醫(yī)院成本管控中的戰(zhàn)略成本管理創(chuàng)新實踐案例實踐實踐實踐演講人目錄醫(yī)院成本管控中的戰(zhàn)略成本管理創(chuàng)新實踐案例01醫(yī)院戰(zhàn)略成本管理創(chuàng)新的經(jīng)驗啟示與未來展望04醫(yī)院戰(zhàn)略成本管理創(chuàng)新實踐案例：多維度路徑探索與成效分析03引言：醫(yī)院成本管控的時代命題與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向02面臨的挑戰(zhàn)與未來展望）0501醫(yī)院成本管控中的戰(zhàn)略成本管理創(chuàng)新實踐案例02引言：醫(yī)院成本管控的時代命題與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向引言：醫(yī)院成本管控的時代命題與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向在深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的宏觀背景下，醫(yī)院作為公益性事業(yè)單位，正面臨著“保障民生”與“可持續(xù)發(fā)展”的雙重壓力。一方面，醫(yī)保支付方式改革（如DRG/DIP付費）全面推行，倒逼醫(yī)院從“規(guī)模擴張”向“質(zhì)量效益”轉(zhuǎn)型；另一方面，人口老齡化加劇、醫(yī)療技術(shù)迭代升級，使得醫(yī)院運營成本持續(xù)攀升，傳統(tǒng)“粗放式成本管控”模式已難以適應(yīng)新形勢。作為醫(yī)院管理實踐者，我深刻體會到：成本管控不再是簡單的“節(jié)流”，而是關(guān)乎醫(yī)院戰(zhàn)略定位、資源配置效率與核心競爭力的系統(tǒng)性工程。戰(zhàn)略成本管理（StrategicCostManagement,SCM）作為一種以“價值創(chuàng)造”為導(dǎo)向的成本管控范式，強調(diào)將成本管理融入醫(yī)院戰(zhàn)略制定與執(zhí)行全過程，通過“戰(zhàn)略定位—價值鏈重構(gòu)—成本動因分析—持續(xù)改進”的閉環(huán)管理，實現(xiàn)“降本”與“增效”的有機統(tǒng)一。近年來，我在參與多家三級醫(yī)院的成本管控改革中，見證了戰(zhàn)略成本管理從理論探索到創(chuàng)新實踐的全過程。本文將以具體案例為載體，系統(tǒng)闡述戰(zhàn)略成本管理在醫(yī)院成本管控中的創(chuàng)新路徑與實踐成效，以期為行業(yè)同仁提供參考。引言：醫(yī)院成本管控的時代命題與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向二、戰(zhàn)略成本管理的理論基礎(chǔ)：從“戰(zhàn)術(shù)控制”到“戰(zhàn)略賦能”的躍遷傳統(tǒng)成本管控的局限性與戰(zhàn)略成本管理的核心內(nèi)涵傳統(tǒng)醫(yī)院成本管控多聚焦于“核算—控制—考核”的線性流程，以“費用節(jié)約”為單一目標，存在三重局限：一是“重局部輕整體”，僅關(guān)注藥品、耗材等顯性成本，忽視人力、設(shè)備、時間等隱性成本；二是“重事后輕事前”，以歷史數(shù)據(jù)為依據(jù)，缺乏對戰(zhàn)略成本的預(yù)判與優(yōu)化；三是“重部門輕協(xié)同”，財務(wù)部門與臨床、醫(yī)技、后勤等部門脫節(jié)，成本管控難以落地。戰(zhàn)略成本管理則突破了上述局限，其核心內(nèi)涵可概括為“三個融合”：一是戰(zhàn)略融合，將成本管理與醫(yī)院戰(zhàn)略（如差異化競爭、區(qū)域醫(yī)療中心建設(shè)）深度綁定，明確成本管控的戰(zhàn)略導(dǎo)向；二是價值融合，通過價值鏈分析識別“增值活動”與“非增值活動”，將成本資源配置向核心醫(yī)療能力傾斜；三是過程融合，構(gòu)建“事前規(guī)劃—事中監(jiān)控—事后評價”的全周期管理體系，實現(xiàn)成本管控的動態(tài)化與精細化。戰(zhàn)略成本管理在醫(yī)院場景中的關(guān)鍵要素結(jié)合醫(yī)療行業(yè)特性，醫(yī)院戰(zhàn)略成本管理的關(guān)鍵要素包括：1.戰(zhàn)略定位：明確醫(yī)院在區(qū)域醫(yī)療網(wǎng)絡(luò)中的角色（如綜合醫(yī)院、?？漆t(yī)院、基層醫(yī)療機構(gòu)），據(jù)此確定成本管控的重點領(lǐng)域（如三甲醫(yī)院需聚焦疑難重癥診療成本，基層醫(yī)院需聚焦慢性病管理成本）。2.價值鏈重構(gòu)：以患者價值為核心，梳理醫(yī)院內(nèi)部價值鏈（臨床診療、醫(yī)技支持、后勤保障、行政管理）與外部價值鏈（醫(yī)保支付、供應(yīng)商合作、醫(yī)聯(lián)體協(xié)同），優(yōu)化資源配置效率。3.成本動因分析：識別影響成本的關(guān)鍵因素（如病種結(jié)構(gòu)、手術(shù)方式、設(shè)備利用率），通過管理動因（如流程優(yōu)化）與技術(shù)動因（如信息化賦能）降低成本。4.績效評價體系：構(gòu)建“財務(wù)指標+非財務(wù)指標”相結(jié)合的評價體系，將成本管控成效與科室、個人的績效激勵掛鉤，形成“全員參與”的成本文化。戰(zhàn)略成本管理創(chuàng)新的時代驅(qū)動當前，醫(yī)院戰(zhàn)略成本管理創(chuàng)新主要受三重因素驅(qū)動：一是政策驅(qū)動，DRG/DIP付費改革使得“病種成本核算”成為醫(yī)院生存與發(fā)展的基礎(chǔ)，倒逼醫(yī)院從“按項目付費”的成本邏輯轉(zhuǎn)向“按病種付費”的價值邏輯；二是技術(shù)驅(qū)動，大數(shù)據(jù)、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)的應(yīng)用，為成本數(shù)據(jù)的實時采集、智能分析與精準管控提供了技術(shù)支撐；三是需求驅(qū)動，患者對“高質(zhì)量、低負擔”醫(yī)療服務(wù)的需求升級，要求醫(yī)院在控制成本的同時提升醫(yī)療服務(wù)價值。03醫(yī)院戰(zhàn)略成本管理創(chuàng)新實踐案例：多維度路徑探索與成效分析醫(yī)院戰(zhàn)略成本管理創(chuàng)新實踐案例：多維度路徑探索與成效分析（一）案例一：基于DRG/DIP的病種成本管控創(chuàng)新——以某省級三甲醫(yī)院為例背景與問題該院作為區(qū)域醫(yī)療中心，開放床位2000張，年門急診量超300萬人次。2021年推行DRG付費改革后，醫(yī)院面臨“成本底數(shù)不清、病種結(jié)構(gòu)不合理、臨床路徑不規(guī)范”三大挑戰(zhàn)：部分病種出現(xiàn)“超支不補”，個別科室因成本控制不當導(dǎo)致虧損；傳統(tǒng)成本核算以科室為單位，無法滿足DRG“按病種付費”的精細化需求；臨床科室對成本管控的認知不足，存在“重收入、輕成本”傾向。創(chuàng)新實踐路徑構(gòu)建“病種—科室—醫(yī)院”三級成本核算體系-病種成本核算模型重構(gòu)：以國家版疾病診斷相關(guān)分組（DRG）為基礎(chǔ)，整合醫(yī)院HIS、EMR、LIS、PACS等系統(tǒng)數(shù)據(jù)，采用“成本歸集—分攤—計算”三步法，將科室成本（人力、耗材、設(shè)備、管理費用）分攤至具體病種。例如，通過“作業(yè)成本法（ABC）”將CT設(shè)備的折舊、維護、電力等成本按檢查次數(shù)分攤至相關(guān)病種，實現(xiàn)“病種成本=直接成本+間接成本”的精準核算。-成本核算信息化平臺搭建：開發(fā)“DRG成本管理系統(tǒng)”，實現(xiàn)病種成本的實時查詢、動態(tài)監(jiān)控與預(yù)警。系統(tǒng)內(nèi)置“病種成本閾值”功能，當某病種成本超出醫(yī)保支付標準時，自動向臨床科室推送預(yù)警信息，提示成本優(yōu)化方向。創(chuàng)新實踐路徑基于成本動因的臨床路徑優(yōu)化-病種成本動因識別：通過對500個核心病種的成本數(shù)據(jù)進行分析，識別出“耗材使用量”“手術(shù)方式”“住院日”三大關(guān)鍵成本動因。例如，在“腹腔鏡膽囊切除術(shù)”病種中，耗材成本占比達45%，其中一次性trocar使用成本為可重復(fù)使用trocar的3倍。-臨床路徑標準化與個性化結(jié)合：針對高成本病種，組織臨床、護理、藥學(xué)、財務(wù)等多學(xué)科團隊（MDT）制定標準化臨床路徑，明確各環(huán)節(jié)的成本控制指標（如耗材使用上限、住院日壓縮目標）。同時，允許根據(jù)患者個體差異進行個性化調(diào)整，避免“過度標準化”導(dǎo)致的醫(yī)療質(zhì)量風(fēng)險。例如，針對合并糖尿病的膽囊切除術(shù)患者，在路徑中增加“血糖管理”專項，雖增加短期成本，但降低了術(shù)后感染率，從而減少了長期住院費用。創(chuàng)新實踐路徑建立“成本管控—績效激勵”聯(lián)動機制-科室績效考核指標重構(gòu)：將“病種成本控制率”“CMI值（病例組合指數(shù)）”“費用結(jié)構(gòu)合理性”等指標納入科室績效考核，權(quán)重占比達30%。例如，對病種成本低于醫(yī)保支付標準且CMI值提升的科室，按節(jié)約金額的10%給予獎勵；對超支科室，扣減相應(yīng)績效，并要求提交成本改進方案。-臨床科室成本管控能力培訓(xùn)：定期開展“病種成本管控工作坊”，通過案例分析、數(shù)據(jù)可視化等方式，提升臨床科室的成本意識與管控能力。例如，針對骨科高值耗材使用問題，組織醫(yī)生與耗材供應(yīng)商進行談判，將某型號關(guān)節(jié)假體的采購價格從3.5萬元降至2.8萬元，單臺手術(shù)耗材成本降低20%。實施成效-成本效益顯著提升：實施一年后，醫(yī)院DRG入組病種平均成本下降12.3%，其中“腹腔鏡膽囊切除術(shù)”“腦出血”等30個高成本病種成本降幅超15%；病種成本與醫(yī)保支付標準的匹配度從68%提升至89%，醫(yī)?；鸾Y(jié)算率提高至95%以上。-醫(yī)療質(zhì)量與效率改善：通過臨床路徑優(yōu)化，平均住院日從8.6天降至7.2天，床位周轉(zhuǎn)率提高16.3%；術(shù)后并發(fā)癥發(fā)生率從4.2%降至3.1%，患者滿意度提升至92.5%。-戰(zhàn)略目標實現(xiàn)：醫(yī)院CMI值從1.15提升至1.32，疑難重癥患者占比提高23%，成功獲批“省級區(qū)域醫(yī)療中心”，實現(xiàn)了“降本”與“提質(zhì)”的雙贏。（二）案例二：智慧化成本管理平臺建設(shè)創(chuàng)新——以某地市級中醫(yī)院為例背景與問題該院作為中西醫(yī)結(jié)合特色醫(yī)院，年業(yè)務(wù)收入5億元，但成本管理長期面臨“數(shù)據(jù)孤島”“監(jiān)控滯后”“分析粗放”等問題：財務(wù)、臨床、后勤等系統(tǒng)數(shù)據(jù)不互通，成本數(shù)據(jù)需人工匯總，耗時且易出錯；成本監(jiān)控多依賴月度報表，無法實時發(fā)現(xiàn)成本異常；成本分析停留在“總量同比、環(huán)比”層面，難以指導(dǎo)具體管理決策。創(chuàng)新實踐路徑搭建“業(yè)財融合”的一體化數(shù)據(jù)平臺-數(shù)據(jù)標準統(tǒng)一與系統(tǒng)集成：制定醫(yī)院成本數(shù)據(jù)標準（如會計科目編碼、診療項目編碼、物資分類編碼），通過ETL（提取、轉(zhuǎn)換、加載）工具將HIS、EMR、ERP、SPD（院內(nèi)物流管理）等12個系統(tǒng)的數(shù)據(jù)接入平臺，打破“數(shù)據(jù)孤島”。例如，將SPD系統(tǒng)中的耗材消耗數(shù)據(jù)與EMR系統(tǒng)中的患者診療數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)“耗材使用—患者診療—成本歸集”的全鏈條追溯。-構(gòu)建“實時成本監(jiān)控駕駛艙”：開發(fā)可視化監(jiān)控界面，按“科室—病種—項目”三個維度實時展示成本數(shù)據(jù)，包括“實時成本總額”“成本結(jié)構(gòu)占比”“預(yù)算執(zhí)行進度”“成本異常預(yù)警”等模塊。例如，當某科室當日藥品占比超過設(shè)定的45%閾值時，駕駛艙自動標紅提示，并推送至科室主任與財務(wù)部門負責(zé)人。創(chuàng)新實踐路徑引入AI技術(shù)賦能成本預(yù)測與決策支持-基于機器學(xué)習(xí)的成本預(yù)測模型：利用歷史成本數(shù)據(jù)（如近3年的科室成本、病種成本、工作量數(shù)據(jù)），結(jié)合時間序列分析、回歸算法等，構(gòu)建未來6-12個月的成本預(yù)測模型。例如，通過模型預(yù)測“下半年脾胃病科”因患者量增加可能導(dǎo)致的中藥材成本上漲，提前預(yù)警并建議采購部門進行戰(zhàn)略儲備。-智能成本決策支持系統(tǒng)：針對高成本項目（如大型設(shè)備檢查、高值耗材使用），系統(tǒng)自動生成“成本-效益分析報告”，為管理決策提供依據(jù)。例如，針對醫(yī)院擬購置的“3.0T磁共振”，系統(tǒng)通過分析現(xiàn)有設(shè)備利用率、檢查人次、收費標準等數(shù)據(jù)，預(yù)測投資回收期為4.2年，建議通過“分時租賃”模式降低財務(wù)成本。創(chuàng)新實踐路徑推行“全員成本管控”的數(shù)字化工具-科室成本管控小程序：開發(fā)面向臨床科室的“成本管控助手”小程序，科室人員可實時查詢本科室的成本預(yù)算、實際支出、成本排名等信息，并通過“成本改進建議”功能提交優(yōu)化方案。例如，某外科科室通過小程序發(fā)現(xiàn)“術(shù)后鎮(zhèn)痛泵使用率過高”導(dǎo)致成本上升，經(jīng)與麻醉科溝通后，調(diào)整為“多模式鎮(zhèn)痛方案”，鎮(zhèn)痛泵使用率從80%降至50%，單臺手術(shù)成本降低600元。-職工成本積分體系：將職工的日常行為（如節(jié)約耗材、減少浪費）轉(zhuǎn)化為“成本積分”，積分可兌換學(xué)習(xí)機會、福利獎勵等。例如，護理人員規(guī)范回收使用一次性注射器，每支積1分，積分滿1000分可兌換1天帶薪休假，有效提升了全員成本意識。實施成效-成本管理效率提升：成本數(shù)據(jù)匯總時間從原來的5個工作日縮短至2小時，成本異常響應(yīng)時間從24小時縮短至1小時，實現(xiàn)了“實時監(jiān)控、動態(tài)預(yù)警”。-成本結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化：醫(yī)院整體藥品占比從42%降至38%，耗材占比從28%降至25%，管理費用占比從12%降至10%，人力資源配置效率提高18%。-管理決策科學(xué)化：通過AI預(yù)測模型，醫(yī)院提前規(guī)避了3次成本超支風(fēng)險，通過智能決策支持系統(tǒng)優(yōu)化了2項大型設(shè)備采購方案，節(jié)約資金約800萬元。（三）案例三：供應(yīng)鏈成本協(xié)同管理創(chuàng)新——以某縣級醫(yī)院醫(yī)共體為例背景與問題該縣由1家縣級醫(yī)院和12家鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院組成醫(yī)共體，過去各醫(yī)療機構(gòu)分散采購藥品耗材，存在“議價能力弱、庫存積壓、流通成本高”等問題：全縣藥品耗材年采購額約1.2億元，但分散采購導(dǎo)致供應(yīng)商報價高于周邊縣平均水平15%；部分鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院為應(yīng)對突發(fā)需求，庫存積壓嚴重，某衛(wèi)生院過期藥品報廢金額達20萬元；物流配送環(huán)節(jié)多，從供應(yīng)商到衛(wèi)生院需經(jīng)過3級中間商，流通成本占比達8%。創(chuàng)新實踐路徑構(gòu)建“醫(yī)共體統(tǒng)一采購平臺”-集中帶量采購與議價機制：由縣級醫(yī)院牽頭，整合醫(yī)共體內(nèi)13家醫(yī)療機構(gòu)的藥品耗材需求，形成“全縣一盤棋”的采購量，與供應(yīng)商進行“量價掛鉤”談判。例如，通過聯(lián)合談判，將常用的“頭孢曲松鈉”采購價格從12元/支降至8元/支，年節(jié)約藥費約150萬元；對高值耗材（如心臟支架），實行“以省為單位”的集中采購二次議價，價格再降12%。-供應(yīng)商動態(tài)管理與績效評價：建立供應(yīng)商準入與退出機制，將“價格優(yōu)惠率”“配送準時率”“產(chǎn)品質(zhì)量合格率”作為評價指標，對不合格供應(yīng)商實行“一票否決”。例如，某供應(yīng)商因延遲配送導(dǎo)致衛(wèi)生院手術(shù)中斷，被納入黑名單，并由優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商替代。創(chuàng)新實踐路徑推行“SPD智慧物流管理模式”-院內(nèi)物流全流程追溯：與第三方物流服務(wù)商合作，構(gòu)建“供應(yīng)商—縣級醫(yī)院倉庫—鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院—患者”的全流程追溯體系。通過RFID（射頻識別）技術(shù)實現(xiàn)藥品耗材的入庫、出庫、配送、使用等環(huán)節(jié)的實時數(shù)據(jù)采集，例如，鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院可通過系統(tǒng)查詢某批次疫苗的運輸溫度、存儲時間等信息，確保質(zhì)量安全。-“零庫存”與“安全庫存”結(jié)合：根據(jù)各醫(yī)療機構(gòu)的診療量、地理位置、交通條件等因素，差異化設(shè)置庫存水平。縣級醫(yī)院作為區(qū)域物流中心，實行“零庫存”管理，藥品耗材由供應(yīng)商直接配送至各鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院；鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院則根據(jù)歷史消耗數(shù)據(jù)，設(shè)置1-2周的安全庫存，既避免積壓，又保障供應(yīng)。例如，某偏遠衛(wèi)生院通過“安全庫存”模式，藥品庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)從45天降至18天，報廢成本降低85%。創(chuàng)新實踐路徑建立“醫(yī)共體成本分擔與共享機制”-采購成本節(jié)約共享：醫(yī)共體集中采購產(chǎn)生的成本節(jié)約，按“縣級醫(yī)院40%、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院60%”的比例進行分配，其中鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的節(jié)約部分可用于設(shè)備更新或人員激勵。例如，某鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院通過集中采購節(jié)約藥費20萬元，其中12萬元用于購買全自動生化分析儀，8萬元用于發(fā)放職工績效。-閑置資源調(diào)配共享：建立醫(yī)共體設(shè)備、人力等資源調(diào)配平臺，實現(xiàn)資源高效利用。例如，縣級醫(yī)院的DR設(shè)備夜間閑置，通過平臺向鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院開放，按成本收取檢查費用，既提高了設(shè)備利用率（從60%提升至85%），又降低了鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的檢查成本（單次檢查成本下降30%）。實施成效-采購成本顯著降低：醫(yī)共體整體藥品耗材采購成本降低18%，年節(jié)約資金約216萬元；其中鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院采購成本降低22%，有效緩解了基層醫(yī)療機構(gòu)的運營壓力。-物流效率與質(zhì)量提升：藥品耗材配送時間從平均3天縮短至1天，配送準時率達98%以上，過期藥品報廢金額從年均35萬元降至5萬元以下。-醫(yī)共體凝聚力增強：通過成本協(xié)同管理，縣級醫(yī)院與鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院形成“利益共同體”，基層診療量占比從52%提升至65%，雙向轉(zhuǎn)診率提高30%，推動了分級診療政策落地。04醫(yī)院戰(zhàn)略成本管理創(chuàng)新的經(jīng)驗啟示與未來展望核心經(jīng)驗啟示通過對上述案例的深度剖析，可提煉出醫(yī)院戰(zhàn)略成本管理創(chuàng)新的四條核心經(jīng)驗：1.戰(zhàn)略引領(lǐng)是前提：成本管控必須與醫(yī)院戰(zhàn)略同頻共振，明確“為誰控成本、控哪些成本、如何控成本”的戰(zhàn)略導(dǎo)向，避免“為控成本而控成本”的誤區(qū)。例如，省級三甲醫(yī)院聚焦疑難重癥，成本管控向高精尖技術(shù)傾斜；縣級醫(yī)院聚焦基層服務(wù)，成本管控向供應(yīng)鏈效率傾斜。2.業(yè)財融合是基礎(chǔ)：打破財務(wù)與業(yè)務(wù)的壁壘，將成本管理嵌入臨床診療、物資采購、后勤保障等業(yè)務(wù)全流程，實現(xiàn)“數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)優(yōu)化成本”的良性循環(huán)。例如，中醫(yī)院的智慧化平臺通過“業(yè)財數(shù)據(jù)互通”，讓臨床科室實時感知成本變化，主動參與管控。3.技術(shù)賦能是支撐：大數(shù)據(jù)、AI、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)的應(yīng)用，是破解醫(yī)院成本數(shù)據(jù)“采集難、分析難、監(jiān)控難”問題的關(guān)鍵。例如，DRG病種成本核算依賴多系統(tǒng)數(shù)據(jù)整合，智慧物流依賴RFID技術(shù)追溯，技術(shù)創(chuàng)新為成本管控提供了“精準化、智能化”工具。核心經(jīng)驗啟示4.全員參與是保障：成本管控不是財務(wù)部門的“獨角戲”，而是需要臨床科室、職能部門、全體職工共同參與的“系統(tǒng)工程”。通過激勵機制、培訓(xùn)體系、文化建設(shè)，將成本意識轉(zhuǎn)化為職工的自覺行動。例如，縣級醫(yī)院的成本積分體系、三甲醫(yī)院的績效聯(lián)動機制，均有效激發(fā)了全員參與的積極性。05面臨的挑戰(zhàn)與未來展望）面臨的挑戰(zhàn)與未來展望）盡管戰(zhàn)略成本管理創(chuàng)新已取得顯著成效，但實踐中仍面臨三重挑戰(zhàn)：一是數(shù)據(jù)壁壘尚未完全打破，部分醫(yī)院系統(tǒng)間數(shù)據(jù)標準不統(tǒng)一，導(dǎo)致成本歸集不準確；二是復(fù)合型人才短缺，既懂醫(yī)療業(yè)務(wù)又懂成本管理、信息技術(shù)的復(fù)合型人才嚴重不足；三是長期激勵機制待完善，部分醫(yī)院成本管控考核重短期結(jié)果輕長期發(fā)展，影響持續(xù)改進動力。展望未來，醫(yī)院戰(zhàn)略成本管理創(chuàng)新將呈現(xiàn)三大趨勢：1.從“成本控制”