指標(biāo)的考評辦法建議部門負(fù)責(zé)人常規(guī)的360度考評法集團(tuán)本部部門負(fù)責(zé)人主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)績效指標(biāo)體系的考核直接下屬的評價同級部門負(fù)責(zé)人的評價相關(guān)控股公司負(fù)責(zé)人的評價集團(tuán)部門考核辦法的建議由于集團(tuán)的績效管理體系處于初步建立的過程中，考評辦法應(yīng)簡單并易于操作在績效管理體系尚不成熟的企業(yè)，360度考評法容易引起部門之間及員工之間的矛盾和沖突，或演變?yōu)閱T工之間的填表游戲，不能充分發(fā)揮績效管理的作用因此，建議集團(tuán)部門負(fù)責(zé)人的績效考評，初期以主管領(lǐng)導(dǎo)的考核為主，不安排同級部門及下屬的考評對于集團(tuán)直接參與管理板塊企業(yè)的部門，如戰(zhàn)略規(guī)劃部、運(yùn)營管理部及計劃財務(wù)部，可安排板塊企業(yè)負(fù)責(zé)人對部門負(fù)責(zé)人的綜合評價，但該評價在總的評價體系中的權(quán)重不宜過高，以10%左右為宜PageI-43控股公司負(fù)責(zé)人的績效指標(biāo)體系建議控股公司負(fù)責(zé)人集團(tuán)對控股公司的考核指標(biāo)控股公司中層以上管理人員對控股公司負(fù)責(zé)人的綜合評價從集團(tuán)的角度，主要關(guān)注控股公司財務(wù)方面及與控股公司戰(zhàn)略發(fā)展相關(guān)的內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)財務(wù)性指標(biāo)由集團(tuán)計劃財務(wù)部提供相關(guān)數(shù)據(jù)，內(nèi)部運(yùn)營方面的指標(biāo)由運(yùn)營管理部提供考核意見本部分指標(biāo)應(yīng)在控股公司負(fù)責(zé)人最終考核結(jié)果中占主要部分，其權(quán)重應(yīng)為80%-90%為使對控股公司負(fù)責(zé)人的考核更為全面，由控股公司中層以上管理人員根據(jù)《控股企業(yè)負(fù)責(zé)人的綜合評價表》（附后）對該負(fù)責(zé)人進(jìn)行評價，由集團(tuán)人力資源部組織本部分評價結(jié)果在控股公司負(fù)責(zé)人最終考考核結(jié)果中的權(quán)重以10%-20%為宜根據(jù)集團(tuán)控股公司治理結(jié)構(gòu)的安排，集團(tuán)管理層根據(jù)上述兩個方面的指標(biāo)系統(tǒng)，對控股公司的負(fù)責(zé)人作出綜合評價，由集團(tuán)的派出董事代表集團(tuán)，在控股公司的董事會上提出績效考評意見，并據(jù)此決定控股公司負(fù)責(zé)人的變動收入PageI-44集團(tuán)績效管理指標(biāo)制定的原則財務(wù)指標(biāo)來源于戰(zhàn)略方向、財務(wù)結(jié)構(gòu)、風(fēng)險控制財務(wù)指標(biāo)從上向下分解到全部單元或個別單元非財務(wù)性指標(biāo)從下向上匯總或同時單列到總部非財務(wù)指標(biāo)主要來源于流程的控制點(diǎn)集團(tuán)各部門偏重于非財務(wù)性指標(biāo)，板塊則偏重于財務(wù)性指標(biāo)及關(guān)鍵的內(nèi)部運(yùn)營面指標(biāo)指標(biāo)量化計算要簡單，數(shù)據(jù)獲取要相對比較容易，不易引進(jìn)非議，盡量客觀指標(biāo)是可以通過努力完成的，是在被考核人的具體執(zhí)行范圍或被考核人可直接影響的為避免集團(tuán)內(nèi)部各部門交叉評價的復(fù)雜性，本次設(shè)計不涉及內(nèi)部客戶面的指標(biāo)項目組根據(jù)平衡計分法的方法體系及上述原則，基于集團(tuán)“二五規(guī)劃”的戰(zhàn)略目標(biāo)，提出了一套參考性的指標(biāo)體系績效指標(biāo)在每一個考核周期內(nèi)，都要根據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)及各單元的關(guān)鍵戰(zhàn)略任務(wù)設(shè)定，或?qū)ι弦恢芷诘闹笜?biāo)進(jìn)行調(diào)整績效考核期初，應(yīng)由戰(zhàn)略規(guī)劃部、計劃財務(wù)部及人力資源部提出各部門、各控股公司的指標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重的方案，由直接主管與下屬進(jìn)行溝通，簽定績效合同指標(biāo)制定原則指標(biāo)制定過程PageI-45方面關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)指標(biāo)定義/公式備注財務(wù)方面提高企業(yè)的凈資產(chǎn)回報率凈資產(chǎn)回報率稅后凈利潤/所有者權(quán)益*100%提高企業(yè)的盈利水平凈利潤增長率（稅后凈利潤-去年凈利潤）/去年凈利潤*100%控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)負(fù)債率負(fù)債/資產(chǎn)

是否有短期負(fù)債用做長期投資是或否有短期負(fù)債用做長期投資

優(yōu)化板塊結(jié)構(gòu)關(guān)鍵板塊投資優(yōu)化（A1'-A1）/A1，（An'-An）/AnAn:n板塊預(yù)算的投資，An’:n板塊實際投資關(guān)鍵板塊凈利潤優(yōu)化（P1'-P1）/P1，（Pn'-Pn）/PnPn:n板塊預(yù)期利潤Pn’:n板塊實際利潤成本控制管理費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率(實際管理費(fèi)用/預(yù)算管理費(fèi)用)*100%

客戶方面建立良好的企業(yè)和品牌形象公眾對集團(tuán)形象的認(rèn)知隨機(jī)的抽樣調(diào)查檢測集團(tuán)的公眾形象第三方評價集團(tuán)本部的績效指標(biāo)—財務(wù)和客戶面PageI-46方面關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)指標(biāo)定義/公式備注內(nèi)部營運(yùn)方面有效的戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略調(diào)整的按計劃實施戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略調(diào)整的綜合評價董事會評價控制投資風(fēng)險按流程嚴(yán)格審批重大投資項目投資委員會審核項目數(shù)/總投資項目數(shù)

加強(qiáng)對控股公司的運(yùn)營管理定期完成板塊運(yùn)營狀況分析報告是否定期提交板塊運(yùn)營狀況的報告實施預(yù)算管理完善預(yù)算管理的組織及流程體系并實施預(yù)算管理達(dá)到預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)建集團(tuán)信息系統(tǒng)按計劃構(gòu)架集團(tuán)信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)構(gòu)建計劃完成情況建立并持續(xù)改善集團(tuán)流程和制度新的或改進(jìn)的流程和制度得到實施的百分率得到實施的流程和制度/新的或改進(jìn)的流程和制度的總數(shù)

提高職能管理水平總體職能服務(wù)滿意度各項職能服務(wù)滿意度的平均值

學(xué)習(xí)成長方面持續(xù)提高員工技能水平員工年平均培訓(xùn)時間員工每年培訓(xùn)小時數(shù)的算術(shù)平均值

員工培訓(xùn)參加率實際參加培訓(xùn)的員工數(shù)/規(guī)定應(yīng)參加培訓(xùn)的總?cè)藬?shù)*100%

提高員工到位率員工到位率到位的員工數(shù)量/公司空缺數(shù)*100%

集團(tuán)本部的績效指標(biāo)—內(nèi)部運(yùn)營與學(xué)習(xí)成長面PageI-47方面關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)指標(biāo)定義/公式備注財務(wù)方面提高企業(yè)的凈資產(chǎn)回報率凈資產(chǎn)回報率稅后凈利潤/所有者權(quán)益*100%計劃財務(wù)部提供數(shù)據(jù)提高企業(yè)的盈利水平凈利潤增長率（稅后凈利潤-去年凈利潤）/去年凈利潤*100%控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)負(fù)債率負(fù)債/資產(chǎn)客戶方面提高品牌知名度行業(yè)品牌知名度排名由權(quán)威的行業(yè)機(jī)構(gòu)發(fā)布的品牌知名度排名由運(yùn)營管理部負(fù)責(zé)收集有關(guān)數(shù)據(jù)內(nèi)部運(yùn)營方面

加強(qiáng)對重大項目的管理重大項目進(jìn)展按計劃推進(jìn)重大項目（時間表）運(yùn)營管理部提供有關(guān)數(shù)據(jù)保持健康、合理的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)

持有型的物業(yè)占總開發(fā)物業(yè)的比例持有型物業(yè)量/總開發(fā)物業(yè)量空置率空置面積/開發(fā)總面積土地儲備面積土地儲備面積控股公司績效指標(biāo)—房地產(chǎn)板塊PageI-48方面關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)指標(biāo)定義/公式備注財務(wù)方面提高企業(yè)的凈資產(chǎn)回報率凈資產(chǎn)回報率稅后凈利潤/所有者權(quán)益*100%計劃財務(wù)部提供相關(guān)數(shù)據(jù)提高企業(yè)的盈利水平凈利潤增長率（稅后凈利潤-去年凈利潤）/去年凈利潤*100%控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)負(fù)債率負(fù)債/資產(chǎn)客戶方面建立良好的企業(yè)和品牌形象行業(yè)綜合排名由權(quán)威的行業(yè)機(jī)構(gòu)發(fā)布的行業(yè)企業(yè)綜合排名運(yùn)營管理部負(fù)責(zé)收集數(shù)據(jù)內(nèi)部運(yùn)營方面加強(qiáng)重大項目管理重大項目進(jìn)展重大項目按計劃進(jìn)展（時間表）運(yùn)營管理部提供有關(guān)數(shù)據(jù)并提出考核建議建立運(yùn)營能力自主或參與運(yùn)營項目的數(shù)量自主或參與運(yùn)營項目的數(shù)量控股公司績效指標(biāo)—基礎(chǔ)設(shè)施板塊PageI-49方面關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)指標(biāo)定義/公式備注財務(wù)方面提高企業(yè)的凈資產(chǎn)回報率凈資產(chǎn)回報率稅后凈利潤/所有者權(quán)益*100%財務(wù)部提供數(shù)據(jù)提高企業(yè)的盈利水平凈利潤增長率（稅后凈利潤-去年凈利潤）/去年凈利潤*100%控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)負(fù)債率負(fù)債/資產(chǎn)內(nèi)部運(yùn)營方面整合板塊資產(chǎn)結(jié)構(gòu)按計劃整合板塊資產(chǎn)結(jié)構(gòu)板塊資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整的綜合評價控股公司績效指標(biāo)—金融板塊方面關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)指標(biāo)定義/公式備注財務(wù)方面提高企業(yè)的凈資產(chǎn)回報率凈資產(chǎn)回報率稅后凈利潤/所有者權(quán)益*100%計劃財務(wù)部提供數(shù)據(jù)提高企業(yè)的盈利水平凈利潤增長率（稅后凈利潤-去年凈利潤）/去年凈利潤*100%控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)負(fù)債率負(fù)債/資產(chǎn)內(nèi)部運(yùn)營方面形成主營業(yè)務(wù)主營業(yè)務(wù)資產(chǎn)比率主營業(yè)務(wù)資產(chǎn)/總資產(chǎn)運(yùn)營管理部提出考核意見控股公司績效指標(biāo)—高科技板塊方面關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)指標(biāo)定義/公式備注財務(wù)面提高企業(yè)的凈資產(chǎn)回報率凈資產(chǎn)回報率稅后凈利潤/所有者權(quán)益*100%計劃財務(wù)部提供相關(guān)數(shù)據(jù)提高企業(yè)的盈利水平凈利潤增長率（稅后凈利潤-去年凈利潤）/去年凈利潤*100%控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)負(fù)債率負(fù)債/資產(chǎn)監(jiān)控板塊的營業(yè)收入酒店營業(yè)收入增長率考核期內(nèi)營業(yè)收入同比增長率控股公司績效指標(biāo)—酒店板塊方面關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)指標(biāo)定義/公式備注財務(wù)方面加速應(yīng)收帳款的周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率主營業(yè)務(wù)收入/應(yīng)收帳款平均余額計劃財務(wù)部提供有關(guān)數(shù)據(jù)加速存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率主營業(yè)務(wù)成本/存貨平均余額提高企業(yè)的凈資產(chǎn)回報率凈資產(chǎn)回報率稅后凈利潤/所有者權(quán)益*100%提高企業(yè)的盈利水平凈利潤增長率（稅后凈利潤-去年凈利潤）/去年凈利潤*100%控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)負(fù)債率負(fù)債/資產(chǎn)控股公司績效指標(biāo)—貿(mào)易板塊PageI-53控股企業(yè)負(fù)責(zé)人的綜合評價表被評價人：評價選項說明選項說明分值職務(wù)：

A表現(xiàn)優(yōu)異，顯著超出標(biāo)準(zhǔn)要求1.5考評年度：B達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)要求，具有部分出色表現(xiàn)1.2填表日期：C基本達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)要求1.0D有明顯不足，未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)要求0.8序號評價內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)評價選項得分ABCD1工作表現(xiàn)工作取得明顯成績，具有很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力在不斷變化的環(huán)境中能做出好的業(yè)務(wù)決策勇于承擔(dān)決策，行動和中止行動的責(zé)任能為完成工作任務(wù)設(shè)立有進(jìn)取心的指標(biāo)并完成□□□□2道德水準(zhǔn)能遵紀(jì)守法，并能正確運(yùn)用各項法規(guī)和制度對違反道德的行為能予以制止而不是視而不見言必信，行必果杜絕不正當(dāng)使用公司資產(chǎn)不收受或贈與超出規(guī)定的禮品，優(yōu)待或方便□□□□PageI-54控股企業(yè)負(fù)責(zé)人的綜合評價表（續(xù)）序號評價內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)評價選項得分ABCD3對集團(tuán)的貢獻(xiàn)在所轄范圍內(nèi)能貫徹運(yùn)用公司的原則、要求和目標(biāo)把集團(tuán)的最高利益置于所在單位和個人的利益之上幫助下屬認(rèn)識到如何使他們的工作對公司的長遠(yuǎn)目標(biāo)和商業(yè)成功做出貢獻(xiàn)決策應(yīng)符合長遠(yuǎn)目標(biāo)要求而不是短期的低限□□□□4創(chuàng)新勇于承擔(dān)風(fēng)險，支持新的意見和建議采取切實行動使有創(chuàng)意的想法變成現(xiàn)實舍棄“墨守成規(guī)”的觀念鼓勵他人用新方式來不斷改進(jìn)工作效率和效果，并提高工作能力□□□□5協(xié)調(diào)與溝通加強(qiáng)與其它兄弟單位和各職能部門的合作讓有關(guān)人員參與問題的處理和決策及時將關(guān)鍵信息通報有關(guān)人員指導(dǎo)他人更有效地開展工作經(jīng)常召集有實效，相互促進(jìn)的職工會議□□□□PageI-55控股企業(yè)負(fù)責(zé)人的綜合評價表（續(xù)）序號評價內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)評價選項得分ABCD6公正待人，信任和尊重下級所有涉及工作的決定和行動都應(yīng)公正能放手讓下屬工作并能真誠的對話及時鼓勵并公開認(rèn)可他人的貢獻(xiàn)勇于承認(rèn)錯誤而不是推卸責(zé)任以誠相待，不打擊報復(fù)提意見的人□□□□7鼓勵學(xué)習(xí)與職業(yè)發(fā)展對他人的表現(xiàn)提供真誠而及時的指導(dǎo)鼓勵他人學(xué)習(xí)和進(jìn)步按每個人的能力給與有挑戰(zhàn)性的工作提出嚴(yán)格要求并告知他人有成功的能力□□□□平均得分評價人的其它意見：說明：1.評價人僅需在代表ABCD評價選項的方格內(nèi)畫“”以示選擇，由績效評價組織人員負(fù)責(zé)統(tǒng)計計算平均得分2.為使評價結(jié)果能準(zhǔn)確表達(dá)評價人的真實意圖，并評價表不記名，并不得出示給被評價人PageI-56績效管理過程涉及集團(tuán)所有部門及員工，在績效目標(biāo)設(shè)定及考評期間，應(yīng)設(shè)立專門的工作機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)績效管理的實施過程主管副總?cè)肆Y源部績效經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃部工作人員運(yùn)營管理部工作人員財務(wù)部工作人員人力資源部部門經(jīng)理績效管理的工作機(jī)構(gòu)績效管理的工作機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)制定績效管理計劃協(xié)調(diào)各部門制定績效指標(biāo)組織績效考核過程、績效總結(jié)與反饋，以及績效指標(biāo)的調(diào)整根據(jù)績效考核結(jié)果，提出變動收入的發(fā)放方案負(fù)責(zé)制作各種績效考核表格與文件組織各部門填報表格，收集有關(guān)數(shù)據(jù)，進(jìn)行指標(biāo)的計算承擔(dān)績效考核過程的具體工作負(fù)責(zé)整理、收集、提供績效考核過程需的各種財務(wù)數(shù)據(jù)承擔(dān)績效考核過程的具體工作協(xié)助確定績效指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，及績效指標(biāo)的調(diào)整承擔(dān)績效考核過程的具體工作協(xié)助組織控股公司的績效考核，收集有關(guān)控股公司運(yùn)營性績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)承擔(dān)績效考核過程的具體工作PageI-57建議集團(tuán)采取“以崗位和績效表現(xiàn)為基礎(chǔ)“的薪酬體系，根據(jù)員工的崗位和績效表現(xiàn)確定員工的薪酬級別目前集團(tuán)中高層崗位剛性很強(qiáng)，員工崗位晉升的難度很大，采取以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體系，容易造成優(yōu)秀人才的流失以績效表現(xiàn)為基礎(chǔ)的薪酬體系，對于績效考核體系要求很高，同時容易忽略員工崗位差異，不利于體現(xiàn)崗位價值采取以崗位為基礎(chǔ)確定薪酬級別的浮動范圍，以員工的績效表現(xiàn)確定員工的具體薪酬級別的薪酬體系，既能充分體現(xiàn)崗位的價值（相對重要性），又能充分體現(xiàn)員工績效表現(xiàn)差異，有利于：留住優(yōu)秀人才適當(dāng)培養(yǎng)員工進(jìn)取精神促進(jìn)員工培養(yǎng)技能，改善工作表現(xiàn)員工績效表現(xiàn)員工崗位具體的薪酬級別薪酬級別范圍以崗位和績效表現(xiàn)為基礎(chǔ)的薪酬體系PageI-58為了能夠衡量各個崗位的相對重要性，對所有崗位進(jìn)行評估，作為制定薪酬體系的重要輸入崗位總數(shù)量和崗位相對重要性的集中度是設(shè)計薪酬級別的重要依據(jù)崗位評估是確定內(nèi)部薪酬關(guān)系較為有效的方法通過崗位評估，使薪酬政策的制訂更具公正性和權(quán)威性崗位評估的標(biāo)準(zhǔn)同時也影響到公司薪酬體系的標(biāo)準(zhǔn)基于崗位評估的薪酬政策為激勵機(jī)制的制訂奠定了基礎(chǔ)崗位評估計劃本部分詳細(xì)內(nèi)容請參見附件：《崗位評估計劃》和《薪資模型》崗位評估計劃從三個方面評價崗位的相對重要性：技能、所需付出的努力和所需承擔(dān)的責(zé)任以上三個因素是以崗位的基本要求確定，而不是根據(jù)目前崗位上的具體人員確定每個因素都有其相應(yīng)的權(quán)重，以顯示其在不同性質(zhì)崗位中的重要程度采用計算點(diǎn)值的方法，對每個被評估的崗位累加上述三個因素所得的加權(quán)點(diǎn)值，得出該崗位最后點(diǎn)值崗位點(diǎn)值是崗位相對重要性的量化指標(biāo)崗位評估的意義PageI-59員工薪酬由固定收入和變動收入兩部分構(gòu)成，變動收入*占總收入*的比例可以根據(jù)薪酬級別或者崗位性質(zhì)確定收入總額變動收入＝變動收入基數(shù)×個人績效考核分值×集團(tuán)整體績效調(diào)整系數(shù)根據(jù)薪酬級別確定變動收入占總收入的比例時，一般情況薪酬級別越高，變動收入的比例越高根據(jù)崗位性質(zhì)確定變動收入占總收入的比例時，一般崗位的績效指標(biāo)越客觀，越容易量化，則變動收入比例越高；崗位的績效表現(xiàn)對集團(tuán)整體績效的影響越大，則變動收入比例越高注：變動收入指變動收入基數(shù)，總收入指變動收入基數(shù)和固定收入的和固定收入變動收入薪酬結(jié)構(gòu)根據(jù)薪酬級別確定PageI-60員工的變動收入不僅跟員工績效考評結(jié)果掛鉤，而且與集團(tuán)的整體績效情況有關(guān)員工的績效考核評價分值應(yīng)當(dāng)由集團(tuán)績效考核體系輸入。員工變動收入與個人績效情況掛鉤有利于促進(jìn)員工技能的培養(yǎng)，改善員工的工作表現(xiàn)不同員工的變動收入基數(shù)與固定收入的比例不同，既可以根據(jù)員工的崗位確定，也可以根據(jù)員工的薪酬級別確定集團(tuán)員工年度變動收入總額，應(yīng)當(dāng)根據(jù)集團(tuán)整體績效（利潤或其它因素）情況確定。員工變動收入與集團(tuán)整體績效情況掛鉤，有利于培養(yǎng)員工的團(tuán)隊合作精神bi=B∑n=1Nαn

βn×βi說明：b員工變動收入，B集團(tuán)員工年度變動收入總額，N員工總數(shù)，α員工變動收入基數(shù)數(shù)，β員工績效考核評價分值員工變動收入計算公式（方案一）αi×集團(tuán)整體績效調(diào)整系數(shù)個人績效調(diào)整系數(shù)PageI-61下屬公司總經(jīng)理和集團(tuán)派出董事的薪酬設(shè)計，采用不同的原則董事長的薪酬由集團(tuán)決定下屬公司董事長由集團(tuán)相關(guān)人員（集團(tuán)中層以上管理人員或者板塊總經(jīng)理）兼任的，對崗位不再額外確定薪酬級別，由集團(tuán)制定相關(guān)的崗位補(bǔ)貼，對其兼任崗位進(jìn)行相應(yīng)補(bǔ)貼集團(tuán)派出的專職董事長，參照集團(tuán)總經(jīng)理助理、副總經(jīng)理的薪酬級別確定薪酬水平，可由控股公司支付由下屬公司發(fā)放，薪酬水平由下屬公司董事會決定集團(tuán)可以制定以下原則，供下屬公司董事會在確定總經(jīng)理薪酬水平時參考：總體薪酬收入制定時首先參考人才市場上類似公司（公司的行業(yè)性質(zhì)、公司管理成熟度、資產(chǎn)規(guī)模）相同崗位的收入水平，同時參考集團(tuán)部門經(jīng)理到總經(jīng)理的薪酬水平薪酬結(jié)構(gòu)中，設(shè)置較高比例的變動收入。固定收入水平參考集團(tuán)薪酬水平制定，平衡不同板塊總經(jīng)理的收入。變動收入基數(shù)參照市場水平制定，體現(xiàn)板塊差異下屬公司董事長薪酬下屬公司總經(jīng)理薪酬P(guān)ageI-62人力資源管理流程的體系人力資源規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略預(yù)算評估人力需求計劃招聘計劃評估現(xiàn)有技能人力資源管理的使命、目標(biāo)和策略薪資架構(gòu)人力資源管理與發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展薪資管理崗位管理獎勵與認(rèn)可確認(rèn)培訓(xùn)需求管理培訓(xùn)課程薪資管理評估培訓(xùn)結(jié)果預(yù)估人力需求培訓(xùn)計劃人員招聘招聘績效考核績效管理晉升/降職/解聘/退出PageI-63項目組設(shè)計了以下流程人力規(guī)劃流程普通員工招聘流程中高級人員的招聘流程集團(tuán)外派董事流程培訓(xùn)流程集團(tuán)重點(diǎn)人才培養(yǎng)流程績效管理流程晉升管理流程普通員工解聘流程中高層人員退出流程薪資規(guī)劃流程PageI-64目錄集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置集團(tuán)的管理流程集團(tuán)控股公司征求意見總結(jié)集團(tuán)人力資源管理體系信息系統(tǒng)規(guī)劃項目實施的建議PageI-65根據(jù)XX集團(tuán)的管理要求和核心業(yè)務(wù)的需求，制定整個信息系統(tǒng)平臺的應(yīng)用系統(tǒng)架構(gòu)辦公自動化系統(tǒng)財務(wù)管理信息系統(tǒng)總帳管理應(yīng)收帳款管理管理信息系統(tǒng)應(yīng)付帳款管理資金管理固定資產(chǎn)管理財務(wù)分析人力資源管理信息系統(tǒng)組織機(jī)構(gòu)及崗位管理合同檔案管理薪酬福利績效考核工作流程管理公文檔案管理公司事務(wù)管理整個信息系統(tǒng)由財務(wù)管理信息系統(tǒng)、人力資源管理信息系統(tǒng)、辦公自動化系統(tǒng)三個子系統(tǒng)集成，每個子系統(tǒng)又由多個天然集成的模塊組成。在最大限度滿足集團(tuán)目前業(yè)務(wù)的需求的同時，省卻了目前不需要的系統(tǒng)/模塊，節(jié)儉了成本。更重要的是集成的系統(tǒng)在保持良好的擴(kuò)展性的同時保證數(shù)據(jù)流通暢，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確和共享，避免信息不同步造成的管理漏洞整個信息系統(tǒng)是一個集團(tuán)管理、決策支持信息系統(tǒng)。三個子系統(tǒng)很好的滿足了集團(tuán)在財務(wù)管理、人力資源管理、辦公自動化方面的業(yè)務(wù)需求辦公自動化系統(tǒng)平臺較好的支持了財務(wù)管理信息系統(tǒng)和人力資源管理信息系統(tǒng)的功能發(fā)揮信息交流管理員工個人工作管理項目管理PageI-66目錄集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置集團(tuán)的管理流程集團(tuán)控股公司征求意見總結(jié)集團(tuán)人力資源管理體系信息系統(tǒng)規(guī)劃項目實施的建議PageI-67集團(tuán)此次管理的變革與創(chuàng)新，將對集團(tuán)實現(xiàn)“二五規(guī)劃”的戰(zhàn)略目標(biāo)及集團(tuán)中長期的發(fā)展產(chǎn)生積極而深遠(yuǎn)的影響，同時變革的過程也將面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)通過此次管理變革與創(chuàng)新，XX集團(tuán)將逐步建立起較為完備的制度化管理體系，為實現(xiàn)“二次創(chuàng)業(yè)”和“二五規(guī)劃”的戰(zhàn)略目標(biāo)奠定堅實的管理基礎(chǔ)，集團(tuán)將不僅僅在規(guī)模和資源上，同時在管理機(jī)制和核心能力方面，具備更為市場化的現(xiàn)代企業(yè)特征由于管理體系的制度化和規(guī)范化，一方面可有效提升集團(tuán)整體組織運(yùn)行的效率，從而提高集團(tuán)整體的價值創(chuàng)造能力，增強(qiáng)集團(tuán)競爭力；另一方面，制度化的體系也將有效化解經(jīng)營過程中的各種風(fēng)險，使得集團(tuán)的發(fā)展具有可持續(xù)性此次變革過程也將理順集團(tuán)管理過程與下屬控股公司經(jīng)營過程的關(guān)系，使集團(tuán)整體的協(xié)同效應(yīng)得到充分的發(fā)揮，達(dá)到集團(tuán)資源的最優(yōu)化配置變革的意義實施的挑戰(zhàn)如何促成集團(tuán)上上下下從行政性、機(jī)關(guān)性的思維與行為模式向更為市場化的經(jīng)營管理思想轉(zhuǎn)變，將是此次管理變革過程第一位的挑戰(zhàn)變革過程涉及結(jié)構(gòu)的調(diào)整，及基于原有結(jié)構(gòu)的職權(quán)和利益格局的調(diào)整，尤其是在集團(tuán)本部與下屬公司的管理關(guān)系調(diào)整及員工的薪酬調(diào)整方面。如何將由此而產(chǎn)生的變革阻力消彌于無形，是變革過程面臨的又一挑戰(zhàn)制度化、規(guī)范化的管理體系對集團(tuán)本部各部門的管理職能提出了更高的要求，與以往相比有較大差別，要求各部門在較短的時間內(nèi)建立起符合管理職能要求的制度和流程體系，以及相應(yīng)的管理能力隨著變革過程的推進(jìn)，如何把握不同的階段變革調(diào)整的深度、廣度和力度，使變革過程在穩(wěn)步推進(jìn)，實現(xiàn)既定目標(biāo)的同時，不至對集團(tuán)正常的經(jīng)營活動產(chǎn)生較大影響，是變革操作及執(zhí)行層面面臨的挑戰(zhàn)PageI-68為此，項目組認(rèn)為以下因素是項目成功實施的關(guān)鍵集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的決心和權(quán)威，將對項目的成功實施產(chǎn)生決定性的影響成立的管理變革領(lǐng)導(dǎo)小組，承擔(dān)實施過程中的決策、溝通、協(xié)調(diào)及推動的職能通過大力度的培訓(xùn)和溝通，使集團(tuán)中層管理人員統(tǒng)一認(rèn)識科學(xué)、周密的計劃安排，對實施過程中各種可能的困難和阻力有充分的預(yù)期，并制定相應(yīng)的預(yù)案制定分階段逐步實施的方案，與集團(tuán)幾次重要的工作會議相結(jié)合，進(jìn)行充分地溝通與協(xié)調(diào)在實施過程中表現(xiàn)出一定的靈活性，不斷地根據(jù)實施過程中的各種問題，對方案進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化PageI-69建議管理變革領(lǐng)導(dǎo)小組由以下人員構(gòu)成

管理變革領(lǐng)導(dǎo)小組構(gòu)成職責(zé)組長：集團(tuán)總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)方案的實施過程在實施過程中及時的決策和強(qiáng)力推動副組長：集團(tuán)副總經(jīng)理成員： 集團(tuán)行政總監(jiān)集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部負(fù)責(zé)人集團(tuán)人力資源部負(fù)責(zé)人具體負(fù)責(zé)組織變革方案實施過程主持并協(xié)調(diào)有關(guān)部門制定詳細(xì)的各階段方案實施計劃及各部門的工作方案對實施過程中出現(xiàn)的各種問題進(jìn)行分析、研究，提出必要的方案調(diào)整建議畢博管理咨詢XX項目組負(fù)責(zé)人協(xié)助開展培訓(xùn)和溝通共同研究方案實施過程中的各種問題，對相應(yīng)對策的制定及方案的調(diào)整提出建議PageI-70集團(tuán)此次變革過程涉及到集團(tuán)上下觀念的轉(zhuǎn)變、結(jié)構(gòu)的調(diào)整、職能的調(diào)整，將對集團(tuán)未來發(fā)展產(chǎn)生重要影響。為實現(xiàn)平穩(wěn)過渡，建議按照以下時間表，分步實施工作階段月份123456789101112變革準(zhǔn)備溝通培訓(xùn)，統(tǒng)一認(rèn)識結(jié)構(gòu)調(diào)整集團(tuán)部門及崗位調(diào)整，控股公司職能調(diào)整職能調(diào)整各部門制定工作制度、細(xì)化工作流程，職能試運(yùn)行成立投資和預(yù)算委員會全面實施全面實行新的工作制度和工作流程薪酬改革改革薪酬體系，實施績效管理20XX-2-1720XX-5-16各部門建章立制20XX-8-8籌建投資和預(yù)算委員會20XX-8-22控股公司治理結(jié)構(gòu)調(diào)整20XX-8-22職能試運(yùn)行20XX-10-1020XX-10-2020XX-3-28PageI-71變革準(zhǔn)備階段的工作計劃任務(wù)任務(wù)起始日期任務(wù)截止日期負(fù)責(zé)部門相關(guān)部門第一階段：變革準(zhǔn)備20XX-2-1720XX-3-28

任務(wù)1：啟動管理變革進(jìn)程20XX-2-1720XX-2-26

召開董事會，核準(zhǔn)變革方案，成立管理變革領(lǐng)導(dǎo)小組20XX-2-1720XX-2-21戰(zhàn)略規(guī)劃部

召開中層干部和下屬公司負(fù)責(zé)人參加的變革動員會20XX-2-2420XX-2-26戰(zhàn)略規(guī)劃部

任務(wù)2：培訓(xùn)、溝通20XX-2-2720XX-3-7

集團(tuán)本部中層管理人員以及下屬公司負(fù)責(zé)人集中培訓(xùn)20XX-2-2720XX-2-28戰(zhàn)略規(guī)劃部各部門

集團(tuán)本部員工集中培訓(xùn)20XX-3-320XX-3-7戰(zhàn)略規(guī)劃部各部門

任務(wù)3：領(lǐng)導(dǎo)小組總結(jié)會議，總結(jié)培訓(xùn)溝通情況，對可能出現(xiàn)的問題

提出應(yīng)對策略20XX-3-1020XX-3-14戰(zhàn)略規(guī)劃部

任務(wù)4：完善管理變革實施計劃，部署下一階段工作20XX-3-2420XX-3-28

實施計劃經(jīng)董事會批準(zhǔn)20XX-3-2420XX-3-28戰(zhàn)略規(guī)劃部

實施詳細(xì)的集團(tuán)本部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整計劃，經(jīng)董事會批準(zhǔn)20XX-3-2420XX-3-28戰(zhàn)略規(guī)劃部、人力資源部

制定詳細(xì)的控股公司治理結(jié)構(gòu)調(diào)整計劃，經(jīng)董事會批準(zhǔn)20XX-3-2420XX-3-28戰(zhàn)略規(guī)劃部、人力資源部PageI-72結(jié)構(gòu)調(diào)整階段的工作計劃任務(wù)任務(wù)起始日期任務(wù)截止日期負(fù)責(zé)部門相關(guān)部門第二階段：組織結(jié)構(gòu)調(diào)整20XX-3-3120XX-5-16

任務(wù)1：制定組織人事及崗位調(diào)整實施辦法，并經(jīng)董事會批準(zhǔn)20XX-3-3120XX-4-4人力資源部各部門

任務(wù)2：集團(tuán)原有部門調(diào)整20XX-4-720XX-5-9

確定部門經(jīng)理或臨時負(fù)責(zé)人并到位20XX-4-720XX-4-11人力資源部各部門

集團(tuán)現(xiàn)有人員崗位調(diào)整20XX-2-2720XX-3-7人力資源部各部門

到崗人員進(jìn)行崗位培訓(xùn)20XX-2-2720XX-2-28戰(zhàn)略規(guī)劃部、人力資源部各部門

確定各部門缺編情況，制定招聘計劃20XX-3-320XX-3-7人力資源部各部門

任務(wù)3：集團(tuán)新增部門調(diào)整20XX-3-1020XX-3-14人力資源部

任命新增部門經(jīng)理或臨時負(fù)責(zé)人20XX-3-2420XX-3-28人力資源部

在集團(tuán)內(nèi)部選擇新增崗位上的合適的員工，并到崗20XX-3-2420XX-3-28人力資源部

到崗人員進(jìn)行崗位培訓(xùn)20XX-3-2420XX-3-28戰(zhàn)略規(guī)劃部、人力資源部

確定各部門缺編情況，制定招聘計劃20XX-3-2420XX-3-28戰(zhàn)略規(guī)劃部、人力資源部

任務(wù)4：啟動外部招聘計劃20XX-5-1220XX-11-21

招聘部門經(jīng)理20XX-5-1220XX-10-24人力資源部各部門

招聘員工20XX-5-1220XX-11-21人力資源部各部門

任務(wù)5：集團(tuán)總結(jié)會議，總結(jié)本部結(jié)構(gòu)調(diào)整情況、確定下一階段工作

計劃20XX-5-1220XX-5-16戰(zhàn)略規(guī)劃部、人力資源部

任務(wù)6：信息中心啟動集團(tuán)信息化20XX-5-12信息中心各部門PageI-73職能調(diào)整階段的工作計劃任務(wù)任務(wù)起始日期任務(wù)截止日期負(fù)責(zé)部門相關(guān)部門第一階段：職能調(diào)整20XX-5-1920XX-10-10

任務(wù)1：各部門制定本部門內(nèi)規(guī)章制度和工作流程、工作規(guī)范20XX-2-1720XX-2-26

戰(zhàn)略規(guī)劃部：集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃制度、集團(tuán)控股公司的戰(zhàn)略管理辦

法、細(xì)化本部門工作流程、協(xié)調(diào)各部門制定本部門的工作制度20XX-2-1720XX-2-21戰(zhàn)略規(guī)劃部

業(yè)務(wù)拓展部：集團(tuán)投資管理制度、集團(tuán)投資可行性研究、盡職

調(diào)查等的工作標(biāo)準(zhǔn)、細(xì)化本部門工作流程20XX-2-2420XX-2-26業(yè)務(wù)拓展部戰(zhàn)略規(guī)劃部

運(yùn)營管理部：下屬公司運(yùn)營過程管理辦法、下屬公司定期運(yùn)營

分析報告的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范、制定集團(tuán)派出非執(zhí)行董事的辦法、細(xì)

化本部門工作流程20XX-2-2720XX-3-7運(yùn)營管理部戰(zhàn)略規(guī)劃部

計劃財務(wù)部：按照普華永道的方案，制定集團(tuán)各種財務(wù)管理制

度、細(xì)化本部門工作流程20XX-2-2720XX-2-28計劃財務(wù)部戰(zhàn)略規(guī)劃部

審計部：同計劃財務(wù)部20XX-3-320XX-3-7審計部戰(zhàn)略規(guī)劃部

資產(chǎn)管理部：制定集團(tuán)待處理資產(chǎn)管理辦法、細(xì)化本部門工作

流程20XX-3-1020XX-3-14資產(chǎn)管理部戰(zhàn)略規(guī)劃部

人力資源部：人力資源管理（績效、薪酬、招聘、培訓(xùn)、人事

管理）和各種制度、細(xì)化本部門工作流程20XX-3-2420XX-3-28人力資源部戰(zhàn)略規(guī)劃部

公共關(guān)系部：集團(tuán)對媒體和政府的公關(guān)制度、危機(jī)管理制度、

細(xì)化本部門工作流程20XX-3-2420XX-3-28公共