醫(yī)院成本管控的全流程信息化建設(shè)演講人01引言：醫(yī)院成本管控的時代命題與信息化必然性02醫(yī)院成本管控全流程信息化建設(shè)的頂層設(shè)計03醫(yī)院成本管控全流程信息化建設(shè)的核心環(huán)節(jié)04醫(yī)院成本管控全流程信息化建設(shè)的實施路徑與保障機制05結(jié)語：信息化賦能醫(yī)院成本管控的“價值重構(gòu)”目錄醫(yī)院成本管控的全流程信息化建設(shè)01引言：醫(yī)院成本管控的時代命題與信息化必然性引言：醫(yī)院成本管控的時代命題與信息化必然性作為在醫(yī)院運營管理領(lǐng)域深耕十余年的從業(yè)者，我親歷了公立醫(yī)院從“規(guī)模擴張”向“內(nèi)涵發(fā)展”的轉(zhuǎn)型全過程。近年來，隨著醫(yī)保支付方式改革（如DRG/DIP付費）的全面推開、公立醫(yī)院績效考核的常態(tài)化，以及“優(yōu)質(zhì)高效整合型醫(yī)療服務(wù)體系”建設(shè)的深入推進，“成本管控”已不再是財務(wù)部門的專屬術(shù)語，而是關(guān)乎醫(yī)院生存與發(fā)展的核心命題。傳統(tǒng)模式下，醫(yī)院成本管控普遍存在“數(shù)據(jù)碎片化、流程割裂化、監(jiān)控滯后化”的痛點：科室成本核算依賴人工統(tǒng)計，耗時耗力且易出錯；耗材從入庫到使用缺乏全鏈路追溯，跑冒滴漏現(xiàn)象屢禁不止；人力成本配置與科室業(yè)務(wù)量不匹配，資源浪費與短缺并存；預(yù)算執(zhí)行“重編制、輕監(jiān)控”，年底突擊花錢成為常態(tài)……這些問題不僅侵蝕醫(yī)院效益，更直接影響醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的可持續(xù)供給。引言：醫(yī)院成本管控的時代命題與信息化必然性信息化技術(shù)的飛速發(fā)展為破解這些難題提供了全新路徑。全流程信息化建設(shè)并非簡單地將線下流程搬到線上，而是通過數(shù)據(jù)驅(qū)動、流程再造、系統(tǒng)集成，實現(xiàn)成本管控從“被動應(yīng)對”向“主動治理”、從“經(jīng)驗判斷”向“數(shù)據(jù)決策”、從“事后分析”向“事前預(yù)警+事中控制+事后評價”的全周期轉(zhuǎn)變。正如我院在2022年啟動的“智慧成本管控體系”建設(shè)項目中所驗證的：通過打通HIS（醫(yī)院信息系統(tǒng)）、LIS（實驗室信息系統(tǒng)）、PACS（影像歸檔和通信系統(tǒng)）、ERP（企業(yè)資源計劃系統(tǒng)）等數(shù)據(jù)壁壘，構(gòu)建覆蓋預(yù)算、采購、耗材、人力、運營等全流程的信息化平臺，當(dāng)年醫(yī)院百元醫(yī)療收入消耗的衛(wèi)生材料就下降了6.3%，管理費用率降低4.1個百分點。本文將從行業(yè)實踐視角，系統(tǒng)闡述醫(yī)院成本管控全流程信息化建設(shè)的邏輯框架、核心環(huán)節(jié)、實施路徑與保障機制，以期為同行提供參考。02醫(yī)院成本管控全流程信息化建設(shè)的頂層設(shè)計醫(yī)院成本管控全流程信息化建設(shè)的頂層設(shè)計（一）核心理念：以“價值醫(yī)療”為導(dǎo)向，構(gòu)建“業(yè)財融合”管控體系醫(yī)院成本管控信息化建設(shè)絕非“為信息化而信息化”，其核心目標(biāo)是支撐醫(yī)院從“收入驅(qū)動”向“價值驅(qū)動”轉(zhuǎn)型。這就要求我們跳出“單純降本”的思維定式，樹立“合理成本、高效運營、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)出”的理念。在實踐中，我們始終以“三個融合”為指導(dǎo)原則：一是“業(yè)務(wù)與財務(wù)融合”，將成本管控嵌入醫(yī)療業(yè)務(wù)全流程，讓科室主任、醫(yī)護團隊成為成本控制的“第一責(zé)任人”，而非財務(wù)部門的“旁觀者”；二是“數(shù)據(jù)與決策融合”，通過實時、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)分析，為管理層提供資源配置、學(xué)科發(fā)展、定價策略的科學(xué)依據(jù)；三是“短期與長期融合”，既要控制顯性成本（如耗材、藥品），更要關(guān)注隱性成本（如患者等待時間、醫(yī)療差錯風(fēng)險），實現(xiàn)短期效益與長期健康的平衡。架構(gòu)規(guī)劃：“一個平臺、四大體系、N個應(yīng)用”的總體框架基于上述理念，醫(yī)院成本管控信息化需構(gòu)建“三位一體”的總體架構(gòu)。一個平臺即“醫(yī)院成本數(shù)據(jù)中心”，作為全流程數(shù)據(jù)的“中樞神經(jīng)”，整合來自臨床、財務(wù)、后勤、供應(yīng)鏈等多源數(shù)據(jù)，實現(xiàn)“一次采集、多方復(fù)用”；四大體系包括預(yù)算管理體系、采購與供應(yīng)鏈體系、耗材與資產(chǎn)管理體系、運營監(jiān)控與績效評價體系，覆蓋成本管控的核心環(huán)節(jié)；N個應(yīng)用則是針對不同管理場景的專項功能模塊（如高值耗材追溯、人力成本優(yōu)化、DRG成本核算等），滿足精細化管控需求。值得注意的是，架構(gòu)設(shè)計必須堅持“兼容性與擴展性并重”。我院在平臺建設(shè)中，采用“微服務(wù)+API網(wǎng)關(guān)”技術(shù)架構(gòu)，既保留了原有HIS、EMR（電子病歷系統(tǒng)）等核心系統(tǒng)的功能，又為未來接入AI預(yù)測、物聯(lián)網(wǎng)監(jiān)控等新技術(shù)預(yù)留接口，避免了“推倒重來”的資源浪費。03醫(yī)院成本管控全流程信息化建設(shè)的核心環(huán)節(jié)預(yù)算管理信息化：從“靜態(tài)編制”到“動態(tài)閉環(huán)”預(yù)算是成本管控的“總開關(guān)”，傳統(tǒng)預(yù)算編制多采用“基數(shù)增長法”，依賴歷史數(shù)據(jù)調(diào)整，缺乏科學(xué)性與前瞻性。信息化建設(shè)將預(yù)算管理升級為“全員參與、全程可控、全額覆蓋”的動態(tài)閉環(huán)體系。預(yù)算管理信息化：從“靜態(tài)編制”到“動態(tài)閉環(huán)”預(yù)算編制：“數(shù)據(jù)驅(qū)動”的精準(zhǔn)測算通過預(yù)算管理系統(tǒng)與HIS、LIS、PACS等業(yè)務(wù)系統(tǒng)對接，自動采集各科室近三年的業(yè)務(wù)量（如門診人次、出院人次、手術(shù)臺次）、成本結(jié)構(gòu)（如藥品占比、耗材占比）、醫(yī)保結(jié)算數(shù)據(jù)等，結(jié)合醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略（如重點學(xué)科建設(shè)、新技術(shù)開展），采用“零基預(yù)算+滾動預(yù)測”模型，生成科室級、項目級、醫(yī)院級的預(yù)算方案。例如，在編制2023年骨科預(yù)算時，系統(tǒng)自動調(diào)取了2020-2022年關(guān)節(jié)置換術(shù)的平均耗材使用量、價格波動數(shù)據(jù)，結(jié)合DRG付費標(biāo)準(zhǔn)下的盈虧平衡點，精準(zhǔn)測算出每例手術(shù)的耗材成本上限，避免了“拍腦袋”編制導(dǎo)致的預(yù)算與實際脫節(jié)。預(yù)算管理信息化：從“靜態(tài)編制”到“動態(tài)閉環(huán)”預(yù)算執(zhí)行：“實時監(jiān)控”的預(yù)警機制預(yù)算執(zhí)行不再依賴月底財務(wù)報表，而是通過系統(tǒng)實現(xiàn)“日監(jiān)控、周提醒、月分析”。當(dāng)某科室的藥品采購額接近預(yù)算的80%時，系統(tǒng)自動向科室主任、財務(wù)科發(fā)送預(yù)警；若出現(xiàn)超預(yù)算支出，則需在線提交“預(yù)算調(diào)整申請”，說明原因并經(jīng)多級審批后方可執(zhí)行。我院泌尿外科在2023年第一季度因開展一項新技術(shù)導(dǎo)致耗材支出超預(yù)算15%，系統(tǒng)觸發(fā)預(yù)警后，科室及時與采購部門溝通，通過更換性價比更高的國產(chǎn)品牌耗材，在保障醫(yī)療質(zhì)量的前提下，將后續(xù)支出控制在預(yù)算范圍內(nèi)。預(yù)算管理信息化：從“靜態(tài)編制”到“動態(tài)閉環(huán)”預(yù)算考核：“結(jié)果掛鉤”的激勵約束預(yù)算考核結(jié)果與科室績效、評優(yōu)評先直接掛鉤。系統(tǒng)自動抓取各科室的預(yù)算執(zhí)行率、成本控制率、費用結(jié)構(gòu)合理性等指標(biāo)，生成“預(yù)算考核評分表”，對預(yù)算執(zhí)行優(yōu)秀的科室給予績效獎勵，對超支嚴(yán)重的科室扣減績效并要求提交整改報告。這種“硬約束”機制有效扭轉(zhuǎn)了“重申請、輕管理”的現(xiàn)象，2022年我院預(yù)算調(diào)整率較2021年下降了22%。采購與供應(yīng)鏈信息化：從“分散采購”到“集約高效”采購成本是醫(yī)院可控成本的重要組成部分，傳統(tǒng)“科室申購-后勤采購”的分散模式存在價格不透明、流程冗長、庫存積壓等問題。信息化建設(shè)推動采購管理向“陽光化、智能化、精益化”轉(zhuǎn)型。采購與供應(yīng)鏈信息化：從“分散采購”到“集約高效”采購流程：“線上化”的陽光采購?fù)ㄟ^搭建電子招標(biāo)采購平臺，實現(xiàn)采購需求提報、供應(yīng)商準(zhǔn)入、招標(biāo)公告發(fā)布、投標(biāo)文件提交、開標(biāo)評標(biāo)、合同簽訂的全流程線上化。平臺與“國家醫(yī)療保障局招采管理系統(tǒng)”“省級藥品耗材集中采購平臺”對接，確保價格符合政策要求；同時引入第三方比價工具，自動對比不同供應(yīng)商的報價、資質(zhì)、供貨周期，推薦最優(yōu)方案。2023年，我院通過電子招標(biāo)平臺采購的CT球管價格較分散采購時降低了18%，且采購周期從平均15天縮短至7天。采購與供應(yīng)鏈信息化：從“分散采購”到“集約高效”供應(yīng)商管理：“數(shù)字化”的動態(tài)評價建立供應(yīng)商信息化檔案庫，記錄供應(yīng)商的資質(zhì)證明、供貨歷史、產(chǎn)品質(zhì)量、履約情況、價格競爭力等數(shù)據(jù)，每季度自動生成“供應(yīng)商評分報告”，評分低于閾值的供應(yīng)商將被列入“觀察名單”或終止合作。例如，某醫(yī)用敷料供應(yīng)商因2023年出現(xiàn)3次供貨延遲，系統(tǒng)評分降至70分（滿分100分），我院暫停了其新訂單，并要求限期整改，有效保障了臨床需求。采購與供應(yīng)鏈信息化：從“分散采購”到“集約高效”庫存管理：“智能化”的精益管控通過ERP系統(tǒng)與倉儲物流系統(tǒng)對接，對藥品、耗材實施“ABC分類管理”：A類高值耗材（如心臟支架、人工關(guān)節(jié)）采用“精準(zhǔn)管理”，一品一碼，實時監(jiān)控入庫、出庫、庫存數(shù)量，當(dāng)庫存低于安全線時自動觸發(fā)補貨指令；B類常規(guī)耗材（如注射器、紗布）采用“安全庫存管理”，系統(tǒng)根據(jù)歷史消耗數(shù)據(jù)自動計算采購量；C類低值耗材（如棉簽、膠帶）采用“批量集中采購”，降低采購頻次與成本。此外，引入物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，在庫房安裝智能貨架、溫濕度傳感器，實時監(jiān)控耗材存儲環(huán)境，避免因保存不當(dāng)導(dǎo)致的損耗。2022年，我院庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)從8.2次提升至10.5次，庫存成本降低15%。耗材與資產(chǎn)管理信息化：從“粗放統(tǒng)計”到“全鏈追溯”高值耗材與大型醫(yī)療設(shè)備是醫(yī)院成本的重點管控對象，傳統(tǒng)管理中常出現(xiàn)“家底不清、流向不明、效益低下”的問題。信息化建設(shè)通過“一物一碼”與“全生命周期管理”，實現(xiàn)耗材與資產(chǎn)的“透明化、可追溯”。耗材與資產(chǎn)管理信息化：從“粗放統(tǒng)計”到“全鏈追溯”高值耗材：“掃碼即用”的全程追溯為每一盒高值耗材賦予唯一“身份證”（二維碼或RFID標(biāo)簽），從采購入庫、科室領(lǐng)用、術(shù)中使用到患者結(jié)算，全流程掃碼記錄。例如，患者使用某款心臟支架時，系統(tǒng)自動關(guān)聯(lián)患者信息、手術(shù)醫(yī)生、使用時間、耗材批次號等信息，一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題，可在30秒內(nèi)追溯到同批次耗材的所有流向，及時啟動召回程序。同時，系統(tǒng)自動統(tǒng)計各科室、各醫(yī)生的高值耗材使用量、平均費用，為醫(yī)院開展“耗占比”考核、規(guī)范醫(yī)療行為提供數(shù)據(jù)支撐。2023年，我院心內(nèi)科通過耗材追溯系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)某醫(yī)生使用的高值耗材費用明顯高于科室平均水平，經(jīng)溝通后，其耗材使用量下降20%，科室整體耗占比從38%降至32%。耗材與資產(chǎn)管理信息化：從“粗放統(tǒng)計”到“全鏈追溯”大型設(shè)備：“效益分析”的全生命周期管理對CT、MR、DSA等大型醫(yī)療設(shè)備，建立從“采購論證-使用效益-維護保養(yǎng)-報廢處置”的全生命周期管理檔案。設(shè)備采購前，系統(tǒng)自動調(diào)取醫(yī)院現(xiàn)有設(shè)備的使用率、檢查陽性率、收入貢獻率等數(shù)據(jù)，結(jié)合區(qū)域醫(yī)療資源規(guī)劃，論證設(shè)備配置的必要性；設(shè)備使用中，通過物聯(lián)網(wǎng)接口實時采集設(shè)備運行時間、檢查量、故障率等數(shù)據(jù)，生成“設(shè)備效益分析報告”，對使用率低于70%的設(shè)備提出預(yù)警或調(diào)配建議；設(shè)備維護時，系統(tǒng)自動推送保養(yǎng)周期，記錄維護費用，避免“過度維修”或“失修”；設(shè)備報廢時，根據(jù)折舊數(shù)據(jù)與殘值評估，生成處置方案。2022年，我院通過設(shè)備效益分析系統(tǒng)，將一臺閑置的DSA設(shè)備調(diào)配至新建院區(qū)，年增加檢查收入800萬元，設(shè)備利用率從45%提升至82%。人力成本信息化：從“簡單歸集”到“優(yōu)化配置”人力成本占醫(yī)院總成本的25%-30%，傳統(tǒng)管理多采用“按人頭核算”的粗放模式，難以反映不同崗位、不同技能人員的價值貢獻。信息化建設(shè)通過“量化考核+智能排班”，實現(xiàn)人力成本的“精準(zhǔn)配置與高效激勵”。人力成本信息化：從“簡單歸集”到“優(yōu)化配置”人力成本核算：“多維度”的精準(zhǔn)分?jǐn)傇谌肆Y源管理系統(tǒng)與績效系統(tǒng)對接的基礎(chǔ)上，將人力成本細化到“科室、崗位、人員”三個維度：科室層面，核算各科室的人員經(jīng)費占比、人均產(chǎn)值；崗位層面，區(qū)分醫(yī)生、護士、技師、行政等不同崗位，核算崗位平均成本、加班成本、培訓(xùn)成本；人員層面，結(jié)合職稱、學(xué)歷、工作量（如醫(yī)生門診量、手術(shù)量，護士護理人次）、服務(wù)質(zhì)量（如患者滿意度、醫(yī)療差錯率），核算個人人力成本貢獻率。例如，我院骨科通過系統(tǒng)測算發(fā)現(xiàn)，主治醫(yī)生的人力成本貢獻率是住院醫(yī)生的1.8倍，而高級職稱醫(yī)生的貢獻率是主治醫(yī)生的1.5倍，為制定差異化薪酬提供了依據(jù)。人力成本信息化：從“簡單歸集”到“優(yōu)化配置”人力資源配置：“智能算法”的科學(xué)排班針對臨床科室“忙閑不均”的人力浪費問題，開發(fā)智能排班系統(tǒng)，根據(jù)科室歷史業(yè)務(wù)量、季節(jié)波動規(guī)律（如冬季呼吸道疾病高發(fā)期）、醫(yī)護人員技能資質(zhì)、休假申請等數(shù)據(jù)，采用“遺傳算法”生成最優(yōu)排班方案。系統(tǒng)可實時預(yù)測各時段的工作量，自動調(diào)整班次：如上午門診高峰期增加診室開放數(shù)量，夜間急診根據(jù)患者流量動態(tài)安排值班人員。2023年，我院急診科通過智能排班，護士加班時長減少25%，患者等待時間從平均40分鐘縮短至20分鐘，同時人力成本降低12%。運營監(jiān)控與績效評價信息化：從“事后分析”到“實時決策”成本管控的最終目的是提升運營效率，傳統(tǒng)“月底出報表、季度開會分析”的模式已無法滿足精細化管理需求。信息化建設(shè)通過“數(shù)據(jù)駕駛艙+智能分析”，實現(xiàn)運營狀態(tài)的“實時感知、動態(tài)預(yù)警、智能決策”。運營監(jiān)控與績效評價信息化：從“事后分析”到“實時決策”成本數(shù)據(jù)中心：“可視化”的多維監(jiān)控搭建醫(yī)院成本數(shù)據(jù)駕駛艙，以“一張圖”形式展示醫(yī)院整體成本結(jié)構(gòu)（如人員經(jīng)費、藥品耗材、折舊攤銷、管理費用等占比）、科室成本排名、重點監(jiān)控指標(biāo)（如百元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料消耗、次均費用、住院日）的實時數(shù)據(jù)。管理者可通過“鉆取功能”下鉆查看具體科室、具體病種、具體項目的成本明細，例如點擊“骨科”科室，可查看關(guān)節(jié)置換術(shù)的平均成本、耗材構(gòu)成、醫(yī)保支付差額等數(shù)據(jù)，快速定位成本控制的關(guān)鍵點。2.DRG/DIP成本核算：“精細化”的盈虧分析隨著DRG/DIP付費的全面推行，醫(yī)院亟需實現(xiàn)“病種級”成本核算。通過DRG成本核算系統(tǒng)，自動提取患者的病歷數(shù)據(jù)（診斷、手術(shù)、耗材、藥品）、費用數(shù)據(jù)、醫(yī)保結(jié)算數(shù)據(jù)，結(jié)合科室分?jǐn)倕?shù)，核算每個DRG/DIP組的成本、收入、盈虧情況。例如，系統(tǒng)顯示“DRG組XX（膝關(guān)節(jié)置換術(shù)）”的成本為1.2萬元，醫(yī)保支付1.1萬元，運營監(jiān)控與績效評價信息化：從“事后分析”到“實時決策”成本數(shù)據(jù)中心：“可視化”的多維監(jiān)控虧損0.1萬元，醫(yī)院可進一步分析虧損原因：若為耗材價格過高，則可通過談判降低采購價；若為住院日過長，則需優(yōu)化康復(fù)流程；若為醫(yī)療效率低下，則需加強科室管理。2023年，我院通過DRG成本分析，優(yōu)化了20個盈虧平衡病種的診療路徑，平均住院日從10.5天降至9.2天，病組盈虧率從-8%提升至5%。運營監(jiān)控與績效評價信息化：從“事后分析”到“實時決策”績效評價體系：“閉環(huán)化”的持續(xù)改進將成本管控指標(biāo)納入科室績效考核體系，設(shè)置“成本控制率”“耗占比”“次均費用增長率”“預(yù)算執(zhí)行率”等指標(biāo)，賦予不同權(quán)重（如成本控制權(quán)重占20%），系統(tǒng)自動抓取數(shù)據(jù)計算得分，并與科室績效工資、科室評優(yōu)、干部任免掛鉤。同時，建立“績效-反饋-改進”閉環(huán)機制：對績效不佳的科室，系統(tǒng)自動生成“成本控制改進建議書”，指出問題癥結(jié)并跟蹤整改效果；對績效優(yōu)秀的科室，總結(jié)經(jīng)驗并在全院推廣。例如，我院消化內(nèi)科通過績效評價系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)其“內(nèi)鏡檢查耗材占比”高于平均水平，通過開展“內(nèi)鏡下黏膜剝離術(shù)（ESD）耗材優(yōu)選”項目，將耗材占比從45%降至38%，科室績效得分提升15%，其經(jīng)驗被推廣至全院內(nèi)鏡中心。04醫(yī)院成本管控全流程信息化建設(shè)的實施路徑與保障機制實施路徑：“分步推進、試點先行、迭代優(yōu)化”醫(yī)院成本管控信息化建設(shè)是一項系統(tǒng)工程，需避免“一步到位”的冒進思維，建議采取“三步走”策略：第一步：基礎(chǔ)建設(shè)期（1-2年）——重點打破“信息孤島”，完成核心系統(tǒng)對接（如HIS與ERP、HR系統(tǒng)的對接），搭建成本數(shù)據(jù)中心，上線預(yù)算管理、耗材追溯等基礎(chǔ)模塊。此階段需成立由院長牽頭的“信息化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組”，明確財務(wù)科、信息科、臨床科室的職責(zé)分工，制定詳細的實施計劃與時間表。第二步：深化應(yīng)用期（2-3年）——拓展數(shù)據(jù)應(yīng)用場景，上線DRG成本核算、智能排班、運營監(jiān)控等高級模塊，推動成本管控從“財務(wù)主導(dǎo)向”向“業(yè)務(wù)主導(dǎo)”轉(zhuǎn)變。此階段需加強培訓(xùn)，讓臨床科室熟練掌握系統(tǒng)操作，主動參與成本控制；同時建立“用戶反饋機制”，定期收集科室意見，優(yōu)化系統(tǒng)功能。實施路徑：“分步推進、試點先行、迭代優(yōu)化”第三步：智能升級期（3年以上）——引入人工智能、大數(shù)據(jù)分析等技術(shù)，開發(fā)“成本預(yù)測預(yù)警”“智能決策支持”等模塊，實現(xiàn)成本管控的“前瞻性”與“智能化”。例如，通過機器學(xué)習(xí)模型預(yù)測未來6個月的耗材需求量，提前規(guī)避庫存風(fēng)險；通過自然語言處理技術(shù)分析病歷中的診療信息，自動識別高成本醫(yī)療行為并提出改進建議。保障機制：“組織、制度、人才、文化”四位一體信息化建設(shè)的成功離不開強有力的保障機制，需從四個維度構(gòu)建支撐體系：保障機制：“組織、制度、人才、文化”四位一體組織保障：成立跨部門協(xié)同團隊設(shè)立“成本管控信息化專項工作組”，由分管副院長任組長，成員包括財務(wù)科、信息科、醫(yī)務(wù)科、護理部、采購中心、臨床科室主任等代表，負責(zé)統(tǒng)籌規(guī)劃、資源協(xié)調(diào)、進度推進。同時，在臨床科室設(shè)立“成本管控專員”（由科室護士長或骨干醫(yī)生兼任），負責(zé)本科室數(shù)據(jù)錄入、問題反饋、政策宣貫，形成“院級-科級-班組”三級管理網(wǎng)絡(luò)。保障機制：“組織、制度、人才、文化”四位一體制度保障：完善配套管理制度制定《醫(yī)院成本數(shù)據(jù)管理辦法》《預(yù)算管理實施細則》《高值耗材追溯管理制度》《績效評價考核辦法》等規(guī)章制度，明確數(shù)據(jù)采集的標(biāo)準(zhǔn)與流程、預(yù)算調(diào)整的審批權(quán)限、耗材追溯的責(zé)任追究機制，確保信息化建設(shè)有章可循、有據(jù)可依。例如，我院規(guī)定“所有高值耗材出庫必須掃碼，未掃碼的手術(shù)費用不予結(jié)算”，從制度上保障了耗材追溯系統(tǒng)的落地。保障機制：“組織、制度、人才、文化”四位一體人才保障：培養(yǎng)復(fù)合型管理隊伍“懂業(yè)務(wù)、懂財務(wù)、懂信息”的復(fù)合型人才是信息化建設(shè)的關(guān)鍵。一方面，加強對現(xiàn)有財務(wù)人員、信息科人員的培訓(xùn)，學(xué)習(xí)DRG成本核算、數(shù)據(jù)分析等專業(yè)知識；另一方面，引進醫(yī)院管理、衛(wèi)生經(jīng)濟學(xué)、信息技術(shù)等專業(yè)人才，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)。我院每年組織“成本管控信息化培訓(xùn)班”，邀請行業(yè)專家授課，同時與高校合作開設(shè)“醫(yī)院運營管理”定向培養(yǎng)項目，已培養(yǎng)復(fù)合型人才20余人。保障機制：“組織、制度、人才、文化”四