項目三

組織文化管理《人力資源管理》

出版社：中國人民大學(xué)出版社

知識目標(biāo)能力目標(biāo)素養(yǎng)目標(biāo)１．理解組織文化的含義、類型。２．了解組織文化理論的產(chǎn)生與發(fā)展以及組織文化的結(jié)構(gòu)與功能。３．掌握組織文化的形成、維系與傳承過程，明了組織文化的變革。１．能夠增強(qiáng)對組織文化的認(rèn)同感，理解和認(rèn)同組織的文化價值觀。２．能夠培養(yǎng)組織內(nèi)的文化創(chuàng)新能力，能夠在面對外部和內(nèi)部環(huán)境變化時主動尋求和實施變革，以適應(yīng)新的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。１．學(xué)習(xí)正確的人生觀、價值觀、人才觀，不斷提升專業(yè)素養(yǎng)、思想素養(yǎng)和道德品質(zhì)。２．培養(yǎng)積極向上、愛崗敬業(yè)、樂于奉獻(xiàn)、誠信守法的價值取向，有較強(qiáng)的社會責(zé)任感和良好的職業(yè)道德。目錄01任務(wù)一

認(rèn)知組織文化

02任務(wù)二

構(gòu)建組織文化03任務(wù)三

人力資源管理與組織文化認(rèn)知組織文化任務(wù)一

任務(wù)一認(rèn)知組織文化

華為：專注的攻城者

華為于１９８７年在中國深圳正式注冊成立。短短幾十年，華為已經(jīng)成長發(fā)展為全球領(lǐng)先的信息與通信技術(shù)

（ＩＣＴ）解決方案供應(yīng)商。華為專注于ＩＣＴ

領(lǐng)域，堅持穩(wěn)健經(jīng)營、持續(xù)創(chuàng)新、開放合作，在電信運營商、企業(yè)、終端和云計算等領(lǐng)域構(gòu)筑了端到端的解決方案優(yōu)勢，為運營商客戶、企業(yè)客戶和消費者提供有競爭力的ＩＣＴ解決方案、產(chǎn)品和服務(wù)，并致力于研究未來信息社會，構(gòu)建更美好的全聯(lián)接世界。

華為能有今天的驕人成績與其獨特的企業(yè)文化密不可分。什么是華為的企業(yè)文化？簡要來說主要體現(xiàn)在四個方面：一是民族文化、政治文化企業(yè)化。華為把中國共產(chǎn)黨的最低綱領(lǐng)分解為可操作的標(biāo)準(zhǔn)，來約束和發(fā)展企業(yè)中高層管理者，以中高層管理者的行為帶動全體員工進(jìn)步。在號召員工向雷鋒、焦裕祿學(xué)習(xí)的同時，奉行絕不讓“雷鋒”吃虧的原則，堅持以物質(zhì)文明來形成千百個“雷鋒”成長且源遠(yuǎn)流長的政策。二是雙重利益驅(qū)動。堅持為祖國昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗的雙重利益驅(qū)動原則。三是同甘共苦，榮辱與共。團(tuán)結(jié)協(xié)作、集體奮斗是華為企業(yè)文化之魂。成功是集體努力的結(jié)果，失敗是集體的責(zé)任，不將成績歸于個人，也不把失敗視為個人的責(zé)任；一律同甘苦，除工作上的差異外，華為人在工作和生活中上下平等，不平等的部分用工資形式體現(xiàn)。四是

《華為基本法》所總結(jié)的七條核心價值觀。因此，人們把華為的企業(yè)文化總結(jié)為四個特點：一是遠(yuǎn)大的追求、求實的作風(fēng)；二是尊重個性、集體奮斗；三是結(jié)成利益共同體；四是公平競爭、合理分配。

案例導(dǎo)入

任務(wù)一認(rèn)知組織文化

（一）組織文化的含義

組織文化形式多樣、內(nèi)涵豐富，學(xué)界迄今尚未對組織文化的界定達(dá)成共識，組織文化的概念呈現(xiàn)多元化的態(tài)勢。其中，影響比較大的觀點有以下幾種。

埃德加·沙因認(rèn)為，組織文化是一個特定的組織在處理外部適應(yīng)和內(nèi)部整合問題中所學(xué)習(xí)到的，由組織自身所發(fā)明和創(chuàng)造并且發(fā)展起來的一些基本的假定類型。他認(rèn)為組織的價值觀、共享的信念、團(tuán)體規(guī)范都是組織文化的反映而不是其實質(zhì)。組織文化的本質(zhì)是一個團(tuán)體的成員共同擁有的更深層次的基本假設(shè)，這些假設(shè)被人們認(rèn)為是理所當(dāng)然的，且無意識地發(fā)揮著作用，價值觀只是文化的表現(xiàn)形式。

斯蒂芬·Ｐ．羅賓斯認(rèn)為，組織文化是組織成員所共有的一套意義共享的體系，使組織獨具特色，區(qū)別于其他組織，包含以下維度：關(guān)注細(xì)節(jié)、成果導(dǎo)向、員工導(dǎo)向、團(tuán)隊導(dǎo)向、進(jìn)取性、穩(wěn)定性以及對創(chuàng)新和風(fēng)險的承受力等。

特倫斯·迪爾和艾倫·肯尼迪在

《企業(yè)文化：現(xiàn)代企業(yè)的精神支柱》一書中將組織文化描述成一種集意義、信仰、價值觀、核心價值觀于一體的存在，是一個企業(yè)所信奉的價值觀。一、組織文化的含義與類型

任務(wù)一認(rèn)知組織文化

威廉·大內(nèi)指出，企業(yè)文化是企業(yè)傳統(tǒng)、風(fēng)氣以及價值觀的綜合體現(xiàn)，意味著一個企業(yè)的價值觀，諸如進(jìn)取、保守或靈活，構(gòu)成了企業(yè)員工的活動、意見和行為的規(guī)范，同時也是指導(dǎo)企業(yè)制定員工或顧客政策的宗旨。

中國的許多學(xué)者認(rèn)為，組織文化應(yīng)有廣義與狹義之分。就廣義而言，組織文化是組織中物質(zhì)文化和精神文化的總和；從狹義上講，組織文化是組織所創(chuàng)造的精神財富，包括組織傳統(tǒng)、價值觀、組織精神、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則等，其中價值觀是組織文化的核心。

綜上所述，組織文化是一個組織在長期的生產(chǎn)經(jīng)營中形成的獨特的價值觀念、道德規(guī)范、風(fēng)俗、傳統(tǒng)、習(xí)俗及與此相聯(lián)系的生產(chǎn)觀念的總和及其在組織活動中的外在表現(xiàn)。組織文化應(yīng)包含以下三個要點：

第一，組織文化的內(nèi)容及形式非常豐富，其核心是價值觀。

第二，組織文化使一個組織獨具特色，區(qū)別于其他組織，但同時為組織的多數(shù)成員所共同認(rèn)可。

第三，組織文化是一個組織在長期的生存和發(fā)展過程中沉淀下來的，一旦形成便不容易發(fā)生變化，具有很強(qiáng)的穩(wěn)定性。一、組織文化的含義與類型

任務(wù)一認(rèn)知組織文化

（二）組織文化的類型

按照不同的分類標(biāo)準(zhǔn)，組織文化可以劃分為兩類四種不同的文化類型：主文化與亞文化，強(qiáng)文化與弱文化。

１．主文化與亞文化

主文化是指一個組織中為絕大多數(shù)地域、部門和員工所認(rèn)同的價值觀和行為方式。當(dāng)我們談到組織文化時，一般就是指組織文化的主文化。正是這種宏觀層面的主文化使組織具有獨特的個性。

亞文化是指某些特定地域、部門或群體的員工所共同發(fā)展并認(rèn)同的、反映群體特色的價值觀和行為方式。不同地域、部門或群體的員工可能會發(fā)展出不同的亞文化。

在組織中，主文化與亞文化有著各自產(chǎn)生和發(fā)展的軌跡，二者之間存在相互依存和相互制約的關(guān)系。組織內(nèi)的亞文化本身就是主文化的一個部分，它在主文化中孕育和成長，在遺傳主文化特質(zhì)的同時又不斷變異，而主文化總是力圖遏制亞文化的變異趨勢，因此主文化和亞文化的沖突就變得不可避免。沖突的結(jié)果不外乎融合、并存與取代三種情形。一、組織文化的含義與類型

任務(wù)一認(rèn)知組織文化

２．強(qiáng)文化與弱文化

雖然所有的組織都有自己的文化，但是并非所有的文化對組織成員都產(chǎn)生同等程度的影響。按照組織文化對其成員影響力的大小，組織文化可分為強(qiáng)文化和弱文化。

強(qiáng)文化是指組織的核心價值觀為組織成員強(qiáng)烈認(rèn)同并廣泛共享的文化，組織成員的活動受核心價值觀的指導(dǎo)并圍繞它進(jìn)行。一般來說，接受組織的核心價值觀的成員越多，對核心價值觀的信念就越堅定，組織的文化就越強(qiáng)。相反，弱文化的一個明顯特征就是處于這種文化中的組織成員分不清楚什么是重要的、什么是不重要的，因而不能就什么是核心價值觀取得一致的意見。

對于同一個組織來說，強(qiáng)文化和弱文化是可以并存的。強(qiáng)文化會對員工的行為產(chǎn)生巨大影響，因為這種高度的認(rèn)同感會在組織內(nèi)部創(chuàng)造一種有力的行為控制氣氛，使組織成員對組織目標(biāo)及運作方式取得高度一致的看法，從而在組織中造就高度的內(nèi)聚力、忠誠感和組織承諾。如果一個組織表現(xiàn)出弱文化的特征，組織成員就無法達(dá)到行動一致。２０世紀(jì)９０年代初，把組織文化劃分為強(qiáng)文化和弱文化的觀點日趨流行。這種觀點認(rèn)為，強(qiáng)文化對組織成員行為的影響更大，并與降低組織成員的流動率有著更直接的聯(lián)系，而且越來越多的證據(jù)表明，強(qiáng)文化與組織的績效是緊密關(guān)聯(lián)的。一、組織文化的含義與類型

任務(wù)一認(rèn)知組織文化

組織文化理論始于美國的管理學(xué)者對日本企業(yè)管理實踐的總結(jié)和研究，并通過對美日兩國的企業(yè)管理模式進(jìn)行比較，得出了一系列有關(guān)組織文化理論和實踐的研究成果。

１９７９年，佩蒂格魯在

《關(guān)于組織文化研究》中正式提出“組織文化”的概念。它猶如一根導(dǎo)火索，引燃了組織心理學(xué)有史以來影響最廣泛的一場“運動”。隨后連續(xù)出版的幾本著作———日裔美國學(xué)者威廉·大內(nèi)的

《Ｚ理論》（１９８１）、理查德·帕斯卡爾和安尼·阿索斯的

《日本企業(yè)管理藝術(shù)》（１９８１）、特倫斯·迪爾和艾倫·肯尼迪的

《企業(yè)文化：企業(yè)生活中的禮儀與儀式》（１９８２）、湯姆·彼得斯和羅伯特·沃特曼的

《追求卓越》（１９８２），奏響了這場“運動”的最強(qiáng)音，被稱為組織文化的新潮四重奏。二、組織文化理論的產(chǎn)生與發(fā)展

任務(wù)一認(rèn)知組織文化

自２０世紀(jì)９０年代以來，隨著科學(xué)技術(shù)特別是信息技術(shù)的不斷發(fā)展，以及經(jīng)濟(jì)全球化的日益發(fā)展，組織文化理論得到進(jìn)一步發(fā)展。這主要體現(xiàn)為：（１）知識型組織文化的發(fā)展。由于組織的競爭優(yōu)勢越來越依賴于知識及知識管理，而且知識型員工的比例不斷增加，因此需要改變僵化的、缺乏生氣的組織氛圍，進(jìn)而形成一種與知識型員工特征相一致的新興的知識型文化。這種文化以鼓勵學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、信任和自主為核心，通過培育員工價值觀和建立心理契約來凝聚人心，激發(fā)知識型員工的士氣和潛能。（２）跨文化或多元化的發(fā)展。隨著網(wǎng)絡(luò)組織和虛擬組織等戰(zhàn)略性動態(tài)聯(lián)盟日益增多，在國外直接投資的跨國公司

（ＭｕｌｔｉｎａｔｉｏｎａｌＣｏｒｐｏｒａｔｉｏｎｓ，ＭＮＣ）、合資公司和外商獨資公司等的不斷發(fā)展，以及企業(yè)間的兼并日益頻繁，跨文化或多元化管理成為組織文化理論發(fā)展的又一重點。

總之，組織文化研究從最初的比較研究及經(jīng)驗總結(jié)階段，發(fā)展到現(xiàn)在的理論創(chuàng)新階段，研究領(lǐng)域更加廣泛、邏輯性更加嚴(yán)密、學(xué)術(shù)色彩更加濃厚、成果更加豐富與成熟。組織文化管理因此被一些學(xué)者認(rèn)為是繼經(jīng)驗管理與科學(xué)管理之后的管理學(xué)發(fā)展的又一新階段。二、組織文化理論的產(chǎn)生與發(fā)展

任務(wù)一認(rèn)知組織文化三、組織文化的結(jié)構(gòu)

關(guān)于組織文化的結(jié)構(gòu)，國內(nèi)外學(xué)者提出了許多觀點，但最經(jīng)典的是組織文化結(jié)構(gòu)二層次論

（冰山模型）、沙因的組織文化結(jié)構(gòu)三層次論

（睡蓮模型）以及在此基礎(chǔ)上形成的國內(nèi)目前認(rèn)可度較高的組織文化的四層次結(jié)構(gòu)。

任務(wù)一認(rèn)知組織文化

（

一）

冰山模型

組織文化研究者將組織文化比喻為大海中的冰山。如圖３

１所示，冰山模型將組織文化分為顯現(xiàn)的、可以觀察到的層次和隱藏的、無法觀察到的層次，這兩個層次各自的內(nèi)涵如下。三、組織文化的結(jié)構(gòu)

任務(wù)一認(rèn)知組織文化

（

二）

睡蓮模型

沙因?qū)⒔M織文化分為三個層次，也就是“睡蓮模型”，如圖３

２所示。三、組織文化的結(jié)構(gòu)

任務(wù)一認(rèn)知組織文化

第一個層次如同睡蓮浮在水面上的花朵和蓮葉。它是組織文化的外在表現(xiàn)形式，是人們能接觸和感知到的組織文化，包括組織的結(jié)構(gòu)和各種制度、程序等。它通過組織成員的書面或口頭表達(dá)的語言、公開的行為、物品擺放等直觀的信息交流表現(xiàn)出來，人們可以通過它們形成對組織最直接的認(rèn)識。

第二個層次是睡蓮垂直生長在水中的枝和梗。它是組織公開倡導(dǎo)的價值觀，這些價值觀滲透在組織的使命、愿景、行為規(guī)范里，并把“是什么”和“應(yīng)當(dāng)是什么”區(qū)分開來。它是組織成員在生產(chǎn)經(jīng)營活動、人際交往活動中產(chǎn)生的文化，是組織文化的中間連接層次，人們或許可以透過“水面”看見這一層次，但它始終是模糊的，也是容易被忽視的部分，它的健康程度直接關(guān)系到上一層次和下一層次之間的傳遞。三、組織文化的結(jié)構(gòu)

任務(wù)一認(rèn)知組織文化

第三個層次是睡蓮扎在土壤中的根系。它包括各種被視為理所當(dāng)然的、下意識的信念、觀念和知覺，是對某一特定情境中適宜行為與反應(yīng)的無意識的基本假設(shè)。它是最深層次的，雖然不為人們所關(guān)注，卻是組織文化中最重要的基礎(chǔ)。這種潛在的、實際上對人的行為起指導(dǎo)作用的假設(shè)，告訴群體成員應(yīng)怎樣觀察、思考和感受事物。作為“根系”，它為組織文化提供了源源不斷的營養(yǎng)和牢固的支持。

如同水面上的花朵和枝葉、水中的枝和梗以及根系構(gòu)成睡蓮這一有機(jī)體一樣，這三個層面的要素經(jīng)過整合，形成了有機(jī)統(tǒng)一的組織文化。三、組織文化的結(jié)構(gòu)

任務(wù)一認(rèn)知組織文化

（

三）

四層次結(jié)構(gòu)

目前，國內(nèi)被廣泛接受和引用的是組織文化的四層次結(jié)構(gòu)，即潛層（

精神層）、中間層（

制度層）、幔層（

行為層）和顯現(xiàn)層（

物質(zhì)層），如圖３-３所示。三、組織文化的結(jié)構(gòu)

任務(wù)一認(rèn)知組織文化

１．

潛層

（

精神層）

潛層

（

精神層）主要是指組織的領(lǐng)導(dǎo)和員工共同信守的基本信念、價值標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)道德及精神風(fēng)貌等，是組織文化的核心和靈魂，也是形成組織文化制度層和行為層的基礎(chǔ)。組織文化中有沒有精神層是衡量一個組織是否形成了自己的組織文化的主要標(biāo)志和標(biāo)準(zhǔn)。它主要包括組織經(jīng)營哲學(xué)、組織精神、組織風(fēng)氣以及組織目標(biāo)等。

２．中間層

（

制度層）

中間層

（

制度層）主要是指對組織和成員的行為產(chǎn)生規(guī)范性、約束性影響的部分，是具有組織特色的各種規(guī)章制度、道德規(guī)范和員工行為準(zhǔn)則的總和。它集中體現(xiàn)了組織文化的物質(zhì)層和精神層對組織及成員行為的要求。制度層規(guī)定了組織成員在共同的生產(chǎn)經(jīng)營活動中應(yīng)當(dāng)遵守的行為準(zhǔn)則，主要包括組織的領(lǐng)導(dǎo)體制、組織機(jī)構(gòu)和管理制度三個方面。三、組織文化的結(jié)構(gòu)

任務(wù)一認(rèn)知組織文化

３．幔層

（行為層）

幔層

（行為層）是組織中員工在生產(chǎn)經(jīng)營、學(xué)習(xí)娛樂等活動過程中產(chǎn)生的文化。它包括組織經(jīng)營活動、公共關(guān)系活動、人際關(guān)系活動、文娛體育活動中產(chǎn)生的文化現(xiàn)象。組織行為文化是組織精神、價值觀的動態(tài)體現(xiàn)。從組織行為的主體來劃分，組織行為又可分為領(lǐng)導(dǎo)者行為、英雄人物行為和員工行為。

４．顯現(xiàn)層

（物質(zhì)層）

顯現(xiàn)層

（物質(zhì)層）是一種組織創(chuàng)造的以物質(zhì)形態(tài)為主要研究對象的表層組織文化，是形成組織文化精神層和制度層的條件。它主要包括以下五個方面：

（１）組織名稱、標(biāo)識、標(biāo)準(zhǔn)字、標(biāo)準(zhǔn)色。

（２）組織外貌，如自然環(huán)境、建筑風(fēng)格、辦公室等場所的設(shè)計和布置方式、綠化美化情況、環(huán)境的治理等。

（３）組織的徽、旗、歌、服、花。

（４）組織紀(jì)念品。

（５）組織的文化傳播網(wǎng)絡(luò)，如自辦的報刊、有線廣播、閉路電視、計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)、宣傳欄

（宣傳冊）、廣告牌及招貼畫等。三、組織文化的結(jié)構(gòu)

任務(wù)一認(rèn)知組織文化

組織文化的四個層次是緊密聯(lián)系的。物質(zhì)層是組織文化的外在表現(xiàn)和載體，是制度層和精神層的物質(zhì)基礎(chǔ)；行為層是組織文化的淺層，是精神層的動態(tài)體現(xiàn)和折射，同時又受制度層和物質(zhì)層的影響和制約；制度層是中介層，集中體現(xiàn)了組織文化對員工和組織行為的要求，約束和規(guī)范著物質(zhì)層及精神層的建設(shè)，沒有嚴(yán)格的規(guī)章制度，組織文化建設(shè)就無從談起；精神層是核心層，是形成物質(zhì)層和制度層的思想基礎(chǔ)，也是組織文化的核心和靈魂。三、組織文化的結(jié)構(gòu)

任務(wù)一認(rèn)知組織文化

組織文化的功能是指組織文化發(fā)揮的作用對組織的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理等活動產(chǎn)生的影響。組織文化的功能具有雙重性，可以分為正功能和負(fù)功能。組織文化的正功能能夠提高組織承諾，增強(qiáng)組織成員行為的一致性，引導(dǎo)組織的成長、進(jìn)步，進(jìn)而提升組織的效能。但同時也不能忽視在特定背景下，組織文化會對組織發(fā)展產(chǎn)生束縛和限制等負(fù)面效應(yīng)。四、組織文化的功能

任務(wù)一認(rèn)知組織文化

（

一）

組織文化的正功能

織文化的正功能可以概括為內(nèi)塑成員、外塑形象。具體來說，組織文化具有以下五個方面的正功能：

１．導(dǎo)向功能

組織文化能對組織整體和組織的每個成員的價值取向和行為取向起引導(dǎo)作用。通過外顯的層面

（

如企業(yè)的文化設(shè)施、技術(shù)教育和娛樂培訓(xùn)等）和內(nèi)隱的層面

（

如組織的價值標(biāo)準(zhǔn)、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則和生活觀念等）

，組織文化可以使組織成員的思想、價值觀、行為與組織的目標(biāo)保持一致，從而確保組織目標(biāo)的實現(xiàn)。正因為如此，許多組織都通過文化的導(dǎo)向功能來塑造新進(jìn)成員的行為。

２．凝聚功能

組織文化是一種黏合劑，它通過為組織成員提供言行舉止的恰當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)，把整個組織聚合起來。組織文化把成員的個人目標(biāo)融入組織的目標(biāo)，通過共享的價值觀、行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范使成員固守在組織之內(nèi)，并緊密地聯(lián)系在一起。一旦組織成員對組織產(chǎn)生了強(qiáng)烈的認(rèn)同感，組織就成為一個具有共同的價值觀念、精神狀態(tài)和理想追求的統(tǒng)一體。此時的成員會更加忠誠，組織也具有更強(qiáng)的凝聚力和向心力。組織文化的凝聚功能還反映在組織文化的排他性上。對外排斥可以使個體凝聚在群體中，形成命運共同體。四、組織文化的功能

任務(wù)一認(rèn)知組織文化

３.約束功能

組織文化對組織成員的思想、心理和行為具有約束和規(guī)范作用。組織文化的約束不是一種制度化的硬約束，而是一種軟約束，這種約束產(chǎn)生于組織的文化氛圍、群體行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范。無形的、非正式的、非強(qiáng)制性的行為準(zhǔn)則會對員工形成強(qiáng)大的心理約束，使員工進(jìn)行自我控制，這種無形約束比有形約束的力量更強(qiáng)大。組織可以發(fā)揮文化的這一功能來減少那些起消極作用的“破壞分子”，從而維持組織的良好秩序。

４．激勵功能

組織文化的激勵功能，是指通過以人為中心的“軟性”管理，強(qiáng)調(diào)尊重人、相信人，發(fā)揮情感因素在企業(yè)管理中的作用，最大限度地開發(fā)人的潛能，激發(fā)組織成員的積極性和創(chuàng)造性。傳統(tǒng)的激勵方法本質(zhì)上是依靠外在的強(qiáng)制力量，組織文化的激勵則會使員工從內(nèi)心深處自覺產(chǎn)生獻(xiàn)身精神。經(jīng)營大師松下幸之助曾經(jīng)說，真正激勵人們百分百投入的動力，不是金錢等組織提供的外部條件，使人們忘記痛苦不斷前行的，是其內(nèi)在的組織信仰。組織可以發(fā)揮文化的這一功能，促使適當(dāng)?shù)慕M織成員充當(dāng)“活性因子”以增強(qiáng)組織的活力。，四、組織文化的功能

任務(wù)一認(rèn)知組織文化

５．輻射功能

組織文化塑造著組織的形象，良好的組織形象是組織成功的重要條件和標(biāo)志。組織形象包括兩個方面：一是內(nèi)部形象，它可以激發(fā)員工對本組織的自豪感、責(zé)任感和崇尚心理；二是外部形象，它能夠更深刻地反映該組織文化的特點及內(nèi)涵。所以，組織文化的建立和組織形象的樹立，除了對本組織產(chǎn)生很大影響，還對社會公眾、本地區(qū)乃至國內(nèi)外組織產(chǎn)生一定的影響，在提高組織知名度的同時，還會構(gòu)成社會文化的一部分，如可口可樂、麥當(dāng)勞已經(jīng)成為美國生活方式和美國文化的象征，全聚德、同仁堂則成了中國民族文化的一部分。因此，組織文化具有強(qiáng)大的輻射功能。四、組織文化的功能

任務(wù)二

薪酬制度的設(shè)計

海爾集團(tuán)組織文化

海爾集團(tuán)是世界第四大白色家電制造商，也是中國電子信息百強(qiáng)企業(yè)之首，旗下?lián)碛校玻矗岸嗉曳ㄈ藛挝?，在全球３０多個國家建立了本土化的設(shè)計中心、制造基地和貿(mào)易公司。全球員工總數(shù)超過５萬人，重點發(fā)展科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)。２０２３年，海爾集團(tuán)全球營業(yè)額為３７１８億元。然而在４０年前，海爾還是一個名不見經(jīng)傳的小廠。海爾靠什么取得了如此輝煌的成績呢？最重要的是海爾優(yōu)秀的組織文化。海爾文化具有移山填海般的魔力，被海爾兼并的企業(yè)能起死回生，主要不是靠資金和設(shè)備，而是靠海爾文化。直通職場

任務(wù)一認(rèn)知組織文化

（

二）

組織文化的負(fù)功能

組織文化在一定條件下存在消極影響，即它可能成為組織變革和發(fā)展的潛在障礙，主要體現(xiàn)在以下三個方面：

１．變革的障礙

許多強(qiáng)勢文化促成了企業(yè)的成功，但當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化、組織需要變革時，既有的組織文化就可能產(chǎn)生觀念的惰性，阻礙變革的實施。當(dāng)組織的共同價值觀和進(jìn)一步提高組織效率的要求不相協(xié)調(diào)的時候，這種組織文化就成了組織的束縛。當(dāng)組織處于一個變動相當(dāng)劇烈的環(huán)境中時，很可能出現(xiàn)這樣的情況：以往成功的經(jīng)驗就是現(xiàn)在通往成功道路上的障礙。

２．多樣化的障礙

對于較大的組織，尤其是跨國企業(yè)，管理者希望保持組織文化上的多元化以適應(yīng)外部環(huán)境的多樣化。這時候，強(qiáng)調(diào)觀念、行為規(guī)范等一致的強(qiáng)文化就會對員工施加較大的壓力，在它的作用下，員工的適應(yīng)及趨同行為可能會使其喪失多樣化。四、組織文化的功能

任務(wù)一認(rèn)知組織文化

３．兼并和收購的障礙

近年來，收購者在進(jìn)行企業(yè)兼并時已經(jīng)越來越多地考慮組織間文化的相容性。如戴姆勒奔馳公司和克萊斯勒公司合并后，由于兩家公司文化的兼容性差，存在較大的差異和抵觸，因此合并的結(jié)果是克萊斯勒公司的市值下降，市場份額減少，從最盈利的汽車公司變成輸家。四、組織文化的功能構(gòu)建組織文化任務(wù)二

任務(wù)二構(gòu)建組織文化

日本學(xué)者河野豐弘經(jīng)過對１００家公司的問卷調(diào)查，提出了組織文化形成的過程，如圖３-４所示。他認(rèn)為，組織創(chuàng)始人的經(jīng)營理念是組織文化的構(gòu)成要素、指導(dǎo)原則，也是必備的核心文化。同時，組織的人力資源政策、經(jīng)營策略也會對組織文化的形成產(chǎn)生重要的影響。組織文化通常是在一定的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境中，為適應(yīng)和促進(jìn)組織的生存和發(fā)展，由少數(shù)人倡導(dǎo)和實踐，經(jīng)過較長時間的傳播和規(guī)范整合而形成的。一、組織文化的形成

任務(wù)二構(gòu)建組織文化

一、組織文化的形成

任務(wù)二構(gòu)建組織文化

（

一）創(chuàng)始人

組織文化通常開始于創(chuàng)始人。因為組織發(fā)展之初，人數(shù)尚少，其創(chuàng)始人擁有最大的影響力。創(chuàng)始人主要通過以下三種途徑影響組織文化的形成。

（

１

）創(chuàng)始人僅僅聘用和留住那些與自己的想法和感受一致的成員。

（

２

）創(chuàng)始人對成員的思維方式和感受方式進(jìn)行灌輸和社會化。

（

３

）創(chuàng)始人把自己的行為作為角色榜樣，鼓勵成員認(rèn)同這些信念、價值觀和假設(shè)，并將其進(jìn)一步內(nèi)化為他們的想法和感受。

通過這三種途徑，組織的早期成員耳濡目染，認(rèn)同并接納了創(chuàng)始人的信念和想法，后來陸續(xù)進(jìn)入的成員，或是迎合創(chuàng)始人的想法，或是因意見不合而陸續(xù)離開。于是組織中處處可見創(chuàng)始人的個人影響力，創(chuàng)始人的整個人格特點也就根植于組織文化之中。一、組織文化的形成

任務(wù)二構(gòu)建組織文化

（

二）制度化

組織文化的制度化，是將組織先進(jìn)的價值觀和經(jīng)營理念等轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂锌刹僮餍缘墓芾碇贫鹊倪^程。也就是組織根據(jù)自身的發(fā)展需要，以組織文化為指導(dǎo)，不斷修正和完善管理制度，以不斷創(chuàng)新的管理制度來保證組織文化的踐行。

制度化是組織文化形成的一個不可或缺的步驟，而且是較深層次的步驟，它是組織文化形成的前奏。這是因為組織在進(jìn)行文化建設(shè)的過程中，必然會產(chǎn)生一系列的文化成果，如質(zhì)量文化、服務(wù)文化等，這些成果需要以制度的方式鞏固下來，而且組織創(chuàng)始人的價值觀和信念需要通過制度化的過程傳承得更久遠(yuǎn)，也更易為組織成員所接受并內(nèi)化。

當(dāng)組織文化開始制度化，組織本身就有了生命力，它可以獨立于組織的創(chuàng)建者和任何組織

成

員

之

外。在

經(jīng)

歷

了

持

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的

制

度

化

后，組

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化

就

有

了

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久

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用

電

氣、Ｉ

Ｂ

Ｍ、索尼和柯達(dá)等歷史悠久的大公司大多如此。一、組織文化的形成

任務(wù)二構(gòu)建組織文化

（

三）從制度到習(xí)慣

組織文化形成的關(guān)鍵在于讓文化經(jīng)歷從理念到行動、從抽象到具體、從口頭到書面的過程，得到組織成員的理解和認(rèn)同，并轉(zhuǎn)化為組織成員的日常工作行為，形成組織成員的習(xí)慣。對于組織高層管理者來說，能否讓員工認(rèn)同組織文化，并轉(zhuǎn)化為自己的工作行為，是組織文化成敗的關(guān)鍵。

要使組織文化轉(zhuǎn)化為組織成員的習(xí)慣，使之自覺遵守，可從以下四個方面著手：

１．對組織成員進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們認(rèn)識和接受組織文化

通過專門的培訓(xùn)，讓組織成員知道什么是組織文化、組織文化有什么作用、組織為何及如何實施文化塑造與變革、新的組織文化對員工有什么新要求，認(rèn)識組織現(xiàn)有文化狀態(tài)與目標(biāo)文化的差距。

２．組織高層領(lǐng)導(dǎo)者信守組織的價值信念，并身體力行

組織的高層領(lǐng)導(dǎo)者既是組織文化的塑造者，又是破壞者。高層領(lǐng)導(dǎo)者的一言一行都對組織文化的形成起著重要的作用。要使組織成員相信并愿意去實踐組織文化，高層領(lǐng)導(dǎo)者必須身體力行。一、組織文化的形成

任務(wù)二構(gòu)建組織文化

３．樹立榜樣典型引導(dǎo)

發(fā)揮榜樣的作用是建設(shè)組織文化的一種重要而有效的方法。把組織中那些最能體現(xiàn)組織文化中核心價值觀念的個人和集體樹為典型，進(jìn)行宣傳并采取適當(dāng)?shù)募罘椒?，有利于?yōu)秀組織文化的形成和發(fā)展。

４．讓員工參與組織文化建設(shè)

一方面，組織要廣泛征求員工的意見，讓員工認(rèn)同組織文化，這樣才能讓他們參與進(jìn)來，共同探討組織文化；另一方面，組織要把理念轉(zhuǎn)化為行動，與員工的日常工作結(jié)合起來，進(jìn)而內(nèi)化為日常的工作行為習(xí)慣。一、組織文化的形成

任務(wù)二構(gòu)建組織文化

組織文化不是在某一時刻產(chǎn)生的，而是組織在長期的經(jīng)營和管理中連續(xù)維系和傳承的產(chǎn)物。在維系和傳承的過程中，組織文化的精髓得到沉淀，形成組織所獨有的鮮明的文化傳統(tǒng)；同時，原有文化中不合時宜的成分被拋棄以及新的適應(yīng)環(huán)境的文化成分的增加也使組織文化本身變得更加豐滿。

（

一）組織文化的維系

組織文化建立之后，組織內(nèi)部就可以通過一些管理措施，如向員工提供一系列相似的經(jīng)歷來維系組織文化。組織也可以采取一些策略使聘用的員工與組織文化相適應(yīng)，對那些支持和擁護(hù)組織文化的員工給予獎勵，而對那些反對組織文化的員工進(jìn)行懲罰，從而強(qiáng)化組織文化。在組織文化的維系過程中，以下三個方面起到重要作用：二、組織文化的維系與傳承

任務(wù)二構(gòu)建組織文化

１.甄選

甄選是指選拔適合組織工作的人并加以聘用。在甄選的過程中，組織決策者會努力使所聘用的成員與組織的需要相匹配，這其中包括所聘用成員的價值觀與組織價值觀基本一致，或至少與組織價值觀的大部分相一致。那些可能對組織的核心價值觀構(gòu)成威脅的候選人員很難被組織錄用。

甄選的過程也為應(yīng)聘者提供了一些組織的信息，當(dāng)應(yīng)聘者發(fā)現(xiàn)自己的價值觀與招聘方的組織價值觀存在沖突時，他們也會自動退出候選人之列。可見，甄選是一種雙向選擇的過程，可以篩選掉那些可能對組織的價值觀構(gòu)成攻擊和威脅的人，從而起到維系組織文化的作用。

２.最高管理層的活動

組織高層管理人員的言行舉止對組織文化的維系也會產(chǎn)生重要的影響。他們的模范行為是一種無聲的號召，對員工起著重要的示范作用。因此，要維護(hù)組織的共同價值觀，高層管理人員應(yīng)該率先垂范，首先使自己成為這種價值觀的化身，在平時的具體工作中體現(xiàn)出組織的價值觀及所倡導(dǎo)的精神風(fēng)貌。二、組織文化的維系與傳承

任務(wù)二構(gòu)建組織文化

（

二）

組織文化的傳承

１.組織對文化的灌輸和強(qiáng)化

（

１

）樹立模范或英雄人物，進(jìn)行典型引導(dǎo)。

通過這種方法，組織成員可以準(zhǔn)確把握和了解組織文化高度抽象概括的結(jié)果，實現(xiàn)組織文化的人格化、直觀化。特倫斯·迪爾和艾倫·肯尼迪在

《

企業(yè)文化—現(xiàn)代企業(yè)的精神支柱》一書中將英雄楷模作為組織文化的構(gòu)成要素之一，他們認(rèn)為沒有英雄的文化是難以維系和傳承的。把組織中最能體現(xiàn)組織所尊崇的核心價值觀念的個人和集體樹為典型，進(jìn)行宣傳、表彰，并加以適當(dāng)?shù)募?，有利于組織文化的傳承。如大慶油田對王進(jìn)喜的宣傳，使得“鐵人精神”在大慶一直傳承至今。二、組織文化的維系與傳承

任務(wù)二構(gòu)建組織文化

（２）對組織文化進(jìn)行反復(fù)宣傳和強(qiáng)化。

組織文化是堅持宣傳、不斷實踐和強(qiáng)化的結(jié)果。組織文化實質(zhì)上是一個以新的思想觀念及行為戰(zhàn)勝舊的思想觀念及行為的過程，因此，新的思想觀念必須經(jīng)過廣泛宣傳、反復(fù)灌輸才能逐步被員工接受。例如：日本經(jīng)過幾十年的宣傳灌輸，終于形成了企業(yè)員工乃至全民族的危機(jī)意識和拼命競爭的精神。

（３）通過組織領(lǐng)導(dǎo)者的示范進(jìn)行強(qiáng)化。

組織領(lǐng)導(dǎo)者的意識、行為、工作作風(fēng)以及要求本身就代表著他們對組織文化的領(lǐng)悟。組織領(lǐng)導(dǎo)者的言傳身教是一種很好的組織文化傳承方式。

（４）健全規(guī)章制度，規(guī)范組織行為。

組織應(yīng)制定相應(yīng)的行為規(guī)范和管理制度，在實踐中不斷強(qiáng)化，努力轉(zhuǎn)變員工的思想觀念及行為模式，建立起新的組織文化。二、組織文化的維系與傳承

任務(wù)二構(gòu)建組織文化

（５）對組織成員進(jìn)行教育和培訓(xùn)。

加強(qiáng)培訓(xùn)，不斷提高企業(yè)員工的基本素質(zhì)，是傳承組織文化的基本保證。例如：要求每一個從事新職位工作的年輕人，都必須首先接受職業(yè)道德、經(jīng)營思想、集體意識、自我修養(yǎng)的集訓(xùn)，進(jìn)行語言、待人接物的禮節(jié)教育，考試合格后才能上崗工作。（６）設(shè)計儀式，組織群體活動。

優(yōu)秀的組織文化中必然有一些特殊的儀式，這些儀式表達(dá)和強(qiáng)化了組織文化中的核心價值觀。組織可以通過一些恰當(dāng)?shù)膬x式或群體活動加深組織成員對組織核心價值觀的理解和認(rèn)同，從而實現(xiàn)組織文化的傳承。二、組織文化的維系與傳承

任務(wù)二構(gòu)建組織文化

２．成員對組織文化的學(xué)習(xí)

組織文化需要組織的成員進(jìn)行傳承，組織成員可以通過以下途徑來學(xué)習(xí)和領(lǐng)悟組織文化。

（１）故事。

故事大多是與組織的創(chuàng)業(yè)者、重大經(jīng)營事件聯(lián)系在一起的。適當(dāng)?shù)墓适卤磉_(dá)可以起到一般空洞的思想工作無法替代的作用，同時也可以為組織的有關(guān)措施貫徹提供一定的解釋和支持。而且，故事使公司的基本價值保持長久活力，為全體員工提供了一種共享的理念。

（２）儀式。

儀式是一系列活動的重復(fù)，能夠表達(dá)并強(qiáng)化組織的核心價值觀。儀式的作用是告訴每個人，什么目標(biāo)最重要、哪些人最重要、哪些人無足輕重。許多公司都有自己的儀式，并以此強(qiáng)化組織成員對組織文化的理解。例如：臺塑集團(tuán)董事長王永慶每年在集團(tuán)企業(yè)員工運動大會上，都帶領(lǐng)主管們做長距離的跑步，他所示范的是一種平民的、刻苦的運動，強(qiáng)烈地表達(dá)了作為工業(yè)人的心態(tài)和行事風(fēng)格。二、組織文化的維系與傳承

任務(wù)二構(gòu)建組織文化

（３）物質(zhì)象征。

物質(zhì)象征如公司的布局、高級管理者的額外津貼、員工的衣著以及辦公室的大小等，向組織的成員傳遞這樣的信息：誰是組織的重要人物、高級管理者期望得到什么程度上的公平以及哪些行為是適當(dāng)?shù)?。在某種意義上，儀式、典禮和故事也是一種象征，象征著組織更深刻的價值觀。物質(zhì)象征很有力量，它使組織成員注意到某些具體的事物、行為及其意義。例如：加州大學(xué)伯克利分校給獲得諾貝爾獎的教授頒發(fā)特別的停車證，擁有此停車證，就有了在校園內(nèi)隨意停車的特權(quán)。

（４）語言。

隨著時間的推移，很多組織和組織內(nèi)部的工作部門往往創(chuàng)造了自己所特有的名詞，用來描繪與工作有關(guān)的設(shè)備、辦公用品、關(guān)鍵人物和產(chǎn)品等。新成員在經(jīng)過組織的社會化之后，開始把那些起初令他們困惑的縮略語、行話變成他們工作語言的一部分。一旦這些術(shù)語為組織成員所掌握，它們就成了組織成員所共有的特征，會把特定文化或亞文化中的成員聯(lián)系在一起。許多組織及其內(nèi)部的工作部門把這些語言當(dāng)作識別該組織文化或組織亞文化的手段。通過學(xué)習(xí)這些語言，組織成員表達(dá)了自己對該文化的認(rèn)可和接納，同時，這樣做也有利于文化的維系和傳承。除了口頭語言，組織還可以通過一些書面語言，如組織的公開宣言、宗旨等表達(dá)組織的核心價值觀，來強(qiáng)化和傳承組織文化。

組織文化從創(chuàng)建到形成是一個長期的過程，需要組織不斷采取措施進(jìn)行維系和傳承。隨著環(huán)境的改變，組織要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必須適時對自己的文化進(jìn)行調(diào)整，甚至變革。二、組織文化的維系與傳承

任務(wù)二構(gòu)建組織文化

組織文化的變革是指由組織文化特質(zhì)的改變所引起的組織文化整體結(jié)構(gòu)的變化。組織文化的變革是組織生存發(fā)展的必然要求，但是組織文化具有相對穩(wěn)定和持久性。一種文化需要相當(dāng)長的時間才能形成，而一旦形成，它又常常成為牢固的和難以改變的，尤其是在強(qiáng)文化的組織里，成員已經(jīng)融入這種組織，這一特性往往導(dǎo)致組織文化的變革遭遇相當(dāng)大的阻力。三、組織文化的變革

任務(wù)二構(gòu)建組織文化

（一）組織文化變革的條件

哪些有利條件可以促進(jìn)組織文化的變革？經(jīng)驗表明，文化變革最可能在具備如下全部或絕大部分條件的情境下發(fā)生。

１．大規(guī)模危機(jī)出現(xiàn)這可以成為動搖現(xiàn)狀的一個“震源”，促使人們對現(xiàn)有文化的適應(yīng)性產(chǎn)生懷疑。例如：發(fā)生令人吃驚的財務(wù)虧損、失去一個重要的顧客，或者競爭對手的一次重大的技術(shù)突破，等等。

２．領(lǐng)導(dǎo)職位易人

新的高層領(lǐng)導(dǎo)可能被認(rèn)為對危機(jī)具有更強(qiáng)的反應(yīng)能力，而新領(lǐng)導(dǎo)往往會給組織帶來一種不同的價值觀。高層領(lǐng)導(dǎo)可能是首席執(zhí)行官，也可能是資深經(jīng)理。

３．組織新而小

新建立的組織，其文化的滲透力較弱，管理當(dāng)局也更容易傳播它的新價值觀。

４．組織文化弱

一種組織文化越是廣泛滲透并在成員中形成對總價值觀的高度認(rèn)同，就越難得到改變；相反，較弱的文化比較強(qiáng)的文化具有更大的可變性。三、組織文化的變革

任務(wù)二構(gòu)建組織文化

（

二）組織文化變革策略

如果條件適宜，管理者應(yīng)當(dāng)推行組織文化變革，以解凍根深蒂固的現(xiàn)有文化。為了使變革獲得成功，組織文化變革需要有一個全面、協(xié)調(diào)的策略。

１．重視組織文化分析與診斷

這里包括進(jìn)行文化審核以評估現(xiàn)有的文化，將現(xiàn)有文化與預(yù)期文化進(jìn)行比較，評價差距，以確定哪些文化要素特別需要加以變革。

２．識別危機(jī)，因勢利導(dǎo)

危機(jī)并不是組織的所有成員都能注意到的，因此，管理者有必要使員工更清楚地認(rèn)識到組織的危機(jī)及生存威脅，并在此基礎(chǔ)上引導(dǎo)所有相關(guān)成員從思想觀念及行為方式等方面做出共同努力，適時推進(jìn)組織文化變革。

３．任命新的高層管理人員

這可能預(yù)示著一場重大的變革正在發(fā)生，新的領(lǐng)導(dǎo)人可能展現(xiàn)一種新的角色模式，并產(chǎn)生一套新的行為標(biāo)準(zhǔn)。不過，新任領(lǐng)導(dǎo)人需要盡快將新觀念注入組織中，并將關(guān)鍵管理職位的人員調(diào)換成忠于新觀念的人。例如：李·艾柯卡接手瀕臨倒閉的克萊斯勒汽車公司后，對該公司進(jìn)行了大刀闊斧的改革，終于獲得了成功，這在很大程度上歸功于他能夠?qū)υ镜拇笈邔咏?jīng)理人員進(jìn)行迅速調(diào)整。三、組織文化的變革

任務(wù)二構(gòu)建組織文化

５．創(chuàng)造出新的故事和儀式

新任領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該盡快創(chuàng)造出新的故事和儀式取代原有的故事和儀式，以便更好地向員工傳播組織的主體價值觀。否則，新任領(lǐng)導(dǎo)者只能與原有的組織文化“為伍”，一旦兩者不匹配，就會導(dǎo)致組織文化變革的“大門”關(guān)閉。

６．改革績效評價與獎勵制度

這樣可以對采納組織所期望的新價值觀的員工形成有力的支持。例如：獎勵那些認(rèn)同并遵守新價值體系與行為規(guī)范的員工，懲罰那些不認(rèn)同新價值體系與行為規(guī)范的員工，有利于快速有效地確立起新的組織文化與消除舊的不利于組織發(fā)展的組織文化。

值得注意的是，組織成員并不會輕易地放棄他們已經(jīng)深刻理解，并在過去使他們做出良好業(yè)績的原有的價值觀與行為習(xí)慣。因此，變革在一開始的進(jìn)度可能會很緩慢，管理者需要有足夠的耐心。在變革過程中，管理者必須始終如一地保持不變的警惕性，以防止組織及員工返回到舊的、熟悉的實踐和習(xí)慣上。三、組織文化的變革人力資源管理與組織文化任務(wù)三

任務(wù)三人力資源管理與組織文化

組織文化在很大程度上要與人力資源管理相結(jié)合，因為只有這樣，才能將抽象的組織文化的核心價值觀與具體的管理行為相結(jié)合，使之真正得到員工的認(rèn)同，并由員工的行為傳達(dá)到外界，形成在企業(yè)內(nèi)外部獲得廣泛認(rèn)同的組織文化，成功樹立起組織的內(nèi)外部形象。

任務(wù)三人力資源管理與組織文化

組織文化與人力資源管理兩者相互影響、相互促進(jìn)。組織文化規(guī)范和引導(dǎo)人力資源管理，人力資源管理又反作用于組織文化的維系。

（一）

組織文化對人力資源管理的作用

一般而言，組織文化能夠圍繞組織目標(biāo)，對組織成員的行為動機(jī)起到明確的導(dǎo)向作用，對組織成員的行為方式形成內(nèi)在的規(guī)范作用，對組織成員的群體發(fā)生強(qiáng)烈的凝聚作用，對組織成員的心理產(chǎn)生持久而深刻的激勵作用，對組織成員的形象塑造具有良好的輻射作用。通過這些作用，能夠培養(yǎng)組織成員對組織基本價值追求的高度忠誠，從而解決組織生存與發(fā)展中至關(guān)重要的內(nèi)在精神動力問題，并且可以使人力資源管理自動化、人力資源開發(fā)深刻化，并最終由組織文化這只“無形的手”引導(dǎo)和激勵人力資源發(fā)揮和釋放出巨大的能量，滿足組織的要求。

國內(nèi)外學(xué)者從２０世紀(jì)８０年代開始就對組織文化與人力資源管理之間的關(guān)系進(jìn)行研究，多數(shù)研究結(jié)果表明，組織文化對人力資源管理具有直接影響與促進(jìn)作用，其中有代表性的研究成果包括：一、組織文化與人力資源管理的相互作用

任務(wù)三人力資源管理與組織文化

１．組織文化直接影響人力資源戰(zhàn)略

例如：奎因、蒂契、迪維納等管理學(xué)家研究了企業(yè)文化與企業(yè)人力資源戰(zhàn)略之間的關(guān)系，他們在劃分企業(yè)文化類型的基礎(chǔ)上，提出不同類型的企業(yè)文化應(yīng)該有相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略與之相匹配。

２．組織文化直接影響組織績效良好的組織文化有利于提高組織績效。例如：威廉·大內(nèi)、迪爾、肯尼迪、帕斯卡爾、阿索斯、彼得斯和沃特曼等管理學(xué)家研究了企業(yè)文化和企業(yè)績效之間的關(guān)系，提出了企業(yè)文化對企業(yè)績效具有明顯的正向效果。

３．組織文化直接影響薪酬系統(tǒng)

這是指不同類型的組織文化應(yīng)該具有不同的薪酬系統(tǒng)設(shè)計。一、組織文化與人力資源管理的相互作用

任務(wù)三人力資源管理與組織文化

由于組織文化與人力資源管理之間存在密切的互動關(guān)系，兩者無法割裂，因此將組織文化融入人力資源管理過程是現(xiàn)代人力資源管理的必然要求。脫離了組織文化的人力資源管理必將失敗。下面重點從人力資源管理的四大主要職能出發(fā)，分析應(yīng)如何基于組織文化來開展人力資源管理活動。二、基于組織文化的人力資源管理的主要職能

任務(wù)三人力資源管理與組織文化

（一）

員工招聘

文化與價值觀的認(rèn)同是招聘員工的首要條件。組織在對候選人進(jìn)行面試時，應(yīng)有目的地考查候選人是否符合核心價值觀的要求，比如通過提出有關(guān)誠信與團(tuán)隊精神等問題可以有效地了解候選人的價值觀取向，最終確定錄用那些與組織價值觀相近的候選人，淘汰那些與組織價值觀不一致的候選人。此外，招聘方也應(yīng)該向應(yīng)聘者簡要介紹組織的基本價值觀、行為規(guī)范，使應(yīng)聘者能夠基本了解應(yīng)聘部門的目標(biāo)、任務(wù)與宗旨，以便應(yīng)聘者一旦發(fā)現(xiàn)自己的價值觀與組織的價值觀相沖突，就可以自動退出應(yīng)聘。

成功組織的經(jīng)驗表明，組織在招聘人才時應(yīng)對應(yīng)聘者進(jìn)行三個方面的測試：

（１）知識和技能

（

考查有無能力）

。

（２）動機(jī)和態(tài)度

（

考查有無意愿）

。

（３）工作偏好

（

考查價值觀是否契合）

。二、基于組織文化的人力資源管理的主要職能

任務(wù)三人力資源管理與組織文化

凡是通過這三方面測試的應(yīng)聘者在錄用后都會有較高的業(yè)績水平，其中第三項就是從組織文化的角度出發(fā)，選擇與組織現(xiàn)有價值觀相適應(yīng)的人員。此外，一些成功的組織甚至并不看重應(yīng)聘者目前可以為組織做些什么，而是關(guān)注其可塑性大小。只要應(yīng)聘者與組織有相同的價值觀，管理者便相信其能盡快適應(yīng)組織的規(guī)范，出色地完成工作任務(wù)。實踐證明，這種選用標(biāo)準(zhǔn)也是成功招聘的原因之一。二、基于組織文化的人力資源管理的主要職能

任務(wù)三人力資源管理與組織文化

（二）員工培訓(xùn)

員工進(jìn)入一個新的組織后，只有迅速掌握該組織文化中的核心思想和價值觀念，并認(rèn)同多數(shù)人贊同的信條，才能在組織中發(fā)揮作用。因此，組織在對新進(jìn)人員進(jìn)行培訓(xùn)時，一般都要對他們進(jìn)行核心價值觀和組織原則等內(nèi)容的灌輸，以幫助他們理解和掌握組織文化，增強(qiáng)對核心價值觀的認(rèn)同。除了重視新員工培訓(xùn)，組織還應(yīng)定期開展組織文化方面的培訓(xùn)或研討，讓現(xiàn)有在職員工深化對核心價值觀的認(rèn)識，激發(fā)他們參與組織文化建設(shè)的積極性；對于中高層管理者，則應(yīng)定期開展組織文化創(chuàng)新和變革方面的培訓(xùn)，為其主持文化變革與創(chuàng)新提供理論框架和技術(shù)支持。二、基于組織文化的人力資源管理的主要職能

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培訓(xùn)實施者應(yīng)該將組織文化的要求貫穿于整個培訓(xùn)開發(fā)工作，改變刻板生硬的灌輸模式，采取一些靈活生動的方式，如利用非正式活動、非正式群體、管理游戲、管理競賽等方式，將組織價值觀在這些活動中不經(jīng)意地傳達(dá)給員工，潛移默化地影響員工的行為。

總之，讓組織的使命、核心價值觀與各種文化要素深深滲透進(jìn)員工的內(nèi)心，以起到統(tǒng)一目標(biāo)、凝聚力量、規(guī)范管理的作用，進(jìn)而提高人力資源培訓(xùn)的效率和效果。二、基于組織文化的人力資源管理的主要職能

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組織文化管理

在傳統(tǒng)的人力資源開發(fā)管理中，企業(yè)經(jīng)營者的重點在于人力資源外在要素量的管理，具體包括人員的錄用、調(diào)配、考核、報酬、職位升遷和教育培訓(xùn)等。而在現(xiàn)代的人力資源管理觀念中，企業(yè)以此為基礎(chǔ)，進(jìn)而上升到人力資源內(nèi)在素質(zhì)的培養(yǎng)管理，還包括員工群體的心理意識、價值觀念、傳統(tǒng)風(fēng)氣和行為方式等的培訓(xùn)和管理等?？傊?，現(xiàn)在人員開發(fā)管理已不再局限于傳統(tǒng)的人事管理和人員培訓(xùn)，而將人力資源開發(fā)引入視野，即在將人力資源視“第一資源”理念的引導(dǎo)下，將人力資源開發(fā)作為主要的基本內(nèi)容。人力資源開發(fā)的含義：一是對人力資源的充分發(fā)掘和利用，二是對人力資源的培養(yǎng)和發(fā)展。正是由于“人力資源開發(fā)”的導(dǎo)入，人力資源管理由傳統(tǒng)變?yōu)楝F(xiàn)代。

組織文化管理是摒棄了傳統(tǒng)企業(yè)管理的弊端，汲取了傳統(tǒng)企業(yè)管理的精華而發(fā)展起來的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。傳統(tǒng)的管理方式注重的是其中的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)與體制，而組織文化管理則不滿足于此，它在注重“硬件”要素的同時，更加看重和強(qiáng)調(diào)人員技能、作風(fēng)這些“軟件”要素，并且主張“硬件”要素與“軟件”要素協(xié)調(diào)統(tǒng)一。它所宣揚的宗旨是“以人為中心的管理”及“以人為目的的管理”。在組織文化管理者視角中的人，在企業(yè)內(nèi)部是員工群體，是企業(yè)團(tuán)體的價值觀念與精神追求；在企業(yè)外部則是廣大的顧客、消費者和社會公眾，是消費公眾的需求和滿意度?？梢哉f，在企業(yè)經(jīng)營管理的坐標(biāo)系中，組織文化管理將人的地位、價值與人文精神提升到了前所未有的高度。直通職場

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