——“塑造杰出領(lǐng)導(dǎo)人”——中高層人才盤(pán)點(diǎn)——后備干部選拔與培養(yǎng)——戰(zhàn)略澄清——戰(zhàn)略性績(jī)效管理：戰(zhàn)略解碼——管控與組織架構(gòu)——崗位設(shè)置——崗位評(píng)估與崗級(jí)體系構(gòu)建——薪酬體系優(yōu)化附件：合益集團(tuán)介紹?1“塑造杰出領(lǐng)導(dǎo)人”個(gè)人素質(zhì)個(gè)人素質(zhì)崗位要求領(lǐng)導(dǎo)有效性領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格組織氣氛組織績(jī)效員工付出額外努力的意愿??3?集合益集團(tuán)與哈佛大學(xué)半個(gè)世紀(jì)的研究成果，系統(tǒng)揭示了領(lǐng)導(dǎo)力的實(shí)質(zhì)、行為模式與組織績(jī)效的關(guān)系?通過(guò)結(jié)構(gòu)化課程增強(qiáng)學(xué)員對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的系統(tǒng)性認(rèn)知，形成科學(xué)而統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)者理念和管理詞匯?通過(guò)生動(dòng)有趣而又內(nèi)涵深刻的環(huán)節(jié)，使學(xué)員敞開(kāi)心扉交流，自省的同時(shí)相互鞭策鼓勵(lì)，增強(qiáng)學(xué)員對(duì)于自身與組織共成長(zhǎng)的信心，為后續(xù)的培養(yǎng)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)?41、了解自己的前世今生?5深度體檢透視，六面鏡子反照自我簡(jiǎn)介簡(jiǎn)介nn能為其團(tuán)隊(duì)營(yíng)造充滿活力的組織氣氛。測(cè)評(píng)內(nèi)容測(cè)評(píng)內(nèi)容參與管理，達(dá)成共識(shí)s提供長(zhǎng)遠(yuǎn)的方向和使命J創(chuàng)造和諧，避免沖突測(cè)評(píng)參數(shù)測(cè)評(píng)參數(shù)n測(cè)評(píng)方式：在線180度測(cè)評(píng)n題目時(shí)長(zhǎng)：48道題，20-25分鐘樣例報(bào)告樣例報(bào)告??6?7簡(jiǎn)介測(cè)評(píng)參數(shù)測(cè)評(píng)方式：在線180度測(cè)評(píng)測(cè)評(píng)方式：在線180度測(cè)評(píng)測(cè)評(píng)內(nèi)容樣例報(bào)告測(cè)評(píng)內(nèi)容樣例報(bào)告簡(jiǎn)介簡(jiǎn)介過(guò)Hay專(zhuān)家對(duì)參與者所撰寫(xiě)故事的解碼來(lái)測(cè)試測(cè)評(píng)內(nèi)容測(cè)評(píng)內(nèi)容123123測(cè)評(píng)參數(shù)測(cè)評(píng)參數(shù)題目時(shí)長(zhǎng)：看圖寫(xiě)字，共6個(gè)故事，30-40分鐘樣例報(bào)告樣例報(bào)告??8簡(jiǎn)介簡(jiǎn)介力動(dòng)機(jī)的重視程度。測(cè)評(píng)內(nèi)容測(cè)評(píng)內(nèi)容123123測(cè)評(píng)參數(shù)測(cè)評(píng)參數(shù)樣例報(bào)告樣例報(bào)告??9簡(jiǎn)介簡(jiǎn)介夠使我們?cè)诠ぷ髦杏谐錾憩F(xiàn)的素質(zhì)。測(cè)評(píng)內(nèi)容測(cè)評(píng)參數(shù)測(cè)評(píng)參數(shù)測(cè)評(píng)方式：在線360度測(cè)評(píng)樣例報(bào)告樣例報(bào)告??10簡(jiǎn)介簡(jiǎn)介但會(huì)有主導(dǎo)的學(xué)習(xí)決策風(fēng)格。測(cè)評(píng)內(nèi)容測(cè)評(píng)參數(shù)測(cè)評(píng)參數(shù)樣例報(bào)告樣例報(bào)告??11?12暴露問(wèn)題，深挖根源研討分析研討分析報(bào)告發(fā)放和解讀美國(guó)弗吉尼亞大學(xué)一項(xiàng)為時(shí)5年的心理學(xué)研究發(fā)現(xiàn)：人們對(duì)自己的看法和他人對(duì)自己的看法只有20%-30%是一致的他人他人??13?14認(rèn)知曲線發(fā)怒發(fā)怒交涉否認(rèn)接受?15研討會(huì)上打開(kāi)了心扉，認(rèn)識(shí)了自己和他人，但可能仍存疑問(wèn)創(chuàng)傷難平……教練輔導(dǎo)：?參與者：學(xué)員+合益資深教練?目的：針對(duì)性作教練輔導(dǎo)?產(chǎn)出：個(gè)人提升行動(dòng)計(jì)劃容5、…………面變4、…………?16??17?18組織的旅程組織的旅程重塑自我接受自我融入團(tuán)隊(duì)認(rèn)識(shí)自我了解同伴攜手共進(jìn)重塑自我接受自我融入團(tuán)隊(duì)認(rèn)識(shí)自我了解同伴?19付出額外的努力挑戰(zhàn)性的實(shí)踐經(jīng)歷70%支持發(fā)展系統(tǒng)付出額外的努力挑戰(zhàn)性的實(shí)踐經(jīng)歷70%支持發(fā)展系統(tǒng) 組織發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)?20場(chǎng)景及對(duì)后續(xù)領(lǐng)導(dǎo)管理的改進(jìn)點(diǎn)……這次的培訓(xùn)段時(shí)間要重點(diǎn)去改善的地方。”?21讓我大吃一驚，成果非常有意義，很有用?！欀皇侵v師。”“合益的塑造杰出領(lǐng)導(dǎo)人針對(duì)性非常強(qiáng)，充“合益的塑造杰出領(lǐng)導(dǎo)人針對(duì)性非常強(qiáng)，充合益的專(zhuān)業(yè)能力非常高！”?22通過(guò)量化、系統(tǒng)的測(cè)評(píng)工具幫助高管客觀認(rèn)識(shí)自己，推動(dòng)思維轉(zhuǎn)變與領(lǐng)導(dǎo)者角色轉(zhuǎn)型幫助一把手借用第三方視角，了解每一位下屬的特點(diǎn)、優(yōu)點(diǎn)及不足，從而更好發(fā)揮個(gè)人及團(tuán)隊(duì)的價(jià)值通過(guò)結(jié)構(gòu)化課程逐漸在學(xué)員間、組織內(nèi)形成科學(xué)而統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)者理念和管理語(yǔ)言通過(guò)生動(dòng)有趣、內(nèi)涵深刻的環(huán)節(jié)，使高管重新審視自我與他人，敞開(kāi)心扉，在自省的同時(shí)相互鼓勵(lì)，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)融合，打造高效團(tuán)隊(duì)?確定人才盤(pán)點(diǎn)維度即盤(pán)點(diǎn)框架，以及各維度所占權(quán)重?確定人才標(biāo)準(zhǔn)，即盤(pán)點(diǎn)對(duì)象所需的能力、素質(zhì)?確定所用工具與方法，以及各項(xiàng)工具、方法的計(jì)分規(guī)則?確定結(jié)構(gòu)化面試的提綱、計(jì)分規(guī)則、報(bào)告模板（可選）開(kāi)展人才盤(pán)點(diǎn)?顧問(wèn)組織開(kāi)展在線測(cè)評(píng)（可選）?顧問(wèn)實(shí)施結(jié)構(gòu)化面試（可選）?測(cè)試專(zhuān)業(yè)知識(shí)技能（建議由客?根據(jù)各項(xiàng)測(cè)評(píng)結(jié)果，計(jì)算個(gè)人總分，結(jié)合過(guò)往績(jī)效進(jìn)行排序?24?出具個(gè)人盤(pán)點(diǎn)報(bào)告與整體盤(pán)點(diǎn)?24?25盤(pán)點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)選取盤(pán)點(diǎn)盤(pán)點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)選取盤(pán)點(diǎn)開(kāi)展人才盤(pán)點(diǎn)合益集團(tuán)冰山模型技能:個(gè)人運(yùn)用他/她所掌握知識(shí)的方式和方法海面以上部分，對(duì)高績(jī)效技能:個(gè)人運(yùn)用他/她所掌握知識(shí)的方式和方法海面以上部分，對(duì)高績(jī)效來(lái)說(shuō)是必要的，但不是充知識(shí):個(gè)人所掌握的信息分的總和社會(huì)角色:個(gè)人呈現(xiàn)給社海面以下部分，提供長(zhǎng)遠(yuǎn)會(huì)的形象成功的驅(qū)動(dòng)力，是高績(jī)效的重要因素。自我形象:個(gè)人對(duì)自己的形象定位個(gè)性特點(diǎn):個(gè)人以一定的方式產(chǎn)生行為的性情和氣質(zhì)動(dòng)機(jī):對(duì)行為不斷產(chǎn)生驅(qū) ?26盤(pán)點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)選取盤(pán)點(diǎn)盤(pán)點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)選取盤(pán)點(diǎn)開(kāi)展人才盤(pán)點(diǎn)多維度能力測(cè)試多維度能力測(cè)試專(zhuān)業(yè)知識(shí)技能內(nèi)部評(píng)審多維度性格測(cè)試語(yǔ)言測(cè)試*15%權(quán)重（最低45分）數(shù)學(xué)測(cè)試*15%權(quán)重（最低45分）邏輯測(cè)試*15%權(quán)重語(yǔ)言測(cè)試*15%權(quán)重（最低45分）數(shù)學(xué)測(cè)試*15%權(quán)重（最低45分）邏輯測(cè)試*15%權(quán)重（最低45分）性格特質(zhì)測(cè)試*30%權(quán)重個(gè)人綜合得分個(gè)人綜合得分排序排序進(jìn)入中信重工“后備干部?jī)?chǔ)備庫(kù)進(jìn)入中信重工“后備干部?jī)?chǔ)備庫(kù)”?27盤(pán)點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)選取盤(pán)點(diǎn)盤(pán)點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)選取盤(pán)點(diǎn)開(kāi)展人才盤(pán)點(diǎn)l中信重工人才盤(pán)點(diǎn)工具/方法組合l方案1標(biāo)準(zhǔn)化工具方案2定制化盤(pán)點(diǎn)特點(diǎn)?28盤(pán)點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)選取盤(pán)點(diǎn)盤(pán)點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)選取盤(pán)點(diǎn)開(kāi)展人才盤(pán)點(diǎn)方案1標(biāo)準(zhǔn)化工具行為素質(zhì)詞典36項(xiàng)行為素質(zhì)跨越5個(gè)層級(jí)涵蓋所有商業(yè)組織所需要的行為素質(zhì)行為素質(zhì)詞典36項(xiàng)行為素質(zhì)跨越5個(gè)層級(jí)涵蓋所有商業(yè)組織所需要的行為素質(zhì)崗位職責(zé)詞典48項(xiàng)獨(dú)特職責(zé)跨越4-10個(gè)層級(jí)。涵蓋所有商業(yè)組織所需要的崗位職責(zé)。技術(shù)能力詞典113項(xiàng)專(zhuān)業(yè)技術(shù)素質(zhì)技術(shù)能力詞典113項(xiàng)專(zhuān)業(yè)技術(shù)素質(zhì)我們的算法將會(huì)為您選出與崗位職責(zé)最為相符的，最重要的技術(shù)能力薪酬數(shù)據(jù)庫(kù)1200多家遍及全國(guó)的參與企業(yè)超過(guò)500,000個(gè)員工薪酬數(shù)據(jù)讓您能輕松了解國(guó)內(nèi)外薪酬最新?tīng)顟B(tài)崗位評(píng)估合益集團(tuán)的海氏評(píng)估法是全球使用最為廣泛的崗位評(píng)估方法。超過(guò)三分之一的世界500強(qiáng)正在使用合益的崗位評(píng)估體系?29盤(pán)點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)選取盤(pán)點(diǎn)盤(pán)點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)選取盤(pán)點(diǎn)開(kāi)展人才盤(pán)點(diǎn)方案1標(biāo)準(zhǔn)化工具SelectSelect+饋饋?30盤(pán)點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)選取盤(pán)點(diǎn)盤(pán)點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)選取盤(pán)點(diǎn)開(kāi)展人才盤(pán)點(diǎn)方案2定制化盤(pán)點(diǎn)多維度性格能力測(cè)試專(zhuān)業(yè)知識(shí)技能評(píng)審根據(jù)前期萃取的行為素質(zhì)要求，根據(jù)前期萃取的行為素質(zhì)要求，設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)化面試提綱，通過(guò)針對(duì)聚焦的目標(biāo)行為事件訪談開(kāi)展測(cè)評(píng)?目標(biāo)行為事件訪談（TargetBehavioralEventinterview，TBEI）具有針對(duì)性，是通過(guò)對(duì)被訪談?wù)哌M(jìn)行反復(fù)提問(wèn)，收集被訪者在過(guò)去有代表性的事件中的具體行為和心理活動(dòng)的詳細(xì)信息。在訪談中緊緊圍繞素質(zhì)行為要求，以高效判斷被訪談?wù)吲c素質(zhì)要求的匹配程度。經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)的訪談?wù)吣軌蛳瘛皠冄笫[”一樣層層深入，通過(guò)有技巧的提問(wèn)，在約15個(gè)小時(shí)的時(shí)間里收集行為事件完整、詳細(xì)的信息?31盤(pán)點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)選取盤(pán)點(diǎn)盤(pán)點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)選取盤(pán)點(diǎn)開(kāi)展人才盤(pán)點(diǎn)方案2定制化盤(pán)點(diǎn)多維度性格能力測(cè)試多維度性格能力測(cè)試通過(guò)合益集團(tuán)多維度性格能力測(cè)試，快速準(zhǔn)確地了解任職者與崗位特質(zhì)要求的匹配程度專(zhuān)業(yè)知識(shí)技能評(píng)審?32盤(pán)點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)選取盤(pán)點(diǎn)盤(pán)點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)選取盤(pán)點(diǎn)開(kāi)展人才盤(pán)點(diǎn)方案2定制化盤(pán)點(diǎn)由顧問(wèn)設(shè)計(jì)流程、方法與相關(guān)表單，為中信重工的內(nèi)部專(zhuān)業(yè)知識(shí)技能評(píng)審提供支持多維度性格能力測(cè)試專(zhuān)業(yè)知識(shí)技能評(píng)審*針對(duì)專(zhuān)業(yè)知識(shí)技能，顧問(wèn)僅提供流程、方法、相關(guān)表單，具體專(zhuān)業(yè)內(nèi)容的評(píng)審?33盤(pán)點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)選取盤(pán)點(diǎn)盤(pán)點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)選取盤(pán)點(diǎn)開(kāi)展人才盤(pán)點(diǎn)整體盤(pán)點(diǎn)結(jié)果（示例）個(gè)人盤(pán)點(diǎn)報(bào)告（示例）整體盤(pán)點(diǎn)結(jié)果（示例）*報(bào)告具體內(nèi)容視所選工具/方法而定?34盤(pán)點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)選取盤(pán)點(diǎn)盤(pán)點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)選取盤(pán)點(diǎn)開(kāi)展人才盤(pán)點(diǎn)三年工作績(jī)效表現(xiàn)綜合排名三年工作績(jī)效表現(xiàn)綜合排名………………人人………………人………………人………………人21人人3人人第一梯隊(duì)第二梯隊(duì)第三梯隊(duì)測(cè)評(píng)綜合排名?36合益集團(tuán)冰山模型“海平面”?37要素4：要素4：活力與動(dòng)力J組—關(guān)注最重要的因素01.以行動(dòng)為導(dǎo)向43.毅力53.追求光輝合益全球能力數(shù)據(jù)庫(kù)光輝合益全球能力數(shù)據(jù)庫(kù)結(jié)合光輝國(guó)際與合益集團(tuán)關(guān)于素質(zhì)研究成果的精華；經(jīng)過(guò)大量實(shí)證數(shù)據(jù)，比照全球成功組織中大部分員工所具備的能力，具有普遍性要素5：要素5：組織定位技能K組—具備良好的組織能力38.組織的靈活性48.人際手腕L組—有效溝通49.表達(dá)技能67.書(shū)面溝通中信重工后備干部素質(zhì)要求合益集團(tuán)高潛質(zhì)因素經(jīng)典戰(zhàn)略推導(dǎo)法經(jīng)過(guò)大量實(shí)證數(shù)據(jù)，提煉高潛質(zhì)員工的4方面成功因素承接未來(lái)戰(zhàn)略要求經(jīng)過(guò)大量實(shí)證數(shù)據(jù)，提煉高潛質(zhì)員工的4方面成功因素?38結(jié)合專(zhuān)業(yè)測(cè)評(píng)結(jié)果與員工績(jī)效表現(xiàn)，甄選潛在后備干部盤(pán)點(diǎn)輸入盤(pán)點(diǎn)結(jié)果盤(pán)點(diǎn)輸入?39在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中先人一步構(gòu)筑人才高地又-分行業(yè)介紹行業(yè)發(fā)展 青年才俊高潛人才后備干部團(tuán)隊(duì)又-分行業(yè)介紹行業(yè)發(fā)展巧略略?41戰(zhàn)略訪談問(wèn)卷模板我們將會(huì)對(duì)客戶中高層戰(zhàn)略訪談的我們將會(huì)對(duì)客戶中高層戰(zhàn)略訪談的結(jié)果進(jìn)行分析，充分理解客戶的戰(zhàn)略，并對(duì)下一階段內(nèi)容提供啟示書(shū)面資料分析面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、機(jī)遇與挑戰(zhàn)戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略重點(diǎn)和關(guān)書(shū)面資料分析面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、機(jī)遇與挑戰(zhàn)戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略重點(diǎn)和關(guān)鍵成功要素對(duì)組織管理體系的啟示和要求……?42通過(guò)全定制化的且具有合益特色的戰(zhàn)略澄清模塊，將戰(zhàn)戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位全價(jià)值鏈運(yùn)營(yíng)型業(yè)務(wù)模式.全價(jià)值鏈運(yùn)營(yíng)型業(yè)務(wù)模式.核心能力核心能力：業(yè)務(wù)能夠成功需要哪些核心能力的支撐–核心競(jìng)爭(zhēng)力合作伙伴：合作伙伴是哪些企業(yè)或者機(jī)構(gòu)等等價(jià)值配置：業(yè)務(wù)的價(jià)值配置有何要求？企業(yè)如何結(jié)合自身核心能力及合作伙伴來(lái)創(chuàng)造、提供產(chǎn)品/服務(wù)的過(guò)程需求目標(biāo)客戶需求目標(biāo)客戶：公司想要對(duì)其提產(chǎn)品/服務(wù)組合銷(xiāo)售渠道：業(yè)務(wù)的銷(xiāo)售渠道需要哪些創(chuàng)新客戶關(guān)系：公司和客戶間建立什么樣的關(guān)系？是如何建立和維持的？客戶關(guān)系的管理模式是怎樣的？供給...業(yè)務(wù)的主要成本由哪里產(chǎn)生?銷(xiāo)售還是研發(fā)等公司為客戶提供的業(yè)務(wù)的產(chǎn)品或服務(wù)組合公司的戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)的主要收入來(lái)自：哪些細(xì)分市場(chǎng)?哪些產(chǎn)品/服務(wù)?哪些渠道哪些客戶?哪些地區(qū)等等?43合益顧問(wèn)將設(shè)計(jì)戰(zhàn)略澄清研討會(huì)流程與數(shù)據(jù)收集清單）？我核心競(jìng)爭(zhēng)指標(biāo)?44常規(guī)交易參與者眾多，ABC可以通過(guò)廣泛的和全球的氧化鋁交易網(wǎng)絡(luò)和對(duì)貨運(yùn)物流的洞察力獲得更高的溢價(jià)議BBAAAA提煉廠C與ABC聯(lián)絡(luò),跟它簽訂在地中海CCA購(gòu)廠C向冰島供貨，從DDCC?牙買(mǎi)加E的貨最終送到?ABC優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)中貨運(yùn)物EBEB廣泛和全球范圍的氧化鋁貨源和交易網(wǎng)絡(luò)提?45題-二次創(chuàng)業(yè)的常見(jiàn)情形-發(fā)展固有業(yè)務(wù)開(kāi)拓新業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)被動(dòng)選擇主動(dòng)選擇?46主要變化“天使”的意見(jiàn)“魔鬼”的意見(jiàn)1企業(yè)大型化、專(zhuān)業(yè)化23中小企業(yè)逐漸消失4產(chǎn)業(yè)鏈縱向整合5多重因素影響下，利潤(rùn)空間可能被壓縮6供應(yīng)方和客戶1下游企業(yè)縱向一體化2上游資源橫向一體化3大型企業(yè)進(jìn)入建設(shè)領(lǐng)域4?47案例：ABC為下屬分子公司未來(lái)五年的發(fā)展設(shè)定了富集團(tuán)總體平均年復(fù)合增長(zhǎng)率26%102%43%0.16%8%13%9%(2)海外事業(yè)部和大工業(yè)用戶銷(xiāo)售中心作為內(nèi)部利潤(rùn)中心也承擔(dān)相應(yīng)的業(yè)務(wù)指標(biāo)，但不作產(chǎn)品領(lǐng)先產(chǎn)品領(lǐng)先最大化例如：任天堂的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)客戶應(yīng)用領(lǐng)先客戶應(yīng)用領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)），競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?48?48?49外部市場(chǎng)吸引力外部市場(chǎng)吸引力例例待培育市場(chǎng)謹(jǐn)慎進(jìn)入優(yōu)先發(fā)展全力奮斗22114433逐漸退出減少損失示保持優(yōu)勢(shì)有限收獲示客戶自身競(jìng)爭(zhēng)力?50?50現(xiàn)有市場(chǎng)新市場(chǎng)現(xiàn)有市場(chǎng)新市場(chǎng)√√現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)新產(chǎn)品或服務(wù)√√整，但產(chǎn)品本身的核心技術(shù)則不必改變。?51整，但產(chǎn)品本身的核心技術(shù)則不必改變。?51業(yè)務(wù)協(xié)同性業(yè)務(wù)協(xié)同性整合共享獨(dú)立運(yùn)作內(nèi)部協(xié)同能力?52?52?54合益集團(tuán)長(zhǎng)期觀察發(fā)現(xiàn)，僅靠傳統(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)管理很難不到10%的組織能成功地實(shí)施他們的戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施的障礙愿景障礙行動(dòng)障礙人員障礙制度障礙只有5%的員工理解組織的戰(zhàn)略只有25%的管理人員把戰(zhàn)略與工作動(dòng)機(jī)聯(lián)系起來(lái)85%的管理團(tuán)隊(duì)每個(gè)月討論戰(zhàn)略的時(shí)間不足一個(gè)小時(shí)60%的組織沒(méi)有將戰(zhàn)略和預(yù)算聯(lián)系起來(lái)?55我們建議通過(guò)一系列相互緊密聯(lián)接的過(guò)程，在戰(zhàn)略實(shí)施核心高層戰(zhàn)略解碼季度回顧與質(zhì)詢簽署個(gè)人績(jī)效合約核心高層戰(zhàn)略解碼季度回顧與質(zhì)詢簽署個(gè)人績(jī)效合約描述“必須打贏的仗”審視公司戰(zhàn)略目標(biāo)回顧第一天描述“必須打贏的仗”審視公司戰(zhàn)略目標(biāo)回顧第一天解碼成果制定行動(dòng)計(jì)劃制定細(xì)化行動(dòng)計(jì)劃簽訂個(gè)人績(jī)效合約“必須打贏的仗”?56首先，基于業(yè)務(wù)目標(biāo)，澄清“必須打贏的仗”分析公司戰(zhàn)略必須打贏的仗（MWB）是指具有決定性意義的戰(zhàn)略任務(wù)，它是戰(zhàn)略性的、影響全局和長(zhǎng)遠(yuǎn)的工作重點(diǎn)；必須打贏的仗內(nèi)容可以分為外部市場(chǎng)導(dǎo)向和內(nèi)部導(dǎo)向兩大方面分析公司戰(zhàn)略明確必須打贏的仗11?57第二，基于業(yè)務(wù)目標(biāo)，描述“必須打贏的仗”?是向價(jià)值鏈兩端延伸的必須；?是以客戶價(jià)值細(xì)分為基礎(chǔ)，提供差異化的產(chǎn)品；?~~?不是大量產(chǎn)品的簡(jiǎn)單堆積；?不是單一部門(mén)的工作；?不是短暫的促銷(xiāo)活動(dòng)；?~~?核心產(chǎn)品設(shè)計(jì)向價(jià)值鏈兩端延伸；?所推出的產(chǎn)品被所對(duì)應(yīng)的客戶認(rèn)可；?向價(jià)值鏈延伸的產(chǎn)品要在市場(chǎng)上能看得到，能夠被客戶群方便購(gòu)買(mǎi)的；?核心客戶的收益水平有正向提升；?~~?核心產(chǎn)品至少包含一個(gè)延伸服務(wù)項(xiàng)目；?細(xì)分客戶對(duì)對(duì)應(yīng)產(chǎn)品的滿意度達(dá)到95%；?*******收入水平：增加12%；?產(chǎn)品體系知曉率達(dá)到95%；?~~?有行業(yè)龍頭存在，差異化服務(wù)存在壁壘；?渠道成本飛漲；?~~?總行重視，在資源配置上有政策?零售業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略實(shí)施是有力推動(dòng)因素?上下認(rèn)識(shí)比較統(tǒng)一?~~?跨部門(mén)協(xié)作；?品牌建設(shè)；?建設(shè)打通全產(chǎn)業(yè)鏈的渠道?~~?58樣性樣性編號(hào)主要行動(dòng)完成時(shí)間里程碑責(zé)任分配責(zé)任人衡量指標(biāo)*****R-負(fù)責(zé)S-支持R-負(fù)責(zé)R-負(fù)責(zé)子S-支持R-負(fù)責(zé)R-負(fù)責(zé)S-支持體體4R-負(fù)責(zé)S-支持?59第四，將行動(dòng)計(jì)劃及衡量指標(biāo)落實(shí)為個(gè)人績(jī)效合約個(gè)人績(jī)效合約受約人姓名：XXX職位：市場(chǎng)部總經(jīng)理所屬部門(mén)：市場(chǎng)部發(fā)約人1姓名：XX職位：XX股份副總裁發(fā)約人2姓名：職位：合同期限：由2007年01月01日至2007年12月31日簽署日期：2007年月日類(lèi)別關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）計(jì)量單位權(quán)重考核頻度目標(biāo)等級(jí)需要資源/潛在障礙實(shí)際完成值考核得分T1T2T3財(cái)務(wù)維度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)客運(yùn)運(yùn)輸收入億元15%年418426.5+3.5435歐美航線減虧比例百分比5%年405060座公里收入水平元/座公里5%年0.4710.4810.5291常旅客非航空收入萬(wàn)元8%年38004200--財(cái)務(wù)預(yù)算預(yù)算成本萬(wàn)元5%年符合預(yù)算控制要求----客戶維度常旅客常旅客發(fā)展總量萬(wàn)人7%年500550--星空聯(lián)盟聯(lián)盟最低準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)（常旅客合作伙伴談判）個(gè)10%年--客戶維系內(nèi)部顧客滿意度百分比10%年7881--市場(chǎng)研究市場(chǎng)研究與專(zhuān)題報(bào)告項(xiàng)10%年完成計(jì)劃--品牌經(jīng)營(yíng)及奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)優(yōu)化產(chǎn)品體系，制定并實(shí)施奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)的各項(xiàng)行動(dòng)計(jì)劃項(xiàng)15%年完成計(jì)劃?60第一天上午戰(zhàn)略解碼內(nèi)容介紹目標(biāo)溝通與業(yè)務(wù)問(wèn)題研討“必須打贏的仗”介紹闡述“必須打贏的仗”下午“必須打贏的仗”展示和質(zhì)詢行動(dòng)計(jì)劃相關(guān)知識(shí)介紹行動(dòng)計(jì)劃分解第二天上午行動(dòng)計(jì)劃展示和質(zhì)詢下午制訂個(gè)人考核指標(biāo)方法復(fù)盤(pán)與個(gè)人心得分享總結(jié)與結(jié)?61AA公司在面臨業(yè)績(jī)巨虧的巨大壓力下，與合益集團(tuán)進(jìn)行合作。合益集團(tuán)通過(guò)戰(zhàn)略解碼研討會(huì)的方式，幫助AA理清現(xiàn)狀、明確“必須打贏的仗”、主帥上陣，AA在第二年即力挽狂瀾，效益迅速、明顯。 客戶背景?2008年，AA面臨139億元的巨虧。AA上下均感受到了來(lái)自市場(chǎng)、自身運(yùn)營(yíng)等多方面的壓力。在這種情況下，合益集團(tuán)與AA攜手，開(kāi)啟了多年合作之旅。我們?nèi)绾巫?2009年底，合益集團(tuán)幫助AA進(jìn)行第一次戰(zhàn)略解碼會(huì)?2010年底，AA進(jìn)行了第二次戰(zhàn)略解碼會(huì)?2011年底，AA進(jìn)行了第三次戰(zhàn)略解碼會(huì)…?自2009年之后，AA與合益集團(tuán)的戰(zhàn)略解碼會(huì)已經(jīng)成為AA年底“常態(tài)”效果?2009年底第一次戰(zhàn)略解碼會(huì)不到一年的時(shí)間里，AA的表現(xiàn)令市不僅扭虧為盈，且2010年全年盈利預(yù)估在70多億，單日盈利最多達(dá)8000萬(wàn)元，隊(duì)規(guī)模、旅客運(yùn)輸量也進(jìn)入?622013年主題氣勢(shì)如虹，2013年主題氣勢(shì)如虹，穩(wěn)步推進(jìn)2012年主題迎難而上，突破極限2011年主題乘勝轉(zhuǎn)型，決勝未來(lái)2010年主題華麗轉(zhuǎn)身，蓄勢(shì)待發(fā)2009年主題凝神定氣，哀兵必勝?63解碼讓AA人在激烈的辯論中、在層層加碼的PK中，重建信心、上下同欲；解碼已經(jīng)融入AA的發(fā)展基因，是我們正確認(rèn)識(shí)自己、認(rèn)識(shí)他人、認(rèn)識(shí)世界、認(rèn)識(shí)未來(lái)的重要窗口，也是我們超越自己、攜手并進(jìn)、乘勝轉(zhuǎn)型、決勝未來(lái)的行動(dòng)指南?！薄狝A董事長(zhǎng)2011年12月6日?64建立戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系，使關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與公司戰(zhàn)略“擰”成一股繩，推動(dòng)戰(zhàn)略落地實(shí)現(xiàn)一個(gè)愿景、一個(gè)聲音、上下同欲，激發(fā)組織激情與活力打造高績(jī)效文化?66●●非常高非常低較低一般較高?67選擇管控模式的關(guān)鍵考慮因素戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型戰(zhàn)略控制型運(yùn)營(yíng)管理型財(cái)務(wù)控制型戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型戰(zhàn)略控制型運(yùn)營(yíng)管理型財(cái)務(wù)控制型?西爾斯?通用電氣?皇家荷蘭殼牌?Chevron?英國(guó)石油?西爾斯?通用電氣?皇家荷蘭殼牌?Chevron?英國(guó)石油?杜邦?花旗集團(tuán)?普天壽?阿莫科?道氏化學(xué)公司?拜爾??????Nucor?聯(lián)合技術(shù)?赫斯特某些總部管控模式也可能是混合型的許經(jīng)營(yíng)采取不同的管控模式?68責(zé)準(zhǔn)部務(wù)的人員設(shè)置在總部心元序小大大?69合益集團(tuán)如何思考職責(zé)的集中和分散職責(zé)的集中與分散沒(méi)有“正確答案”，而是一個(gè)根據(jù)階段性戰(zhàn)略關(guān)注點(diǎn)循環(huán)調(diào)整的動(dòng)態(tài)過(guò)程集中與分散均有各自的優(yōu)勢(shì)和相應(yīng)的問(wèn)題，沒(méi)有一種方式能夠兼顧所有方面，因此必須根據(jù)階段性的策略做出取舍選擇集中或是下放需要考慮到多方面的因素,然而最重要的考慮點(diǎn)是契合階段重點(diǎn)。人的能力問(wèn)題、方案本身帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)等都不能單方面成為否定一個(gè)方案的原因集中分散?70......……?71高度的一致性?72審批或者否決審批特定的事項(xiàng)（不管是新的政策還是正在進(jìn)行的運(yùn)營(yíng)決策該任職者有權(quán)選擇贊成或者否決R負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)啟動(dòng)某一活動(dòng)，并確保該活動(dòng)的順利完成，比如一個(gè)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的將負(fù)責(zé)擬定部門(mén)預(yù)算部分負(fù)責(zé)表示在它自己的責(zé)任領(lǐng)域負(fù)責(zé)，比如預(yù)算制定時(shí)，各部門(mén)負(fù)責(zé)制定自己的部門(mén)預(yù)算S支持為某活動(dòng)提供資源支持，比如提供后勤支持或?yàn)樘囟?xiàng)目提供資源I被告知必須被告知，但是沒(méi)有直接影響力。一般任職者需要了解相關(guān)行動(dòng)、政策和動(dòng)議來(lái)履行自己的職責(zé)?73將流程細(xì)化成職責(zé)，提出當(dāng)前部門(mén)設(shè)置調(diào)整建議?“X類(lèi)產(chǎn)品”法律公關(guān)理-計(jì)劃預(yù)算-績(jī)效管理-內(nèi)部會(huì)計(jì)政策-運(yùn)營(yíng)和業(yè)務(wù)-普通招聘-員工績(jī)效-管理報(bào)表/決-管理報(bào)表/決-總賬/應(yīng)收應(yīng)付-合并報(bào)表動(dòng)-試用期管理-薪酬規(guī)劃-薪資體系-投資評(píng)估-職業(yè)生涯規(guī)劃-福利設(shè)計(jì)-人事政策-成本分析-費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)-成本分析-費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)-人才培養(yǎng)-晉升管理-檔案/合同-稅務(wù)籌劃-離職/退休-稅務(wù)審查?74明確管控模式，實(shí)現(xiàn)組織上下高效聯(lián)動(dòng)搭建適應(yīng)管控模式的組織架構(gòu)劃清部門(mén)邊界，厘清部門(mén)職責(zé)，充分理解兄弟部門(mén)的職責(zé)和價(jià)值，實(shí)現(xiàn)“分工不分家”?76），），必須被告知，但是沒(méi)有直接影決崗崗崗崗崗流程1…流程22.12.2……SISI?77×位位1位位1√√位1位2位1位2位4位5位3~~?78撰寫(xiě)崗位說(shuō)明書(shū)，記錄崗位職責(zé)和任職要求?79設(shè)置契合戰(zhàn)略要求、有效承接部門(mén)職責(zé)的崗位通過(guò)研討會(huì)，共識(shí)部門(mén)內(nèi)崗位間分工，促進(jìn)橫向協(xié)作明確各崗位職責(zé)與任職要求，為高效的人崗匹配奠定基礎(chǔ)為員工招聘、績(jī)效考核、薪酬福利等提供參考依據(jù)?81層面對(duì)組織的增值層面組織分析與優(yōu)化組織分析與優(yōu)化組織最佳實(shí)踐對(duì)標(biāo)確定組織的責(zé)任定位職業(yè)生涯規(guī)劃繼任計(jì)劃管理崗位族群設(shè)計(jì)內(nèi)部公平性管理市場(chǎng)薪酬對(duì)比確定崗位的責(zé)任單個(gè)崗位崗位族群整個(gè)組織關(guān)注領(lǐng)域?82知識(shí)技能知識(shí)技能通過(guò)3大維度維度、8大因素評(píng)價(jià)崗位價(jià)值的大小u首創(chuàng)全球第一個(gè)系統(tǒng)的崗位評(píng)估方法u全球應(yīng)用最廣的崗位評(píng)估方法u邏輯嚴(yán)密,結(jié)構(gòu)清晰，自檢功能u經(jīng)歷60多年的時(shí)間考驗(yàn)u2001年獲美國(guó)薪酬協(xié)會(huì)終身成就獎(jiǎng)解決問(wèn)題解決問(wèn)題責(zé)任性責(zé)任性?83位矩陣圖及職級(jí)體系示例崗位評(píng)估結(jié)果示例位矩陣圖及職級(jí)體系示例H3HH6PG3GGG3GCG3GC3FF5S級(jí)別總裁辦辦公室戰(zhàn)略規(guī)劃部人力資源部法律事務(wù)部財(cái)務(wù)部業(yè)績(jī)信息管理部再保險(xiǎn)部風(fēng)險(xiǎn)管理部精算部審計(jì)部企劃部健康險(xiǎn)部總經(jīng)理副總經(jīng)理總精算師總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理兼資深精算師副總經(jīng)理培訓(xùn)與發(fā)展中心經(jīng)理財(cái)務(wù)管理處經(jīng)理報(bào)表與稅務(wù)管理處經(jīng)理公文管理處經(jīng)理行政管理處經(jīng)理秘書(shū)處經(jīng)理總務(wù)處經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃處經(jīng)理發(fā)展研究處經(jīng)理規(guī)劃與招聘處經(jīng)理薪資福利處經(jīng)理高級(jí)人員管理處經(jīng)理合同管理處經(jīng)理法律支援處經(jīng)理高級(jí)法規(guī)研究員資金管理處經(jīng)理固定資產(chǎn)管理處經(jīng)理會(huì)計(jì)處經(jīng)理總部財(cái)務(wù)處經(jīng)理高級(jí)業(yè)績(jī)信息分析師再保險(xiǎn)管理處經(jīng)理再保險(xiǎn)業(yè)務(wù)處經(jīng)理高級(jí)再保險(xiǎn)研究員風(fēng)險(xiǎn)管理制度處經(jīng)理投資風(fēng)險(xiǎn)管理處經(jīng)理資